Szállodavállalatok irányítási eszközei. 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szállodavállalatok irányítási eszközei. 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások"

Átírás

1 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások Cél, az ingatlan piac, ingatlanfejlesztések és szállodai értékelések áttekintése. Az ingatlanértékelő rendelkezzen tapasztalattal az eszköz típusának értékelésében (ipari, kereskedelmi, irodai, lakó és szállodai ingatlan) és számoljon a már működő módszerekkel, ésszerű pontossággal. A vállalkozás eladásakor a tényleges ár, a vevő és az eladó tárgyalásának eredményétől függ. Ez a két alapelvárás az ingatlan értékbecslésről.

2 2 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre A szállodai ingatlan befektetések elsődleges okai a keresleti piac hiány, ez Magyarországon nem lehet határozott ok, a versenyben maradás (szolgáltatásbővítés) az ingatlanügylet (mindegy mi csak működjön) illetve mert nincs exit, Szállodaeladás okai Rendszeresen találunk az ingatlanpiacon eladásra kínált szállodákat, ennek oka lehet például, hogy a felújításra a tulajdonosnak nincs tőkéje vagy inspirációja a további üzemeltetésre és vagy a tulajdonos kiégett A bekerülés érték a tapasztalatok alapján millió forint szobánként, ugyanakkor az ingatlan piacon az eladó szállodák egy szobára jutó átlagos értéke nem több mint 5-10 millió forint. Az ingatlanpiac elemei az ipari ingatlanok, logisztikai központok, kereskedelmi központ, irodaház, lakóépület és szálloda.

3 3 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre Befektetői bizalom visszatért a KKE - régió iránt és jelenleg számos tranzakciós ügylet van az átvilágítási (due diligence) vagy a lezárási szakaszban. Varsó és Prága egyértelműen uralják a befektetési piacot. Varsó egy nagy és egészséges gazdaság fővárosa. Prága egy egészséges összetételű ügyfélkörről beszélhetünk, másrészt pedig a piac fellendülő szakaszban van, minden hotel bank és eladó. Krakkó erős felhasználói kereslet az, ami hajtja a hotelpiacot is. Elmúlt években közel-keleti befektetők prémium szállodaépületeket vásároltak Budapesten (Le Meridien, Four Seasons), ez a trend vélhetően folytatódni fog, ugyanakkor az ilyen tranzakciók mennyisége korlátozott. Ha általánosítani kell, akkor úgy kell fogalmazni, hogy a stabil jövedelemtermelő képességgel rendelkező szállodák hozamszintje a közép-európai régióban 7,75 és 8,25 százalék körül alakul. A szabályozott német nyílt végű ingatlanalapok jellemzően olyan hoteleket keresnek, melyeket bérleti szerződésben üzemeltetnek és a bevételek minimum 70 százaléka rögzített a bérleti díjban.

4 4 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre Valós piaci érték A szálloda piaci értékét a jövőbeni kereslete határozza meg, amennyi eredményt a vevő előre jelez. Az érték, a bérleti díj és a hozam összefügg. Amennyiben egy ingatlan értéke egység és az értékpapír piac átlagos hozama 6%, akkor legalább 60 az éves bérleti díj, ez lehet egy lakás vagy szálloda. Ezt a díjat eltéríti a lakás fekvése és vagy a szálloda jövedelemteremtő képessége. A szállodák értékelésénél a könyvszerinti értéket is figyelembe kell és lehet venni, a beszerzési érték és az értékcsökkenési leírás miatt nem jelenik meg a pénz idő értéke. Vagyonértékelés csak a tárgyalási felkészülést segíti. A középérték-módszer a vállalat értékét a tárgyi értékből és a várható hozam értékéből definiáljuk. Vállalat reális értéke az adott forduló napon egyenlő a tárgyi érték és a hozamok értékének a felének az összegével. Korábban volt egy bevált módszer a gyors becslésre hogy mekkora egy szálloda értéke, a hazai szállodai átlagárak Ft (2014 KSH) akkor egy hazai szállodai szoba átlagos bekerülési értéke 16,3 millió forint és ez alapjában reális lehet.

5 5 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre Vagyon Magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok (követelés, kötelezettség) összege. A társaságok esetében a sajáttőke jelenhet meg, mint vagyon azért a vagyongazdálkodás erre a forráscsoportra korlátozódik. Valós piaci érték A szállodák valós piaci értékét első sorban a helyszín határozza meg, a helyszín befolyásolja a jövedelemteremtő képességet, amit megalapoz a versenyképesség és azt a bevételek alakulása, a keresletfenntartás lehetősége. Ez a jövedelemteremtő képességen alapuló értékelés. A szálloda épület, gépek, berendezések és felszerelések fizikai állapota befolyásolja az éréket, mert ez az újralétrehozási költségalapuló értékelés. A személyzet gyakorlata, végzettsége, szakképzettsége indirekt a jövedelemteremtő képességen keresztül fejti ki hatásait.

6 6 Ingatlanfejlesztések Minden ingatlanfejlesztés gondos áttekintést igényel. Az elmúlt 25 évben nem volt hazánkban szállodavállalat által generált beruházás. Az ingatlanfejlesztési beruházások kerestek a banki könnyebbség érdekében szállodavállalatokat franchise vagy üzemeltetési szerződésre és így lehet, hogy a prémium szállodák nemzetközi márkaneveket használnak. Az ingatlanfejlesztés célú beruházás, a szállodafejlesztések kiindulópontja a telek, az ingatlan. A meglévő ingatlan adottságainak kihasználásával a környezetelemzés (gazdaság, társadalom, szociális, turizmus, szálláshely szolgáltatás, rendezvény) eredményeinek felhasználásával kialakítjuk a koncepciót. A koncepció elemei a helyszín, név, specializáció, kategória, tematizáció, célszegmens a környezethez alkalmazkodik. Itt dől el, hogy mekkora az üzemméret, hány csillagos a szálloda, milyen tevékenységeket lát el és milyen legyen a kapacitása, az épített szobák, vendéglátó és specializáció férőhelyei, még akkor is, ha a telek bármilyen üzemméretet elbírna.

7 Feasibility Study szerkezete A tanulmány szerkezetét két tényező határozza meg. A beruházás típusa (elkerülhetetlen, üzemeltetési, stratégiai, eszközfejlesztés célú, ingatlanfejlesztés célú) az összeg nagyságától függ a terv részletessége, amit követ a felsorolás. A másik tényező a finanszírozás módja saját erős, hitel igényes és vagy támogatást igénybe vevő pályázat. Mind a három szerepelő a vállalat, bank, pályáztató előírja a saját egységesített szerkezetű tanulmány elkészítését, tartalom, forma és részletesség tekintetében. Általában a következő alaptípusú tanulmány fogadható el, a felsorolt nyolc fejezettel. 1. Bevezetés 2. Piaci helyzetelemzés 3. Üzemeltetési forgatókönyv 4. Éves üzleti terv és kiterjesztési 5. Hatásvizsgálatok 6. Épület és eszköz tervek 7. Pénzügyi terv 8. Összegzés 7

8 8 Fő kérdések a szállodai ingatlanfejlesztésnél Ki, a tulajdonos, ki választotta ki a helyszínt, miért és hogyan. Ki vagy kik finanszírozzák az ingatlanfejlesztés célú beruházást, Ki tervezi és építi a szállodát, Ki nyitja meg a szállodát, Ki üzemeli a szállodát az első években, Ki vezeti be a szállodát a piacra A predesztináció meghatározza a szálloda piaci sikereit hosszútávra.

9 9 Szállodai ingatlan fejlesztések Szállodavállalatok fejlődése során fontos megvizsgálni a vállalat növekedésének és fejlődésének több aspektusát. A dinamikusan terjeszkedő vállalatoknak már ekkor realizálniuk kellett, hogy a terjeszkedés közben nem elég egy márkával és szolgáltatással jelen lenni. Az 1970-es évekre tehető, a versenyhelyzet intenzitásának növekedése mellett, hogy az egyes szállodavállalatok szállodaláncai a dinamikus növekedés mellett egyre jobban megkülönböztették a márkákat egymástól Az 1980-as években főként a szolgáltatások minőségének növelése volt a jellemző. Az 1990-es évek nevezhetők jelentősnek, ugyanis ebben az időszakban alakult ki a szegmentáció azon fajtája, melyben a vállalatok többé nem a lokáció alapján szegmentáltak, hanem a piaci igények határozták meg a szegmentálást. Ez határozza meg a 21. század elejének szállodaiparát. Ekkor kezdődik a terjeszkedés szempontjából fontos új brand létrehozásának, az akvizíciós terjeszkedések; majd a franchise terjeszkedések kora.

10 10 Szállodai ingatlan fejlesztések A vállalatok terjeszkedési stratégiája szerint, ahhoz, hogy a vállalat elérje a piaci céljait és versenyképes maradjon a 21. század szállodaiparának versenyében két fő szempontot kell szem előtt tartani, - a piacot megfelelően szegmentálták és a nyújtott szolgáltatás minősége is megfelelő, - a terjeszkedés és növekedés módja ugyanolyan meghatározó a sikeresség elérése szempontjából. Szálloda csoportok fejlődését három fő szempont szerint csoportosítja Az elméleti háttér arra világít rá, hogy a vállalat méretének növelése előnyöket jelent a gazdaságos vezetése szempontjából. A motivációs háttér lényege, hogy a növekedés hátterében a jövedelmezőség növelése áll A befolyásoló háttér főként azokra a pontokra vonatkozik, melyek figyelembe vétele meghatározhatja a vállalat teljesítését az adott környezetben.

11 11 Szállodai ingatlan fejlesztések A jó piaci helyzet eléréséhez első sorban a globális jelenlét az elvárt cél. Ez jelenti egyszerre a földrajzi lefedettséget és az ott megjelenő szegmensek elérését is. Ehhez kapcsolódik továbbá a kitűzött piacok fókuszált elérése, a helyi viszonyoknak és lehetőségeknek megfelelő piaci magatartás kialakítása. Végül a szálloda egy jól definiálható hiányra nyújtson megoldást a piacon a versenytársakkal szemben. A szállodaiparon belül az állandó költségek aránya a teljes költségekhez meghatározó. Ennek megoldási lehetősége, hogy a szállodacsoportokon belül az általános tevékenységek központosított költsége a vállalat méretének növelésével jelentősen csökkentheti az egy szállodára jutó kiadásokat.

