MCE workshop IFUA Horváth & Partners Kft.

Átírás

1 Atlanta Berlin Barcelona Budapest Bucharest Düsseldorf Munich Stuttgart Vienna Zurich Magyar Controlling Egyesület Mezei Szabolcs Budapest, június 4. A státusztörvény és a controlling kapcsolata MCE workshop IFUA Horváth & Partners Kft.

2 Előszó Rongált pénzügyi helyzetünk javítására, mely már-már elnyeléssel fenyegette hazánkat, az óhajtva várt munkálatok megkezdődtek. Sok tinta folyt el, sok országgyűlési dikció őröltetett le hosszú időn keresztül, mindig fújva a régi nótát, hogy»okvetlenül tenni kellene valamit«; de hogy»mit«, azt nem mondta meg senki. [ ] Mert hiába minden okoskodás, hiába minden frázis, hasztalan minden szellemi tevékenység, a legüdvösebb törvények behozatala is meddő munka ott, hol pénz nincs. Mikszáth Kálmán Nógrádi Lapok,

3 A beszélgetés célja Információcsere az érintett felek között (jogalkotó, érintett államháztartási szervezetek, államigazgatásban tevékenykedő tanácsadók), a státusztörvény nyújtotta lehetőségek azonosítása, a controlling lehetséges szerepének megvitatása a rugalmasabb közszolgáltató szervezeti formák működésében, irányításában, felügyeletében. 3

4 Kiindulópont makrogazdasági helyzetkép alacsony aktivitási ráta magas államadósság magas adóteher strukturális átalakítások késése A rendelkezésre álló források további csökkenésére kell számítani, miközben az ellátandó feladatok köre folyamatosan növekszik. A finanszírozási helyzet javulását a belső hatékonyság növekedése teremtheti meg. 4

5 Státusztörvény által nyújtott lehetőségek és veszélyek Lehetőségek: környezeti sajátosságokhoz igazodó szervezeti formák (közszolgáltató költségvetési szerv), üzemgazdasági számvitel alkalmazhatósága (mérhetőség), output alapú tervezés (teljesítményterv), kevésbé kötött létszám- és bérgazdálkodás (ösztönzés lehetősége), hitelfelvétel lehetősége. Veszélyek: megfelelő kontroll hiánya esetén többletfinanszírozás szükségessége (PKK szindróma), megalapozatlan tervezés esetén eladósodás. A lehetőségek kiaknázásában és a veszélyek elkerülésében nyújthat segítséget a controlling eszközrendszere! 5

6 A controlling rendszer definíciója A controlling rendszer vezetési értelemben olyan irányítási rendszer, amely biztosítja a hatékonyságot és finanszírozási helyzetet javító intézkedések meghozatalát a tervezés időszakában; a vezetői megállapodások megkötését egyeztetett célkitűzések alapján; a céloktól történő eltérések korai észlelését, melynek alapján a hatáskörrel rendelkező felelősök meg kell hozzák intézkedéseiket a kitűzött cél elérése érdekében. A controlling rendszer ezért a módszertanok, folyamatok és információk olyan összessége, amely képes biztosítani az eredményorientált működést a közszolgálati szektor intézményei számára. 6

7 Kulcsterületek, ahol a controlling eszközrendszere hatékony támogatást nyújthat tervezés és gazdálkodás összhangja szervezeti és egyéni szintű ösztönzés Hatékony és átlátható működés output- és feladatorientáció mérhetőség, átláthatóság 7

8 Szervezeti és egyéni célok ösztönzés Egyik kategória sem tud létezni a másik nélkül: szervezeti ösztönzők hiányában az egyéni célkitűzések hatástalanok, az egyéni ösztönzők hiánya az egyéni és szervezeti célok konfliktusát eredményezi. A státusztörvény bevezeti a teljesítményterv fogalmát, mely elsősorban nem pénzügyi orientációt jelent. A teljesítményterv alapján lehetőség van a célok lebontására a szervezeten belül, vagyis az egyéni és szervezeti célok összerendelésére. Ezáltal az egyéni és szervezeti célok összekapcsolása biztosítható. A megvalósítás szükséges feltétele, hogy a szervezeti célok (teljesítményterv) megvalósíthatók, és megvalósulásuk mérhető, átlátható legyen! 8

