Manager heute Erwartungen und Erfolgsrezepte

Átírás

1 Das Magazin der Deutsch-Ungarischen Industrie- und Handelskammer Manager heute Erwartungen und Erfolgsrezepte 5 Oktober 2008 Interview György Matolcsy über notwendige Reformen, Wettbewerb und Solidarität Fachmessen BRAU Beviale, SPS/IPC/Drives, Electronica, Medica TEÁOR Vereinfachungen bei der Anwendung der Branchenklassifizierung

2 Vergütungsstudie Bérezési tanulmány Aktuelle, objektive und verlässliche Benchmarks für marktkonforme Vergütungen in Ungarn bietet die neue Ausgabe der gemeinsamen Vergütungsstudie der DUIHK und der Consulting-Firma Kienbaum. Reale, marktübliche Gehaltsdaten Auswertung aktueller Angaben für etwa Beschäftigten Detaillierte Werte zu Höhe und Struktur der Vergütungen für 26 typische Positionen Informationen zum Arbeitsmarkt in Ungarn und in der Region Ostmitteleuropa Gehaltsvergleich mit Tschechien Vergütungsstudie Ungarn 2008/2009. Dezember Umfang: 125 Seiten, Preis: EUR 600, Vorzugspreise für DUIHK-Mitglieder: EUR 450. Bérezési tanulmány Magyarország 2008/2009. Terjedelem: 125 oldal, ára: EUR 600, kedvezményes tagsági ár: EUR 450. A magyar nyelvű verzió január 15-től áll rendelkezésre. Aktuális, objektív és megbízható bérezési referencia-értékeket nyújt a DUIHK és a Kienbaum tanácsadó cég közös Bérezési Tanulmányának legfrissebb kiadása. Valós piaci viszonyokat tükröző adatok Összesen 10 ezer alkalmazott tényleges, aktuális bérezési adatainak elemzése 26 tipikus munkakör részletes adatai a keresetek szintjéről és összetételéről A magyar és a közép-keleteurópai munkaerőpiacok bemutatása Csehországi bérek összehasonlító elemzése Kontakt Tamás Kelemen Tel.: kelemen@ahkungarn.hu

3 Editorial Die derzeitige Krise auf den Finanzmärkten der Welt zieht auch die osteuropäischen Volkswirtschaften in Mitleidenschaft. Der Forint hat in den vergangenen 12 Wochen gegenüber dem Euro bereits 15 Prozent, gegenüber dem Dollar sogar 30 Prozent an Wert eingebüßt. Derzeit steht für die ungarische Regierung und die Notenbank vor allem die Abwendung einer akuten Finanzkrise auf der Tagesordnung. Mittelfristig werden aber deutliche strengere Konditionen auf den europäischen Kreditmärkten und Wachstumsverluste in den großen westeuropäischen Volkswirtschaften auch für Ungarn die Wachstumsaussichten eintrüben. Umso wichtiger ist in dieser Situation die Handlungsfähigkeit der Regierung. Der steht allerdings die derzeitige politische Konstellation im Lande entgegen. Schon lange vor den aktuellen weltwirtschaftlichen Verwerfungen haben die wichtigsten Organisationen der Wirtschaft, darunter auch die DUIHK, die Parteien wiederholt gedrängt, im Interesse der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Landes einen Konsens über dringend erforderliche Reformmaßnahmen herzustellen. Ein solcher Konsens ist jedoch bisher nicht zustande gekommen trotz einer vielfach ganz ähnlichen Einschätzung der Lage durch die verschiedenen Parlamentsparteien. Angesichts der noch schwieriger gewordenen Lage appelliert die DUIHK deshalb an alle verantwortungsvollen Politiker, parteipolitische Interessen denen des Landes unterzuordnen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, die die wirtschaftliche Stabilität des Landes sichern und zugleich Bürgern wie Unternehmen einen verlässlichen Kompass für die Entwicklung des Landes in den kommenden Jahren geben. Unsere vorliegende Ausgabe kann die Folgen der weltweiten Finanzkrise für Ungarn noch nicht aufarbeiten, zur Beurteilung der Situation kann sie dennoch einen Beitrag leisten: Nach dem Interview mit Wirtschaftsminister Bajnai in der vergangenen Ausgabe folgt in diesem Heft unser Gespräch mit dem früheren Wirtschaftsminister György Matolcsy, der derzeit die Oppositionspartei Fidesz wirtschaftspolitisch berät. Weniger politisch, aber mindestens genauso relevant für Entscheidungsträger in der Wirtschaft ist hingegen unser Fokusthema: der Manager von heute. Was wird von ihm erwartet? Wie und wo arbeitet und kommuniziert er? Wird Interim-Management zum Normal-Fall? Avilágméretű pénzügyi válság a keleteurópai nemzetgazdaságokat is sújtja. Az elmúlt 12 hét során a Forint átmenetileg akár 15 százalékot is veszített értékéből az euróval, sőt 30 százalékot a dollárral szemben. A magyar gazdaságpolitika számára a napokban egy akut pénzügyi válság elhárítása a legsürgetőbb feladat. Középtávon pedig az európai hitelpiacokon uralkodó, jóval szigorúbb feltételek és a nagy nyugat-európai nemzetgazdaságok lassuló növekedése vélhetően Magyarországon is beárnyékolja a növekedési kilátásokat. Annál fontosabb ebben a helyzetben a kormány cselekvőképessége. Ezt azonban az ország jelenlegi politikai konstellációja akadályozza. A gazdaság legfontosabb szervezetei, közöttük a Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara már jóval a jelenlegi világgazdasági viszontagságok előtt többször szorgalmazta a pártoknál, hogy az ország hosszú távú versenyképessége érdekében jussanak konszenzusra a sürgetően szükséges reformintézkedésekről. Ilyen konszenzus azonban eddig nem jött létre annak dacára, hogy a helyzetet igen hasonlóan értékelik a különböző parlamenti pártok. A még inkább nehézzé vált helyzetre tekintettel a DUIHK ezért arra biztatja a politikai erőket, hogy a pártpolitikai érdekeket rendeljék alá az országénak, és közösen dolgozzák ki azokat a megoldásokat, amelyek biztosítják az ország gazdasági stabilitását, és egyben megbízható iránytűként szolgálhatnak a polgároknak és vállalatoknak egyaránt arról, hogy merre veszi az irányt az ország a következő években. Folyóiratunk jelen számában még nem elemezhetjük kimerítően a pénzügyi válság Magyarországot érintő következményeit. A magyar gazdaságpolitika alapvető kérdéseiről viszont részletesen beszélgettünk Matolcsy György korábbi gazdasági miniszterrel, a Fidesz gazdaságpolitikai tanácsadójával, folytatva ezzel a Bajnai Gordon gazdasági miniszterrel készített interjút, amelyik az előző számban jelent meg. Kevésbé politikai jellegű, de a gazdasági döntéshozók számára hasonlóan fontos a magazin kiemelt témája: Milyen a mai menedzser? Mit várnak el tőle, hol, mikor és hogyan dolgozik és kommunikál, általánosan terjed el majd az átmeneti vezetés szerzőink ezekre a kérdésekre keresik a választ. Gabriel A. Brennauer Geschäftsführender Vorstand ügyvezetô elnökségi tag Wirtschaft in Ungarn