12 12 Akvizíció, Management, Franchise Az első és egyben legnagyobb költségeket jelentő terjeszkedési forma a szálloda csoportok számára az akvizíció lehetősége. Ez egyszerűbben nevezhető felvásárlásnak, azonban a branding terén ez jóval többet jelent a szállodavállalatoknak. A második legelterjettebb a management-szerződések útján történő terjeszkedés. Előnye az akvizícióval szemben, hogy jelentős tőkebefektetés nélkül teszi lehetővé a márka piaci jelenlétét. Kezdetben a mai nagy szállodavállalatok is management-szerződésekkel kezdtek el terjeszkedni. Egyrészt a franchise terjeszkedése még nem volt annyira elterjedt, másrészt a márka imázs biztosítása érdekében a szállodalánc saját humánerőforrásból tudta a menedzselt szállodákat irán Legelterjedtebb terjeszkedési forma, a franchise. A vállalatok növekedési stratégiájában a franchise útján történő terjeszkedés jelenti a legeffektívebb növekedési lehetőséget. Ez a terjeszkedésnek egy specifikus változata, mely adottságaiból eredendően gyorsan javítja a brand piacra jutását és a konkurensekhez viszonyított arányokat.

13 13 Általános globális növekedési stratégia A vállalatok növekedési elméletének megfelelően a végcél minden vállalat életében a globális elterjedtség. Annak ismeretében, hogy a turizmus piaca globális méretű, így a szállodaláncok alap elvárása a nemzetközi jelenlét, majd növekedő nemzetközi piaci potenciál mellett reális cél lehet a globális jelenlét elérése. A globális stratégia általában a szállodacsoporthoz tartozik. Az anyavállalat határozza meg a lokációt, ahol a lánc tagjának stratégiai szempontból jelen kell lennie. A szállodalánc stratégiája az ott meghatározott piaci diverzifikációt és szegmentációt követően kerül kialakításra. Így illeszkedik az adott szállodalánc a csoport brand portfóliójába. A szállodalánc növekedési stratégiájának sematikus bemutatására a Yip modell alkalmazható. A globális jelenlétet befolyásoló tényezők globális költségek, piaci lehetőségek, közigazgatás és piaci versenyhelyzet.

14 14 Általános globális növekedési stratégia Amennyiben a befolyásoló tényezők a szállodalánc terjeszkedésére hosszú távon alkalmasak akkor a következő öt szint határozza meg a stratégia hatékonyságát, a globális piaci jelenlét; globális termék és szolgáltatás; globális kiterjedése a tevékenységnek; globális marketing és globálisan versenyképes mozgás. Bármilyen stratégiát alakít ki egy adott szállodalánc, az üzemeltetésben szerepet kell játszania, hogy minden egyes szálloda kihatással van a vállalat egészére. A jó hírnév teszi eladhatóvá a brandeket az egész világon. Ez teszi a szolgáltatásokat egyszerre emlékezetessé és kiszámíthatóvá is, ettől lesz a globális piacon eladható. Ugyanis a globális terjeszkedés mellett hasonlóan lényeges cél, hogy a vendégek a már egyszer elégedetten megélt szolgáltatást a világ más táján máskor is igénybe vegyék. Ennek megértés teszi lehetővé a 21. század piaca szempontjából elvárt folyamatos fenntartható fejlődést. A szállodacsoportok előnye, hogy egy desztinációban megjelenő befektetőnek a piac felmérése alapján több márka közül választják és ajánlják a tulajdonosnak.

15 15 Szállodavállalatok portfóliók kialakításának és mérésének elmélete A szállodavállalatok portfóliójának kialakítása és vezetése a vállalat stratégiájának szerves része. Amennyiben megfelelően komplex stratégia mentén fejlődik egy szállodavállalat, valószínűsíthető, hogy a piaci elhelyezkedésben a vállalat márka-portfóliójának lényeges szerepe van. Szállodai portfóliók kialakításának két lényeges indoka van a diverzifikáció és szegmentáció ezek együttes vizsgálata teszi lehetővé a brand portfóliók értékelését. A szerző véleménye szerint ezt a felsorolást ki lehet még egészíteni a következő pontokkal. A termék kialakítása során a 21. században a specializáció jelenthet olyan piaci előnyt, amely kiemeli a szállodákat és sokszínűvé teszi a kínálatot. A 21. századi fogyasztó prioritás központjában az élmény, a minőség és ezek konzekvens elvárása áll. Szállodaláncok esetében ezért fontos a standardok és márkák újragondolása és lehetőségek szerinti alakítása.

16 16 Portfoliók mérésének különböző aspektusai A szállodavállalatok teljesítményének mérése közben sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen úton lehet mérni az egyes szállodák és a teljes vállalat teljesítményét. Az első mérési tényezők a financiális mérőszámok, melyek az üzemeltetés eredményességét mutatják be. A második mérési módszer a portfóliók struktúrájának hatékonysága. A szerződésformáknál is kifejtésre került a különböző terjeszkedési formák más-más tőkeaktivitással járnak. Vizsgálni kell a portfólió homogenitását, hogy a vállalat mekkora skálán fedi le a piacot a brandjeivel. A harmadik mérési pont a fogyasztók által érzékelt teljesítés és annak véleményezése. A teljesítmény visszaigazolásának egyik gyorsan növekedő ágazata, melynek a szolgáltatás szempontjából joggal kell nagyobb teret adni.

17 17 Kvantitatív mérések egyik előnye A versenyhelyzetben lévő vállalatoknak lehetővé teszi önmaguk mérését a portfólión belül és a többi szállodavállalathoz képest. A szállodai benchmarking leggyakrabban használt mérőszámai: foglaltság; átlagos szoba ár (ARR); bevétel per kiadható szobák (RevPar); teljes bevétel per kiadható szobák (TrevPar); bruttó üzemeltetési eredmény per kiadható szobák (GOPPAR). A következő mérési aspektus a szállodavállalatokhoz tartozó szállodák értékének mérése. Az egyértelmű, hogy az ingatlanok esszenciálisan a szállodaipar vagyonához tartoznak. Azonban kérdéses, hogy ez az ingatlanérték mennyiben befolyásolja a vállalat gazdasági helyzetét. Eredendően a szállodaipar egyszerre szállodai és ingatlanpiaci befektetés is. A franchise és management-szerződések valamint bérleti szerződés útján történő terjeszkedésben a terjeszkedő vállalat csak az üzemeltetésért felelős, az épületet nem kell birtokolnia.

18 18 Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése Kimutatható, hogy abban az esetben van negatív korreláció a vállalat befektetésének megtérülése és az ingatlan értéke között, ha annak megvétele likviditási problémát okozhat a vállalat üzemeltetése során. A magasabb befektetési kockázattal járó növekedésnél a részvényesek rövid időn belül nagyobb megtérülést vártak el a vállalattól, mint azoktól, akik kisebb vagy nem ingatlanpiaci növekedéssel járó módon terjeszkedtek (például franchise). Ebből következik, hogy azok a szállodavállalatok, melyek portfóliójának jelentős része ingatlan alapú befektetésből származik, alacsonyabbra értékelik befektetés szempontjából, még ha a cash flow szintje más vállalatokhoz hasonló is. Ebben a tekintetben a vállalat értékének növelésének érdekében a tulajdonlás helyetti lízing, management és franchise szerződések számának növelése tőzsdepiaci szempontokból előnyösebb.

19 19 Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése Amennyiben a vállalat likviditása megengedi, az ingatlan alapú lekötés alkalmazása nem célszerű, ugyanis ez rontja a tőzsdei értékelést. A vállalat ki van téve az ingatlan amortizáció miatti folyamatos értékcsökkenésének és ettől növekedik a befektetés kockázatának megítélése. Ezért fontos a portfólió menedzselése közben a diverzifikáció folyamatos tervezése és alakítása, ezzel is támogatva a befektetések megtérülését generáló tényezők hatásait. A portfóliók önmagukhoz és versenytársakhoz való mérésében az üzemeltetési formákon és eredményességen kívül érdemes a szállodacsoportok és láncok vállalati struktúráját is vizsgálni. A megfelelően felépített struktúra komoly támogató erőt jelenthet a versenyképes üzemeltetéshez.

20 20 Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése A vezető vállalatok értékelésénél megfigyelhető, hogy a vállalati struktúra és a portfólió kialakítása közötti kapcsolat befolyásolja a teljes szállodacsoport teljesítését és determinálja a lehetséges stratégiai lépéseket. A vállalati struktúrán belül három szervezeti szintet kell külön kezelni és értékelni a tradicionális szállodaipari üzemeltetés és management az üzleti orientáció, azaz a vállalati funkciók és folyamatok (pénzügy, HR, marketing), az alárendelt és támogató szervezetek, melyek nem szervesen kapcsolódnak a szállodaiparhoz, de segítik annak működését. a szállodavállalatok külön jelenítik meg az üzemeletetést, a támogató szervezeteket (pénzügy) és az ingatlankezelést. Minél rövidebb a megtérülési, vagy magasabb a ráta annál több ingatlantulajdonod választja az adott szállodavállalatot franchise vagy managementszerződésre.

21 21 Brand Management Diverzifikálódás a vállalatok számos kisebb részegységre bomlanak, így értelemszerű csak a teljes portfólió méretét érdemes változóként kezelni a szállodacsoportok összehasonlítása során. A portfólió méretének alapul vételével a csoportok egymáshoz képes analizálhatóvá válnak a szállodák száma, a szállodai szobák száma, a dolgozók száma és a hotelcsoport bevétele szerint. A mérés nem csak a struktúrák összehasonlítására, hanem a további potenciális divíziók kialakítása esetén is felhasználható. Ebben az esetben az alkalmazottak részlegenkénti számának mérésével mérhető fel legegyszerűbben a vállalat. Amennyiben növekedik a portfólió, azzal együtt előreláthatóan növelni kell a vállalati központot is, hogy a szállodacsoport támogató háttere el tudja látni a portfólió terjeszkedéséhez szükséges feladatokat.

