Horváth Tünde: A team coach- ing különböző fajtái. Első rész. kialakításának egyik alappillére a team coaching valamelyik, vagy akár összes fajtája.

Átírás

1 Mgyr Cochszemle Új utkon kilkításánk egyik lppillére tem coching vlmelyik, vgy kár összes fjtáj. Horváth Tünde: tem coch- MIÉRT VN SZÜKSÉG TEM COCHING- ing különböző fjtái R? Első rz Örkény István z utolsó meggymg című egyperces novelláj rról szól, hogy ngy ktsztróf után összesen négy mgyr mrd I Mgyrországon, kik egy meggyf ltt rr jutnk, kellene vlmi zglms új trend figyelhető meg szervezetfejleszt területén: emléket hgyniuk mguk után. négyből z t- egyik ngyot hll, kettő rendőri felügyelet nácsdás különböző fjtái, mjd ltt áll, negyedik pedig zt hjtogtj, rengeteg kzségfejlesztő csptépítő tréning, életben ztán z először hogy ennél butább ötletet ő még nem hllott. értelmezhetetlen, mjd divtossá váló vezetői coching után ztán mégis fejtörbe kezdenek, komoly egy olyn új műfj hódít egyre ngyobb te- brinstorming után (követ frgni, f kérgé- ret, mely htásábn ötvözi, kár felül is be üzenetet vni, egy követ feldobni) bbn múlhtj fent említett módszereket. Úgy mrdnk, hogy két kő közé elrejtenek egy hívják: tem coching. meggymgot, z lesz z örök emlékeztető. Cskhogy meggyszezon már végére Jelen tnulmány kev rendelkezre álló járt, fáról z összes meggyet megették, kuttás dtit lpul véve hiányt pótol: sőt még mgokt is prór törték, zt is bemuttj tem coching különböző definí- mind megették. Ekkor nnk, melyik z ele- cióit fjtáit, vlmint rzletezi zt két jén ellenezte z ötletet, de kőbb mégis megközelítt, mit temekkel fogllkozó lelkes támogtóvá vált, eszébe jutott, hogy szkemberek lklmznk: humnisztikus egy szott meggy fennmrdt f legtete- dönthoztl lpú iskolákt. jén, mert zt nem érték el. Rámutt rr, hogy válllti versenyelőny lposn átgondolják teendőket, meg- megszerzéhez megtrtásához elengedhetetlen tnulószervezeti tervezik folymtot, hogy ki kinek vállár kultúr fog állni, hogy lehozzák z utolsó meggyet. 24

2 Mgyr Cochszemle Új utkon Viszont mikor negyedik ngy üggyel-bjjl egyet bbn, hogy ki vn benn ki másik három vállán felmászik f tetejére, nincs. elfelejti, hogy miért mászott fel od. temeknek olyn iránymuttás kell, többiek kibálnk, hogy hozz már le zt mit ismernek, mivel egyetértenek, z összeszott meggyet, de mindhiáb, mert mi rr kzteti őket, hogy közö- ő z, melyik ngyot hll. sen hjtsnk végre dolgokt. H vezető nem fejezi ki világosn, hogy temek sikertelensége sokkl gykoribb, mi z z irány, mit követni kell, fel- mint zt gondolnánk, állítj Richrd Hck- merül kockázt, hogy különböző mn, Hrvrd Egyetem professzor (2009). tem tgok ttól eltérő terveket kr- Szerinte mindnnyiunkbn mélyen gyökere- nk megvlósítni. Hckmn szerint z zik z hit, hogy tem-munkávl céljink iránymuttás érzelmileg minden érin- sokkl gyorsbbn elérhetők. Kuttási vi- tett szont zt bizonyítják, hogy bár lehetőség utoritás gykorlásáról szól, mi két- dott rr, hogy bármelyik cspt egy koráb- ségkívül szorongást mbivlenciát bn elképzelhetetlen minőséget vgy vlmi szül mindkét oldlon. z érzelmileg óriásit hozzon létre, erre ne feltétlenül szá- érett vezetők képesek hjlndók mítsunk. rr, hogy tisztán kifejezzék köve- Ezt Hckmn több okr vezeti számár megterhelő, mert z vissz, melyek lpján összeállított egy öt tendő feltételből álló listát, melyeknek teljesülniük szorongást fognk előidézni. z is igz, kell hhoz, hogy temek htékonyk legye- állítj Hckmn, hogy néh ez olyn nek: mértékű ellenállásb ütközhet, hogy irányt, tudv, hogy ezzel z vezető állásáb kerül. csptnk vlódink kell lennie. vezető feldt tisztázni, hogy ki tgj csptoknk z elvégzendő munká- csptnk ki nem. Egy 120 veze- hoz tői nemzetközi szükségük. H feldtokt nem ter- kuttásból z derült ki, hogy szinte vezik meg lposn, h tem tgok minden egyes senior vezetői cspt nem megfelelőek, h viselkedi zt gondolt, hogy egyértelműek h- normák nem tisztázottk, cspt tárik, viszont mikor megkérdezték gyorsn bjb kerül. temen végzett szükséges struktúrákr vn őket, hogy sorolják fel, ki trtozik z ő csptukb, csk tíz százlékuk értett temeknek támogtó szervezetre vn szükségük. temet körülvevő 25

