Szállodavállalatok irányítási eszközei. 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások

Átírás

1 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások Cél, az ingatlan piac, ingatlanfejlesztések és szállodai értékelések áttekintése. Az ingatlanértékelő rendelkezzen tapasztalattal az eszköz típusának értékelésében (ipari, kereskedelmi, irodai, lakó és szállodai ingatlan) és számoljon a már működő módszerekkel, ésszerű pontossággal. A vállalkozás eladásakor a tényleges ár, a vevő és az eladó tárgyalásának eredményétől függ. Ez a két alapelvárás az ingatlan értékbecslésről.

2 2 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre A szállodai ingatlan befektetések elsődleges okai a keresleti piac hiány, ez Magyarországon nem lehet határozott ok, a versenyben maradás (szolgáltatásbővítés) az ingatlanügylet (mindegy mi csak működjön) illetve mert nincs exit, Szállodaeladás okai Rendszeresen találunk az ingatlanpiacon eladásra kínált szállodákat, ennek oka lehet például, hogy a felújításra a tulajdonosnak nincs tőkéje vagy inspirációja a további üzemeltetésre és vagy a tulajdonos kiégett A bekerülés érték a tapasztalatok alapján millió forint szobánként, ugyanakkor az ingatlan piacon az eladó szállodák egy szobára jutó átlagos értéke nem több mint 5-10 millió forint. Az ingatlanpiac elemei az ipari ingatlanok, logisztikai központok, kereskedelmi központ, irodaház, lakóépület és szálloda.

3 3 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre Befektetői bizalom visszatért a KKE - régió iránt és jelenleg számos tranzakciós ügylet van az átvilágítási (due diligence) vagy a lezárási szakaszban. Varsó és Prága egyértelműen uralják a befektetési piacot. Varsó egy nagy és egészséges gazdaság fővárosa. Prága egy egészséges összetételű ügyfélkörről beszélhetünk, másrészt pedig a piac fellendülő szakaszban van, minden hotel bank és eladó. Krakkó erős felhasználói kereslet az, ami hajtja a hotelpiacot is. Elmúlt években közel-keleti befektetők prémium szállodaépületeket vásároltak Budapesten (Le Meridien, Four Seasons), ez a trend vélhetően folytatódni fog, ugyanakkor az ilyen tranzakciók mennyisége korlátozott. Ha általánosítani kell, akkor úgy kell fogalmazni, hogy a stabil jövedelemtermelő képességgel rendelkező szállodák hozamszintje a közép-európai régióban 7,75 és 8,25 százalék körül alakul. A szabályozott német nyílt végű ingatlanalapok jellemzően olyan hoteleket keresnek, melyeket bérleti szerződésben üzemeltetnek és a bevételek minimum 70 százaléka rögzített a bérleti díjban.

4 4 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre Valós piaci érték A szálloda piaci értékét a jövőbeni kereslete határozza meg, amennyi eredményt a vevő előre jelez. Az érték, a bérleti díj és a hozam összefügg. Amennyiben egy ingatlan értéke egység és az értékpapír piac átlagos hozama 6%, akkor legalább 60 az éves bérleti díj, ez lehet egy lakás vagy szálloda. Ezt a díjat eltéríti a lakás fekvése és vagy a szálloda jövedelemteremtő képessége. A szállodák értékelésénél a könyvszerinti értéket is figyelembe kell és lehet venni, a beszerzési érték és az értékcsökkenési leírás miatt nem jelenik meg a pénz idő értéke. Vagyonértékelés csak a tárgyalási felkészülést segíti. A középérték-módszer a vállalat értékét a tárgyi értékből és a várható hozam értékéből definiáljuk. Vállalat reális értéke az adott forduló napon egyenlő a tárgyi érték és a hozamok értékének a felének az összegével. Korábban volt egy bevált módszer a gyors becslésre hogy mekkora egy szálloda értéke, a hazai szállodai átlagárak Ft (2014 KSH) akkor egy hazai szállodai szoba átlagos bekerülési értéke 16,3 millió forint és ez alapjában reális lehet.

5 5 Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre Vagyon Magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok (követelés, kötelezettség) összege. A társaságok esetében a sajáttőke jelenhet meg, mint vagyon azért a vagyongazdálkodás erre a forráscsoportra korlátozódik. Valós piaci érték A szállodák valós piaci értékét első sorban a helyszín határozza meg, a helyszín befolyásolja a jövedelemteremtő képességet, amit megalapoz a versenyképesség és azt a bevételek alakulása, a keresletfenntartás lehetősége. Ez a jövedelemteremtő képességen alapuló értékelés. A szálloda épület, gépek, berendezések és felszerelések fizikai állapota befolyásolja az éréket, mert ez az újralétrehozási költségalapuló értékelés. A személyzet gyakorlata, végzettsége, szakképzettsége indirekt a jövedelemteremtő képességen keresztül fejti ki hatásait.