22 22 Brand Management A portfóliók mérésében végül egy főként a 21. században kiemelkedő szempont a portfólió brandjeinek értékelése a fogyasztók által. Ennek azért van fontos szerepe, mert a szállodacsoportok életében a brand stratégiának egyszerre van hatása a vállalat gazdasági és marketing teljesítményére is. A szállodaipari vállalatok nagy figyelmet fordítanak a brand stratégiájuk effektív megjelenítésére, ugyanis a szállodaláncok egyik piaci előnye a márkák szállodacsoporton belüli kihatása a teljes portfólióra. Ez az effektív brand-management alapjaiban határozza meg a vállalat struktúráját. A fogyasztók szempontjából ezzel a brand megjelenéssel érhető el komoly előny a piaci versenyhelyzetben. A teljes portfólió kialakítása során ezért fontos, hogy az egyes márkák idomuljanak egymáshoz és csak erősítsék a brand teljes megítélését. Sok esetben figyelhető meg, hogy a túlzottan heterogén portfóliókban az alacsonyabb minőségű márkát erősíti a portfólió vezérmárkája. Rosszabb esetben ez fordítva is történhet, de erre a rendszeres brand portfólió-elemzések miatt kisebb az esély.

23 23 Brand Management Ezért fontos, hogy a portfólióban megjelenő brandek elemzése során meg kell vizsgálni, hogy a fogyasztók hogyan képesek megkülönböztetni a különböző márkákat, és az egymáshoz hasonló saját vagy versenytárs márkák között hogyan lehet befolyásolni a döntésüket. A piacon egyértelműen összeköthető a szolgáltatás és a brand a fogyasztók szemében. Ezt a piaci előnyt a mai világban, a szállodákban az alkalmazottak minőségi munkája és az IT fejlesztések alkalmazása tudja még növelni, az árstratégián és a fizikai megjelenésen kívül. A brand imázs stratégiának a feladata a portfóliók életében, hogy a megszerzett presztízsét a márkáknak fenntarthatóvá tegyék a piaci versenyhelyzetben. Azok a szállodavállalatok, melyek komoly piaci előnnyel bírnak a versenytársaikkal szemben, nem készítenek annyira erős brand imázs stratégiát, mint a rangsorban utánuk következő szállodavállalatok (Pimtong T., Haili Q., Hanqin Q. Z. 2011). A brandre vonatkozó stratégia azoknál a szállodavállalatoknál intenzívebb, ahol a brand a tevékenység a piaci előnynek a felépítésére és megtartására irányul

24 24 Brand Management.A brand imázs hatékonyabb használatának implementálása a szállodaiparban jelentős további piaci előnyöket tartogathat a piaci résztvevők számára. Összefoglalásként meg kell jegyezni, hogy a mérések egyesével is alkalmazhatóak a portfóliók teljesítésének méréséhez, viszont teljesen átfogó kép a portfóliók piaci versenyhelyzetről, csak a kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes használatával érhető el. Ebben az esetben beszélhetünk a márkák közötti szinergia hatásáról. A piaci célok érdekében kiegészítik egymást. A 21. század fogyasztója szempontjából ez a lojalitás összeköthető a már említett élmény elvárásával. A szolgáltatás azon túl, hogy számos standardizált elemet tartalmaz, mégis valamilyen szinten már személyre szabottan kell, hogy a vendégekhez eljusson. (Általános esetben a standard és a jól bevált személyre szóló szolgáltatás ciklikusan fejlődik ki egymásból.)

25 25 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A szállodavállalatok nagy része ugyanazon célt akarja elérni, ennek ellenére szinte minden vállalat más-más stratégiával van jelen a piacon. Ennek egyik oka, hogy valahogyan meg kell önmagukat különböztetni versenytársaiktól, másrészt a különböző piaci helyzetekre való reflektálásuk és azokhoz való alkalmazkodásuk is lehetővé teszi, hogy eltérő vállalati stratégiák alakuljanak ki. A brand portfólió kialakítása során egyértelmű, hogy a vállalat a különböző divíziókkal a piaci lefedést és a növekedést akarja támogatni. A brand stratégiának ezt a növekedést kell lehetővé tennie és biztosítania a hosszú távú piaconmaradást. A brand hierarchia határozza meg a vállalat fő profilját és a lehetséges terjeszkedésre alkalmas termékeket. Vezető vállalatok egyik meghatározó értékelése, hogy a részvényesek mennyire érdekeltek az egyes brandekbe tőkét fektetni. Ezt első sorban a tőzsdei ár, a P/E ráta és a piac tőkésíthetősége határozza meg. A Brand a csali a befektetés a csoport részvényeire irányul.

26 26 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A portfóliók kialakítása és fejlesztése során célszerű a jelenlegi márkákat és azon belüli termékeket a benchmarking szempontjaiból összehasonlítani. Ennek két szakirodalomban megfogalmazott módja van. Ezek után lehet megvizsgálni, hogy a részesedésen túl a márkák mennyire erősítik a teljes brandet. Egyértelmű, hogy a húzó márkák erősítik a brand megítélését, ennél fogva a szállodacsoport piaci értékét. Az első, hogy a lehető legkevesebb szintet kell létrehozni a portfólión belül, illetve a szerző szerint az egymástól nem jól elhatárolható brand kerülendő. Differenciálás közben az egyes márkák a lehetőségekhez mérten minél több piacot lefedjenek úgy, hogy a portfólión belüli termékek egymás piacra való jutását ne akadályozzák. A harmadik szempont a termékprofilok kialakítására vonatkozik. Azaz a rokon profilok között elegendő tér maradjon, hogy ha esetleg az adott szállodaláncnak a piaci érdekek miatt változtatnia kell, az ne váljon a portfólió többi márkájának kárára.

27 27 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A portfóliók általános és értékelő vizsgálata. Az általános vizsgálat során ki kell mutatni, hogy a brand név használata mennyivel járul hozzá a tőkésíthető bevételekhez. Valamint a brand mekkora részesedést ér el a portfólión belül a nem olyan erősen, vagy nem a fő termékkel együtt márkásított szállodákhoz képest. Végül azt kell megmérni, hogy a portfóliót vezető brand mennyire eredményes az után, hogy a bevételekből kivonjuk a márka management közvetlen költségeiet, marketing, honlap és a portfólióra vonatkozó márkahasználati díjak hatását. Ennek a három mérésnek az összegzéséből kimutatható a brand értéke a teljes portfólión belül. Az értékelő megközelítés ezzel szemben inkább a brand tőzsdepiaci értékét méri, de a tőzsdén nem a brand, hanem a vállalat van több márkával.

28 28 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A brand tényleges értéke nem jelenik meg a vállalat pénzügyi mérlegén. Bizonyos akvizíciók során ezért fontos, hogy milyen módon lett értékelve a felvásárolandó szállodavállalat és milyen módon lett felbecsülve a vállalathoz tartozó brand értéke. A brand erősségeinek mélyreható méréséhez a következő tényezőket kell megfigyelni, a piaci versenyképességhez való százalékos hozzájárulás szerint a brand piacot befolyásoló képessége (25%), egyediség a szállodavállalat stabilitása (15%), kor és töretlen fejlődés a piaci viszonyok (10%) piaci lefedettség, kategória vagy földrajzi nemzetközi jelenlét (25%), országok, földrészek a piaci trendek (10%) a brand támogató ereje (10%) jogi háttér (5%). A sorrend jól mutatja, hogy a brandek stratégiáját az határozza meg első sorban, hogy a termék a piacon egyedülállót nyújtson, így arra ráhatással legyen.

29 29 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége Amennyiben egy régóta a piacon lévő vállalat képes stabilan meghatározni magát az iparágat is, úgy könnyebben tudja kezelni a keresleti és kínálati trendek váltakozását. A második legmeghatározóbb a portfóliók életében a piac lefedése, főként a földrajzi lefedettsége. Mint már a kutatás során kifejtésre került a globális terjeszkedés a cél, azonban ennek reális úton tartása elkerülhetetlen a stabil vállalati környezet és teljesítés érdekében. A piaci viszonyok és a brand támogató ereje szoros kapcsolatba hozható egymással, mert minél erősebb egy brand piaci értéke, annál következetesebb úton tudja kezelni a versenytársak jelentette fenyegetéseket. Végül a terjeszkedés során a jogi háttér biztosításának is befolyásoló szerepe van. A legnagyobb terjeszkedések a brandek használati jogának bérbe adásával jönnek létre, így érhető el legeffektívebb terjeszkedés.

30 30 Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Ahhoz, hogy a szállodavállalatok jól teljesítsenek és mellette még növekedni is tudjanak számos más aspektusból meg kell vizsgálni a vállalati portfólió és a piac kapcsolatát. A piacon jelenlévő vállalatok versenyhelyzetét befolyásolja, hogy mennyire képesek felmérni a környezetüket, és annak javítása érdekében piacilag effektív stratégiát létrehozni versenyképességük javításának érdekében. Versengés a turistákért első szinten a desztinációk között válik egyértelművé. Csak ezek után következik a desztináción belüli szolgáltatók versenyhelyzete. Ez a helyzet alakítja már most is és a jövőben is a szállodacsoportok stratégiáját. Első számú cél a fő desztinációkban való jelenlét és az ott elért piaci pozíció stratégiai szintű erősítése. A desztináció határozza meg, hogy milyen a kereslet minősége és mekkora a mennyisége, mérlegelni kell a terjeszkedéssel járó megtérülések potenciálját. Ugyanis az adott brand szolgáltatásinak illeszkednie kell a desztinációba és az ott nyújtott szolgáltatásokhoz a brandnek biztosítania kell a megfelelő információs és beszállító hátteret.

31 31 Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Ahhoz, hogy prognosztizálható legyen a globálisan és a desztinációkban kialakuló piaci versenyhelyzet előtte tisztázni kell, hogy mi befolyásolja a szállodavállalatok turizmus specifikus versenyképességét. Négy tényező határozza meg általánosságban a globális versenyképességet a szállodaiparban Az interakcióra való képesség növekedő intenzitására, desztináció márkázás, a földrajzilag és diverzifikáltan is szélesen terjeszkedő portfóliók miatt van jelentősége. Ahhoz, hogy fejlődőképes legyen a vállalat, fontos, hogy a szervezet képes legyen tanulni és innovatív módon fejlődni. A globális fejlődés egyik kulcstényezője az emberi erőforrás biztosítása. Végül az innovatív fejlődés alapját képező információs és IT technológiát kell a versenyképesség érdekében fejleszteni. Ezen alap irányelvek nélkül nem lehetséges nemzetközileg stabil teljesítményt nyújtó portfólió kialakítása és irányítása.

