GÖNDÖR ANDRÁS * Az emberi tényező szerepe a vállalati tudástranszferben
|
|
- Tivadar Lakatos
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 GÖNDÖR ANDRÁS * Az emberi tényező szerepe a vállalati tudástranszferben The Human Factor s Role in the Process of Company s Knowledge Transfer The author shortly analyses the historical situation of the information- and knowledge based society, the heroes and victims of development. Shows the new, information & knowledge based management system: the Balanced ScoreCard (BSC). Explores the emotional factors and knowledge contents in four viewpoints of the BSC. Shows the Benchmarking, as a part of the BSC, and as a way of knowledge transfer. Gives a short account of the positive and negative emotional influence on knowledge transfer process. Az emberiség története szervezetek története. Minden szervezetnek voltak és vannak hősei és áldozatai. Az ipari forradalom hősei azok a fejlesztők, feltalálók voltak, akik megalkották a korszerű termelés eszközeit, azok a polgárok, akik meglátták a lehetőségeket ezekben az eszközökben. Az áldozatok azok a munkások, céhlegények, szakemberek voltak, akik a manufakturális termelésben nőttek fel, s akik számára a korszerű gépek ellenfélnek, szakmai tudással és emberi képességekkel legyőzhetetlen ellenségnek tűntek. A géprombolók az életüket védték, az egzisztenciájukat, amikor szembeszálltak a gépekkel. A modern társadalomban az emberek egyszerre hősök és áldozatok. A tudás társadalmi eloszlása nagymértékben megváltozott. Tömegek rendelkeznek olyan tudással, ami a szervezetek hatékonyságát előre mozdíthatja, ugyanakkor ezek a tömegek egyidejűleg abban érdekeltek, hogy személy szerint az ő tudásukat használja a szervezet, illetve a társadalom. A szabad versenyes kapitalizmus kialakította a gazdasági versenyt, melynek legfontosabb jellemzője, hogy a piacon kell megmérkőzni mind a tudásnak, mind a tőkének. A társadalmi munkamegosztás fejlődése révén megszűnt a hősök és áldozatok látványos elkülönülése. Az ipari forradalom idején egy-egy kiemelkedő tudású személy, szinte polihisztorként birtokolta a tudást, míg mások a kor színvonalához képest kevés tudással rendelkeztek. Mára gyakorlatilag előállt az a helyzet, hogy a társadalmi munkamegosztás fejlődése miatt szinte mindenkinek van vagy lehet saját egyedi tudásterülete, a polihisztorok kora lejárt, és ezzel mindenki képessé vált arra, hogy hős legyen. Ugyanakkor azonban áldozat is, hiszen más szakterületeken nem rendelkezhet azzal a tudással, amivel az ott kiemelkedő személyek rendelkeznek. Meglepő-e, ha az emberi féltékenység, a pozíció féltése, gyakran akadályává válik a szervezeten belüli tudástranszfernek? Meglepő-e, ha magas szintű tudással rendelkező szakemberek nem akarják átadni azokat az ismereteiket, amelyek számukra biztosítják egy elért pozíció megtartását? Garanciát jelent-e a kiemelkedő tudás arra, hogy birtokosa képes és hajlandó átadni tudását másoknak is? * BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar, Menedzsment tanszék, főiskolai docens, az IdeaCom Bt. vezető tanácsadója. 13
2 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 Jellemző-e ma a szervezetek többségére, hogy egy adott probléma legjobb megoldását mindenki ismeri a szervezeten belül? Jellemző-e a szervezetek többségére, hogy tudatosan gyűjti és elosztja a szervezetben megjelenő tudást? A válasz: nem, nem, nem és nem. Hiába tudják a szervezetek, hogy a tudással rendelkező ember a szervezet legfontosabb erőforrása, hiába tudják az egyes emberek, hogy szinte mindennél fontosabb saját tudásuk szervezeten belüli közkinccsé tétele, úgy tűnik, mindez kevés. A legtöbb szervezet a tudástranszfer kérdését mellékesen kezeli, vagy az informatika fejlesztésével gondolja azt megoldani. Az információs társadalom és a tudásalapú társadalom mintegy egymás szinonimájává vált, pedig a kettő merőben mást jelent, függetlenül attól, hogy értelemszerűen vannak kapcsolódási pontok. A továbbiakban tudás alatt az emberi tudást, az egyes embernek a világról szóló egyedi ismereteit