6 6 Ingatlanfejlesztések Minden ingatlanfejlesztés gondos áttekintést igényel. Az elmúlt 25 évben nem volt hazánkban szállodavállalat által generált beruházás. Az ingatlanfejlesztési beruházások kerestek a banki könnyebbség érdekében szállodavállalatokat franchise vagy üzemeltetési szerződésre és így lehet, hogy a prémium szállodák nemzetközi márkaneveket használnak. Az ingatlanfejlesztés célú beruházás, a szállodafejlesztések kiindulópontja a telek, az ingatlan. A meglévő ingatlan adottságainak kihasználásával a környezetelemzés (gazdaság, társadalom, szociális, turizmus, szálláshely szolgáltatás, rendezvény) eredményeinek felhasználásával kialakítjuk a koncepciót. A koncepció elemei a helyszín, név, specializáció, kategória, tematizáció, célszegmens a környezethez alkalmazkodik. Itt dől el, hogy mekkora az üzemméret, hány csillagos a szálloda, milyen tevékenységeket lát el és milyen legyen a kapacitása, az épített szobák, vendéglátó és specializáció férőhelyei, még akkor is, ha a telek bármilyen üzemméretet elbírna.

7 Feasibility Study szerkezete A tanulmány szerkezetét két tényező határozza meg. A beruházás típusa (elkerülhetetlen, üzemeltetési, stratégiai, eszközfejlesztés célú, ingatlanfejlesztés célú) az összeg nagyságától függ a terv részletessége, amit követ a felsorolás. A másik tényező a finanszírozás módja saját erős, hitel igényes és vagy támogatást igénybe vevő pályázat. Mind a három szerepelő a vállalat, bank, pályáztató előírja a saját egységesített szerkezetű tanulmány elkészítését, tartalom, forma és részletesség tekintetében. Általában a következő alaptípusú tanulmány fogadható el, a felsorolt nyolc fejezettel. 1. Bevezetés 2. Piaci helyzetelemzés 3. Üzemeltetési forgatókönyv 4. Éves üzleti terv és kiterjesztési 5. Hatásvizsgálatok 6. Épület és eszköz tervek 7. Pénzügyi terv 8. Összegzés 7

8 8 Fő kérdések a szállodai ingatlanfejlesztésnél Ki, a tulajdonos, ki választotta ki a helyszínt, miért és hogyan. Ki vagy kik finanszírozzák az ingatlanfejlesztés célú beruházást, Ki tervezi és építi a szállodát, Ki nyitja meg a szállodát, Ki üzemeli a szállodát az első években, Ki vezeti be a szállodát a piacra A predesztináció meghatározza a szálloda piaci sikereit hosszútávra.

9 9 Szállodai ingatlan fejlesztések Szállodavállalatok fejlődése során fontos megvizsgálni a vállalat növekedésének és fejlődésének több aspektusát. A dinamikusan terjeszkedő vállalatoknak már ekkor realizálniuk kellett, hogy a terjeszkedés közben nem elég egy márkával és szolgáltatással jelen lenni. Az 1970-es évekre tehető, a versenyhelyzet intenzitásának növekedése mellett, hogy az egyes szállodavállalatok szállodaláncai a dinamikus növekedés mellett egyre jobban megkülönböztették a márkákat egymástól Az 1980-as években főként a szolgáltatások minőségének növelése volt a jellemző. Az 1990-es évek nevezhetők jelentősnek, ugyanis ebben az időszakban alakult ki a szegmentáció azon fajtája, melyben a vállalatok többé nem a lokáció alapján szegmentáltak, hanem a piaci igények határozták meg a szegmentálást. Ez határozza meg a 21. század elejének szállodaiparát. Ekkor kezdődik a terjeszkedés szempontjából fontos új brand létrehozásának, az akvizíciós terjeszkedések; majd a franchise terjeszkedések kora.

10 10 Szállodai ingatlan fejlesztések A vállalatok terjeszkedési stratégiája szerint, ahhoz, hogy a vállalat elérje a piaci céljait és versenyképes maradjon a 21. század szállodaiparának versenyében két fő szempontot kell szem előtt tartani, - a piacot megfelelően szegmentálták és a nyújtott szolgáltatás minősége is megfelelő, - a terjeszkedés és növekedés módja ugyanolyan meghatározó a sikeresség elérése szempontjából. Szálloda csoportok fejlődését három fő szempont szerint csoportosítja Az elméleti háttér arra világít rá, hogy a vállalat méretének növelése előnyöket jelent a gazdaságos vezetése szempontjából. A motivációs háttér lényege, hogy a növekedés hátterében a jövedelmezőség növelése áll A befolyásoló háttér főként azokra a pontokra vonatkozik, melyek figyelembe vétele meghatározhatja a vállalat teljesítését az adott környezetben.

11 11 Szállodai ingatlan fejlesztések A jó piaci helyzet eléréséhez első sorban a globális jelenlét az elvárt cél. Ez jelenti egyszerre a földrajzi lefedettséget és az ott megjelenő szegmensek elérését is. Ehhez kapcsolódik továbbá a kitűzött piacok fókuszált elérése, a helyi viszonyoknak és lehetőségeknek megfelelő piaci magatartás kialakítása. Végül a szálloda egy jól definiálható hiányra nyújtson megoldást a piacon a versenytársakkal szemben. A szállodaiparon belül az állandó költségek aránya a teljes költségekhez meghatározó. Ennek megoldási lehetősége, hogy a szállodacsoportokon belül az általános tevékenységek központosított költsége a vállalat méretének növelésével jelentősen csökkentheti az egy szállodára jutó kiadásokat.