4 Inhalt Inhalt Die Manager von heute Immer größer werden die Anforderungen, denen sich Unternehmen in der globalisierten Wirtschaftswelt gegenüber sehen. Um schnell und angemessen reagieren zu können, wird von Führungskräften ein ganzes Potpourri an Kompetenzen verlangt. Zugleich wird die Arbeit selbst immer flexibler organisiert, Interimsmanagement oder das Clean-Desk -Prinzip gestalten den Unternehmensalltag von morgen Gesetzentwurf reduziert Meldepflichten Die Anpassung unternehmerischer Geschäftstätigkeiten an die neue TEÁOR-Klassifikation verläuft zögerlicher als geplant. Nun soll ein neues Gesetz Erleichterung bringen, das die Kennzeichnung der Tätigkeiten bei Firmengerichten nicht länger vorschreibt Wettbewerb und Solidarität György Matolcsy, Direktor des Instituts für Wirtschaftsentwicklung und wirtschaftspolitischer Berater der Oppositionspartei Fidesz, erläutert die dringendsten Aufgaben der ungarischen Wirtschaftspolitik, die Konsequenzen der Finanzkrise und spricht mit uns über Korruption und Steuerreformen. Hogyan csökkenthetô az elvesztegett idô? A megfelelő időgazdálkodás a vezetői tréningek egyik folyamatosan visszatérő témaköre. Bár a vezetők többségénél a munkavégzés során előbb vagy utóbb kialakul, hogy miként is tudja beosztani idejét, némely menedzsernek segítségre van szüksége ezen a téren. 46 Impressum Wirtschaft in Ungarn Német-Magyar Gazdaság Das Magazin der DUIHK Erscheinungsweise: zweimonatlich Herausgeber: Deutsch-Ungarische Industrieund Handelskammer Geschäftsführender Vorstand: Gabriel A. Brennauer Lövôház utca 30, H-1024 Budapest Telefon: 0036/1/ , magazin@ahkungarn.hu Chefredaktion: Tamás Kelemen Jahresabonnement: 60 Euro. Probeexemplare gibt es auf Wunsch gratis. Design: Auth Design Layout: Balázs Horváth Druck: Mester Nyomda, Budapest Auflage: 5000 Exemplare Copyright: DUIHK Budapest, Ungarn ISSN: Die ideale Führungskraft 8 Leadership als Erfolgsgröße 9 Interimsmanagement 11 Corporate Governance 12 Arbeiten wie die Nomaden Clean Desk 15 Talentprogramme für Jungakademiker 16 Zeit richtig managen 17 Wirtschaft & Politik 17 Wechselkursrisiken in Ungarn 18 Im Gespräch mit György Matolcsy 21 Wie stabil ist Ungarns Finanzsystem? 25 Fokus Branchen und Märkte 24 Portraitiert: Bosch-Entwicklungszentrum Recht & Tipps 25 Neu geregelt: Zwangsvollstreckung 26 Vergabeverfahren: Bauverträge 27 Einfacher: Branchenklassifikation nach TEÁOR 28 DUIHK intern 28 Invest in Germany: Einfacher nach Deutschland 29 Political Corporate and Leaders Forum 30 Veranstaltungen der DUIHK 31 Die DUIHK begrüßt ihre neuen Mitglieder Fókusz 32 Az ideális vezetô 34 Vállalati sikerkritérium: a vezetô és a vezetési stílus 35 Átmeneti menedzserek 37 Fokozódó harc a tehetségekért 38 A középvezetôk nehéz élete 39 Nomád munka, tiszta asztal 40 Helyes idôgazdálkodás 42 Felelôs vállalatirányítás 43 Gazdaság és politika 43 Interjú Matolcsy Györggyel 46 Turizmus és vásárok Konyhamûvészet az autók városában 48 BRAU Beviale Electronica, MEDICA, SPS/IPC/DRIVES DUIHK Belsô hírek 50 A DUIHK-rendezvényei Az autók városa Közvetlenül a Mittelland belvízi csatorna mentén, összesen 25 hektárnyi területen terül el Európa egyik leglátványosabb és egyben leginkább újszerű tematikus és szabadidőparkja, aus Autostadt, azaz Az autók városa. A Volkswagen autógyár központja melletti élménypark merőben új bepillantást nyújt a vendégeinek az automobilitás világába. Impresszum Wirtschaft in Ungarn Német-Magyar Gazdaság A DUIHK magazinja Megjelenés kéthavonta Kiadó: Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara Az elnökség ügyvezetô tagja: Gabriel A. Brennauer H-1024 Budapest, Lövôház utca 30. Telefon: 06-1/ , magazin@ahkungarn.hu Fôszerkesztô: Kelemen Tamás Lapterv: Auth Design Grafikai munka: Horváth Balázs Nyomda: Mester Nyomda Kft. Éves elôfizetés: 60 euro Ingyenes bemutató pédányt kérésre küldünk. Példányszám: 5000 Copyright: DUIHK Budapest ISSN Wirtschaft in Ungarn Wirtschaft in Ungarn

5 Inhalt Fokus Fokus Die ideale Führungskraft Ein Potpourri an Kompetenzen Manager und Führungskräfte müssen heute zahlreichen Anforderungen gerecht werden: Sie müssen sich Vorgesetzten gegenüber mit ihrer Leistung behaupten, ihre Mitarbeiter richtig anleiten und auf die Bewegungen am globalen Markt adäquat und zeitgerecht reagieren. Diese Herausforderungen stellen sich nicht nur für Führungskräfte multinationaler Konzerne, sondern zunehmend auch für jene aus kleinen und mittelständischen Firmen. Dort, wo bislang glatte Kommunikationstrainings vorgeschoben wurden, sehen immer mehr Unternehmen die beste Abhilfe in einem persönlichen Coach. gerade in größeren Organisationen werden Informationen langsamer ausgetauscht und Details bleiben oft auf der Strecke. Neben all diesem werden von Führungskräften zudem Fremdsprachenkenntnisse erwartet oder Menschenkenntnis um bei der Personalauswahl mitwirken zu können. Sie müssen Aufgaben auch delegieren können und qualitativ und quantitativ ihren Mitarbeitern eine adäquate Hilfestellung geben können. Kommunikationstrainings nicht immer angebracht Ein typischer Fehler von Führungskräften ist es, nicht loslassen zu können und sich detailversessen mit sämtlichen Kleinigkeiten zu beschäftigen. Sie haben zu wenig Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter und möchten über jede Aufgabe und jeden Arbeitsstand informiert werden. Im Extremfall vergessen die Manager wichtige Sachen, angesichts der auf sie niederprasselnden Fülle an Informationen, meint Zsuzsanna Tóth, Mitarbeiterin des Headhunter-Unternehmens SpenglerFox. Oft hapert es auch an der Kommunikation und Führungskräfte können ihr theoretisches Wissen nur schwerlich in die Praxis vermitteln. Im Allgemeinen funktioniert nicht selbst nachkommen können. Dem Mitarbeiter dann in der Konsequenz die gegebene Verantwortung zu entziehen, verursacht nicht nur Misstrauen und Unmut im Team, sondern sorgt auch für Kündigungen. Es sollte nicht vergessen werden, dass auch Führungskräfte selbst eines Anleitung, einer Motivation und eines Feedbacks ihres jeweiligen Vorgesetzten benötigen. Manager fühlen sich nicht selten allein, auf sich gestellt und damit überfordert, weil sie selbst kein ausreichendes Feedback von ihrem Vorgesetzten erhalten. Zudem sollten Feedbackregeln eingehalten werden. Etwa jene, dass man mit dem Positiven beginnt, bevor man sagt, was noch besser gemacht werden könnte. Motivation und Leistungsbewertung statt purer Geldsegen Geld allein macht nicht glücklich. Das gilt auch, wenn es darum geht, Führungskräfte zu motivieren. Nicht zu bestreiten ist, dass die Bezahlung freilich ein wichtiges Kriterium ist, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Alternativ zum Grundlohn können Extravergütungen, beispielsweise ein an