értem, míg információ alatt valamilyen mozgásban lévő, transzferált, informatikai, hírközlési stb. eszköz segítségével, vagy face to face módon átadott ismeretet. Ennek alapján tudásalapú az a társadalom, amelyben a társadalom, a gazdaság hatékony működésében az emberek döntő többségének tudása nagyobb szerepet játszik, mint fizikai tevékenységük, míg az információs társadalom legfontosabb jellemzője a folyamatosan frissülő, állandóan mozgásban lévő ismeret. A világról szóló ismereteink ma döntő részben az informatikai-hírközlési eszközök segítségével jutnak el hozzánk, ezért hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy mind a tudásalapú mind az információs társadalom kialakulása és fejlettsége, egyszerűen a technikai-műszaki eszközök fejlettségének kérdése. A továbbiakban fordítsuk figyelmünket a szervezetek felé Ezen a területen kívánom bizonyítani, hogy a fenti, sokak által vallott nézet, téves. A korszerű vállalatirányítási rendszerek egyrészt a környezet (társadalom illetve piac) hatására, másrészt a belső fejlődési igények alapján alakultak ki. A szervezetek gyakran előbb válnak vevővé az ilyen rendszerek alkalmazására, mintsem azt szerves fejlődésük indokolná. A szervezeti viselkedés ezekben az esetekben nem kerül szinkronba az alkalmazott rendszerekkel. A leggyakoribb hiba, hogy a szervezetek megelégszenek a vállalatirányítási rendszer megváltoztatásával, és nem veszik észre azt, hogy a szervezeti viselkedés nem a vállalatirányítási rendszer függvénye. A szervezeti viselkedés sokkal inkább függ a szervezet kultúrájától, semmint a konkrét alkalmazott rendszerektől elsősorban azáltal, hogy a szervezet milyen érzelmi intelligenciájú személyeket enged működni a szervezetben. A 90-es évek elején kifejlesztett BSC (Balanced ScoreCard) a stratégiai menedzsment új megközelítésű rendszere. Ennek a rendszernek az áttekintésével szeretném elemezni a korszerű vállaltirányítás és az ehhez szorosan kapcsolódó tudástranszfer érzelmi komponenseit, és bemutatni azok hatását a tevékenység hatékonyságára. Azt mondhatjuk, hogy a BSC egy olyan tudásalapú szervezetet alapoz meg, ami egyidejűleg egy információs mikrotársadalom. 14
3 GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN Ahhoz, hogy ez a szemlélet elfogadható legyen, először áttekintjük a BSC vállaltirányítási rendszerét, majd megvizsgáljuk az ehhez kapcsolódó emberi tevékenységek érzelmi komponenseit. A BSC az érzelmi intelligencia szemszögéből ROBERT S. KAPLAN és DAVID P. NORTON 1996-ban megjelent könyve 1 gyorsan bestseller lett a menedzsment szakirodalom olvasóinak körében. A szerzők nem egyszerűen egy új módszert ajánlanak a vállalati teljesítmény javítására, hanem sokkal inkább egy operacionalizálható komplex stratégiai szemléletet, egy irányítási gondolatrendszert nyújtanak az olvasónak, aminek segítségével versenyképesek lehetnek, illetve folyamatos versenyelőnyöket tudnak biztosítani szervezetük számára. 2 A könyv és a BSC rendszere egy 1990-ben kezdett kutatás alapján készült tanulmány eredményeire vezethető vissza, amely A jövő szervezeteinek teljesítményértékelése címmel készült. Minden szervezet számára alapvető kérdés a stratégiai célok pontos meghatározása és a valóságos teljesítmények korrekt értékelése, illetve e két feladat megfelelő összekapcsolása. A teljesítmények értékelését elsősorban az nehezíti, hogy a modern termelő és szolgáltató vállalatoknál az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek hatékony működtetése helyett a nem anyagi javak mobilizálására és hasznosítására való képesség vált döntő tényezővé. 3 Ezek a nem anyagi javak, vagyis a szellemi erőforrások biztosítják, hogy a szervezet tudásalapú legyen. Hagyományosan minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat, de míg a nem pénzügyi mutatókat általában csak a működés fejlesztésére használják (pl. a vevői reklamációk száma, jellege stb.), a pénzügyi mutatókra úgy tekintenek, mintha azok képesek lennének összegezni az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, így az alkalmazott mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll célját képesek szolgálni. A BSC hangsúlyozza, hogy a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók a szervezet minden szintjén minden alkalmazott számára elérhető információs rendszer részét kell, képezzék. 