12 12 Akvizíció, Management, Franchise Az első és egyben legnagyobb költségeket jelentő terjeszkedési forma a szálloda csoportok számára az akvizíció lehetősége. Ez egyszerűbben nevezhető felvásárlásnak, azonban a branding terén ez jóval többet jelent a szállodavállalatoknak. A második legelterjettebb a management-szerződések útján történő terjeszkedés. Előnye az akvizícióval szemben, hogy jelentős tőkebefektetés nélkül teszi lehetővé a márka piaci jelenlétét. Kezdetben a mai nagy szállodavállalatok is management-szerződésekkel kezdtek el terjeszkedni. Egyrészt a franchise terjeszkedése még nem volt annyira elterjedt, másrészt a márka imázs biztosítása érdekében a szállodalánc saját humánerőforrásból tudta a menedzselt szállodákat irán Legelterjedtebb terjeszkedési forma, a franchise. A vállalatok növekedési stratégiájában a franchise útján történő terjeszkedés jelenti a legeffektívebb növekedési lehetőséget. Ez a terjeszkedésnek egy specifikus változata, mely adottságaiból eredendően gyorsan javítja a brand piacra jutását és a konkurensekhez viszonyított arányokat.

13 13 Általános globális növekedési stratégia A vállalatok növekedési elméletének megfelelően a végcél minden vállalat életében a globális elterjedtség. Annak ismeretében, hogy a turizmus piaca globális méretű, így a szállodaláncok alap elvárása a nemzetközi jelenlét, majd növekedő nemzetközi piaci potenciál mellett reális cél lehet a globális jelenlét elérése. A globális stratégia általában a szállodacsoporthoz tartozik. Az anyavállalat határozza meg a lokációt, ahol a lánc tagjának stratégiai szempontból jelen kell lennie. A szállodalánc stratégiája az ott meghatározott piaci diverzifikációt és szegmentációt követően kerül kialakításra. Így illeszkedik az adott szállodalánc a csoport brand portfóliójába. A szállodalánc növekedési stratégiájának sematikus bemutatására a Yip modell alkalmazható. A globális jelenlétet befolyásoló tényezők globális költségek, piaci lehetőségek, közigazgatás és piaci versenyhelyzet.

14 14 Általános globális növekedési stratégia Amennyiben a befolyásoló tényezők a szállodalánc terjeszkedésére hosszú távon alkalmasak akkor a következő öt szint határozza meg a stratégia hatékonyságát, a globális piaci jelenlét; globális termék és szolgáltatás; globális kiterjedése a tevékenységnek; globális marketing és globálisan versenyképes mozgás. Bármilyen stratégiát alakít ki egy adott szállodalánc, az üzemeltetésben szerepet kell játszania, hogy minden egyes szálloda kihatással van a vállalat egészére. A jó hírnév teszi eladhatóvá a brandeket az egész világon. Ez teszi a szolgáltatásokat egyszerre emlékezetessé és kiszámíthatóvá is, ettől lesz a globális piacon eladható. Ugyanis a globális terjeszkedés mellett hasonlóan lényeges cél, hogy a vendégek a már egyszer elégedetten megélt szolgáltatást a világ más táján máskor is igénybe vegyék. Ennek megértés teszi lehetővé a 21. század piaca szempontjából elvárt folyamatos fenntartható fejlődést. A szállodacsoportok előnye, hogy egy desztinációban megjelenő befektetőnek a piac felmérése alapján több márka közül választják és ajánlják a tulajdonosnak.

15 15 Szállodavállalatok portfóliók kialakításának és mérésének elmélete A szállodavállalatok portfóliójának kialakítása és vezetése a vállalat stratégiájának szerves része. Amennyiben megfelelően komplex stratégia mentén fejlődik egy szállodavállalat, valószínűsíthető, hogy a piaci elhelyezkedésben a vállalat márka-portfóliójának lényeges szerepe van. Szállodai portfóliók kialakításának két lényeges indoka van a diverzifikáció és szegmentáció ezek együttes vizsgálata teszi lehetővé a brand portfóliók értékelését. A szerző véleménye szerint ezt a felsorolást ki lehet még egészíteni a következő pontokkal. A termék kialakítása során a 21. században a specializáció jelenthet olyan piaci előnyt, amely kiemeli a szállodákat és sokszínűvé teszi a kínálatot. A 21. századi fogyasztó prioritás központjában az élmény, a minőség és ezek konzekvens elvárása áll. Szállodaláncok esetében ezért fontos a standardok és márkák újragondolása és lehetőségek szerinti alakítása.