32 32 Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Az első piaci tényező a vásárlók alku ereje. Azaz, hogy a vásárlók mennyire képesek meghatározni az árakat. A szakmai vizsgálatok alapján ez az erő a szállásközvetítőknél a legerősebb. Az alacsonyabb kategóriák esetében megjelennek a hostelek és a növekedésnek induló Airbnb szolgáltatás. Ilyen hazánkban a lakás kiadások szálláshely foglalási szolgáltatókon keresztül, a hol a kínálat 60%-kal haladja meg a jogilag bejegyezett, lejelentett kínálatot. szállodavállalatok növekedése arányának alakulása határozza meg a piaci versenyhelyzetet. Összegzésként ezeknek az elméleti vizsgálatoknak tükrében kell a vállalatoknak a márkákat és a hozzájuk tartozó szolgáltatásokat kiépíteni, a szállodák és szobák számát növelni, az árakat (árkapacitás) és az ezzel együtt befolyásolható foglaltságot is a stratégiai szempontok szerint alakítani. A végső cél, hogy ezek együtt a jövedelemteremtő képességet, az üzemeltetést és a versenyképes piaci jelenlétet eredményezzenek a teljes nemzetközi piacon. Végül ezen elméleti ismeretek tükrében lehetséges a szállodavállalatok teljes körű gyakorlati vizsgálata, elemzése.

33 33 Szállodaértékelés Igaz-e, hogy a szálloda-beruházás évről évre kevésbé nyereséges. Nem lehet választ adni a kérdésre, hiszen a "ökölszabály" teljesen elhanyagolja a kihasználtságát a szállodaingatlannak. Egy szálloda bekerülési költsége EU (27 M Ft), szobánként jövedelmezőbb, mint egy projekt amelynek, költségeinek összege EU (24 M Ft), tekintettel arra, hogy a drágább szálloda feltehetően alacsonyabb kihasználtsága lesz. Hhasonlítsuk össze egy hasonló hotel ingatlannal napjainkban, az eltérések alapjai a 30 évvel ezelőtti időszakhoz, magasabb a szállodák kihasználtsága a szállodák több extra bevételt érnek le (vendéglátás, specializáció) azonos jövedelmezőség eléréséhez átfogó hatékonyság növekedés szükséges. Szállodavállalatok és szervezetek foglalási rendszerei hozzájárultak a kihasználtság növeléséhez. Üdülő-szállodák magasabb árakat érnek el, mert csomagár alapú az árképzés, kiterjesztik a tevékenységeiket például wellness és konferencia létesítményekkel.

34 34 Szállodaértékelés Mindazonáltal ez a többletbevétel biztosan illetve feltehetően alacsonyabb eredményszintet ér el, a bevételek növelése a vendégéjszakával, növeli a változó költségeket. Valószínűnek látszik, hogy az elmúlt 30 évben a legnagyobb ugrás a hatékonyság növelésében, akkor került sor, amikor a modern számítógépes szoftverek és az internet használat helyettesítette a munkaerő egy részét. Figyelembe veszi a többletbevételeket, valamint azt a tényt, hogy a szálloda teljes bevétele már nem csak a szállásdíj, ezért ragaszkodik különösen az üdülő-szállodák esetében a szerző a Gesper értékelésekhez, bár az ingatlanpiac az egy épített szobára jutó teljes bevételt veszi figyelembe. Ez tartalmazza hatékonyságot és magasabb kihasználtságot.

35 35 Szállodaértékelés ROI fundamental indicator, amely EBIT osztva a Total Assets értékkel. A számviteli megtérülési ráta, az egyszerű megtérülési számítás, a nettó jelenérték és a beruházás elvárt hozama (ROI) számítási módszer. A belső megtérülési ráta (IRR) szerint, ha a tervezett belső megtérülési ráta nagyobb, mint a társaság kockázatkezelési korrigált tőkeköltsége (ROI), akkor a projekt elfogadható. Integráló négy Befektetési Értékbecslés Technika a négy számítási módszer egyidejű kereszt használatát jelenti. Magyarország években az egy épített szobára jutó bevétel a szállodaiparban, ( / ,53 M Ft), ( / ,45 M Ft), ( / ,81 M Ft). A növekedés mértéke 15%, üteme 1,88%, közel két százalék évente.

36 36 Összegzés Az ingatlan befektetések és szállodai befektetések, majd az üzemeltetést sikeres vezetés látja el. Tekintsük át, röviden mitől lehet sikeres egy vállalati vezető, aki a vállalatirányítás eszközeit használja a kitűzött célok elérése érdekében. A sikeres vezető.. A tapasztalat alapján a vezetők sokszor megfélemlítik a kollégáikat. A vezetés igéje a döntés. A sikeres vezetők szakértő döntéshozók. Kommunikációs elvárások, a sikeres vezetők nagy kommunikátorok, Kihívások, a legsikeresebb vezetők képesek meggyőzni, A sikeres vezető példamutató, ami egyszerűen hangzik. A sikeres vezetők elismerik a teljesítményt Folyamatos visszajelzés a sikeres vezető eszköze Tudják, hogy a tehetséget és hogyan kell használni Kérdéseket tesz fel és nem degradálja tanácsot kérni Problémamegoldó képessége jó Pozitív és inspiráló munkahelyi kultúrát alakít ki. Legyen nagyszerű tanár. Élvezi a feladatait, Képesek fenntartani a sikert, hogy növeljék a vállalat, a szálloda, a márka értékeit a vendégelégedettséget és képes ezzel időben minimalizálni a működési kockázatokat.

37 37 Zárógondolat A szállodavállatok irányítási eszközei közül elsődleges a stratégiai vezetés alkalmazása. Nem lehet biztosítani a vállalkozások sikerét (célok elérését), versenyképességét (eladható szolgáltatások nyújtása), fenntartható gazdálkodását (piaci, emberi, gazdasági célok harmonikus halmaza) jövedelemteremtő képességét (a múlt, a jelen és a jövő öt hét éves átlagos eredményszintje), amennyiben nincs a vállalatnak jól átgondolt missziója, jövőképe, szlogenje, stratégiája és a célok elérést biztosító struktúrája. A szállodavállatok vezetési struktúrájának alapja az integrált vállalatirányítási rendszer, amit a kontrolling rendszer jelenít meg szabályzataival. A felelősséget centralizáljuk, decentralizáljuk, vagy irányítottan decentralizálunk, az adott helyzetnek megfelelően.

38 38 Zárógondolat Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás ezeken a területeken a szállodavállalatok kiemelt célja a sikeres Brand Management. A márka védése, kezelése, innovációja, összevonásai, megszüntetése, újmárka létrehozása. Ez a szállodavállalatok irányításának fontos területe, mert a márka élteti a vállalatot, a márkák a csoport. Ezért a vendégorientáció és minőségbiztosítás hasonló értéket képvisel, mint a családi-szállodák és önálló-szállodák esetében az értékesítés, disztribúció és foglalás. Emberi Erőforrás gazdálkodás irányítása a tervezési és kontrolling rendszerben megjelenik, de az integrált rendszerben nem minden esetben kapja meg a megfelelő helyét. Az élőmunka szervezés a munkaerő igény felismeréstől az elbocsátásig irányítottan decentralizálható, különös tekintettel az országok közti munkaügyi rendszerek eltéréseire. A szállodavállalatok előnyeit a humánpolitika rendszerek a motiválás, tréningek, életpályamodellek, mobilitás, emberi célok, prémium rendszerek területén tudják kihasználni. Szállodavállalatok integrált vállalatirányítása a vendég, élőmunka, eszközök adatbázis kezelésén alapul és kialakított VIR jelentések mutatószámai segítik a tervezési, beszámolási, kontrolling rendszer működtetését.

39 39 Zárógondolat Szállodák auditálása többségében a minőségbiztosítás területére fókuszol. A szállodavállalatok kiépítenek belső auditrendszert, de az már üzemeltetési, jogi és a pénzügyi kontrolling területeket is felöleli a minőségbiztosítás mellett. Az audit felülvizsgál, feltárja az eltéréseket és jelzi vagy előírja azok kijavításának szükségességét. A szaktanácsadás és szakértés hasonlóan jár el, de ott a kidolgozott és alkalmazható megoldási javaslatot kell a szaktanácsadónak bemutatni és akár a megvalósítást lebonyolítani. A szállodák teljesítményének értékelései eltérőek attól függően, hogy mi az értékelés célja, rangsor felállításokra szállodavállalati szinten is szükség lehet. Ingatlanfejlesztés és ingatlanfejlesztés célú beruházások az ingatlanpiac fejlesztőinek tevékenysége a szállodavállalatok akvizíciói management és főleg franchise szerződéseken alapul, ezért fontos területe a márka menedzsment és annak vállalati szintű irányítása.

40 40 Kérdés Köszönöm

41 41 útávra.

42 42 útávra.

2013.09.29. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Investments. Szállodai érdekességek

2013.09.29. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Investments. Szállodai érdekességek 2013.09.29. 14:32:00 1 Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Investments Szállodai érdekességek 2013.09.29. 14:34:09 2 Accor 479.000 3.900 123 Choise 473.000 5.800

Részletesebben

Nincs célár/ipo előtti

Nincs célár/ipo előtti Október 21, 2015 Ingatlanpiaci szektor/magyarország Nincs célár/ipo előtti IPO adatok Nyilvános értékesítési maximum ára HUF 4250 Zártkörű értékesítés maximum ára n.a. Nyilvános értékesítés nov. 9 20 Zártkörű

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv.