4 Ez megvalósítja az információs mikrotársadalom definiálásakor kifejtett elvárásunkat. 1 Robert S. Kaplan David. P. Norton: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action., Harvard Business School Press, Dobák Miklós előszava a magyar kiadáshoz. In: Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, H.Itami: Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.; Harvard University Press, in: fent idézett mű, 15. oldal 4 Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, (19. o.) 15
4 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA,
5 GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN 17
6 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 A BSC rendszerében a szervezeti teljesítményt négy nézőpontból megragadó mutatók, egy felülről lefelé irányuló folyamat során az adott szervezet missziójából és stratégiájából kerülnek levezetésre. A BSC mérésközpontúsága támogatja a menedzsmentet a legfontosabb vezetési folyamatok stratégiakonform végrehajtását. A BSC, mint az akciók stratégiai keretének kialakítási folyamata, olyan személyes kompetenciákat feltételez, amelyek hagyományosan nem képezik a szervezetek személyzet-kiválasztási és képzési fókuszát. A szerzők beszámolnak arról, hogy a BSC tervezési folyamatok során egyszer sem találkoztak olyan vezetői teammel, amelynek tagjai teljesen egyetértettek volna a stratégiai célok relatív súlyát illetően. Nem vitatva a szerzők álláspontját, mi szerint ezt a jelenséget elsősorban a szervezeti kultúrával és a szervezet funkcionális történetével magyarázzák, észre kell vennünk, hogy a háttérben a vezetők érzelmi képességei is jelen vannak. A vezetők megfelelő érzelmi képességek birtokában felismerik a változással szembeni ellenállás okait, készek a változásokra, olyan módszereket alkalmaznak, amelyek bátorítják a problémák felszínre kerülését és garantálják a célok megértését, illetve segítik a konfliktusok megoldását. 1 Vizsgáljuk meg a BSC kialakítási folyamatát annak fényében, hogy az egyes fázisokban milyen érzelmi képességek támogatják leghatékonyabban az eredményességet, és tekintsük át az egyes fázisok tudástranszfer tartalmát. 2 A Balanced ScoreCard rendszere, kialakítása után, ugyanúgy körfolyamatként működik, mint maga a kialakítási folyamat. A körfolyamatban szereplő célok, mutatók, elvárások és intézkedések a szervezeti teljesítményt négy, a hagyományoktól eltérő nézőpontból ragadják meg, amit a következő oldalon látható ábrán mutatunk be. A BSC alapvető célkitűzése, hogy a korábbiaktól eltérően ne csak a pénzügyi teljesítményt mérje, hanem a szervezet működésének minden olyan területét, ami hosszú távon meghatározhatja a szervezet piaci helyzetét. Mind a négy dimenzióban, a jövőkép és stratégia alapján lebontott célokat, az adott célok elérésének állapotát tükröző mutatókat, a mutatók tervidőszakban elvárt értékeit, és az elvárásoknak való megfelelést elősegítő intézkedéseket határozunk meg. Ahhoz azonban, hogy a szervezet BSC alapján történő irányítása sikeres legyen, nem elegendő a rendszer kialakítása, a célok, mutatók stb. meghatározása. Tévedés lenne azt gondolnunk, hogy a szervezeti ember egyik percről a másikra feladja gondolkodásmódját, megváltoztatja attitűdjeit és viselkedését, illetve megváltozik az ezeket befolyásoló érzelmi képessége. 1 Göndör András: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, in: BGF Tudományos Évkönyv 2002, Budapest, oldalak) 2 Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, (22. oldalon található ábrájának kiegészített változata) 18
7 GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN A BSC, mint a stratégiai célok operatív célokká való lebontásának kerete 1 1 Robert S. Kaplan David. P. Norton: Balanced ScoreCard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, (20. oldal 1.1. ábra alapján) 19