16 16 Portfoliók mérésének különböző aspektusai A szállodavállalatok teljesítményének mérése közben sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen úton lehet mérni az egyes szállodák és a teljes vállalat teljesítményét. Az első mérési tényezők a financiális mérőszámok, melyek az üzemeltetés eredményességét mutatják be. A második mérési módszer a portfóliók struktúrájának hatékonysága. A szerződésformáknál is kifejtésre került a különböző terjeszkedési formák más-más tőkeaktivitással járnak. Vizsgálni kell a portfólió homogenitását, hogy a vállalat mekkora skálán fedi le a piacot a brandjeivel. A harmadik mérési pont a fogyasztók által érzékelt teljesítés és annak véleményezése. A teljesítmény visszaigazolásának egyik gyorsan növekedő ágazata, melynek a szolgáltatás szempontjából joggal kell nagyobb teret adni.

17 17 Kvantitatív mérések egyik előnye A versenyhelyzetben lévő vállalatoknak lehetővé teszi önmaguk mérését a portfólión belül és a többi szállodavállalathoz képest. A szállodai benchmarking leggyakrabban használt mérőszámai: foglaltság; átlagos szoba ár (ARR); bevétel per kiadható szobák (RevPar); teljes bevétel per kiadható szobák (TrevPar); bruttó üzemeltetési eredmény per kiadható szobák (GOPPAR). A következő mérési aspektus a szállodavállalatokhoz tartozó szállodák értékének mérése. Az egyértelmű, hogy az ingatlanok esszenciálisan a szállodaipar vagyonához tartoznak. Azonban kérdéses, hogy ez az ingatlanérték mennyiben befolyásolja a vállalat gazdasági helyzetét. Eredendően a szállodaipar egyszerre szállodai és ingatlanpiaci befektetés is. A franchise és management-szerződések valamint bérleti szerződés útján történő terjeszkedésben a terjeszkedő vállalat csak az üzemeltetésért felelős, az épületet nem kell birtokolnia.

18 18 Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése Kimutatható, hogy abban az esetben van negatív korreláció a vállalat befektetésének megtérülése és az ingatlan értéke között, ha annak megvétele likviditási problémát okozhat a vállalat üzemeltetése során. A magasabb befektetési kockázattal járó növekedésnél a részvényesek rövid időn belül nagyobb megtérülést vártak el a vállalattól, mint azoktól, akik kisebb vagy nem ingatlanpiaci növekedéssel járó módon terjeszkedtek (például franchise). Ebből következik, hogy azok a szállodavállalatok, melyek portfóliójának jelentős része ingatlan alapú befektetésből származik, alacsonyabbra értékelik befektetés szempontjából, még ha a cash flow szintje más vállalatokhoz hasonló is. Ebben a tekintetben a vállalat értékének növelésének érdekében a tulajdonlás helyetti lízing, management és franchise szerződések számának növelése tőzsdepiaci szempontokból előnyösebb.

19 19 Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése Amennyiben a vállalat likviditása megengedi, az ingatlan alapú lekötés alkalmazása nem célszerű, ugyanis ez rontja a tőzsdei értékelést. A vállalat ki van téve az ingatlan amortizáció miatti folyamatos értékcsökkenésének és ettől növekedik a befektetés kockázatának megítélése. Ezért fontos a portfólió menedzselése közben a diverzifikáció folyamatos tervezése és alakítása, ezzel is támogatva a befektetések megtérülését generáló tényezők hatásait. A portfóliók önmagukhoz és versenytársakhoz való mérésében az üzemeltetési formákon és eredményességen kívül érdemes a szállodacsoportok és láncok vállalati struktúráját is vizsgálni. A megfelelően felépített struktúra komoly támogató erőt jelenthet a versenyképes üzemeltetéshez.

20 20 Kvantitatív mérések egyik előnye Szállodák értékének mérése A vezető vállalatok értékelésénél megfigyelhető, hogy a vállalati struktúra és a portfólió kialakítása közötti kapcsolat befolyásolja a teljes szállodacsoport teljesítését és determinálja a lehetséges stratégiai lépéseket. A vállalati struktúrán belül három szervezeti szintet kell külön kezelni és értékelni a tradicionális szállodaipari üzemeltetés és management az üzleti orientáció, azaz a vállalati funkciók és folyamatok (pénzügy, HR, marketing), az alárendelt és támogató szervezetek, melyek nem szervesen kapcsolódnak a szállodaiparhoz, de segítik annak működését. a szállodavállalatok külön jelenítik meg az üzemeletetést, a támogató szervezeteket (pénzügy) és az ingatlankezelést. Minél rövidebb a megtérülési, vagy magasabb a ráta annál több ingatlantulajdonod választja az adott szállodavállalatot franchise vagy managementszerződésre.