Leistungen gekoppeltes Bonus- oder Prämiensystem, zur überdurchschnittlichen Arbeit anspornen. Neben den finanziellen Anreizen sind das richtige Maß an Herausforderung, eine positive Arbeitsatmosphäre sowie Anerkennung und Achtung, die Faktoren, die gute Führungskräfte in Unternehmen halten. Eine große Rolle hat auch die Leistungsbewertung, die erfahrungsgemäß auf höherer Ebene bei fast allen Unternehmen adäquat praktiziert wird. Dabei werden einerseits die Führungskräfte nach vorgegebenen Kennzahlen (wie dem Umsatz, den Marktanteilen usw.) bewertet. Dies bereitet kaum Schwierigkeiten, denn die Zahlen sprechen für sich. Ein Problem besteht nur dann, wenn vor der Durchführung der Aufgaben unrealistische Ziele gesetzt wurden. Um dieses System der Leistungsbewertung zu führen, muss es auch funktionieren. Gespräche unter vier Augen, so genannte Zielvereinbarungsgespräche sind hier von zentraler Bedeutung. Punkt für Punkt werden die nächsten Ziele diskutiert und analysiert, welche Ziele erfüllt wurden und welche nicht, und was geändert werden sollte. Auf dem Weg dorthin gilt Coaching immer öfter als geeignetes Mittel in Unternehmen. Die Tendenz der vergangenen Jahre zeigt, dass immer häufiger ein externer Coach in Anspruch genommen wird. Zita Kovács Um schnell und rechtzeitig auf die sich ständig verändernden Herausforderungen der Märkte reagieren zu können, bedarf es eines hohen Maßes an Flexibilität. Hinzu muss eine präzise Entscheidungsfähigkeit kommen, um selbst bei ungewissen externen Faktoren und wenig Informationen die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Gabriella Mohácsi, Beraterin der Hay Group für das Senior Management meint zudem, dass insbesondere Führungskräfte multinationaler Unternehmen über eine kulturelle Sensibilität verfügen sollten. Der tägliche Kontakt zu Führungskräften aus anderen Nationen könne sonst zu zahlreichen Missverständnissen und Kommunikationsproblemen führen. Insbesondere dort, wo Eigentümer schnell wechseln, wird der richtige interkulturelle Umgang zur Schlüsselfrage. Dann bleibt Führungskräften wenig Zeit, sich aneinander zu gewöhnen und mit bestehenden Unterschieden umzugehen. Auch gehört ein guter Geschäftssinn zu den Kernqualifikationen einer Führungskraft. Der ideale Manager verliert bei allem, was er tut, nie das geschäftliche Interessen des Unternehmens vor Augen und verfolgt zusätzlich die Entwicklung lokaler Interessen und lotet aus, wie sich diese in das größere Ganze, in die Ansprüche und Wünsche des Mutterhauses integrieren lassen. Am Manager ist es dann, die vom Mutterkonzern vorgegebene Strategie vor Ort umzusetzen, den lokalen Gegebenheiten anzupassen und dabei auch hin und wieder einen Spagat vollziehen zu müssen. Wenn die Tochtergesellschaft etwa profitabel arbeitet, das Mutterhaus sich im Ausland aber mit einer Rezession konfrontiert sieht und global die Senkung von Kosten anberaumt, sollte diese dennoch nicht die Geschäftstätigkeit regionaler Töchter zu stark beeinflussen. Ein stark ausgeprägtes strategisches Denken gehört daher auf Orientierungsebene zu den kritischen Führungskompetenzen. Ein Manager muss stets einen Schritt vorausplanen und vordenken. Nicht nur in der Politik, sondern auch in der Wirtschaft wird Charisma immer wichtiger. Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, überzeugen, begeistern und motivieren zu können. Es gilt sowohl Vorgesetzte als auch Unterstellte von den eigenen Ideen zu überzeugen, bei den Mitarbeitern Verantwortungsgeist zu wecken und sie zu ihrer Arbeit motivieren zu können. Eine Fähigkeit aber findet man in fast jedem Kompetenzmodell für Führungskräfte: Glaubwürdigkeit. Allzu oft wird sie unterschätzt, ganz zu unrecht. Das Verhalten muss mit dem gesprochenen Wort übereinstimmen. Ansonsten macht man sich als Chef unglaubwürdig, löst Verunsicherung oder gar Frust bei den Angestellten aus und untergräbt seine eigene Autorität. Besonderes wichtig ist ein widerspruchsfreies Verhalten nach der Ankündigung unpopulärer Entscheidungen, um die Mitarbeiter mit unehrlichen Beteuerungen nicht zusätzlich zu verprellen. Auch die Pflege von Kontakten und Netzwerken ist eine Schlüsselkompetenz. Immer mehr Unternehmen bauen auf eine so genannte Matrixorganisation. Das bedeutet, ein bestimmter Experte muss nicht nur innerhalb des eigenen Hauses in der vertikalen Hierarchie kooperieren, sondern auch mit Fachleuten aus anderen Regionen zusammenarbeiten, die dort eine identische Aufgabe haben. Die richtige Zusammenarbeit garantiert einen schnelleren und effizienteren Informationsaustausch. Es lohnt sich daher, auf den Aufbau von Netzwerken zu setzen. Denn Führungskräfte müssen loslassen können und Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben. die Kommunikation noch auf der Ebene des höheren Managements. Die folgende Weitergabe an die mittlere und untere Führungsebene ist dann meist fehlerbehaftet. Fehl am Platze ist, das Problem mit einem Kommunikationstraining angehen zu wollen. Die meisten Führungskräfte haben schon mindestens in einem gesessen und erfahren, dass eine individuell angepasste Hilfestellung wesentlich nützlicher sein kann. Ein Coach (ein persönlicher Trainer) kann beispielsweise prüfen, wie sich die Führungskraft am Arbeitsplatz und im Umgang mit seinen Kollegen verhält, und konkrete Ratschläge zum Beobachteten geben. Das wichtigste ist, eine offene und ehrliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Denn wenn sich jeder traut, Fragen zu stellen und die eigenen Sorgen vorzutragen, sorgt dies ganz automatisch für einen adäquaten Informationsfluss. Im Zusammenhang mit dem Delegieren von Aufgaben gehört es wohl zu den größten Fehlern, Angestellten eine Aufgabe zu übertragen, deren Anforderungen sie Wirtschaft in Ungarn Wirtschaft in Ungarn

