Szakdolgozat Kertészné Benkóczy Laura 2008

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szakdolgozat Kertészné Benkóczy Laura 2008"

Átírás

1 Szakdolgozat Kertészné Benkóczy Laura 2008

2 Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Humán Erőforrás tevékenységek alkalmazásának lehetőségei magyar kisvállalkozások esetében M.Sc. Szakdolgozat Készítette: Kertészné Benkóczy Laura Humánmenedzsment Program Budapest,

3 Vezetői Összefoglaló Jelen szakdolgozat magyar kis- és középvállalkozásoknál (a továbbiakban: KKV-k) megfigyelhető emberi erőforrás menedzsment területeket, illetve azok gyakorlati működését vizsgálja egy tíz cégből álló minta alapján. A vizsgált cégek többsége egyazon iparághoz, az építőiparhoz kapcsolható ben Magyarországon a kis- és középvállalkozásoknál dolgozott az alkalmazottak 60%-a, azaz több mint 2 millió munkavállaló, akik a GDP 60%-át állították elő. Bokor et al., (2007). A kisvállalkozások emberi erőforrás menedzsmentjéről azonban a nagyvállalatokéhoz képest kevés szó esik, ezért vállalkoztam ennek a még eddig kevésbé feltárt területnek ismertetésére, fejlesztési lehetőségeinek felmérésére. Szakdolgozatom előzményének egy, a képzés során készített HR dolgozat tekinthető, amikor egy villamosmérnöki tervezőiroda humán tevékenységeit mutattam be. A házi dolgozat alapját a cégvezetővel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert kiterjesztve, tíz vállalkozás vezetőjével készítettem interjút, amelyek során megismerhettem az általuk alkalmazott módszereket. Dolgozatomban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhető HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Saját kutatásaimat lehetőség szerint kiegészítem a nemzetközi tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetőségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetőségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. Vizsgálódásaim alapján körvonalazódott, hogy a vizsgált cégek HR tevékenységének általánosan melyek az erősségei, illetve hiányosságai és fejlesztés lehetőségei. Mindezek alapján olyan észrevételeket és javaslatokat teszek, amelyek figyelembe vétele esetén véleményem szerint a kisvállalkozások HR tevékenysége fejleszthető, és ezáltal a cégek működése is hatékonyabbá válhat. Legfontosabb javaslataim közé tartozik, hogy az emberi erőforrás tervezés keretében célszerű elkészíteni a munkavállalók rövid- és középtávú képzés-fejlesztési, teljesítményértékelési és kompenzációs tervét, igazodva a cég működéséhez. A HR feladatok ellátását azonban kis létszámú szervezet esetén anyagi megfontolások miatt nem házon belül, hanem külső szolgáltatók igénybevételével javaslom megoldani. 3

4 A vezető személyiség szerepe döntő a kisvállalkozások életében. A cégvezető tehermentesítése érdekében a vezetői feladatok, döntések egy részének delegálását szükségesnek tartom az arra alkalmas munkatársaknak. A munkaerő áramlás témájában a toborzás egyes módszereinek alkalmazására hívom fel a figyelmet, míg a kiválasztás során az önéletrajzra és a nyelvtudás meglétére helyeznék nagyobb hangsúlyt. Javaslom megteremteni a karriermenedzsment alapjait a lehetséges karrierutak és a munkatársak karrierigényeinek ismeretében. Emellett érdemes foglalkozni a cégvezető utódlásának kérdésével is. A képzés-fejlesztés fejezetéhez kapcsolódó javaslataim a meglévő gyakorlatot egészítik ki az új belépők orientációja, a fejlesztési szükségletek felmérése, a nyelvtudás szükségessége és a vezetői készségek fejlesztése (például coaching) terén. Teljesítményértékelés tekintetében rendszeres értékelő megbeszélésekre és kétirányú kommunikáció megvalósítására van szükség. Kompenzáció terén a meglévő széleskörű juttatások mellett, azok rugalmasabbá tételére javaslom a cafeteria rendszer bevezetését. Végül dolgozatom utolsó fejezetében az e-hr rendszer és a HR outsourcing lehetőségeit vizsgáltam. Összességében megállapítható, hogy a vizsgált cégek a humán erőforrás tevékenységek jó részét a szűkös erőforrások ellenére meglepően magabiztosan és előzetes várakozásaimnál magasabb színvonalon végzik, ugyanakkor remélem, hogy javaslataim figyelembevételével működésük még hatékonyabb és eredményesebb lesz. 4