8 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 A BSC tudástranszfer igénye és az érzelmi intelligencia A BSC négy nézőpontjában természetesen tartalmilag eltérő tudástranszferre, és megfelelő érzelmi képességekkel rendelkező vezetőkre és alkalmazottakra van szükség: A megfelelő pénzügyi teljesítmény eléréséhez, korszerű pénzügyi és számviteli ismereteket, piaci ismereteket, jogi ismereteket kell átadni a tudástranszfer keretében. Ugyanakkor lelkiismeretes, megbízható, elkötelezett, kellő önbizalommal rendelkező, teljesítményvezérelt, csapattagként együttműködő, a változásokat támogató és optimista munkatársakra van szükség. A működési folyamatok akkor segítik a szervezet hatékonyságát, ha a tudástranszfer a technológiára, a korszerű munkamódszerekre, a marketing és innovációs ciklusok felgyorsítására, az értékesítés fejlesztésére stb. irányulnak. Ehhez önbizalommal rendelkező, teljesítményvezérelt, innovatív szemléletű, a változásokat támogató, optimista, csapattagként együttműködő, lelkiismeretes, elkötelezett, kezdeményező, szolgáltatásorientált, mások fejlesztését fontosnak tartó, jól kommunikáló, és a konfliktusokat jól kezelő munkatársak kellenek. A tanulási és fejlődési igényeket akkor elégíti ki a tudástranszfer, ha elsősorban az alkalmazottak kiválasztásának, képzésének, elégedettségük mérésének, teljesítményük megfelelő értékelésének módszereire irányul. Ennek sikeréhez mások fejlesztésében motivált, empátiás, vezető típusú, megfelelő befolyásolási és kommunikációs képességgel rendelkező, a sokféleséget és a konfliktusokat jól kezelő, érzelmileg tudatos, kellő önbizalommal és ön-kontrollal rendelkező munkatársak szükségesek. A vevők igényeinek kielégítéséhez a tudástranszfer az értékesítés, kiszolgálás, a logisztika, a minőség ellenőrzése, a szerviz, a csomagolás stb. fejlesztésére irányulhat. A vevők elégedettségét azonban nagymértékben befolyásolja, hogy a velük kapcsolatba kerülő munkatársak mennyire empátiásak, szolgáltatás-orientáltak, teljesítményvezéreltek, lelkiismeretesek, megbízhatóak, elkötelezettek, kezdeményezőek, hogyan kommunikálnak, és hogyan kezelik a konfliktusokat. A benchmarking mint tudástranszfer, és az érzelmi intelligencia Nem kívánok részletesen foglalkozni a tudástranszfer eltérő módszereivel, de szeretnék megvizsgálni egy kiemelkedően fontos módszert abból a szempontból, hogy miként befolyásolja annak eredményességét az Érzelmi Intelligencia. A benchmarking a tudástranszfer sajátos formája, a szervezeti teljesítményt befolyásoló folyamatok, tevékenységek, módszerek stb. összemérése másokkal, a legjobban bevált gyakorlat megtalálása és alkalmazása. Az összemérés célja 20
9 GÖNDÖR A.: AZ EMBERI TÉNYEZŐ SZEREPE A VÁLLALATI TUDÁSTRANSZFERBEN annak a paradigmának a megdöntése, hogy nem vagyunk képesek másoktól tanulni. 1 Az összemérés konkrét céljai: A működés elemzése, az erősségek és gyenge pontok megállapítása, a hibák és hiányosságok csökkentése. A verseny és a versenytársak, a vezető piaci pozíciókban lévők megismerése. A fellelhető legeslegjobb gyakorlat átvétele. A fentiekből előny kovácsolása 2. A benchmarking, vonatkozzon bármilyen területre is, alapvetően intern, tehát szervezeten belüli, vagy extern, tehát szervezeten kívüli lehet. A benchmarking folyamatában fontos szerepet játszik a kölcsönös érdekeltség, de ennek fennállása még nem jelent garanciát a processzus sikerére. A kölcsönösség azt jelenti, hogy a benchmarking folyamat akkor lehet igazán eredményes, ha az összemérésben résztvevők valamennyien profitálnak az öszszemérés eredményeiből. A legeslegjobb gyakorlat átvétele emberi problémákat vet fel. A kölcsönös érdekeltség hiányán túl a tudástranszfer átadója és átvevője is gátjává válhat a folyamat sikerének. (Ezeket a gátakat azonban akár általánosíthatjuk is a tudástranszfer minden olyan esetére, ahol személyes közreműködésre van szükség.) Az átadó érzelmi intelligenciájában rejlő lehetséges gátak A csoportképesség hiánya (irigység, féltékenység stb.) Az önbizalom hiánya (nem hisz