6 Fokus Fokus Führung und Management Erfolgreich führen statt 16 Stunden ackern Schneller Wandel, Pleiten und Fusionen auf der einen Seite, austauschbare Produkte und Dienstleistungen auf der anderen kennzeichnen heute die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen. Um heute am Markt erfolgreich bestehen zu können, wird Leadership immer mehr zur unternehmerischen Erfolgsgröße. Loslassen, Vertrauen und Zutrauen gehören dabei zu den wichtigsten Schlüsselqualifikationen eines Managers. Unsere Erfahrungen zeigen, dass ein Unternehmen nur dann langfristige Erfolge erzielt, wenn die Eigentümer und das Management HR als strategisches Element erkannt haben, berichtet András Sághy, Country Manager von Kienbaum Executive Search in Ungarn. Der 36-jährige, der sich seit über 10 Jahren mit der Auswahl von Führungskräften beschäftigt, konkretisiert: Um ein Unternehmens bewusst auf Erfolgskurs zu halten, ist die richtige Auswahl einer Führungskraft entscheidend. Neben Authentizität, Eigenmotivation oder strategischem Denken muss der gefragte Manager auch als Teamleader punkten. Dass ein Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Mitarbeiterengagement, der Arbeitsqualität und letztlich dem Unternehmenserfolg besteht, ist im Prinzip seit langem bekannt. Doch angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen erkennen erst jetzt immer mehr Unternehmen, dass eine wirkliche Differenzierung auf den umkämpften Märkten nur über das Potenzial der Mitarbeiter entstehen kann. Eine gute Führungskraft ist fähig, die Richtung anzugeben, das Team zu motivieren, Aufgaben zu delegieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter gerne und erfolgreich arbeiten können, bestätigt Sághy. Ähnlich denkt Ákos Kőrösi, Berater der Kerekasztal-Kör Tanácsadó Kft., einer Managementberatung, die sich auf organische Organisationsentwicklung spezialisiert hat: Alle Zeichen deuten auf einen Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit mit Menschen in Organisationen hin. Der Wandel, den prosperierende Unterneh- Ákos Kôrösi, Berater der Kerekasztal-Kör Tanácsadó Kft. András Sághy, Country Manager von Kienbaum Executive Search in Ungarn men heute bewältigen müssen, vollzieht sich immer schneller, die Anforderungen an Firmen und Führungskräfte wachsen stetig. Dem kann man nur durch Einbeziehung der Mitarbeiter gerecht werden. Kőrösi, Gründer und ehemaliger Generaldirektor des Nachrichtenportals Index, geht davon aus, dass jedes Unternehmen ein lebendiger, entwicklungsfähiger Organismus ist, der allein durch seine Menschen besteht: Ich bin der Überzeugung, dass ein Unternehmen sich nur so weit verändern kann, wie auch die Mitarbeiter bereit sind, sich zu entwickeln. Dazu muss eine Führungskraft sich erst einmal selbst wandeln können. Dies geschieht bereits durch die Erkenntnis, dass man alleine nicht so klug sein kann, wie alle Mitarbeiter zusammen. Die Aufgabe eines Managers ist es, der Gemeinschaft zu dienen und sie nicht anzuführen. Er muss Vertrauen in seine Mitarbeiter entwickeln und Aufgaben delegieren können. Dadurch befähigt er seine Kollegen, immer mehr Verantwortung zu übernehmen. Kőrösi spricht selbst aus 15 Jahren Erfahrung, die er als Führungskraft hinter sich hat. Bei SAP haben erfolgreiche Führungskräfte und solche, die es werden wollen, gleich mehrere Chancen, meint Anikó Hanke, HR Business Partner von SAP Hungary Kft.: Für uns ist die wichtigste Investition der Mensch. Daher legen wir großen Wert auf die Förderung unserer Mitarbeiter. Wir ziehen uns sozusagen unsere eigenen Führungskräfte groß. Dies geschieht durch verschiedene Trainingsmöglichkeiten, Job-Rotation und Talent- Management Programme, schildert die HR-Fachfrau, die nicht nur für Ungarn, sondern international für 1300 Mitarbeiter verantwortlich ist. Auch sonst glänzt SAP mit Innovation im Leadership. Unsere Unternehmenskultur kennzeichnet sich durch flache Hierarchien und Aufgabenorientierung. Informationen und Wissen sind bei uns Allgemeingut. Wir begrüßen Mitarbeiter mit unkonventionellen Denkweisen und Offenheit zur Veränderung. Da liegt es auf der Hand, warum einzelne Fachgebiete ihren Vorgesetzten aufgrund fachlicher und menschlicher Qualitäten aus den eigenen Reihen selber wählen. Beim Mutterunternehmen Anikó Hanke, HR Business Partner von SAP Hungary Kft in Deutschland liegt die Durchschnittsbeschäftigungsdauer bei 10 Jahren. Wir zollen der Kompetenz Respekt, so kommt es schon mal vor, dass kein Direktor, sondern ein Experte SAP auf einer internationalen Konferenz vertritt, weil er von diesem Thema die meiste Ahnung hat. Damit unterstützt das weltweit in mehr als 50 Interimsmanagement rische Manager in Sachen Offenheit für neue Ideen und Ansätze, Flexibilität, Verantwortungsübernahme, sowie Motivation ohne finanzielle Anreize noch Entwicklungspotential haben. Dazu kommen Schwierigkeiten, Entscheidungen zu treffen, und eine fehlende Motivation, sich selbst kontinuierlich weiter zu entwickeln, kritisiert der Headhunter. Stützt sich die Führungskraft auf seine Mitarbeiter und sorgt dafür, dass sie erfolgreich arbeiten können und genug Feedback erhalten, muss sie nicht 16 Stunden selbst am Tag arbeiten, spricht Sághy ein weit verbreitetes Problem in Führungsetagen an. Unter diesen Voraussetzungen kann man im Urlaub die Anrufe ruhigen Gewissens an das Büro weiterleiten. Oder man kann, wie Anikó Hanke, sich in ihrer Freizeit ehrenamtlich engagieren. Sie beschäftigt sich mit autistischen Menschen. Wer weiß, vielleicht wird deren überdurchschnittliche Kreativität eines Tages zur SAP- Lösung von morgen beitragen. Éva Farkas Erfahren, effektiv und erfolgsorientiert Manager auf Zeit Sie bewältigen besondere Herausforderungen in Rekordzeit, arbeiten unabhängig und professionell: Interimsmanager kommen zum Einsatz, wenn Unternehmen vorübergehend Führungskräfte benötigen. Übergangsmanager treffen Entscheidungen dabei nach rationalen und sachlogischen Gesichtspunkten. Während sich in Deutschland Interimsmanagement bereits fest etabliert hat, muss in Ungarn das Vertrauen in die Kompetenz der zeitweiligen Führungskräfte noch wachsen. Interimsmanager springen als Vertretung bei Erziehungsurlauben ein, unterstützen bei einem unvorhergesehenen Ausfall einer Führungskraft, bei der Sanierung eines Unternehmens, beim Aufbau neuer Geschäftsfelder oder bei Firmenfusionen, erläutert István Fekete, Managing Partner von Hungarian Interim Management Kft. Seit 2003 beschäftigt er sich mit der Vermittlung von Interim Führungskräften. Die Führungskräfte auf Zeit werden als Projektmanager eingesetzt. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, ist auch der Einsatz des Interims- managers beendet, führt der gelernte Betriebswirt aus. Der Einsatz eines Interimsmanagers erstreckt sich in der Regel auf 6-8 Monate. Doch es gibt auch Fälle, wo die Unterstützung bis zu 2 Jahren beträgt. Aufgrund dieser Ungebundenheit zur Firma sind die geleasten Manager besonders flexibel und effizient in ihrer Arbeitsweise: Ein Interimsmanager hat keine Zeit, sich drei Monate lang in seinen Job einzuarbeiten. Er muss vom ersten Tag an funktionieren, erklärt Fekete. Dass es dazu besonderer Fähigkeiten bedarf, findet auch Richard Kohlmanns, Partner von Amrop Hever / Kohlmann & Young Manage- István Fekete, Managing Partner von Hungarian Interim Management Kft. Ländern vertretene Softwareunternehmen mit über Mitarbeitern das eigenverantwortliche Handeln und Denken der Angestellten. Diese danken mit Loyalität, Ideen und Engagement, wie die Entwicklung und Bilanzen des vor 36 Jahren gegründeten Unternehmens zeigen. Wenn die Mitarbeiter geschätzt und gefördert werden, wenn sie Prozesse selber gestalten und Ideen entwickeln dürfen, kommt ungeahnte Kreativität und Leistungsbereitschaft auf, beim Fließbandarbeiter wie auch beim Manager, betont auch Kőrösi. Frustrierte Mitarbeiter lassen sich den fehlende Gestaltungsmöglichkeiten und Identifikation mit den Zielen des Unternehmens mit Schmerzensgeld, in Form von immer höheren Lohnforderungen und Krankengeld bezahlen, spricht der Fachmann für organisches Change Management aus Erfahrung. Hier sieht der Recruitment-Experte Sághy ebenfalls Handlungsbedarf: Wir stellen immer wieder fest, dass gerade ungament Consulting: Die Einsätze erfordern aufgrund ihrer Kürze ein besonderes Maß an Stressresistenz, Belastbarkeit und Konzentrationsfähigkeit, so Kohlmann. Eine herausragende Rolle spielt die Distanz zu emotionalen Entscheidungen unter verstärkter Berücksichtigung rationaler Gesichtspunkte. Um als Übergangsmanager tätig zu werden, sind oft einige Kompromisse im Wirtschaft in Ungarn Wirtschaft in Ungarn

7 Fokus Fokus Verantwortungsvolle Unternehmensführung Vertrauensbildende Maßnahmen Privaten notwendig. Wenn der Manager einen Auftrag hat, arbeitet er ohne Urlaub leicht 12 Stunden täglich. Zwischen zwei Einsätzen können jedoch Wochen, oder sogar Monate ohne Auftrag liegen, berichtet Kohlmann, der sich nach Jahren als Berater und Manager seit 1999 mit der Auswahl von Top-Führungskräften beschäftigt. Auch die Kosten für persönliche und fachliche Weiterentwicklung zahlen Interimsmanager oft aus eigener Tasche. Ebenso müssen Handy- oder Reisekosten, PKW und Laptop aus dem eigenen Honorar bestritten werden. Da Interimsmanager freiberuflich arbeiten, steht ihnen auch Richard Kohlmanns, Partner von Amrop Hever / Kohlmann & Young Management Consulting kein Gehalt für die Ruhephasen zu, konkretisiert Fekete, dessen Unternehmen eine Datenbank mit mehr als 800 Interimsführungskräften führt. Die über uns vermittelten Manager werden nur für die Zeit, in der tatsächlich Leistungen erbracht wurden, bezahlt. Es fallen keine Kosten an, die normalerweise bei Angestellten zur Buche schlagen. Der Übergangsmanager zahlt seine Beiträge zur Kranken- und Sozialversicherung selbst, bei Krankheit Hohe Herausforderung: Interimsmanager müssen vom ersten Tag an "funktionieren". Nicht selten haben sie größere Entscheidungskompetenzen als angestellte Führungskräfte. kümmern wir uns als Vermittler für einen adäquaten Ersatz. Außerdem haftet unsere Versicherung für eventuelle Schäden, die möglicherweise im Einsatzunternehmen verursacht wurden. In Ungarn muss ein Auftraggeber daher mit Tagessätzen zwischen 400 und rechnen, in Deutschland liegen die Tagesgagen zwischen und Deutschland ist uns um mindestens fünf Jahre voraus, was die Kultur des Übergang-Managements angeht. Je westlicher wir schauen, desto fortgeschrittener ist die Praxis, analysiert Kohlmann die internationale Situation. Für die Übergangsmanager im deutschsprachigen Raum ist es ganz natürlich, dass sie z.b. ein halbes Jahr in Hamburg und dann drei Monate in München arbeiten und dann wieder ein Jahr in der Firmenzentrale eines Mittelständlers auf dem Land eingesetzt werden. Bei den Ungarn ist die Mobilität noch nicht selbstverständlich, es werden bevorzugt Projekte anvisiert, die in der Hauptstadt vergeben werden. Auch das Verhalten der Auftraggeber differiert von Land zu Land. Um den Erfolg eines Managers auf Zeit zu gewährleisten, muss der Inhaber des Unternehmens die Zügel aus der Hand geben. Das falle besonders in Ungarn schwer, meint Kohlmann: In Ungarn muss das Vertrauen in die Kompetenz von Interimsmanagern noch wachsen. Die Ungarn sind viel emotionaler, als beispielsweise die Deutschen, sie hängen mit mehr Herzblut an ihrem Unternehmen. Deswegen ist es wichtig, die Spielregeln von Anfang an klar festzulegen. Das heißt auch den Interimsmanagern freie Hand zulassen. Nicht selten haben sie größere Entscheidungskompetenzen als angestellte Führungskräfte. Interimsmanager sind frei von emotionalen Bindungen, wie sie etwa bei einer jahrelangen Betriebszugehörigkeit entstehen. Sie arbeiten stark zielorientiert und treffen Entscheidungen rationaler. Zu den weiteren Benefits gehören laut Fekete: Unsere Interimsmitarbeiter sind schnell verfügbar und einsatzbereit. Sie haben die notwendige fachliche Erfahrung und wegen ihres fortgeschrittenen Alters die persönliche Reife, die in schwierigen Führungsaufgaben besonders von Vorteil ist. Sie verfügen über einen externen Blick, sehen die Probleme von außen und können schneller zu Lösungen kommen und diese auch umsetzen. Die Persönlichkeit eines Managers ist neben der Fachkompetenzen entscheidend für den herausragenden Erfolg eines Projektes: Natürlich dürfen Interimskräfte keine Elefanten im Porzellanladen sein, bestätigt Kohlmann. Trotz aller Rationalität muss er oder sie ein Gefühl für Menschen haben. Er oder sie sollte mit seinem Charisma Mitarbeiter für die gesteckten Ziele gewinnen können und wissen, wann die Zeit gekommen ist, das Feld zu räumen. Éva Farkas Corporate Governance steht für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. Eine transparente und glaubwürdige Berichterstattung sollen das Vertrauen der Anleger stärken. Als Grundlage dienen zum einen gesetzliche Regelungen wie der Sarbanes-Oxley Act (SOX)in den USA, aber auch eigene ethische Vorgaben. Bei der Umsetzung des SOX besteht jedoch oft Spielraum und Erklärungsbedarf, manche Unternehmen beklagen sogar Wettbewerbsnachteile. Das sog. Sarbanes-Oxley (SOX) Act wurde in den USA 2002 als Reaktion auf die Bilanzskandale um Enron und andere Unternehmenszusammenbrüche verabschiedet, erläutert László Réthelyi, Senior Manager von Ernst & Young Tanácsadó Kft. Heute ist dieses Gesetz eine wichtige Grundlage des Corporate Governance. Das Gesetz soll das Vertrauen der Anleger in die veröffentlichten Finanzdaten sicherstellen. Die Verantwortung von Führungskräften und die Haftung der Wirtschaftsprüfer wurden verschärft. Zudem wird die Einrichtung eines genaueren internen Kontrollsystems (IKS) und der dazugehörenden Dokumentation vorgeschrieben. Die Daten und Stellungnahmen müssen jährlich u.a. auf der Homepage des Unternehmens veröffentlicht werden. Aber es