5 Köszönetnyilvánítás Ezúton mondok köszönetet mindazoknak, akik a dolgozat elkészítésében segítettek: Keresztapámnak, aki a kutatásom alanyainak felkutatásában segítséget nyújtott. A vállalkozások vezetőinek, mert a kutatásom alapját képező interjúra időt szakítottak. Konzulensemnek, Szőts-Kováts Klaudiának, aki konzultált velem a témával kapcsolatos cikkek összegyűjtésében és feldolgozásában. Keresztanyámnak az értékes észrevételeiért. Családomnak pedig köszönöm a türelmet és kitartást, amellyel munkám során támogattak. 5

6 Tartalom A szakdolgozat célja és keretei..7 Bevezetés...8 Kutatási módszerek..10 Statisztikák...11 Minta jellemzői 13 Humán Erőforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk ) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés Elméleti áttekintés Empirikus kutatási tapasztalatok Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) A vezetői személyiség szerepe a KKV-knál Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Munkaerő áramlás Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Kilépéskori elbeszélgetés Észrevételeim, javaslataim ) Karriermenedzsment Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Képzés - fejlesztés Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Teljesítmény-menedzsment Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) Kompenzációs és javadalmazási rendszerek Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim ) E-HR és szolgáltatás-kihelyezés alkalmazási lehetőségei a KKV-k HR-jében Elméleti áttekintés Empirikus kutatások Saját vizsgálataim Észrevételeim, javaslataim Javaslatok összefoglalása

7 A szakdolgozat célja és keretei Pályám kezdete óta mindig multinacionális vállalatoknál dolgoztam. Bár eredeti végzettségemből adódóan nem HR területen helyezkedtem el, munkám során számos kapcsolódási pont adódott a HR osztállyal. Ez különösen akkor vált intenzívvé, amikor már csoportvezetői munkakört töltöttem be, és szükségessé vált, hogy HR rendszereket és módszereket ismerjek meg. Érdeklődésem ekkor fordult a HR felé, ezért is jelentkeztem erre a Humánmenedzsment képzésre. A kisvállalkozások HR tevékenysége pedig akkor vált érdekessé számomra, amikor az első tanévben egyik házi dolgozatom témájául egy villamosmérnöki tervezőiroda humán tevékenységeinek bemutatása szolgált. A házi dolgozat alapját a cégvezetővel készített interjú képezte, és ezt a kutatási módszert terjesztettem ki a szakdolgozatom elkészítése során. Szakdolgozatom témájának aktualitását az adja, hogy a magyar munkavállalók 2/3-át a kis- és középvállalkozások alkalmazzák (Nyers J. - Dr. Szabó L., 2003), ugyanakkor ezen cégek HR tevékenységéről, rendszereiről meglehetősen kis számú szakirodalom áll rendelkezésre. Ennek hátterében az is állhat, hogy a kisméretű cégeknél a HR, mint önálló funkció sok esetben nem létezik, a HR rendszerek alkalmazása gyerekcipőben jár. Dolgozatom így kevésbé elméleti, hanem inkább gyakorlatias, mert megállapításaim túlnyomó részét nem könyvek és cikkek, hanem a lefolytatott interjúk során szerzett tapasztalatok alapján fogalmaztam meg. Szakirodalmi tájékozódásom során kénytelen voltam olyan forrást is felhasználni, ahol a szerző nevét nem tüntették fel, ezeket hivatkozom Anonymusként. Szakdolgozatom egyik célja kisvállalkozások példáján keresztül bemutatni, hogy a KKV-k miként oldják meg az Emberi Erőforrás Menedzsment (következőkben EEM) feladatokat, és mennyire figyelnek a HR területekre, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Saját kutatásaimat lehetőség szerint kiegészítem a nemzetközi tapasztalatokkal, felvázolva azokat a lehetőségeket, amelyek más országban jól beváltak egy-egy probléma megoldása során. Megvizsgálom annak a lehetőségét, hogy ezek a megoldások mennyire alkalmazhatóak a hazai kisvállalkozások esetében. További célom, hogy észrevételeket és javaslatokat tegyek a KKV-k HR tevékenységében tapasztalt hiányosságok kezelésére, a fejlesztés lehetséges irányaira. Ennek keretében a gyakorlati példák és az elméleti anyag bemutatásán túl olyan EEM 7