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv. Tartalomjegyzék Vezetői összefoglaló Módszertani feltáró tanulmány Környezet- és szituációelemzés Koncepció Operatív terv Mellékletek Dunaújváros Városmarketing Terve Vezetői összefoglaló Készítette:

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2012 január februári teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2012 január februári teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2012 január februári teljesítményéről Összefoglaló - Az STR riport adatai szerint a világ szállodaiparában 2012 első két hónapjában az elmúlt évhez hasonlóan,

Részletesebben

MUNKAANYAG. Nagyné Bauman Anita. Vállalkozási formák, a vállalkozásokkal kapcsolatos ismeretek. A követelménymodul megnevezése:

MUNKAANYAG. Nagyné Bauman Anita. Vállalkozási formák, a vállalkozásokkal kapcsolatos ismeretek. A követelménymodul megnevezése: Nagyné Bauman Anita Vállalkozási formák, a vállalkozásokkal kapcsolatos ismeretek A követelménymodul megnevezése: Vállalkozási és kereskedelmi ismeretek A követelménymodul száma: 2219-06 A tartalomelem

Részletesebben

Üzleti terv sablonhoz - képzési kitöltési útmutató -

Üzleti terv sablonhoz - képzési kitöltési útmutató - VÁLLALKOZÓFEJLESZTÉSI KÉPZÉS Üzleti terv sablonhoz - képzési kitöltési útmutató - A fiatalok vállalkozóvá válásának támogatása a konvergencia régiókban c. pályázati felhívás keretében Kódszám: TÁMOP 2.3.6.A-12/1.

Részletesebben

BUDAÖRS KISTÉRSÉG TÖBBCÉLÚ TÁRSULÁSA TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ ÉS PROGRAM II. KÖTET

BUDAÖRS KISTÉRSÉG TÖBBCÉLÚ TÁRSULÁSA TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ ÉS PROGRAM II. KÖTET BUDAÖRS KISTÉRSÉG TÖBBCÉLÚ TÁRSULÁSA TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ ÉS PROGRAM II. KÖTET KONCEPCIÓ ÉS PROGRAM Terra Studio Kft. Területi Kutató Tervező Tanácsadó Iroda 2006. szeptember 29. BUDAÖRS KISTÉRSÉG

Részletesebben

Nyírbátor Város Önkormányzata Képviselő-testületének 30/2015. (IV.20.) önkormányzati határozata. gazdasági program elfogadásáról

Nyírbátor Város Önkormányzata Képviselő-testületének 30/2015. (IV.20.) önkormányzati határozata. gazdasági program elfogadásáról Nyírbátor Város Önkormányzata Képviselő-testületének 30/2015. (IV.20.) önkormányzati határozata gazdasági program elfogadásáról A Képviselő-testület a 2014-2019 időszakra vonatkozó gazdasági programját

Részletesebben

Appeninn Vagyonkezelő Holding Nyilvánosan Működő Részvénytársaság. 2012. Első Féléves Időközi Jelentése

Appeninn Vagyonkezelő Holding Nyilvánosan Működő Részvénytársaság. 2012. Első Féléves Időközi Jelentése Appeninn Vagyonkezelő Holding Nyilvánosan Működő Részvénytársaság 2012. Első Féléves Időközi Jelentése Társaság neve Appeninn Nyrt. Társaság címe 1022 Budapest, Bég u. 3-5. Ágazati besorolás Vagyonkezelés

Részletesebben

Magyarországi szálláshelyek vendégéjszakáinak alakulása 2010-2015 Készítette: Dr. Juhász László PhD www.hotel2022.hu juhasz.hotel2022@gmail.

Magyarországi szálláshelyek vendégéjszakáinak alakulása 2010-2015 Készítette: Dr. Juhász László PhD www.hotel2022.hu juhasz.hotel2022@gmail. 1 / 10 Magyarországi szálláshelyek vendégéjszakáinak alakulása 2010-2015 Készítette: www.hotel2022.hu juhasz.hotel2022@gmail.com Felvetés: A szálláshelyek vendégéjszakáinak száma az elmúlt öt évben 35%-kal

Részletesebben

GÁRDONY VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA 2012. SZEPTEMBER. 1 O l d a l :

GÁRDONY VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA 2012. SZEPTEMBER. 1 O l d a l : GÁRDONY VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA 2012. SZEPTEMBER 1 O l d a l : TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS... 3 1. A VÁROS SZEREPÉNEK MEGHATÁROZÁSA A TELEPÜLÉSHÁLÓZATBAN... 4 2. A VÁROS EGÉSZÉRE VONATKOZÓ

Részletesebben

TÁMOP 4. 2. 1 Projekt. Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére

TÁMOP 4. 2. 1 Projekt. Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére TÁMOP 4. 2. 1 Projekt Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére Innotét Kft. 3519 Miskolc, Hattyú út 12 2009. december 20. TARTALOMJEGYZÉK 1. Bevezető...1 2. Az innovációt segítő

Részletesebben

Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében*

Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében* Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében* A gazdasági válság kitörését követően az elmúlt négy évben korábban sosem látott mértékű visszaesést láthattunk a nemzetgazdasági beruházásokban.

Részletesebben

FELHÍVÁS. A fenntartható turizmusból származó bevételek növelésének megvalósítására. A Felhívás címe: Nemzeti parkok komplex turisztikai fejlesztése

FELHÍVÁS. A fenntartható turizmusból származó bevételek növelésének megvalósítására. A Felhívás címe: Nemzeti parkok komplex turisztikai fejlesztése FELHÍVÁS A fenntartható turizmusból származó bevételek növelésének megvalósítására A Felhívás címe: Nemzeti parkok komplex turisztikai fejlesztése A Felhívás kódszáma: GINOP 7.1.5-16 Magyarország Kormányának

Részletesebben

ÜZLETI JELENTÉS. 2008. évi. féléves beszámolóhoz. S+H Portfolio Zrt. 2000 Szentendre Bánáti utca 2/a. Adószám: 11884264-2-13

ÜZLETI JELENTÉS. 2008. évi. féléves beszámolóhoz. S+H Portfolio Zrt. 2000 Szentendre Bánáti utca 2/a. Adószám: 11884264-2-13 S+H Portfolio Zrt. 2000 Szentendre Bánáti utca 2/a Adószám: 11884264-2-13 Cégjegyzékszám: 13-10-040601 KSH: 11884264-7412-114-13 ÜZLETI JELENTÉS 2008. évi féléves beszámolóhoz Szentendre, 2008.08.28. Üzleti

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. 2016. tavasz. dunahouse.com

CÉGBEMUTATÓ. 2016. tavasz. dunahouse.com CÉGBEMUTATÓ 2016. tavasz dunahouse.com A Duna House Csoport számokban *2015-ös adatok alapján ** eladási és kiadási tranzakciók tekintetében Közel 12 ezer** ingatlanügylet* 21 Mrd Ft kihelyezett hitel*

Részletesebben

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A regionális szintű kezdeményezéseknél elsődlegesen a három szektor az önkormányzati, a vállalkozói és a civil szféra kölcsönös egymásra utaltsága teremti

Részletesebben

A MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA. CCI szám: 2007HU161PO008

A MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA. CCI szám: 2007HU161PO008 A MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA TÁRSADALMI INFRASTRUKTÚRA OPERATÍV PROGRAM 2007-2013 CCI szám: 2007HU161PO008 Verzió: Oldalszám összesen: TIOP_070702 1566 oldal TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék...2 Vezetői

Részletesebben

A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA

A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA A HÍRKÖZLÉSI ÉRDEKEGYEZTETŐ TANÁCS DIGITÁLIS MAGYARORSZÁG 2010-2014 VITAIRATRA VONATKOZÓ ÉSZREVÉTELEI ÉS JAVASLATAI Általános észrevételek A Hírközlési Érdekegyeztető Tanács tagjai üdvözlik a Digitális

Részletesebben

Szerzők: dr. Mundruczó Györgyné 2 dr. Pulay Gyula 3 Tököli László 4

Szerzők: dr. Mundruczó Györgyné 2 dr. Pulay Gyula 3 Tököli László 4 A támogatott turisztikai beruházások helyi és térségi szintű hatékonyságának vizsgálata 1 Szerzők: dr. Mundruczó Györgyné 2 dr. Pulay Gyula 3 Tököli László 4 Az utóbbi tíz évben a turizmus fejlesztését

Részletesebben

KIEGÉSZITŐ MELLÉKLET a Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit Zrt. 2015. december 31-i fordulónapra készített éves beszámolójához

KIEGÉSZITŐ MELLÉKLET a Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit Zrt. 2015. december 31-i fordulónapra készített éves beszámolójához KIEGÉSZITŐ MELLÉKLET a Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit Zrt. 2015. december 31-i fordulónapra készített éves beszámolójához Budapest, 2016. február 29. A vállalkozás ismertetése A Bethlen Gábor

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel Management. Globalization

Master of Arts. International Hotel Management. Globalization 1 Master of Arts International Hotel Management Globalization Szállodaingatlan piac jellemzői Globalizáció világszintű (Globus) egységesedési (univerzalizálódási) folyamatokat, és azok következményeit

Részletesebben

CÉLZOTT TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PI- ACI VIZSGÁLATA

CÉLZOTT TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PI- ACI VIZSGÁLATA Prof. Dr. Piskóti István - Dr. Molnár László - Gulyásné Dr. Kerekes Rita - Dr. Nagy Szabolcs - Dr. Dankó László - Dr. Karajz Sándor - Dr. Bartha Zoltán - Kis-Orloczki Mónika (5. munkacsoport) CÉLZOTT TERMÉKEK

Részletesebben

Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék

Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék A FELSŐOKTATÁS PIACA ÉS MARKETINGJE Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék Jelen tanulmányban nemzetközi és hazai szakmai

Részletesebben

PÁLYÁZATI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ az ÉSZAK-ALFÖLDI OPERATÍV PROGRAM

PÁLYÁZATI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ az ÉSZAK-ALFÖLDI OPERATÍV PROGRAM PÁLYÁZATI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ az ÉSZAK-ALFÖLDI OPERATÍV PROGRAM Kereskedelmi szálláshelyek és szolgáltatások minőségi fejlesztése c. konstrukciójához Kódszám: ÉAOP-2009-2.1.2/A/B A PROJEKTEK AZ EURÓPAI

Részletesebben

Magyarország működőtőke vonzása a nemzetközi tőkeáramlás folyamatában

Magyarország működőtőke vonzása a nemzetközi tőkeáramlás folyamatában Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali francia tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány Magyarország működőtőke vonzása a nemzetközi tőkeáramlás folyamatában Készítette:

Részletesebben

Törökszentmiklós Város Akcióterületi terve 2009. november

Törökszentmiklós Város Akcióterületi terve 2009. november Törökszentmiklós Város Akcióterületi terve 2009. november 1 Tartalom 1. A fejlesztés integrált városfejlesztési stratégiához való illeszkedése...3 2. A településfejlesztési akcióterület kijelölése, jogosultság

Részletesebben

HELYZETE ÉS LEHETSÉGES JÖVŐBELI TRENDJEI A NYUGAT-DUNÁNTÚLI RÉGIÓBAN

HELYZETE ÉS LEHETSÉGES JÖVŐBELI TRENDJEI A NYUGAT-DUNÁNTÚLI RÉGIÓBAN A TUDÁSIPAR, TUDÁSHASZNÁLAT HELYZETE ÉS LEHETSÉGES JÖVŐBELI TRENDJEI A NYUGAT-DUNÁNTÚLI RÉGIÓBAN (VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ) Helyzetfeltáró és értékelő tanulmány A nyugat-dunántúli technológiai régió jövőképe

Részletesebben

Támogatás összege. Támogatás mértéke

Támogatás összege. Támogatás mértéke Pályázati összefoglalás Üzleti célú szálláshelyek fejlesztése (DAOP-2.1.2-11, DDOP-2.1.2-11, ÉAOP-2.1.2-11, ÉMOP-2.2.1-11) TERVEZET Alapvető cél A konstrukció célja a szálláshelyek szolgáltatási színvonalának

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 januári teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 januári teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 januári teljesítményéről Összefoglaló - 2013 januárjában nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel Kelet, Ausztrália

Részletesebben

KÖSZÖNTŐ. Kühne Kata Otthon Centrum, ügyvezető igazgató. Tisztelt olvasóink, kedves volt, jelenlegi és jövőbeli ügyfeleink!