21 21 Brand Management Diverzifikálódás a vállalatok számos kisebb részegységre bomlanak, így értelemszerű csak a teljes portfólió méretét érdemes változóként kezelni a szállodacsoportok összehasonlítása során. A portfólió méretének alapul vételével a csoportok egymáshoz képes analizálhatóvá válnak a szállodák száma, a szállodai szobák száma, a dolgozók száma és a hotelcsoport bevétele szerint. A mérés nem csak a struktúrák összehasonlítására, hanem a további potenciális divíziók kialakítása esetén is felhasználható. Ebben az esetben az alkalmazottak részlegenkénti számának mérésével mérhető fel legegyszerűbben a vállalat. Amennyiben növekedik a portfólió, azzal együtt előreláthatóan növelni kell a vállalati központot is, hogy a szállodacsoport támogató háttere el tudja látni a portfólió terjeszkedéséhez szükséges feladatokat.

22 22 Brand Management A portfóliók mérésében végül egy főként a 21. században kiemelkedő szempont a portfólió brandjeinek értékelése a fogyasztók által. Ennek azért van fontos szerepe, mert a szállodacsoportok életében a brand stratégiának egyszerre van hatása a vállalat gazdasági és marketing teljesítményére is. A szállodaipari vállalatok nagy figyelmet fordítanak a brand stratégiájuk effektív megjelenítésére, ugyanis a szállodaláncok egyik piaci előnye a márkák szállodacsoporton belüli kihatása a teljes portfólióra. Ez az effektív brand-management alapjaiban határozza meg a vállalat struktúráját. A fogyasztók szempontjából ezzel a brand megjelenéssel érhető el komoly előny a piaci versenyhelyzetben. A teljes portfólió kialakítása során ezért fontos, hogy az egyes márkák idomuljanak egymáshoz és csak erősítsék a brand teljes megítélését. Sok esetben figyelhető meg, hogy a túlzottan heterogén portfóliókban az alacsonyabb minőségű márkát erősíti a portfólió vezérmárkája. Rosszabb esetben ez fordítva is történhet, de erre a rendszeres brand portfólió-elemzések miatt kisebb az esély.

23 23 Brand Management Ezért fontos, hogy a portfólióban megjelenő brandek elemzése során meg kell vizsgálni, hogy a fogyasztók hogyan képesek megkülönböztetni a különböző márkákat, és az egymáshoz hasonló saját vagy versenytárs márkák között hogyan lehet befolyásolni a döntésüket. A piacon egyértelműen összeköthető a szolgáltatás és a brand a fogyasztók szemében. Ezt a piaci előnyt a mai világban, a szállodákban az alkalmazottak minőségi munkája és az IT fejlesztések alkalmazása tudja még növelni, az árstratégián és a fizikai megjelenésen kívül. A brand imázs stratégiának a feladata a portfóliók életében, hogy a megszerzett presztízsét a márkáknak fenntarthatóvá tegyék a piaci versenyhelyzetben. Azok a szállodavállalatok, melyek komoly piaci előnnyel bírnak a versenytársaikkal szemben, nem készítenek annyira erős brand imázs stratégiát, mint a rangsorban utánuk következő szállodavállalatok (Pimtong T., Haili Q., Hanqin Q. Z. 2011). A brandre vonatkozó stratégia azoknál a szállodavállalatoknál intenzívebb, ahol a brand a tevékenység a piaci előnynek a felépítésére és megtartására irányul

24 24 Brand Management.A brand imázs hatékonyabb használatának implementálása a szállodaiparban jelentős további piaci előnyöket tartogathat a piaci résztvevők számára. Összefoglalásként meg kell jegyezni, hogy a mérések egyesével is alkalmazhatóak a portfóliók teljesítésének méréséhez, viszont teljesen átfogó kép a portfóliók piaci versenyhelyzetről, csak a kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes használatával érhető el. Ebben az esetben beszélhetünk a márkák közötti szinergia hatásáról. A piaci célok érdekében kiegészítik egymást. A 21. század fogyasztója szempontjából ez a lojalitás összeköthető a már említett élmény elvárásával. A szolgáltatás azon túl, hogy számos standardizált elemet tartalmaz, mégis valamilyen szinten már személyre szabottan kell, hogy a vendégekhez eljusson. (Általános esetben a standard és a jól bevált személyre szóló szolgáltatás ciklikusan fejlődik ki egymásból.)

25 25 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A szállodavállalatok nagy része ugyanazon célt akarja elérni, ennek ellenére szinte minden vállalat más-más stratégiával van jelen a piacon. Ennek egyik oka, hogy valahogyan meg kell önmagukat különböztetni versenytársaiktól, másrészt a különböző piaci helyzetekre való reflektálásuk és azokhoz való alkalmazkodásuk is lehetővé teszi, hogy eltérő vállalati stratégiák alakuljanak ki. A brand portfólió kialakítása során egyértelmű, hogy a vállalat a különböző divíziókkal a piaci lefedést és a növekedést akarja támogatni. A brand stratégiának ezt a növekedést kell lehetővé tennie és biztosítania a hosszú távú piaconmaradást. A brand hierarchia határozza meg a vállalat fő profilját és a lehetséges terjeszkedésre alkalmas termékeket. Vezető vállalatok egyik meghatározó értékelése, hogy a részvényesek mennyire érdekeltek az egyes brandekbe tőkét fektetni. Ezt első sorban a tőzsdei ár, a P/E ráta és a piac tőkésíthetősége határozza meg. A Brand a csali a befektetés a csoport részvényeire irányul.