gibt auch Angaben, die auf Eigenbewertungen und Schätzungen basieren. So können diese Fragen mit Ja oder Nein beantwortet werden und lassen was die Informationstiefe angeht, zu wünschen übrig, beleuchtet der Berater die näheren Umstände der Berichterstattung. Börsennotierten Unternehmen geben die jeweiligen Handelsplätze die erwarteten Standards der Corporate Governance vor, Gesellschaften, die an mehreren Börsen notiert sind, verfolgen die Regelungen des jeweils strengeren Parketts. Bei der Magyar Telekom zum Beispiel gilt das Grundprinzip Das Unternehmen ist für die Kunden da. Die ungarische Tochter der Deutschen Telekom veröffentlicht z.b. neben der Vergütung der Wirtschaftsprüfer und des Managements auch die gehaltenen Aktien der führenden Mitarbeiter. Der sog. Ethik-Kodex stellt im László Réthelyi, Senior Manager von Ernst & Young Tanácsadó Kft. Unternehmen einen wichtigen Teil des Corporate Governance dar. Er behandelt Themen wie Korruptionsbekämpfung, Verhalten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern oder den Umgang mit Geschenken. Der Kodex gibt den Mitarbeitern ganz konkrete Anleitungen, etwa jeden Geschäftspartner gleich zu behandeln. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Lieferant kein Kunde der Ungarischen Telekom sein muss, um gelistet zu werden, und dass Geschenke von Geschäftspartnern nur unter bestimmten Bedingungen angenommen werden dürfen. Wettbewerbsnachteile durch gute Corporate Governance? Die gesetzlich zwingende Anwendung der SOX-Adaptionen hat jedoch neben vielen Befürwortern auch einige Kritiker, wie der Spezialist für Business Risk Services Réthelyi erklärt: Die Bestimmungen wurden im letzten Jahr umgearbeitet. Den Unternehmen blieb eine Frist von gerade einmal 120 Tagen nach Ablauf des Geschäftsjahres 2007, um den geänderten Regeln nachzukommen und diesbezügliche Erklärungen abzugeben. Vielen schien die Zeit zu kurz, auch wenn bei allen Unternehmen bereits Vorläufer des Systems existierten. Die unterschiedlichen Auslegungsmöglichkeiten der Bestimmungen sorgten bei Kritikern auch für Unmut, einige bezeichneten den Aufwand für die umfangreiche Dokumentation nicht nur als übertrieben, sondern befürchteten sogar Wettbewerbsnachteile durch erhöhte Kosten. Diese Überlegung scheint nicht aus der Luft gegriffen, denn 2006 wählten mehr multinationale Unternehmen die Londoner Börse ohne SOX, als die New York Stock Exchange mit SOX. Bei solchen Erwägungen und bei Einführung des Systems bietet z.b. Ernst & Young Unterstützung: Wir werden u.a. bei der Ausarbeitung von Risk Management Systemen oder bei der Aufstellung der internen Revision um Hilfe gebeten, da diese Aufgaben die Kapazitäten der internen Mitarbeiter übersteigen, erzählt Réthelyi. Trotz fachkundiger Unterstützung, SOX-Adaptation und besten Absichten kann es jedoch Fehleinschätzungen und Verluste geben, die zu Talfahrten an den Börsen führen. Erst recht, wenn Theorie und Praxis differieren, wie die heute aktuellen Abhörskandale und Bestechungen bei Großunternehmen ebenfalls zeigen. Doch letztendlich entscheiden schließlich die Anleger, Kunden und Mitarbeiter über Zukunft und Wert von Unternehmen. Éva Farkas Wirtschaft in Ungarn Wirtschaft in Ungarn

8 Fokus Fokus Büro der Zukunft Arbeiten nach dem Nomadenprinzip Aus Skandinavien stammt das Prinzip des Clean Desk, wonach immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeitern keine festen Arbeitsplätze zur Verfügung stellen, sondern der Schreibtisch je nach Bedarf gewechselt wird. Das Rotationsprinzip spart Kosten ein und kommt der Umwelt zugute. Uneinig sind sich Experten allerdings, inwieweit es sich positiv auf die Arbeitseffizienz auswirkt. Muss man seinen Schreibtisch täglich aufgeräumt und papierlos übergeben, bereitet das dem Mitarbeiter zusätzlich Stress. Eine Lösung ist, Clean Desk -Plätze nur für bestimmte Positionen einzuführen. Wenn Unternehmen ihre Arbeit nach dem Nomadenprinzip organisieren, können je nach Unternehmensgröße und Branche bis zu Prozent der physisch eingerichteten Arbeitsplätze eingespart werden. Immer mehr Unternehmen gehen zu dieser flexiblen Art der Arbeitsorganisation über, bei der außer einem Laptop fast gar nichts auf den Tischen steht. Internationale Studien belegen nämlich, dass Unordnung von der Arbeit ablenkt. 15 bis 90 Minuten verbrächte man demnach täglich mit der Suche nach verschiedensten Dingen zwischen Papierstapeln oder dem Anschauen persönlicher Gegenstände. Das Unternehmen Google hat das System in seiner Firmenzentrale in Dublin eingeführt und die Erfahrung gemacht, dass Clean-Desks nicht nur bei Kunden einen guten Eindruck erweckt, sondern auch den Stress am Arbeitsplatz verringern. Kritiker des Clean-Desk Systems verweisen hingegen darauf, dass ein Umfeld mit persönlichen Gegenständen sich positiv auf die Arbeitsatmosphäre auswirkt. Fein säuberliche Tischplatten in einem modern-sterilen Büroumfeld schlagen hingegen aufs Gemüt. Demnach ist es kein Zufall, dass in skandinavischen Unternehmen, woher die Idee stammt, Mitarbeitern erlaubt ist, an die Wände zu schreiben. Das meint auch der Arbeitspsychologe Jay Brand, Mitarbeiter des Büroeinrichtungsriesen Haworth: Ein sauberer Tisch kann die Effizienz der Arbeit verringern, weil die Menschen den umgebenden Raum als Verlängerung ihres Geistes nutzen. Man könne höchstens sieben Dinge gleichzeitig im Kopf behalten. Orwellscher Albtraum oder protestantische Rationalität? fasste der stellvertretende Geschäftsführer eines internationalen Internet-Providers das Dilemma zusammen. Der Provider führte dieses System vor Kurzem für den Vertrieb und seine Kundendienstmitarbeiter ein.positives hört man aus dem Konzern Telenor in Norwegen, der Muttergesellschaft des ungarischen Mobilfunkproviders Pannon, die das Rotationsprinzip weltweit als Erstes einführte. Alles funktioniert reibungslos. Egal, wo ich arbeite: ich kann alles über das Netz erreichen, beispielsweise Räume für Meetings reservieren oder auf Teamdruckern drucken, erzählt ein Mitarbeiter von Telenor. Das Gebäude im norwegischen Fornebu wurde dazu in Zonen aufgeteilt. In jedem dieser Einheiten gibt es mehrere Silent Rooms und separate Räume für Telefonate. Mitarbeiter können also Gespräche, die die Kollegen stören könnten, außerhalb des gemeinsamen Arbeitsbereichs erledigen. An den Wänden sind überall Projektionsflächen installiert. Die Zonen sind so gestaltet, dass die Größe der Räume schnell angepasst werden kann. Innerhalb der Zonen arbeitet man nicht zwangsläufig wie ein Nomade. Es gibt Kollegen, deren