3 Mgyr Cochszemle szervezeti kontextus, beleértve HR Új utkon egyértelmű volt struktúr: először rendszereket, z IT rendszert, mind megszületett misszió (állítsunk örök előmozdítják csptmunkát. Hck- emléket), brinstorming segítségével mn zonbn zt is kiemeli, hogy cél (szedjük le z utolsó meggyet), z- ngyon jól működő HR osztályok kár tán megtervezték folymtot (ki kdályi is lehetnek jó csptműkö- kinek vállár fog állni), végül kis hí- dnek, h rendszereik pusztán z ján egyénre fókuszálnk (pl. egyéni érté- munktervet; sikerült is kivitelezni kel, egyéni munkkörleírás, stb.). tem körüli támogtó szervezetet temeknek szkértő cochr is szük- ebben z esetben csk bszurd módon ségük vn. legtöbb vezetői coch z lehet értelmezni: mivel ők voltk ki- egyéni teljesítményre fókuszál, mi zárólgos túlélők, körülöttük lévők pedig nem növeli jelentős mértékben teljes hiány motivált őket terv cspt összteljesítményét. temek- végrehjtásár; nek csptmunk közben vn szükségük cochr, különösen projekt kezdetekor, félidőben tem cochuk viszont nem volt. lezáráskor. H lett voln, tlán másképpen tervezik meg folymt lépeit (pl. nem ngyothlló H összevetjük z Örkény novell csptánk mászik fel utoljár, hiszen kulcsember viselkedét Hckmn feltételeivel, novell tem között fenn kell trtni folymtos minden beláthtjuk, kommunikációt), vgy rávezette voln te- hogy mi volt sikertelenség fő ok: nem volt met, hogy mielőbb pótoljnk egy hiányzó tem cochuk. Ez elsőre tlán viccnek hng- lpkzséget, szerezzenek be leglább zik, zonbn történetben fellelhetőek egy ngyothlló kzüléket. bszurditás mellett htékony tem jellemzői, hiszen világos volt, hogy kik cspttgok, miután z egyetlen ellenállást kifejező ember MI NEM TEM COCHING? hozzáállás is megváltozott; szervezeti szférábn lklmzott tem co tiszt irányt követtek: z egyetlen ching viszonylg fitl szkm. Miközben megmrdt meggyet krták lehozni, ehhez cikkhez végeztem háttérkuttást, hogy örök emléket állítsnk; bebizonyosodott, hogy tem coching témá- 26