26 26 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A portfóliók kialakítása és fejlesztése során célszerű a jelenlegi márkákat és azon belüli termékeket a benchmarking szempontjaiból összehasonlítani. Ennek két szakirodalomban megfogalmazott módja van. Ezek után lehet megvizsgálni, hogy a részesedésen túl a márkák mennyire erősítik a teljes brandet. Egyértelmű, hogy a húzó márkák erősítik a brand megítélését, ennél fogva a szállodacsoport piaci értékét. Az első, hogy a lehető legkevesebb szintet kell létrehozni a portfólión belül, illetve a szerző szerint az egymástól nem jól elhatárolható brand kerülendő. Differenciálás közben az egyes márkák a lehetőségekhez mérten minél több piacot lefedjenek úgy, hogy a portfólión belüli termékek egymás piacra való jutását ne akadályozzák. A harmadik szempont a termékprofilok kialakítására vonatkozik. Azaz a rokon profilok között elegendő tér maradjon, hogy ha esetleg az adott szállodaláncnak a piaci érdekek miatt változtatnia kell, az ne váljon a portfólió többi márkájának kárára.

27 27 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A portfóliók általános és értékelő vizsgálata. Az általános vizsgálat során ki kell mutatni, hogy a brand név használata mennyivel járul hozzá a tőkésíthető bevételekhez. Valamint a brand mekkora részesedést ér el a portfólión belül a nem olyan erősen, vagy nem a fő termékkel együtt márkásított szállodákhoz képest. Végül azt kell megmérni, hogy a portfóliót vezető brand mennyire eredményes az után, hogy a bevételekből kivonjuk a márka management közvetlen költségeiet, marketing, honlap és a portfólióra vonatkozó márkahasználati díjak hatását. Ennek a három mérésnek az összegzéséből kimutatható a brand értéke a teljes portfólión belül. Az értékelő megközelítés ezzel szemben inkább a brand tőzsdepiaci értékét méri, de a tőzsdén nem a brand, hanem a vállalat van több márkával.

28 28 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége A brand tényleges értéke nem jelenik meg a vállalat pénzügyi mérlegén. Bizonyos akvizíciók során ezért fontos, hogy milyen módon lett értékelve a felvásárolandó szállodavállalat és milyen módon lett felbecsülve a vállalathoz tartozó brand értéke. A brand erősségeinek mélyreható méréséhez a következő tényezőket kell megfigyelni, a piaci versenyképességhez való százalékos hozzájárulás szerint a brand piacot befolyásoló képessége (25%), egyediség a szállodavállalat stabilitása (15%), kor és töretlen fejlődés a piaci viszonyok (10%) piaci lefedettség, kategória vagy földrajzi nemzetközi jelenlét (25%), országok, földrészek a piaci trendek (10%) a brand támogató ereje (10%) jogi háttér (5%). A sorrend jól mutatja, hogy a brandek stratégiáját az határozza meg első sorban, hogy a termék a piacon egyedülállót nyújtson, így arra ráhatással legyen.

29 29 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége Amennyiben egy régóta a piacon lévő vállalat képes stabilan meghatározni magát az iparágat is, úgy könnyebben tudja kezelni a keresleti és kínálati trendek váltakozását. A második legmeghatározóbb a portfóliók életében a piac lefedése, főként a földrajzi lefedettsége. Mint már a kutatás során kifejtésre került a globális terjeszkedés a cél, azonban ennek reális úton tartása elkerülhetetlen a stabil vállalati környezet és teljesítés érdekében. A piaci viszonyok és a brand támogató ereje szoros kapcsolatba hozható egymással, mert minél erősebb egy brand piaci értéke, annál következetesebb úton tudja kezelni a versenytársak jelentette fenyegetéseket. Végül a terjeszkedés során a jogi háttér biztosításának is befolyásoló szerepe van. A legnagyobb terjeszkedések a brandek használati jogának bérbe adásával jönnek létre, így érhető el legeffektívebb terjeszkedés.

30 30 Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Ahhoz, hogy a szállodavállalatok jól teljesítsenek és mellette még növekedni is tudjanak számos más aspektusból meg kell vizsgálni a vállalati portfólió és a piac kapcsolatát. A piacon jelenlévő vállalatok versenyhelyzetét befolyásolja, hogy mennyire képesek felmérni a környezetüket, és annak javítása érdekében piacilag effektív stratégiát létrehozni versenyképességük javításának érdekében. Versengés a turistákért első szinten a desztinációk között válik egyértelművé. Csak ezek után következik a desztináción belüli szolgáltatók versenyhelyzete. Ez a helyzet alakítja már most is és a jövőben is a szállodacsoportok stratégiáját. Első számú cél a fő desztinációkban való jelenlét és az ott elért piaci pozíció stratégiai szintű erősítése. A desztináció határozza meg, hogy milyen a kereslet minősége és mekkora a mennyisége, mérlegelni kell a terjeszkedéssel járó megtérülések potenciálját. Ugyanis az adott brand szolgáltatásinak illeszkednie kell a desztinációba és az ott nyújtott szolgáltatásokhoz a brandnek biztosítania kell a megfelelő információs és beszállító hátteret.