9 Mérhetőség, átláthatóság 1 CONTROLLING KONCEPCIÓ CONTROLLING FILOZÓFIA Számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás Megszemélyesített felelősség Felelősség és hatáskör egysége Tervmegállapodások Reagálás a tervtől való eltérésekre Hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége CONTROLLING FELADATOK ÉS ESZKÖZÖK Vezetői számvitel Költségnem-számítás Költséghely-számítás Költségviselőszámítás Önköltségszámítás, kalkulációk Fedezetszámítás Vezetői eredményszámítás Tervezés Programozás Éves tervezés Kerettervezés Projekttervezés Analitikus költségtervezés Beszámoló rendszer Hierarchikus felépítésű terv/tény (várható) beszámolók Átfogó vezetői információs rendszer CONTROLLING SZERVEZET Intézményi controlling Funkcionális területek szerinti controlling: projekt controlling pénzügyi controlling K+F controlling személyügyi controlling CONTROLLINGOT TÁMOGATÓ BÁZISRENDSZEREK Költségvetési számvitel Eszközanalitika Bérszámfejtés Készletanalitika Szakrendszerek (naturáliák) 9

10 Mérhetőség, átláthatóság 2 VEZETŐI SZÁMVITEL Teljesítmények (Output / Bevételek) Költségvetési számvitel Átvezetés Költségnem számítás Költségviselő közvetlen költsége Költséghely számítás Milyen költségek Költségviselő merültek fel? közvetett költsége Hol merültek fel a költségek? Költségviselő számítás Minek az érdekében merültek fel a költségek? Teljesítménymutatók TERVEZÉSI RENDSZER Információs rendszer BESZÁMOLÁSI RENDSZER A vezetői számvitel az eredményességet a teljesítmények és a kalkulált önköltség viszonya alapján ítéli meg. 10

11 Mérhetőség, átláthatóság 3 Szállítói számla Vevő számla Amortizáció Beruházás pénzforgalmi Kötelezettség, pénzforgalmi teljesítés esetén kiadás Követelés, pénzforgalmi teljesítés esetén bevétel Elszámolásra kerül, de az eredményt (maradványt) nem befolyásolja A beszerzés pillanatában kiadás üzemgazdasági Költség! Bevétel Költség! Az aktiválást követően költségként elszámolásra kerül Az üzemgazdasági szemléletű számvitel megteremti a teljesítményhez rendelhető valós költségek kimutatásának lehetőségét! 11

12 Output és feladatorientáció 1 Az ellátandó feladatok és a hozzájuk kapcsolódó követelmények levezethetők a szervezeti/ágazati stratégiából. A feladatok meghatározott követelményrendszer szerinti ellátása határozza meg a szükséges kiadási igényt. A rendelkezésre álló költségvetési keretek konfliktusban állhatnak a kiadási igénnyel. Stratégia Követelményrendszer Költségvetési igény Feladatok Költségokozók A kiadási igények módosítását a követelményrendszer egyidejű változtatása útján szükséges megtenni. Költségvetési keretek (külső feltétel) 12

13 Output és feladatorientáció Követelményrendszer Költségvetési igény Költségvetési keretek A követelményrendszer meghatározza a költségvetési igényt. A költségvetési igény nincs összhangban a rendelkezésre álló költségvetési keretekkel. A csökkentett költségvetési igény a követelményrendszer igazítását igényelheti. A költségvetési igény és a rendelkezésre álló költségvetési keretek összhangba kerülnek. Elégtelen forrást feltételezve a költségvetési keretek és a követelményrendszer összhangja kétféleképpen teremthető meg: a költségvetési keretek növelésével, vagy a követelmények csökkentése útján. 13

14 Tervezés és gazdálkodás összhangja 1 Küldetés, jövőkép Stratégia Termék/piac Funkcionális Akciók Értéklánc Feladatok Teljesítmény Állampolgárok Munkavállalók Tanulás, fejlődés Keretek Beszerzési keret Létszámkeret Személyi jellegű k. Igazgatási költségek kerete Fejlesztési keret... Akciók, programok, projektek Projektek Intézményi éves terv (költségvetés) Működési kiadások Felhalmozási kiadások Létszám Bevételek Mutatók Finanszírozás A tervezésnek a stratégiai célokból kell kiindulnia, és az elérendő teljesítmény alapján szükséges közelítenie a várható kiadásokat (költségeket) és bevételeket! 14