KÖSZÖNTŐ. Kühne Kata Otthon Centrum, ügyvezető igazgató. Tisztelt olvasóink, kedves volt, jelenlegi és jövőbeli ügyfeleink! 2015 IV. negyedév 1 KÖSZÖNTŐ Tisztelt olvasóink, kedves volt, jelenlegi és jövőbeli ügyfeleink! A 2015-ös évben a lakáspiac minden tekintetben szárnyalt: emelkedtek az árak, csökkentek az értékesítési

Részletesebben

Üzleti jelentés 2014.

Üzleti jelentés 2014. GYULAI TAKARÉKSZÖVETKEZET 5711. Gyula, Széchenyi u. 53. Üzleti jelentés 2014. Cg.:04-02-000217 1 Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK 2 1. BEVEZETŐ 3 2. A VAGYONI, PÉNZÜGYI HELYZET ÉS A JÖVEDELMEZŐSÉG 5 3.

Részletesebben

Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann

Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann Egységes kockázatkezelési módszertan kialakítása a villamosenergia-ipari átviteli rendszerirányító társaságnál A felelős vállalatirányítás

Részletesebben

Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása. Megrendelő Káli Sándor elnök. Készítették

Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása. Megrendelő Káli Sándor elnök. Készítették Miskolci Kistérség Többcélú Társulása Stratégiai és Operatív Program (2007-2013) Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása Megrendelő Káli Sándor elnök Készítették Dr. Hitesy Ágnes projektvezető HBH

Részletesebben

KÉPZÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ 2014-2015

KÉPZÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ 2014-2015 KÉPZÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ 2014-2015 Szolnok 2014. TARTALOM 1. A KÉPZÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ KIALAKÍTÁSÁNAK KÖRÜLMÉNYEI.. 3 1.1. Az Európa 2020, a kapcsolódó hazai vállalások, a 2014-2020-as programozási

Részletesebben

Az egészségturizmus marketingkoncepciója. Vezetői összefoglaló

Az egészségturizmus marketingkoncepciója. Vezetői összefoglaló Magyar Turizmus Rt. Az egészségturizmus marketingkoncepciója Vezetői összefoglaló 2002. április 30. Végső jelentés Tartalom 1 VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 2 1.1 A KUTATÁS HÁTTERE 2 1.1.1 A kutatás céljai 2 1.1.2

Részletesebben

TERVEZÉSI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ. az ÉSZAK-ALFÖLD OPERATÍV PROGRAM. Versenyképes turisztikai termék- és attrakciófejlesztés c.

TERVEZÉSI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ. az ÉSZAK-ALFÖLD OPERATÍV PROGRAM. Versenyképes turisztikai termék- és attrakciófejlesztés c. TERVEZÉSI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ az ÉSZAK-ALFÖLD OPERATÍV PROGRAM Versenyképes turisztikai termék- és attrakciófejlesztés c. komponenshez Kódszám: ÉAOP-2009-2.1.1./E A projektek az Európai Unió támogatásával,

Részletesebben

1. Vezetői Összefoglaló

1. Vezetői Összefoglaló TANULMÁNY A záhonyi térség különleges gazdasági övezete komplex gazdaságfejlesztési programjának összehangolása a térség A Felső-Szabolcsi VKE Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájának összehangolása a Záhony

Részletesebben

Békéscsaba Megyei Jogú Város Önkormányzata

Békéscsaba Megyei Jogú Város Önkormányzata Békéscsaba Megyei Jogú Város Önkormányzata Gazdasági Program 2014-2020 2015. április 2 TARTALOMJEGYZÉK I. BEVEZETÉS...3 II. A GAZDASÁGI PROGRAM MEGVALÓSÍTÁSÁNAK ALAPJÁT KÉPEZŐ TERVEZÉSI FOLYAMAT...5 II.1.

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Második kötet IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1

Részletesebben

Gépgyártó cégek karbantartó javító szolgáltatásainak szerepe a piaci versenyben

Gépgyártó cégek karbantartó javító szolgáltatásainak szerepe a piaci versenyben AZ ÜZEMFENNTARTÁS ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI 1.01 2.08 Gépgyártó cégek karbantartó javító szolgáltatásainak szerepe a piaci versenyben Tárgyszavak: szerviz; szolgáltatás; piac; gépgyártás; szerszámgép. A gépiparban

Részletesebben

A gazdasági felsőfokú szakképzésről kikerülő hallgatókkal szembeni munkaerő-piaci elvárások

A gazdasági felsőfokú szakképzésről kikerülő hallgatókkal szembeni munkaerő-piaci elvárások A gazdasági felsőfokú szakképzésről kikerülő hallgatókkal szembeni munkaerő-piaci elvárások KÁRPÁTINÉ DARÓCZI Judit Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest karpati.d.judit@gmail.hu A felsőfokú szakképzés

Részletesebben

A turizmus általános helyzet a 2012. évben

A turizmus általános helyzet a 2012. évben A turizmus általános helyzet a 2012. évben Az IPK International WTM-felmérés eredményei alapján készített becslés szerint 2012-ben összesen 6,8 milliárd külföldi es belföldi utazást tett a világ 15 évnél

Részletesebben

Az amerikai bankrendszer sajátosságai. Az RMKT szövetkezeti kutatócsoport vállalkozása MEMENTO

Az amerikai bankrendszer sajátosságai. Az RMKT szövetkezeti kutatócsoport vállalkozása MEMENTO MEMENTO Az RMKT szövetkezeti kutatócsoport vállalkozása A Romániai Magyar Közgazdász Társaság (RMKT) szövetkezeti kutatócsoportot hozott létre. Ez a csoport interdiszciplináris megközelítésben szándékszik

Részletesebben

Bács-Kiskun 2020. Bács-Kiskun Megye Integrált Területi Programja 2014-2020. 63,23 Mrd Ft

Bács-Kiskun 2020. Bács-Kiskun Megye Integrált Területi Programja 2014-2020. 63,23 Mrd Ft Bács-Kiskun 2020 Bács-Kiskun Megye Integrált Területi Programja 2014-2020 Cím Verzió 2.2 Finanszírozó operatív program: Érintett földrajzi terület: Az ITP teljes 7 éves forráskerete Bács-Kiskun Megye Integrált

Részletesebben

HAR, IFRS és US GAAP Hasonlóságok és különbségek. 2014. október

HAR, IFRS és US GAAP Hasonlóságok és különbségek. 2014. október HAR, IFRS és US GAAP Hasonlóságok és különbségek 20. október HAR, IFRS és US GAAP Hasonlóságok és különbségek A kiadványról A kiadvány célja, hogy felhívja a társaságok figyelmét a jelenlegi magyar számviteli

Részletesebben

MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. és Leányvállalatai

MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. és Leányvállalatai MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. és Leányvállalatai Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok szerint készített Konszolidált pénzügyi kimutatások a Független Könyvvizsgálói jelentéssel együtt Budapest,

Részletesebben

KIEGÉSZITŐ MELLÉKLET A Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit Zrt. 2013. december 31-i fordulónapra készített éves beszámolójához

KIEGÉSZITŐ MELLÉKLET A Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit Zrt. 2013. december 31-i fordulónapra készített éves beszámolójához KIEGÉSZITŐ MELLÉKLET A Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit Zrt. 2013. december 31-i fordulónapra készített éves beszámolójához A vállalkozás ismertetése A Bethlen Gábor Alapkezelő Közhasznú Nonprofit

Részletesebben

SZIGETSZENTMIKLÓS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA. Szigetszentmiklós Város Önkormányzata AJÁKA-OKT Oktatási és Pályázati Tanácsadó Kft.

SZIGETSZENTMIKLÓS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA. Szigetszentmiklós Város Önkormányzata AJÁKA-OKT Oktatási és Pályázati Tanácsadó Kft. SZIGETSZENTMIKLÓS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA 2010 Szigetszentmiklós Város Önkormányzata AJÁKA-OKT Oktatási és Pályázati Tanácsadó Kft. AJÁKA-OKT Oktatási és Pályázati Tanácsadó Kft. 2 TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

A DUNA HOUSE CSOPORT BEMUTATÁSA. 2015. november

A DUNA HOUSE CSOPORT BEMUTATÁSA. 2015. november A DUNA HOUSE CSOPORT BEMUTATÁSA 2015. november 1 Tartalomjegyzék 3-7 Bevezetés 8-9 A tranzakció és a bevétek felhasználása 10-11 A befektetési sztori 12-13 Lakás és lakáshitel piac 14-20 Szegmensek bemutatása

Részletesebben

Konszolidált féléves beszámoló

Konszolidált féléves beszámoló M K B B a n k Z r t. Csoport 10 011 922 641 911 400 Statisztikai számjel Konszolidált féléves beszámoló készült az EU által átvett Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Sztenderdek (IFRS) alapján Kelt: Budapest,

Részletesebben

AREAL NYÍLTVÉGŰ INGATLAN BEFEKTETÉSI ALAP

AREAL NYÍLTVÉGŰ INGATLAN BEFEKTETÉSI ALAP KEZELÉSI SZABÁLYZAT AREAL NYÍLTVÉGŰ INGATLAN BEFEKTETÉSI ALAP ACCESS BEFEKTETÉSI ALAPKEZELŐ ZRT. 1054 Budapest, Akadémia u. 7-9. Verzió: v.1 Hatályos: 2016. 05. 13. MNB határozat száma: H-KE-III-469/2016.