abban, hogy valóban a legjobb) A mások fejlesztése igényének hiánya Rossz kommunikáció Az együttműködés hiánya Az optimizmus hiánya Az elkötelezettség (lojalitás) hiánya Az átvevő érzelmi intelligenciájában rejlő lehetséges gátak Az önbizalom hiánya (nem hisz abban, hogy képes megtanulni) Az alkalmazkodó képesség hiánya A pontos önértékelés hiánya Az elkötelezettség (lojalitás) hiánya A teljesítményvezéreltség hiánya Az optimizmus hiánya Rossz kommunikáció Az önkontroll hiánya Az együttműködés hiánya Hajlamosak vagyunk eltúlozni az informatika szerepét, mind a tudástranszferben, mind a tudás szervezeti elosztásában. A tudásmenedzsment kérdését gyakran leszűkítjük a megfelelő informatikai háttér létrehozására. Pedig a tudás birtokosa és alkalmazója mindig az ember, akinek cselekvéseit nem csak a racionalitás határozza meg, hanem gyakran az érzelmei. Az érzelmi képességek azonban fejleszthetőek és fontos is ezek fejlesztése. A szervezeti szintű érzelmi intelligenciát a vezetők, és bizonyos jelentős érzelmi hatással bíró személyek erősebben képesek befolyásolni, mint mások 3. A tudástranszfer elsőszámú felelősei mégis mindig a vezetők, akik általános nor- 1 Robert C. Camp: Üzleti folyamat Benchmarking, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, Uo. 3 Daniel P. Goleman - Annie McKee - Richard E. Boyatzis: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Publishing, Boston,
10 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2004 mává tehetik a tudástranszfer iránti igényt, vagy ellenkezőleg, normává tehetik a tudástranszfer előli elzárkózást. Az a tény, hogy a tudástranszfer szervezeti sikerét ilyen mértékben befolyásolhatja a vezetők és alkalmazottak érzelmi intelligenciája, felveti azt a kérdést, hogy a korszerű vállalatirányítási rendszerek (mint például a Balanced Score- Card) bevezetése kapcsán szükséges a humán erőforrás rendszerek fejlesztése is. A kiválasztásban nagyobb hangsúlyt kell kapjanak, az érzelmi képességek, a képzés-fejlesztés során az érzelmi intelligencia fejlesztése, s mindezek megalapozása érdekében ki kell alakítani a szervezeti szintű érzelmi intelligencia mérésének rendszerét 1. 1 Göndör András: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, in: BGF Tudományos Évkönyv 2002, Budapest. 22
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenKÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ
KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenVÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK
VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság
RészletesebbenA menedzsment alapjai
Dr. Roóz József A menedzsment alapjai Szerző: Dr. Roóz József, 2006 ISBN 978-963-394-669-5 A Budapesti Gazdasági Főiskola megbízásából kiadta a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő
RészletesebbenA vezetést szolgáló személyügyi controlling
LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenXX. Országos TDM Konferencia
XX. Országos TDM Konferencia Old Lake Golf Club & Hotel**** Tata, 2018. November 28-30. Változás-menedzsment emberi tényező képzés, coaching, kompetencia-fejlesztés A változás-élmény Dr. Ludvigh Károly
RészletesebbenEredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
RészletesebbenISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez
Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok
RészletesebbenÉlelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés
Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus
RészletesebbenA Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében
A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete
RészletesebbenVEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát
RészletesebbenTechnológia transzfer a gyakorlatban
Technológia transzfer a gyakorlatban Dr. Mogyorósi Péter Igazgató Laser Consult Kft. Laser Consult Kft 1 Technológia A technológia sajátos tudás, amely három fontos elemre épül: 1. tudás a termelési módszerről,
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenElsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.
Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól
RészletesebbenIII. Az emberi erőforrás tervezése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenInformációbiztonság irányítása
Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság
RészletesebbenVÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május
VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,
RészletesebbenMátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./
Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző
Részletesebbeninnovációra és nemzetközi együttműködések
Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások
RészletesebbenStratégiai döntéstámogatás módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás
RészletesebbenVÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK
VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá
RészletesebbenTársasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában
Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával
RészletesebbenA MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.
A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:
RészletesebbenÖsszeállította: Sallai András. Minőség
Összeállította: Sallai András Minőség MINŐSÉG (QUALITY) Az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. Célok a vevő elvárásainak
RészletesebbenSZERETETTEL ÜDVÖZÖLJÜK AZ ISOFÓRUM TAVASZ KONFERENCIA RÉSZTVEVŐIT!
ISO EGYESÜLET SZERETETTEL ÜDVÖZÖLJÜK AZ ISO TAVASZ KONFERENCIA RÉSZTVEVŐIT! ISO Elnökség ISO Tavasz * 2018. ápr. 20. 1 ÉRTÉKRENDÜNK Közhasznú tevékenységet végző civil egyesület Jogszerűen és a tagság
RészletesebbenA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2007.
A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2007. Veresné dr. Somosi Mariann tanszékvezető egyetemi docens ADOTTSÁGOK 286 EREDMÉNYEK 318 Vezetés 59 (100) Munkatársak irányítása 57 (90)
RészletesebbenTANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz
IV. évfolyam szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szolgáltatás menedzsment tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2014/2015) II. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szolgáltatás menedzsment Tanszék: Tantárgyfelelős
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti
RészletesebbenKlinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,
RészletesebbenMŰSZAKI MENEDZSER ALAPKÉPZÉSI SZAK. 2. Az alapképzési szakon szerezhető végzettségi szint és a szakképzettség oklevélben szereplő megjelölése:
MŰSZAKI MENEDZSER ALAPKÉPZÉSI SZAK 1. Az alapképzési szak megnevezése: műszaki menedzser 2. Az alapképzési szakon szerezhető végzettségi szint és a szakképzettség oklevélben szereplő megjelölése: végzettségi
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
RészletesebbenA XXI. század módszerei a könyvvizsgálók oktatásában avagy a digitális kompetenciák és digitális tanulás fejlesztése
XXV. ORSZÁGOS KÖNYVVIZSGÁLÓI KONFERENCIA 2017. SZEPTEMBER 7-8. A XXI. század módszerei a könyvvizsgálók oktatásában avagy a digitális kompetenciák és digitális tanulás fejlesztése Madarasiné Dr. Szirmai
RészletesebbenA fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft)
A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft) A MSZ EN ISO 9004: 2010 szabvány a tartós siker megvalósítását támogatja
RészletesebbenDr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek
Dr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek 2 Változás sebessége A gazdasági átalakulás nehezen követi a technológiai fejlődést Technológiai változás
RészletesebbenA vágyott HR BP szerep megragadása
A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenVÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK november
VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2016. november 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenA benchmarking fogalma
Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi
Részletesebben1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)
Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés
RészletesebbenEllátási Lánc Menedzsment
Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenOM azonosító: INTÉZKEDÉSI TERV. (Az intézményi tanfelügyelet eredményeire épülő terv) 1. PEDAGÓGIAI FOLYAMATOK
Bp. Főv. XIII. kerületi Önkormányzat Egyesített Óvoda Hétszín Tagóvodája OM azonosító: 200911 Tagóvoda vezető neve: Szászhalmi Edit Oktatási azonosítója: 71428489821 A fejlesztési terv kezdő dátuma: 2018.05.05.