31 31 Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Ahhoz, hogy prognosztizálható legyen a globálisan és a desztinációkban kialakuló piaci versenyhelyzet előtte tisztázni kell, hogy mi befolyásolja a szállodavállalatok turizmus specifikus versenyképességét. Négy tényező határozza meg általánosságban a globális versenyképességet a szállodaiparban Az interakcióra való képesség növekedő intenzitására, desztináció márkázás, a földrajzilag és diverzifikáltan is szélesen terjeszkedő portfóliók miatt van jelentősége. Ahhoz, hogy fejlődőképes legyen a vállalat, fontos, hogy a szervezet képes legyen tanulni és innovatív módon fejlődni. A globális fejlődés egyik kulcstényezője az emberi erőforrás biztosítása. Végül az innovatív fejlődés alapját képező információs és IT technológiát kell a versenyképesség érdekében fejleszteni. Ezen alap irányelvek nélkül nem lehetséges nemzetközileg stabil teljesítményt nyújtó portfólió kialakítása és irányítása.

32 32 Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Az első piaci tényező a vásárlók alku ereje. Azaz, hogy a vásárlók mennyire képesek meghatározni az árakat. A szakmai vizsgálatok alapján ez az erő a szállásközvetítőknél a legerősebb. Az alacsonyabb kategóriák esetében megjelennek a hostelek és a növekedésnek induló Airbnb szolgáltatás. Ilyen hazánkban a lakás kiadások szálláshely foglalási szolgáltatókon keresztül, a hol a kínálat 60%-kal haladja meg a jogilag bejegyezett, lejelentett kínálatot. szállodavállalatok növekedése arányának alakulása határozza meg a piaci versenyhelyzetet. Összegzésként ezeknek az elméleti vizsgálatoknak tükrében kell a vállalatoknak a márkákat és a hozzájuk tartozó szolgáltatásokat kiépíteni, a szállodák és szobák számát növelni, az árakat (árkapacitás) és az ezzel együtt befolyásolható foglaltságot is a stratégiai szempontok szerint alakítani. A végső cél, hogy ezek együtt a jövedelemteremtő képességet, az üzemeltetést és a versenyképes piaci jelenlétet eredményezzenek a teljes nemzetközi piacon. Végül ezen elméleti ismeretek tükrében lehetséges a szállodavállalatok teljes körű gyakorlati vizsgálata, elemzése.

33 33 Szállodaértékelés Igaz-e, hogy a szálloda-beruházás évről évre kevésbé nyereséges. Nem lehet választ adni a kérdésre, hiszen a "ökölszabály" teljesen elhanyagolja a kihasználtságát a szállodaingatlannak. Egy szálloda bekerülési költsége EU (27 M Ft), szobánként jövedelmezőbb, mint egy projekt amelynek, költségeinek összege EU (24 M Ft), tekintettel arra, hogy a drágább szálloda feltehetően alacsonyabb kihasználtsága lesz. Hhasonlítsuk össze egy hasonló hotel ingatlannal napjainkban, az eltérések alapjai a 30 évvel ezelőtti időszakhoz, magasabb a szállodák kihasználtsága a szállodák több extra bevételt érnek le (vendéglátás, specializáció) azonos jövedelmezőség eléréséhez átfogó hatékonyság növekedés szükséges. Szállodavállalatok és szervezetek foglalási rendszerei hozzájárultak a kihasználtság növeléséhez. Üdülő-szállodák magasabb árakat érnek el, mert csomagár alapú az árképzés, kiterjesztik a tevékenységeiket például wellness és konferencia létesítményekkel.

34 34 Szállodaértékelés Mindazonáltal ez a többletbevétel biztosan illetve feltehetően alacsonyabb eredményszintet ér el, a bevételek növelése a vendégéjszakával, növeli a változó költségeket. Valószínűnek látszik, hogy az elmúlt 30 évben a legnagyobb ugrás a hatékonyság növelésében, akkor került sor, amikor a modern számítógépes szoftverek és az internet használat helyettesítette a munkaerő egy részét. Figyelembe veszi a többletbevételeket, valamint azt a tényt, hogy a szálloda teljes bevétele már nem csak a szállásdíj, ezért ragaszkodik különösen az üdülő-szállodák esetében a szerző a Gesper értékelésekhez, bár az ingatlanpiac az egy épített szobára jutó teljes bevételt veszi figyelembe. Ez tartalmazza hatékonyságot és magasabb kihasználtságot.

35 35 Szállodaértékelés ROI fundamental indicator, amely EBIT osztva a Total Assets értékkel. A számviteli megtérülési ráta, az egyszerű megtérülési számítás, a nettó jelenérték és a beruházás elvárt hozama (ROI) számítási módszer. A belső megtérülési ráta (IRR) szerint, ha a tervezett belső megtérülési ráta nagyobb, mint a társaság kockázatkezelési korrigált tőkeköltsége (ROI), akkor a projekt elfogadható. Integráló négy Befektetési Értékbecslés Technika a négy számítási módszer egyidejű kereszt használatát jelenti. Magyarország években az egy épített szobára jutó bevétel a szállodaiparban, ( / ,53 M Ft), ( / ,45 M Ft), ( / ,81 M Ft). A növekedés mértéke 15%, üteme 1,88%, közel két százalék évente.