Részletesebben

Ingatlan befektetési termékek az egységes európai piacon

Ingatlan befektetési termékek az egységes európai piacon Ingatlan befektetési termékek az egységes európai piacon Felügyeleti Integrált Pénzügyi Konferencia 2008. november 27-28. Szalai Sándor Bamosz A téma aktualitása európai és hazai piaci helyzetek Az elmúlt

Részletesebben

Játékszabály DMB 2016

Játékszabály DMB 2016 DMB 2016 KEDVES JÁTÉKOSUNK! Az FMCG szektorba tartozik minden nem tartós és különleges jellegzetességgel nem bíró termék: pl. italok, cigaretták, higiéniai és kozmetikai termékek, nem alapvető élelmiszerek,

Részletesebben

Marketing II. Ipari termék- és formatervező mérnök szak. Márka és márkamenedzsment. 6. előadás. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

Marketing II. Ipari termék- és formatervező mérnök szak. Márka és márkamenedzsment. 6. előadás. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia Marketing II. Ipari termék- és formatervező mérnök szak Márka és márkamenedzsment 6. előadás Dr. Bíró-Szigeti Szilvia 1 Márkamenedzsment A márkamenedzsment termék- és márkapolitikai célok és stratégiák

Részletesebben

2012.11.16. Bevezetés a szállodák világába. Szállodaipar piaci elemei. I. Szállodaipar története és piaci elemei 2. Szállodák piaci elemei

2012.11.16. Bevezetés a szállodák világába. Szállodaipar piaci elemei. I. Szállodaipar története és piaci elemei 2. Szállodák piaci elemei Bevezetés a szállodák világába 1 I.Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) 1. Szállodaipar és története (History of Accommodation) 2. Szálloda piaci elemei (Elements of Hospitality

Részletesebben

Gelei Andrea Halászné Sipos Erzsébet: Átjáróház vagy logisztikai központ?

Gelei Andrea Halászné Sipos Erzsébet: Átjáróház vagy logisztikai központ? Gelei Andrea Halászné Sipos Erzsébet: Átjáróház vagy logisztikai központ? 1. Bevezetés A szakmai közélet képviselőinek gondolatai között évek óta érlelődik az elképzelés, mely szerint az Európai Unió bővülésével

Részletesebben

Zirc város integrált településfejlesztési stratégiája

Zirc város integrált településfejlesztési stratégiája Zirc város integrált településfejlesztési stratégiája II. STRATÉGIA KDOP-6.2.1/K-13-2014-0002 Közép-Dunántúli Operatív Program Fenntartható településfejlesztés a kis- és középvárosokban Integrált Településfejlesztési

Részletesebben

Endogén megközelítések a területfejlesztésben. 1. A térbeliség összefüggései 2015.12.03. A világgazdaság változási trendje. A vidékgazdaság állapota

Endogén megközelítések a területfejlesztésben. 1. A térbeliség összefüggései 2015.12.03. A világgazdaság változási trendje. A vidékgazdaság állapota Endogén megközelítések a területfejlesztésben 1. A térbeliség összefüggései,, A siker fenntartásáért nap, mint nap meg kell küzdeni csak a hanyatlás megy magától (Enyedi, 1998) Dr. Káposzta József A TERÜLETI

Részletesebben

Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE

Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE 2012.02.29. 1/37 Résztvevők, a megbeszélés célja Résztvevők: Edutax Kft Ferromark Kft. Goodwill PR és Kommunikációs Ügynökség Bt. Hajdú és Tsa Kft Hatos

Részletesebben

Duna House Barométer. 02. szám. 2011 július + kitekintés: Debrecen

Duna House Barométer. 02. szám. 2011 július + kitekintés: Debrecen Duna House Barométer 02. szám 2011 július + kitekintés: Debrecen Tartalomjegyzék: Vezetői összefoglaló Tranzakciószám és Keresletindex Lakásár adatok - Július Érdeklődés a kerületek iránt Kitekintés: Debreceni

Részletesebben

Tisztelt Vállalatvezető!

Tisztelt Vállalatvezető! Tisztelt Vállalatvezető! Köszönjük, hogy kérdőívünk kitöltésével hozzájárul igényközpontú szolgáltatásfejlesztésünkhöz, és a térségi gazdaságfejlesztési stratégia alakításához. Jelen kérdőíves felmérésünket

Részletesebben

KPMG Vállalathitelezési Hangulatindex

KPMG Vállalathitelezési Hangulatindex KPMG Vállalathitelezési Hangulatindex KPMG Tanácsadó Kft. 2015. november KPMG.hu 4 3 2 2,50 2,73 1 1,45 1,34 0-1 0,08-0,72-0,28 2011. június 2011. november 2012. május 2012. december 2013. június 2014.

Részletesebben

PÁLYÁZATI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ

PÁLYÁZATI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ PÁLYÁZATI FELHÍVÁS ÉS ÚTMUTATÓ a Dél-Alföldi Operatív Program Dél-Dunántúli Operatív Program Észak-Alföldi Operatív Program Észak-Magyarországi Operatív Program Közép-Dunántúli Operatív Program Közép-Magyarországi

Részletesebben

GKI Gazdaságkutató Zrt.

GKI Gazdaságkutató Zrt. GKI Gazdaságkutató Zrt. A hazai tankönyvpiac feltáró elemzése A tanulmány a Gazdasági Versenyhivatal Versenykultúra Központjának a támogatásával jött létre. 2010. augusztus GKI Gazdaságkutató Zrt. Székhely:

Részletesebben

KÉZIKÖNYV. version 2015.11.16. 13:56:00. EcoSim Kft. Budapest

KÉZIKÖNYV. version 2015.11.16. 13:56:00. EcoSim Kft. Budapest version 2015.11.16. 13:56:00 KÉZIKÖNYV EcoSim Kft. Budapest No part of this edition may be multiplied and/or publicly notified by means of printing, photocopy, microfilm or in any other way, without preceding

Részletesebben

ERSTE NYÍLTVÉGŰ EURO INGATLAN BEFEKTETÉSI ALAP. 2010. féléves jelentése

ERSTE NYÍLTVÉGŰ EURO INGATLAN BEFEKTETÉSI ALAP. 2010. féléves jelentése Az ERSTE NYÍLTVÉGŰ EURO INGATLAN BEFEKTETÉSI ALAP e 1. Az Erste Nyíltvégű Euro Ingatlan Befektetési Alap (2009.06.03-ig origo [klikk] Nyíltvégű Ingatlan Alapok Alapja (továbbiakban: Alap) rövid bemutatása

Részletesebben

AZ OTP INGATLANALAP 2007. ÉVES JELENTÉS

AZ OTP INGATLANALAP 2007. ÉVES JELENTÉS AZ OTP INGATLANALAP 2007. ÉVES JELENTÉS 2008. április 28. OTP Ingatlan Alapkezelő Zrt OTP INGATLANALAP Éves jelentés 1/25 I. Piaci folyamatok, a befektetési politikára ható tényezők alakulása A tavalyi

Részletesebben

A KEG Közép-európai Gázterminál Nyilvánosan Működő Részvénytársaság időközi vezetőségi beszámolója. 2013. május

A KEG Közép-európai Gázterminál Nyilvánosan Működő Részvénytársaság időközi vezetőségi beszámolója. 2013. május A KEG Közép-európai Gázterminál Nyilvánosan Működő Részvénytársaság időközi vezetőségi beszámolója 2013. május 1 I. A jelentés időszakában bekövetkezett jelentősebb események, azok gazdálkodási és pénzügyi

Részletesebben

Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek együttműködése TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0001 projekt

Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek együttműködése TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0001 projekt Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek együttműködése TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0001 projekt Félidejéhez érkezett a KEZEK Észak-Magyarország felsőoktatási intézményeinek

Részletesebben

A RÁBA Nyrt. 2013. I-IV. negyedéves jelentése ÖSSZEFOGLALÁS

A RÁBA Nyrt. 2013. I-IV. negyedéves jelentése ÖSSZEFOGLALÁS A RÁBA Nyrt. 2013. I-IV. negyedéves jelentése Nem auditált, konszolidált negyedéves jelentés a Nemzetközi Pénzügyi Jelentéskészítési Szabványok (IFRS) szerint A társaság neve: RÁBA Járműipari Holding Nyilvánosan

Részletesebben

A migrációs potenciál mértéke a Kárpátmedencei magyarság és cigányság körében

A migrációs potenciál mértéke a Kárpátmedencei magyarság és cigányság körében A migrációs potenciál mértéke a Kárpátmedencei magyarság és cigányság körében Budapest, 2002. május A kutatást a Gazdasági Minisztérium megbízásából a Balázs Ferenc Intézet (mintakészítés és adatfelvétel)

Részletesebben

AZ EKB SZAKÉRTŐINEK 2015. SZEPTEMBERI MAKROGAZDASÁGI PROGNÓZISA AZ EUROÖVEZETRŐL 1

AZ EKB SZAKÉRTŐINEK 2015. SZEPTEMBERI MAKROGAZDASÁGI PROGNÓZISA AZ EUROÖVEZETRŐL 1 AZ SZAKÉRTŐINEK 2015. SZEPTEMBERI MAKROGAZDASÁGI PROGNÓZISA AZ EUROÖVEZETRŐL 1 1. EUROÖVEZETI KILÁTÁSOK: ÁTTEKINTÉS, FŐ ISMÉRVEK Az euroövezet konjunktúrájának fellendülése várhatóan folytatódik, bár a

Részletesebben

MARKETINGTERV 2014 mellékletek

MARKETINGTERV 2014 mellékletek Magyar turizmus zrt. MARKETINGTERV 2014 mellékletek Tartalom 1. Részletes helyzetelemzés 2 1.1. A turizmus jelentősége Magyarországon...................................................................