15 Tervezés és gazdálkodás összhangja 2 Ellenirányú tervezés top-down indítással. A keretek egymásra hatását a tervezési folyamat során időben észre kell venni, ehhez ellenőrzési pontokat kell beépíteni. Rendszeresen készíteni kell bázis-tény, terv-tény és terv-várható elemzéseket, havi szinten és halmozottan, koncentrálva a lényeges sikertényezőkre. Az üzleti év folyamán a terv-tény összehasonlítás csak részben használható, mert a költségek és a teljesítmények nem mindig időarányosan, illetve a tervezett szezonalitás szerint alakulnak. Rendszeresen készíteni kell előrejelzéseket az éves terv kritikus sikertényezőire. A gördülő előrejelzés segít időben reagálni. A kereteket tűrési határokkal kell megtervezni. Ez tehermentesíti a vezetést és lehetővé teszi az eltérés-elemzési és értékelési feladatok delegálását a controllerhez. A tűréshatár átlépése esetén a felelős lehetőleg önállóan terjessze elő az intézkedési javaslatait. A tervnek és a vezetői számvitelnek azonos struktúrával kell rendelkeznie. A tényadatokat akkor lehet automatikusan szembeállítani a tervadatokkal, ha a terv a vezetői számvitel felépítése (kódjai) szerint készül. A vezetői számvitelt kell úgy kialakítani, hogy az a tervezési rendszer logikájához illeszkedjen. Az árbevétel és a költségek differenciálása attól függ, hogy milyen szervezeti szinteken alakítottunk ki eredményfelelősséget, valamint hogy melyik az a döntési szint, ahol az eltérések alapján még intézkedéseket lehet hozni. 15

16 Tervezés és gazdálkodás összhangja 3 A terv nem azért készül, hogy túlteljesítsék. A rossz terv hibás erőforrás-elosztáshoz vezet, mert vagy túl sok, vagy túl kevés létszám, idő stb. áll rendelkezésre. A beruházásokat sem megfelelően tervezik, ha a tartalékolás torzítja az adatokat. A terveknek kihívóaknak, de elérhetőeknek kell lenniük. Nem az a jó vezető, aki túlteljesíti a tervét, hanem az, aki igényesen tervez és a célokat el is éri. Év közben a terveket nem szabad megváltoztatni. A célokat és a kereteket nem szabad megváltoztatni, különben ezek elveszítik jelentőségüket. A célok eléréséhez szükséges intézkedéseket a felelős vezetők rendszeresen áttekintik, és ha szükséges, aktualizálják. Ha a várható év végi helyzetkép változik, úgy ezt előrejelzésekkel kell bemutatni. Ha az előrejelzések, illetve várható érték számítások a célokkal szemben jelentősen eltérnek, akkor helyzetjavító intézkedéseket kell hozni, illetve végrehajtani. 16

17 Kérdések, válaszok Törvény a költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról Alapító okiratok módosítása közben felmerült problémák: közfeladatokat ellátó közhatalmi szervezet hogyan tud eleget tenni az új szabályozásnak? Megoldás: vagy fel kell lazítani ezt az új szabályozást, vagy olyan további speciális szabályokat kell alkotni, amelyek kimondhatják majd, hogy egyes esetekben el lehet térni az általános iránytól (pl.: akár monopol helyzetben is lehetnek szervezetek). Kórházak: alap, kisegítő, kiegészítő és vállalkozási feladatok értelmezési nehézségei (pl.: nem rendszeres gyógyszerbemutató rendezvények) hogyan kezeljük? Lehet, hogy a volumenben kell megadni a határvonalat vagy egy újabb kategóriát kell létrehozni, amelybe ezek a szervezetek besorolhatóak. 100/k kapcsán - mi történik abban az esetben, ha a jelenlegi szabályozás egy önkormányzatnál nem felel meg ennek az új szabályozásnak? Van türelmi idő? Nincs 17

18 Megjegyzések A státusztörvény és a controlling kapcsolata Példa: NHH évek óta működik egy olyan üzemgazdasági elvű könyvvitel is az eredeti mellett, amely segítségével reális feladattervezés folyhat. Ennek meghonosítása nélkül nem történhet meg a jelenlegi intézményrendszerek korszerű, hosszú távon fenntartható működtetése. A státusztörvény mikro-szintről az intézményeknek szabott elvárások teljesítéséről szól. Makroszinten is meg kell valósuljanak azonban azok az elképzelések, amelyek a fenntarthatóságot szolgálják. Szakmai, gazdálkodási területeken ki kell alakuljon az ellenáramúság legyenek ütköztetve az érdekek és ezek alapján legyen meghatározva a költségvetés, a szolgáltatott teljesítmény. Az intézmények rendelkezésre álló forrásai már hosszú évek óta csökkennek. A rendszerműködtetők (minisztériumok, önkormányzatok) esetében szükség van a paradigmaváltásra ahhoz, hogy ezt az új gondolkodásmódot átvéve irányítsák tovább intézményeiket. A közpénzek felhasználása azonban részben megköti a pozitív-negatív pénzügyi ösztönzők alkalmazását a munkatársak motiválásában. 18