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenSWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.
Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés
RészletesebbenAz ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád
Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Bevezetés Az új fogalmak a TQM ből ismerősek? ISO 9001:2015 új fogalmainak az érdekelt felek általi értelmezése
RészletesebbenGáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL
123 Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL Az igazi szûk keresztmetszet nem technológiai, nem pénzügyi, de még csak nem is információs szûkösség. A kényszertényezõ
RészletesebbenA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005.
A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005. Veresné dr. Somosi Mariann tanszékvezető egyetemi docens Az önértékelés indítása Az önértékelés indítása Kérdőíves vizsgálatok ADOTTSÁGELEMEK
RészletesebbenADAPTYKES A FINN MUNKAHELY-FEJLESZTÉSI PROGRAMRA ALAPOZOTT KÉPZÉSEK ADAPTÁCIÓJA 2012-2015
ADAPTYKES A FINN MUNKAHELY-FEJLESZTÉSI PROGRAMRA ALAPOZOTT KÉPZÉSEK ADAPTÁCIÓJA 2012-2015 Csillag Sára PhD (tanszékvezető, BGF) Ordódy Viktória (értékesítési és marketing vezető, Főnix-MED Zrt) Együtt
RészletesebbenLOGISZTIKAI KONTROLLING
LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk
RészletesebbenIntézkedési terv. Kiszombori Karátson Emília Óvoda Intézmény OM azonosítója: Intézményvezető neve:
Intézkedési terv Intézmény neve: 1) Pedagógiai folyamatok Az intézmény stratégiai dokumentumai összhangban vannak az adott időszak oktatáspolitikai céljaival és a fenntartó elvárásaival. A tervezés a nevelőtestület
RészletesebbenA vállalti gazdálkodás változásai
LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenA befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás
A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők
RészletesebbenFORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.
HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenAJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)
AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos
RészletesebbenCOMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ
COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban
Részletesebben2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőf
Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai ek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia 2007-2013 új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában
RészletesebbenThe Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice
The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A
RészletesebbenSZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Emberi erőforrások szak. GM/Vállalkozásszervező specializáció. GM/Team Academy specializáció
SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások szak GM/Vállalkozásszervező specializáció GM/Team Academy specializáció 2017. április Emberi erőforrások szak TÉMA EEM 1 Emberi erőforrás menedzsment speciális
Részletesebbena) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?