4 Mgyr Cochszemle Új utkon bn szkirodlomnk csk töredéke szól enyhíte személyiség szervezeti vgy üzleti tem cochingról. (Ylom, 1995) tem coching során egz- legtöbb könyv cikk sportcsptok edz- séges világáb nyújt betekintt. kzségfejlesztéről vn szó htékonybb emberekből álló változás. csoportok együttműköd, feldtmegoldás kitűnnk ellenére, hogy coching gykorlt zött célok elére érdekében. vlóbn sportpszichológiából jött át z üzleti világb, Dvid Clutterbck (2009), z Nem fcilitálás Európi Mentoring Coching Tnács egyik lpítój, óv int ttól, hogy egy kosárlbd fcilitálás lényege, hogy csptmegbe- cspt edzőjét hsználjuk nlógiánk, mi- szélt kijelölt htárok között trts, z kor egy szervezeti tem coch munkájáról esetleges beszélünk. z okok nyilvánvlók: sport- korrigálj, csptmegbeszél z előre csptokbn zjló dinmik ngyon más, kitűzött céljit elérje. tem coching mé- mint szervezetekben. szervezeti csptok lyebbre megy: új csptkzségeket fejleszt, sokkl inkább nyertes-nyertes helyzetekről felszínre hozz zokt trtlékokt, kell, hogy szóljnk, míg z egyes sportág- melyek segítségével cspt újbb kt nyertes-vesztes helyzetek dominálják. újbb helyzetekkel tud mjd megbírkózni. destruktív viselkedi mintákt Ezen túlmenően néhány vzhelyzettől eltekintve szervezeti Nem tréning csptok teljesítménye kkor jó, h hosszú távon viszonylg kiszámíthtó egyenletes, míg tréningek során áltlábn egy vgy több sportcsptoktól z z elvárás, hogy renge- előre meghtározott kzséget fejlesztenek teg gykorlás csúcsteljesítménybe torkolljon. különböző feldtok, játékok vgy szimulációk lklmzásávl, illetve z ezek közben Miután elkülönítettük szervezeti tem co- szerzett élmények feldolgozásávl. tem chingot sportok világától, vegyük sorr, coching folymtokbn cspt sját hogy milyen más munkmódszertől kell még munkáját végzi, ezért nincs szükség kitlált megkülönböztetnünk tem cochingot. helyzetekre, játékokr vgy szimulációs gykorltokr. Ilyen termékfejleszt, Nem csoportterápi új feldt lehet strtégi kilkítás vgy ügyfeles projektek kiviteleze. tem csoportterápi egy intenzív kliniki gykor- coch cspt (vgy cspt vezetője) lt, melynek során különféle betegekből együtt állpodnk meg bbn, hogy melyik álló mbuláns csoportbn cél tünetek 27

5 Mgyr Cochszemle Új utkon feldt közben, melyik munkfázisbn dol- szkirodlom nem egységes bbn, hogy gozik velük tem coch. mit tekint tem cochingnk, ezért számos definíció fellelhető. Nem csptépít Dvid Clutterbck (2009) így definiálj csptépít legfőbb célj, hogy cspt- tem cochingot: tgok között erősödjön z együttműköd csökkenjen konfliktusos helyzetek szám. Olyn bevtkozás, minek célj tnulás, csptépít, kzségfejlesztő tréningekhez nnk érdekében, hogy csoport vgy tem hsonlón külső helyszínen zjlik, mihez kollektív képessége teljesítménye növe- cspttgok felfüggesztik npi munkájukt. kedjen. tem coching fókusz munk közben vló lábbi coching lpelveket lklmzz: tá- zjló fejleszt nnk érdekében, hogy cs- mogtott reflexió, elemz motiváció pt htékonyság növekedjen. változásr. Nem folymttnácsdás Richrd Hckmn (2005), temek tem coching mindehhez z tem coching másik ngy kuttój szerint Szemléletét tekintve folymttnácsdás tem coching egy vezetői cselekedet: köz- elég közel áll tem cochinghoz, mivel fo- vetlen lymttnácsdás is két hsonló dimenziót szándékkl, hogy cspttgok kollektív erő- vizsgál: z emberi folymtok htását forrásit munkfolymtokr bizonyos szervezeti megfelelő módon segítsük felhsználni nnk problémákr, illetve csoporton belül zjló érdekében, hogy el tudják végezni cspt interkciók htását htékony munkvég- számár kijelölt feldtot. zre (Hckmn, 2005). interkció cspttl koordináltn zzl feldtnk folymttnácsdás gykrn egy ngyobb Egy másik definíció szerint (Goldberg, 2003) léptékű, szervezet egzén vgy több rz- tem coching oly módon segíti elő cs- legén áthúzódó szervezetfejleszti folymt, ptok htékonyságát, hogy vlós idejű ( minek rzei lehetnek interjúk, dignoszti- csptmunk közbeni), prktikus, kciótnu- ki eszközök lklmzás vgy workshopok. láson lpuló bevtkozásokkl zonnli folymttnácsdás egyik eszköze lehet egyre jobb eredményeket generál. tem coching is. Egy negyedik megfoglmzásbn (Mintzberg, TEM COCHING DEFINÍCIÓI 2009) olyn megközelítről vn szó, mi elősegíti, hogy menedzserek sját tpsz- 28