36 36 Összegzés Az ingatlan befektetések és szállodai befektetések, majd az üzemeltetést sikeres vezetés látja el. Tekintsük át, röviden mitől lehet sikeres egy vállalati vezető, aki a vállalatirányítás eszközeit használja a kitűzött célok elérése érdekében. A sikeres vezető.. A tapasztalat alapján a vezetők sokszor megfélemlítik a kollégáikat. A vezetés igéje a döntés. A sikeres vezetők szakértő döntéshozók. Kommunikációs elvárások, a sikeres vezetők nagy kommunikátorok, Kihívások, a legsikeresebb vezetők képesek meggyőzni, A sikeres vezető példamutató, ami egyszerűen hangzik. A sikeres vezetők elismerik a teljesítményt Folyamatos visszajelzés a sikeres vezető eszköze Tudják, hogy a tehetséget és hogyan kell használni Kérdéseket tesz fel és nem degradálja tanácsot kérni Problémamegoldó képessége jó Pozitív és inspiráló munkahelyi kultúrát alakít ki. Legyen nagyszerű tanár. Élvezi a feladatait, Képesek fenntartani a sikert, hogy növeljék a vállalat, a szálloda, a márka értékeit a vendégelégedettséget és képes ezzel időben minimalizálni a működési kockázatokat.

37 37 Zárógondolat A szállodavállatok irányítási eszközei közül elsődleges a stratégiai vezetés alkalmazása. Nem lehet biztosítani a vállalkozások sikerét (célok elérését), versenyképességét (eladható szolgáltatások nyújtása), fenntartható gazdálkodását (piaci, emberi, gazdasági célok harmonikus halmaza) jövedelemteremtő képességét (a múlt, a jelen és a jövő öt hét éves átlagos eredményszintje), amennyiben nincs a vállalatnak jól átgondolt missziója, jövőképe, szlogenje, stratégiája és a célok elérést biztosító struktúrája. A szállodavállatok vezetési struktúrájának alapja az integrált vállalatirányítási rendszer, amit a kontrolling rendszer jelenít meg szabályzataival. A felelősséget centralizáljuk, decentralizáljuk, vagy irányítottan decentralizálunk, az adott helyzetnek megfelelően.

38 38 Zárógondolat Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás ezeken a területeken a szállodavállalatok kiemelt célja a sikeres Brand Management. A márka védése, kezelése, innovációja, összevonásai, megszüntetése, újmárka létrehozása. Ez a szállodavállalatok irányításának fontos területe, mert a márka élteti a vállalatot, a márkák a csoport. Ezért a vendégorientáció és minőségbiztosítás hasonló értéket képvisel, mint a családi-szállodák és önálló-szállodák esetében az értékesítés, disztribúció és foglalás. Emberi Erőforrás gazdálkodás irányítása a tervezési és kontrolling rendszerben megjelenik, de az integrált rendszerben nem minden esetben kapja meg a megfelelő helyét. Az élőmunka szervezés a munkaerő igény felismeréstől az elbocsátásig irányítottan decentralizálható, különös tekintettel az országok közti munkaügyi rendszerek eltéréseire. A szállodavállalatok előnyeit a humánpolitika rendszerek a motiválás, tréningek, életpályamodellek, mobilitás, emberi célok, prémium rendszerek területén tudják kihasználni. Szállodavállalatok integrált vállalatirányítása a vendég, élőmunka, eszközök adatbázis kezelésén alapul és kialakított VIR jelentések mutatószámai segítik a tervezési, beszámolási, kontrolling rendszer működtetését.

39 39 Zárógondolat Szállodák auditálása többségében a minőségbiztosítás területére fókuszol. A szállodavállalatok kiépítenek belső auditrendszert, de az már üzemeltetési, jogi és a pénzügyi kontrolling területeket is felöleli a minőségbiztosítás mellett. Az audit felülvizsgál, feltárja az eltéréseket és jelzi vagy előírja azok kijavításának szükségességét. A szaktanácsadás és szakértés hasonlóan jár el, de ott a kidolgozott és alkalmazható megoldási javaslatot kell a szaktanácsadónak bemutatni és akár a megvalósítást lebonyolítani. A szállodák teljesítményének értékelései eltérőek attól függően, hogy mi az értékelés célja, rangsor felállításokra szállodavállalati szinten is szükség lehet. Ingatlanfejlesztés és ingatlanfejlesztés célú beruházások az ingatlanpiac fejlesztőinek tevékenysége a szállodavállalatok akvizíciói management és főleg franchise szerződéseken alapul, ezért fontos területe a márka menedzsment és annak vállalati szintű irányítása.

40 40 Kérdés Köszönöm

41 41 útávra.

42 42 útávra.