a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus
SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési
RészletesebbenTudásmenedzsment. Tudásmenedzsment. Az információ -piramis. Tudástípusok. KM-modellek ismeretkezelési lehetőségek a felsőoktatásban
vasárnap, 2011. november 20. Tudásmenedzsment ismeretkezelési lehetőségek a felsőoktatásban Mikulás Gábor www.gmconsulting.hu mikulasg@gmconsulting.hu Tudásmenedzsment 1. Rövid alapvetés 2. Tudástípusok
RészletesebbenSPORTLÉTESÍTMÉNY MENEDZSER
SPORTLÉTESÍTMÉNY MENEDZSER SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK KÉPZÉSI ÉS KIMENETI KÖVETELMÉNYEI 1. A szakirányú továbbképzési szak megnevezése: Sportlétesítmény menedzser szakirányú továbbképzési szak 2. A
RészletesebbenLOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK
LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az
RészletesebbenAz EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza
Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza 30/740-7691 EMS -Definíció Electrolux Manufacturing System (EMS) Our
RészletesebbenTANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szervezeti magatartás és vezetés tanulmányokhoz
II. évfolyam GI szak BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szervezeti magatartás és vezetés tanulmányokhoz LEVELEZŐ Tanév (2014/2015) I. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szervezeti magatartás és vezetés Tanszék:Vállalkozás
RészletesebbenTANSZÉKI TÁJÉKOZTATÓ. a STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS tantárgyról
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI FŐISKOLAI KAR KONTROLLING-ELLENŐRZÉS INTÉZETI TANSZÉK TANSZÉKI TÁJÉKOZTATÓ a STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS tantárgyról Budapest, 2012. Összeállította:
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Logisztika és marketing 104. lecke A logisztika és a marketing
RészletesebbenA DUÁLIS KÉPZÉSBEN REJLŐ LEHETŐSÉGEK A KECSKEMÉTI FŐISKOLÁN Jövőorientált jelen
A DUÁLIS KÉPZÉSBEN REJLŐ LEHETŐSÉGEK A KECSKEMÉTI FŐISKOLÁN Jövőorientált jelen DR. TÖRÖK ERIKA ÉS KOVÁCS ZSUZSANNA NEMZETKÖZI KONFERENCIA A DUÁLIS FELSŐOKTATÁSRÓL KECSKEMÉTI FŐISKOLA 2015. ÁPRILIS 14.
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenAdattár. Adattár. Elemzések, modellezés. Adatszolgáltatás
ADATTÁRALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER (AVIR) Az táralapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) fő célja, hogy hatékonyabbá tegye az intézmény működését, megalapozottabbá tegye a vezetői döntéseket, illetve
RészletesebbenAz ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései
Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs
RészletesebbenFőbb szolgáltatásaink
Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment
RészletesebbenISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés
ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenAZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI
AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika
RészletesebbenA FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA
MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma
RészletesebbenIntézkedési terv Intézményi tanfelügyeleti látogatás értékelése alapján
Intézkedési terv Intézményi tanfelügyeleti látogatás értékelése alapján Intézmény neve: Baptista Szeretetszolgálat Gyöngyszem Óvodája Intézmény OM azonosítója: 201 839 Intézményvezető neve: Béresné Dobránszky
RészletesebbenA pedagógus önértékelő kérdőíve
A pedagógus önértékelő kérdőíve Kérjük, gondolja végig és értékelje, hogy a felsorolt állítások közül melyik milyen mértékben igaz. A legördülő menü segítségével válassza a véleményét tükröző értéket 0
RészletesebbenAz időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben
Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu
RészletesebbenA bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével
A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk
RészletesebbenIntézkedési terv intézményi tanfelügyeleti látogatás után
Intézmény neve: Marianum Német Nemzetiségi Nyelvoktató Általános Iskola Intézmény OM azonosítója: 037326 Intézményvezető neve: Takácsné Tóth Alice Noémi Intézményvezető oktatási azonosítója: 76215132822
Részletesebben14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?
Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar
RészletesebbenVEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan
VEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan 2016 Szerzők: Dr. Kardos Barbara Dr. Sisa Krisztina Andrea Dr. Szekeres Bernadett Dr. Veress Attila Lektor: Dr. Siklósi Ágnes ISBN 978 963 638 511 8 Kiadja a SALDO
RészletesebbenNMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek
NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek Közösségfejlesztés Közösségfejlesztési folyamatok generálása, folyamatkövetése TÁMOP-3.2.3/B-12/1 Építő közösségek Korszerű, többfunkciós közművelődési fejlesztéseket
RészletesebbenEgy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések
Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar
RészletesebbenPartnerség a jövő nemzedékéért. FranklinCovey Magyarország Oktatás-nevelési üzletága
Partnerség a jövő nemzedékéért FranklinCovey Magyarország Oktatás-nevelési üzletága Vajon milyen lesz a világ amikor minden gyermek tudást és esélyt kap ahhoz, hogy családi, anyagi, társadalmi hátterétől
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenKépzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére
Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)
Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési
Részletesebben