6 Mgyr Cochszemle Új utkon tltikr tudjnk reflektálni, egymástól feldolgozó írásábn (1993) fontos különbsé- tudjnk tnulni oly módon, hogy önmguk get is fejlődnek, miközben mindez szervezetet dönthoztl-lpú iskol között. hum- is előmozdítj. nisztikus iskol zokr csoportot fenntrtó tesz viselkedi Mi közös definíciókbn? humnisztikus mintákr iskol koncentrál, melyek építik, erősítik szbályozzák csoport életét, Bármelyik tem coching meghtározást is vlmint nyitottságot bizlomépítt támogtják csoporton belül. nézzük, kár humnisztikus lpúkt, kár feldt, ill. dönthoztl fókuszúkt kpcsoltos viselkedi mintákr fókuszál, (ezeket z irányztokt kőbb bemuttjuk), melyek célj, hogy cspt megoldj ki- z közös bennük, hogy növekedt tűzött feldtot. dönthoztl-lpú iskol feldttl tnulást mindnnyin tem coching szerves rzének trtják. Mindkét iskol belső perspektívából vizsgálj temeket, más szóvl ezek megközelíté- Mivel növeked tnulás közös neve- sek rr fókuszálnk, hogy mi történik ző, érdemes felidéznünk, hogy Peter Senge cspton belül. (1990) mit mond cspttnulásról: z folymt, melynek során összehngoljuk ncon kuttási zonbn rr is rávilágítot- fejlesztjük csptbn rejlő képességeket, tk, hogy nem elég egy temet csk belső hogy el tudjuk érni zokt z eredményeket, perspektívából megközelíteni. melyekre cspttgok igzán vágynk (Senge 1990: 236). H prdigmát váltunk, fel kell tennünk zokt kérdeket, hogy temet körülvevő Számomr ez definíció fogllj össze leg- környezet hogyn befolyásolj csptot, pontosbbn tem coching lényegét, mert cspt hogyn befolyásolj környezetét. egyránt mgábn fogllj cspttgok Tehát mellett, hogy megvizsgáljuk, hogyn emberi mivoltánk, vlmint célok eléré- ht csoport z egyénre hogyn viszo- nek fontosságát. nyulnk z egyének csoporthoz (belső perspektív), zt is górcső lá kell vennünk, Nézzük meg, hogy mi különbség két hogy hogyn befolyásolj környezet cs- megközelít között. z MIT egyik profesz- ptot szornője, zt környezete felé (külső perspektív). Kuttá- kuttj, hogy mitől működnek sikeres te- suk során tizennégy npon át folymtosn mek. kiscsoportokról szóló elméleteket rögzítették két termékfejlesztő tem minden Deborh ncon évek ót 29 hogyn nyúl ki cspt

7 Mgyr Cochszemle Új utkon kifelé irányuló megmozdulását, ehhez még felderítő tevékenységek közé trtozott kzítettek nyolc interjút csptvezetőkkel versenytárskról, picról vgy z új tech- menedzserekkel, mihez hozzátettek még 45 nológiákról szóló információk begyűjte. termékfejlesztő tem áltl kitöltött kérdőívet. felderítő feldtok bbn különböznek z elő- Fktornlízis segítségével rr következte- ző kettőtől, hogy itt kevbé koordinálásr, tre jutottk, hogy szervezeten belül mintsem mgs szintű kommunikációs kz- három fő viselkedi stílust lehetett elkülöní- ségekre vn szükség mrketing, sles teni: ngykövetét (mbssdor), feldt kuttás-fejleszti rzlegekkel. koordinárét (tsk coordintor) felderítőét (scout). ngyköveti feldtok főleg ncon hngsúlyozz, hogy kuttások zt csptot védő z zt képviselő funkciókt bizonyítják, kifelé irányuló tevékenységek fedték le. ngyköveti feldtokt ellátó ngymértékben meghtározzák temen be- cspttgok leginkább hierrchiábn felet- lüli tük állókkl kommunikáltk. kőbbiekben láthtjuk mjd, hogy tem tevékenységek htékonyságát. coching egyik kihívás éppen ez: tem co feldt-koordináló tevékenységek célj, ch hogyn szerezzen információkt rról, hogy összehngolják techniki terve- hogy cspt milyen interkciókb kerül zi feldtokt. z ezt ellátó cspttgok külvilággl. kommunikációjár z volt jellemző, hogy szervezeten belül leginkább z lábbi táblázt temek befelé kifelé oldliránybn irányuló funkcióit fogllj össze: zjlott. tnulmány 2. rze bemuttj tem coching különböző fjtáit, vlmint tnulószervezeti kultúr tem coching kpcsolódását. 2. rz december elején jelenik meg. 30