Részletesebben

JELENTKEZÉSI ADATLAP

JELENTKEZÉSI ADATLAP JELENTKEZÉSI ADATLAP Jelen adatlap kitöltésének célja, hogy a Széchenyi Tőkealap-kezelő Zrt. munkatársai a legfontosabb információk alapján tudják javasolni a továbblépés lehetőségét és felkészülni egy

Részletesebben

A hazai egészségturizmus helyzete és jövője

A hazai egészségturizmus helyzete és jövője A hazai egészségturizmus helyzete és jövője Harkány, 2015. november 26. dr. Ruszinkó Ádám helyettes államtitkár Vendégforgalom és bevételek 2015. I-IX. hó Mutató Érték Változás (%) 2015/2014 Vendégszám

Részletesebben

Adószám: 11108944-2-51. Annamajori Mezőgazdasági és Kereskedelmi Korlátolt Felelősségű Társaság. 2471 Baracska, Annamajor utca 1

Adószám: 11108944-2-51. Annamajori Mezőgazdasági és Kereskedelmi Korlátolt Felelősségű Társaság. 2471 Baracska, Annamajor utca 1 Adószám: 11108944-2-51 Cégbíróság: Fejér Megyei Cégbíróság Cégjegyzék szám: 07-09-003060 Annamajori Mezőgazdasági és Kereskedelmi Korlátolt Felelősségű Társaság 2471 Baracska, Annamajor utca 1 2015. Fordulónap:

Részletesebben

Egészségturizmus a Nemzeti Turizmusfejlesztési Koncepcióban (2014-2024) 2013. november 14., Hotel Benczúr

Egészségturizmus a Nemzeti Turizmusfejlesztési Koncepcióban (2014-2024) 2013. november 14., Hotel Benczúr Egészségturizmus a Nemzeti Turizmusfejlesztési Koncepcióban (2014-2024) 2013. november 14., Hotel Benczúr Dr. Horváth Viktória turizmusért felelős helyettes államtitkár Az egészségturizmus a nemzetközi

Részletesebben

Technológia innováció a business marketingben. Business marketing menedzsment 7. Dr. Piskóti István

Technológia innováció a business marketingben. Business marketing menedzsment 7. Dr. Piskóti István Technológia innováció a business marketingben Business marketing menedzsment 7. Dr. Piskóti István Bevezető gondolatok Az innováció-képesség újra egyre fontosabb versenytényezővé válik (Cooper- Edgett

Részletesebben

Tájékoztató. Széchenyi Tőkebefektetési Alap c. konstrukciójáról

Tájékoztató. Széchenyi Tőkebefektetési Alap c. konstrukciójáról Tájékoztató a Dél-Alföldi Operatív Program Dél-Dunántúli Operatív Program Észak-Alföldi Operatív Program Észak-Magyarországi Operatív Program Közép-Dunántúli Operatív Program Közép-Magyarországi Operatív

Részletesebben

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés TÁMOP-4.2.1-08/1-2008-0002 projekt Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés Készítette: Dr. Imreh Szabolcs Dr. Lukovics Miklós A kutatásban részt vett: Dr. Kovács Péter, Prónay Szabolcs,

Részletesebben

Befektetés a kultúr-mackóba, azaz a városközösség fejlesztésének kreatív eszközei. Nagy Judit BGF KKK

Befektetés a kultúr-mackóba, azaz a városközösség fejlesztésének kreatív eszközei. Nagy Judit BGF KKK Befektetés a kultúr-mackóba, azaz a városközösség fejlesztésének kreatív eszközei Nagy Judit BGF KKK Mottó: "A város ez minden, ami maradt nekünk..." (Koolhaas: A jelleg nélküli város ) Rem Koolhaas-építész,

Részletesebben

FELHÍVÁS. Bejárható országos turisztikai gerinchálózatok létrehozásának megvalósítása

FELHÍVÁS. Bejárható országos turisztikai gerinchálózatok létrehozásának megvalósítása FELHÍVÁS Bejárható országos turisztikai gerinchálózatok létrehozásának megvalósítása A felhívás címe: Aktív turisztikai hálózatok infrastruktúrájának fejlesztése A felhívás kódszáma: GINOP 7.1.2-15 Magyarország

Részletesebben

G yakorlati tapasztalatok

G yakorlati tapasztalatok G yakorlati tapasztalatok VERSENYKÉPESSÉG ÉS VERSENYESÉLYEK A GYÖNGYTYÚKTENYÉSZTÉSBEN BESZÉLGETÉS LÖRIK LAMBERT TENYÉSZTŐVEL ÉS INTEGRÁTORRAL Bármely termék vagy szolgáltatás versenyképességét egy adott

Részletesebben

ÉVES BESZÁMOLÓ 2002.

ÉVES BESZÁMOLÓ 2002. DÉLMAGYARORSZÁGI ÁRAMSZOLGÁLTATÓ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG ÉVES BESZÁMOLÓ 2002. Délmagyarországi Áramszolgáltató Rt. Statisztikai számjel: 1073441-4010-114-06 Cégjegyzék szám: 06-10-00056 'Mérleg eszközök (aktívák)

Részletesebben

KŐSZEG INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA. I. kötet: Megalapozó vizsgálat

KŐSZEG INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA. I. kötet: Megalapozó vizsgálat Pro Via 91 Kft. 1034 Budapest, Szomolnok u. 14. KŐSZEG INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA I. kötet: Megalapozó vizsgálat Projekt azonosító: NYDOP 6.2.1/K 13 2014 0002 Nyugat Dunántúli Operatív Program

Részletesebben

SZOLNOKI FŐISKOLA. A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán

SZOLNOKI FŐISKOLA. A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán SZOLNOKI FŐISKOLA A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán TÁMOP-4.1.1-08/1-2009-0005 DPR ALPROJEKT PROJEKTTERV

Részletesebben

KÉZIKÖNYV ECONO-MIX. version 2015.11.02. 10:16:00. EcoSim Kft. Budapest

KÉZIKÖNYV ECONO-MIX. version 2015.11.02. 10:16:00. EcoSim Kft. Budapest version 2015.11.02. 10:16:00 KÉZIKÖNYV ECONO-MIX EcoSim Kft. Budapest No part of this edition may be multiplied and/or publicly notified by means of printing, photocopy, microfilm or in any other way,

Részletesebben

tények és elôrejelzések

tények és elôrejelzések A Balaton régió turizmusa a számok tükrében, különös tekintettel a német, a dán és a cseh vendégforgalom alakulására Szerzô: Sulyok Judit 1 A Magyar Turizmus Zrt. 28-ban is folytatja Külképviselôk a régiókban

Részletesebben

2013.09.09. Master of Arts. International. Hotel Management. Szolgáltatások. Services. Szolgáltatás. Szolgáltatás (Service)

2013.09.09. Master of Arts. International. Hotel Management. Szolgáltatások. Services. Szolgáltatás. Szolgáltatás (Service) Services Master of Arts International Hotel Management Szolgáltatás 2 Szolgáltatás (Service) Interakció (egymásra hatás) és tranzakció (ügylet lebonyolítás) a vendég és a személyzet közt van intimitása

Részletesebben

A GRÁNIT Bankról nyilvánosságra hozandó információk

A GRÁNIT Bankról nyilvánosságra hozandó információk A GRÁNIT Bankról nyilvánosságra hozandó információk Budapest, 2016. május 30. Tartalomjegyzék 1 A nyilvánosságra hozatal célja...3 2 A GRÁNIT Bank ötödik teljes üzleti évét eredményesen zárta...3 2.1 A

Részletesebben

A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK. (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK, CAF) ALKALMAZÁSA RÉVÉN Elemző, értékelő tanulmány

A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK. (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK, CAF) ALKALMAZÁSA RÉVÉN Elemző, értékelő tanulmány Debrecen Megyei Jogú Város Önkormányzatának ÁROP-1.A.5-2013-2013-0085. kódszámú szervezetfejlesztési projektje részeként A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK FOLYAMATOS, CIKLIKUS

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM

SZENT ISTVÁN EGYETEM SZENT ISTVÁN EGYETEM TÉZISEK A magyar számviteli rendszer hatása a számviteli politikára, elméleti modellalkotások, módszertani fejlesztések. Doktori (Ph.D.) értekezés tézisei Készítette: Tóth Márk Gödöllő

Részletesebben

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű

Részletesebben

Befektetési alapok működése, jogszabályi háttere. Erős Gergely Péter, szenior menedzser 2014.december.

Befektetési alapok működése, jogszabályi háttere. Erős Gergely Péter, szenior menedzser 2014.december. Befektetési alapok működése, jogszabályi háttere Erős Gergely Péter, szenior menedzser 2014.december. Tematika Jogszabályi háttér és annak változásai Alap definíciója, alapok típusai Alap működése, fontosabb

Részletesebben

A Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség

A Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség A Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség Közhasznú Nonprofit Korlátolt Felelősségű Társaság 2013. évi Üzleti Terve 2013. május 6. TARTALOMJEGYZÉK ÁLTALÁNOS RÉSZ... 4 Szakmai célok... 6 Pénzügyi

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS a HONVÉD Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár küldöttközgyűlésére. 2010. május 25.

ELŐTERJESZTÉS a HONVÉD Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár küldöttközgyűlésére. 2010. május 25. ELŐTERJESZTÉS a HOVÉD Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár küldöttközgyűlésére 2010. május 25. M E G H Í V Ó Tisztelt Küldött! A "HOVÉD" Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár 2010. május 25-én 10 00 órakor tartandó

Részletesebben

MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ELEMZÉSE A NÉGY KÖZSZOLGÁLTATÁS ÁTVILÁGÍTÁSA PROJEKTHEZ KAPCSOLÓDÓAN

MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ELEMZÉSE A NÉGY KÖZSZOLGÁLTATÁS ÁTVILÁGÍTÁSA PROJEKTHEZ KAPCSOLÓDÓAN MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ELEMZÉSE A NÉGY KÖZSZOLGÁLTATÁS ÁTVILÁGÍTÁSA PROJEKTHEZ KAPCSOLÓDÓAN SZOCIÁLIS ELLÁTÁSHOZ ÉS KÖZÖSSÉGSZERVEZÉSHEZ TARTOZÓ EGYES KÖZSZOLGÁLTATÁST VÉGZŐ INTÉZMÉNYEK VERSENYKÉPESSÉGI SZEMPONTÚ

Részletesebben