Arbeit fest an einen bestimmten Standort gebunden ist, wie die für die Hardware zuständigen internen IT-Mitarbeiter oder jene Mitarbeiter, die journalistisch tätig sind und Artikel und PR-Unterlagen anfertigen. Pannon ist Vorreiter in Ungarn beim Clean Desk Auch im neuen Bürogebäude von Pannon im Budapester Vorort Törökbálint wird das System umfassend eingeführt. Neben der Kosteneffizienz rechnen wir damit, dass sich auch die Arbeitsmoral unserer Mitarbeiter verbessert, erläuterte der WiU gegenüber Emese Majorosi, die für die Kommunikation zuständige Leiterin des Unternehmens. Sie fügt hinzu, dass die Arbeitsbereiche wesentlich flexibler werden, so dass auch ein Arbeiten auch von zu Hause möglich ist. Derzeit wird die Einführung des neuen Systems an einer Testgruppe von 40 Mitarbeitern geprüft, aber im neuen Bürogebäude sollen mehrere hundert der insgesamt Mitarbeiter im Clean-Desk- System beschäftigt werden. Bei Pannon rechnet man damit, auf 5 bis 10 Prozent der Arbeitsstationen verzichten zu können. Dabei fallen nicht nur die Kosten der physischen Arbeitsflächen weg, sondern auch bei den Heiz- und Stromkosten können erhebliche Einsparungen erzielt werden. Schon jetzt arbeiten Kundendienstmitarbeiter bei Pannon in Großraumbüros, jedoch ohne Rotation. Telefongespräche beispielsweise werden genau geregelt, und dafür werden separate Räume eingerichtet. Eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter hat bereits begonnen. Am neuen Standort in Törökbálint wird es eine Vielzahl gemeinsam genutzter Räume und Ruhebereiche für die Mitarbeiter geben, die zum Komfortgefühl beitragen. Natürlich gibt es auch kritische Stimmen: Dichte, unpersönliche Großraumbüros sind meines Erachtens für den Betreiber gut, aber für niemanden sonst. Vom Platz aus wird man nicht telefonieren können, und in jeder Abteilung wird es bloß zwei oder drei schalldichte kleinste Kabinen geben, formulierte ein Pannon-Mitarbeiter aus dem ungarischen Testteam seine Bedenken. Das Gebäude wird voraussichtlich Anfang des kommenden Jahres übergeben, und in der neuen Zentrale werden neben dem Clean Desk auch etliche umweltschonende Lösungen eingeführt. Von der Minimierung des Papierverbrauchs, sowie der Nutzung von Recyclingpapier und -kunststoffen wird das Mit dem Nomadenprinzip können bis zu Prozent der physisch eingerichteten Arbeitsplätze eingespart werden. Unternehmen jährlich etliche zehn Millionen ungarische Forint einsparen. Pannon ist nicht das einzige Unternehmen, das sich mit diesem neuen System der Arbeitsorganisation beschäftigt. Bei Ericsson Ungarn wird Clean Desk bereits seit vier Jahren genutzt. Die Rotation ist allerdings vorrangig solchen Positionen vorbehalten, die an sich schon viel unterwegs sind auch weltweit - wie beispielsweise Entwicklungsingenieure oder Experten des Service Centers. Es funktioniert hervorragend, ein Teil der Kollegen arbeitet bereits seit der Etablierung dieser Sparte so, erläuterte Roland Jakab, Leiter Marketing und Kommunikation. Insgesamt 260 Mitarbeiter arbeiten bei Ericsson an Clean Desks. Die anderen 560 Mitarbeiter des Forschungs- und Entwicklungszentrums sind allerdings weiterhin an festen Plätzen beschäftigt, da dies für ihre Tätigkeit wichtig ist. Nomadische Arbeitsbedingungen wurden auch bei HP Ungarn seit Langem etabliert. Mitarbeiter, die frühmorgens eintreffen, können noch frei ihre Sitzplätze wählen, die Tische sind komplett leer, lediglich Steckdosen und UTP-Anschlüsse sind vorhanden. WiFi wird allerdings aus Sicherheitsgründen nicht unterstützt. Es ist nicht einfach zu sagen, für welches Unternehmen die Einführung der Nomadenmethode und der Politik der reinen Tische vorteilhaft sein kann. Experten empfehlen deshalb, für unterschiedliche Positionen zu prüfen, inwieweit sie sich für den Clean Desk eignen. Oder welche Konsequenzen sich langfristig für die Arbeitsmoral und den Erfolg der Arbeit neben den Kosteneinsparungen ergeben. Gábor Homonnai Wirtschaft in Ungarn Wirtschaft in Ungarn

9 Fokus Fokus Fachkräftemangel Talentprogramme für Jungakademiker Mittleres Management Doppelbelastung von oben und unten Zwei Drittel aller Führungskräfte rechnen damit, dass das Gewinnen und Halten von Arbeitskräften zunehmend schwieriger wird, so eine aktuelle Studie des Economist Intelligence Unit. Talentmanagement wird deshalb immer bedeutsamer, denn Unternehmen sehen sich gleichzeitig mit einer überalternden Gesellschaft und einem Bildungssystem konfrontiert, das nur unzulänglich die Erwartungen der Wirtschaft erfüllt. Mit flexiblen Arbeitsformen versuchen Firmen im Kampf um die besten Köpfe vorn zu sein und Frührentner oder junge Mütter in das Berufsleben zu integrieren. gen an Universitäten und Hochschulen. Vor diesem Hintergrund wird die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Bildungseinrichtungen immer wichtiger. Das Feedback aus der Praxis kann helfen, marktgerechte Ausbildungen zu etablieren und Lehrstoffinhalte bedürfnisgerecht weiter zu entwickeln. Bemängelt werden aber neben fehlenden Fachkenntnissen auch grundlegende Fähigkeiten, die im Arbeitsalltag notwendig sind. Kopfzerbrechen bereite bei knapp der Hälfte der Manager die Befürchtung, dass Kandidaten immer weniger in der Lage sind, strategisch zu denken, effizient zu kommunizieren oder flexibel zu arbeiten. Auch lasse die Problemlösungsfähigkeit immer mehr zu wünschen übrig. Neben fachspezifischen Kenntnissen mangelt es Mitarbeitern auch an grundlegenden Fähigkeiten. Häuften sich diese Mängel, könnte sich dies auf Dauer auch negativ auf den Erfolg der Unternehmen auswirken. Zugleich können aber zahlreiche andere Fähigkeiten in Zukunft notwendig werden, wie zum Beispiel grenzüberschreitend, in virtuellen Gemeinschaften arbeiten zu können. Unternehmen müssen zunehmend erkennen, dass Talente auch über die eigenen Branchengrenzen hinweg zu suchen sind. Das kann insbesondere für Querschnittsbereiche, wie z.b. die erneuer- Bereits heute rekrutieren viele Unternehmen aus dem Vereinigten Königreich, aus Deutschland und Frankreich ihre Fachkräfte in Osteuropa. Economist Intelligence Unit befragte von Februar bis März 2008 knapp 1000 Manager zu diesem Thema. Mehr als Hälfte gab an, auch zukünftig, verstärkt im Ausland nach Fachpersonal suchen zu wollen. Dies könnte auch in Ungarn den Fachkräftemangel weiter verschärfen. Während lediglich sieben Prozent der Befragten zuversichtlich in die Zukunft blicken, beklagt die Hälfte der befragten Unternehmen schon jetzt einen Mangel an geeigneten Fachkräften in ihrer jeweiligen Region. Besondere Defizite bestünden in der technologischen Qualifikation. 47 Prozent der Befragten vertreten die Ansicht, dass IT-Fachkenntnisse sehr wichtig seien für den Erfolg ihrer Organisation. Die Mehrheit der Manager vertraut darauf, entsprechend qualifizierte Mitarbeiter für diese Bereiche zu finden, macht jedoch zugleich auf erhebliche Ausbildungsmängel im technischen und wissenschaftlichen Bereich aufmerksam. 30 Prozent der Befragten sehen Verbesserungsbedarf in den einschlägigen Studiengänbaren Energien, relevant sein. Aber auch für Dienstleistungsunternehmen wird die Anwerbung fachfremder Mitarbeiter immer mehr zum Thema. Zusätzliche Anstrengungen sind auch dahingehend notwendig, Jungrentner und junge Mütter auf den Arbeitsmarkt zurückzuholen. Das ist schon deshalb unerlässlich, weil sich die Länder mit hoch entwickelten Volkswirtschaften aufgrund niedriger Geburtenraten einem immer größeren Mangel an Arbeitskräften werden stellen müssen. Die geburtenstarken Jahrgänge der vierziger bis sechziger Jahren hingegen gehen in Rente; ihr Unterhalt wird in vielen Ländern zu Schwierigkeiten führen. Zukünftig werden auch Jungakademiker und Frischdiplomierte ohne Arbeitserfahrung eine große Rolle spielen. Mit Karriere- und Talentförderungsprogrammen sollen begabte junge Arbeitnehmer ausgewählt und entwickelt werden. Die Ergebnisse des Trust Barometer 2008, das dieses Jahr zum 9. Mal von der Edelmann Agentur erhoben wurde, zeigen, dass junge Arbeitnehmer zwischen 25 und 34 Jahren ihrem Unternehmen ein wesentlich größeres Vertrauen entgegenbringen, als ältere Kollegen. Manager müssen erkennen, dass die Gewinnung von Berufsanfängern viel dazu beitragen kann, Talente beim Unternehmen zu halten. Erfolgversprechend ist zudem, wenn man sich bewusst ist, dass die Anwerbung und der Erhalt von Fachkräften eine Aufgabe ist, die das gesamte Unternehmen betrifft. Auch wenn Unternehmen die Notwendigkeit des Talentmanagements bereits erkannt haben, wird vielerorts der Fehler begangen, ausschließlich die Personalabteilung mit der Ausführung zu betrauen. Mehr Aussicht auf Erfolg hat es da, wenn die Strategien von verschiedenen Abteilungen ausgearbeitet und im weiteren Verlauf durch die Funktionen der Personalabteilung unterstützt würden. Zita Kovács Manager der mittleren Führungsebene müssen täglich den Spagat leisten, einerseits strategisch zu denken und anzuleiten und andererseits Aufgaben operativ umzusetzen, auch gemeinsam mit anderen Kollegen. Das mittlere Management muss daher stärker als ihre Vorgesetzten eine Integrationsfähigkeit beweisen, um der Doppelbelastung Stand halten zu können. Obwohl nach Ansicht von Fachleuten große Kompetenzüberschneidungen zwischen der mittleren und der höheren Führungsebene bestehen, herrscht Einvernehmen, dass Manager der mittleren Führungsebene stärker operativ gefragt sind. Sie müssen sich eher bei der Erledigung der Tagesaufgaben beweisen. Dabei müssen sie stärker ins Detail gehen, als ihre Kollegen auf höheren Ebenen, dürfen sich jedoch nicht in Kleinigkeiten verlieren. Diese Führungskräfte haben darüber hinaus eine Doppelaufgabe, da sie nicht nur an der Umsetzung, sondern auch an der Ausarbeitung der Strategie beteiligt sind. Somit hat strategisches Denken zwar eine geringere Rolle, ist aber nicht vollends entbehrlich. Zudem bündeln sich Kommunikationsabläufe auf der mittleren Führungsebene. Sie ist zentral für die reibungslose Informationsweitergabe nach unten. Auch muss das mittlere Management einen engeren Kontakt zu den Mitarbeitern aufbauen, mit ihnen kooperieren, gegebenenfalls für sie einstehen und sie bei der Erle- digung ihrer Aufgaben unterstützen. Für sie kommt es nicht allein darauf an, nur in seinem eigenen gut Bereich zu funktionieren, sondern auf jeder Ebene in der Lage zu sein, die Anforderungen zu erfüllen und mit seinem Kollegen zusammenzuarbeiten. Andere anzuleiten, wie auch Aufgaben zu delegieren gehört ebenfalls zu den wichtigeren Kompetenzen von Managern der mittleren Führungsebene. Zugleich ist es besonders wichtig, dass sie auf operativer Ebene geschickter sind und über tiefere methodische Kenntnisse verfügen. Weniger bedeutsam ist es hingegen, einen Gesamtüberblick zu haben und synthetisieren zu können wenngleich auch das kein Ausschlusskriterium ist. Typischen Managementfehler auf der mittleren Ebene rühren im Allgemeinen bereits vom oberen Management her. Was oben schon nicht richtig funktioniert, kann weiter unter nur schwer besser gemacht werden. Sind Arbeitsabläufe schlecht gemanagt oder schlecht delegiert, ist kann ein Projektmanagement Abhilfe schaffen, dass die Durchführung kontrolliert. Neu: Personalvermittlungsservice der DUIHK Bei der Auswahl der mittleren Führungskräfte bevorzugt man in 60 bis 70 Prozent der Fälle immer noch die interne Auswahl. Auch wenn man längst weiß, dass nicht unbedingt der beste Fachexperte auch als Führungskraft geeignet ist. Die Leistungsbewertung ist bei der internen Auswahl entscheidend, wenngleich der persönliche Eindruck für die Entscheidung nicht zu kurz kommen sollte. Die interne Rekrutierung motiviert die Mitarbeiter zudem. Wenn sie sehen, dass es Aufstiegschancen gibt und die richtigen Mitarbeiter weiter nach oben kommen können, sind sie bereit, etwas für das Unternehmen zu leisten. Auch Nachwuchsförderung wird immer wichtiger, insbesondere bei solchen Unternehmen, die zu einem alternden Mitarbeiterstamm neigen, wie etwa Versorgungsunternehmen. Findet sich intern kein geeigneter Anwärter, dann werben Firmen extern. Dabei sehen sich Unternehmen zunehmend auch nach Talenten aus anderen Branchen um, um andere Ansätze etablieren zu können. Bei aller Nachwuchsförderung ist darauf zu achten, ältere und erfahrene Mitarbeiter nicht auf schlagartig auszutauschen, um eine Kontinuität zu gewährleisten. Ansonsten ginge das Wissen einer ganzen Generation verloren, das von keinem Talentförderungsprogramm aufgefangen werden kann. Zita Kovács Seit September unterstützt die DUIHK Unternehmen bei der Suche nach qualifiziertem Personal und vermittelt Bewerber an geeignete Stellen von Firmen mit deutscher Beteiligung in Ungarn. Arbeitgebern hilft die DUIHK bei der Umsetzung und geeigneten Veröffentlichung von Stellenanzeigen und begleitet beratend den weiteren Bewerbungsprozess bis hin zur Personalauswahl. Stellensuchenden bietet die DUIHK über ihr neues Online-Portal jobxchange eine Möglichkeit, um auf sich aufmerksam zu machen. Ansprechpartner bei der DUIHK: Judit Kóta Tel.: Fax: kota@ahkungarn.hu P Wirtschaft in Ungarn Wirtschaft in Ungarn