8 elemek bevezetésének lehetőségeit vizsgálom, amelyek jól illeszkednek egy kisvállalkozás humán jellegű feladatainak ellátásához. A fentieken kívül nem titkolt célom az, hogy a vezetőket ráébresszem arra, hogy egy kisebb munkaszervezetben is foglalkozni kell az ott dolgozókkal. Ennek nem lehet akadálya az sem, hogy kicsi a szervezet, hogy nincs erre való szakember, vagy hogy nincs rá pénz. (Sándor, (2002). Egy mikrovállalkozás HR funkcióira vonatkozó korábbi saját vizsgálatom alapján olyan előfeltételezésekkel éltem, hogy egyrészt a további cégeknél sem lesz HR funkciókat ellátó külön szakember, másrészt nem fektetnek nagy hangsúlyt erre a területre. A funkciók konkrét megvalósításáról azonban nem volt hipotézisem. Ami a szakdolgozat felépítését illeti, az útmutatónak a struktúrára vonatkozó követelményeitől eltértem. Nem összesítve szerepel az elméleti, szakirodalmi háttér, az elemzés és a következtetés, hanem a kisvállalkozásoknál előforduló HR tevékenységek nagy témaköreit osztottam fel egyenként elméleti, empirikus kutatási, saját kutatási és elemzési alfejezetekre. Ennek az az oka, hogy a HRM tevékenységek széles spektrumát vizsgáltam, s így jobban biztosított a követhetőség. A teljes HRM spektrumra több okból nem térhettem ki. Egyrészt a kutatási eszköz, az interjú nem alkalmas erre, másrészt a teljes körű vizsgálat egy szakdolgozat kereteit meghaladja. Végül a teljességet korlátozza a tény, hogy csak a cégvezetőket interjúvoltam meg, így nem tisztázott, hogy az említett HR kérdéseket hasonlóan látják-e az alkalmazottak, és a gyakorlatban hogyan reagálnának a változásokra. Emellett nem tértem ki részletesen a vezetők megállapításainak véleményezésére. Jelen dolgozatnak tehát nem célja, hogy az EEM minden részterületét vizsgálja, ehelyett inkább a jelenlegi helyzetre és a kisvállalkozásokban hasznosítható lehetőségekre összpontosít. Összességében terjedelmi korlátok miatt és az ismétlések elkerülése végett épülnek fel a fejezetek a tartalomjegyzékben szereplő módon, eltérve az útmutatóban szereplő követelményektől. A szakdolgozat megértéséhez szükséges a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázat megtekintése, amely összefoglalja a tíz vállalkozás kvantitatív adatait, amelyekre a dolgozat során is többször utalok. Bevezetés Dolgozatom témájául tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás emberi erőforrás menedzsmentjének (EEM) elemző bemutatását választottam. 8

9 A kisvállalkozások elemzésének lehetősége azért keltette fel az érdeklődésemet, mert a tulajdonosok HR szakember bevonása nélkül, egy személyben oldják meg az emberi erőforrást érintő feladatokat. Az eddig spontán módon kialakult alapelvek, íratlan szabályok mellé számos hasznos gondolat, javaslat fogalmazódott meg bennem a tanulmányaim alapján. Ez a kutatás adta az ötletet szakdolgozatom témájához, vizsgálódásaimat immár tíz cégre kibővítve. Témaválasztásom kihívást jelentett, mert - finanszírozásukkal, állami támogatásukkal ellentétben - kevés tanulmány és irodalom áll rendelkezésre a kisvállalkozásoknál alkalmazott HR menedzsment gyakorlatról. A vizsgált minta tíz alanya magyarországi székhelyű, közülük kilenc az építőiparból kerül ki, egy cég irodatechnikai tevékenységet folytat. Mivel az először vizsgált vállalkozás az építőiparban működik, összehasonlítás céljából a többi vállalkozást is e tevékenységi területről kerestem. Emellett szólt az a tény is, hogy a magyar vállalkozások jelentős hányada, 10%-a az építőiparban dolgozik A vizsgált minta jellemzői részletesen a Kutatási módszertan, a Statisztikák és a Minta jellemzői c. részekben találhatók. Kutatásom eredményei alapján vizsgálom meg az emberi erőforrások és emberi erőforrás menedzsment jelentőségét a magyar mikro-, kis-, és középvállalkozások működése, teljesítménye szempontjából, a mintában szereplő vállalatvezetők véleményére alapozva. Jelen dolgozatom első fejezetei a vállalkozások alaposabb megismeréséhez adnak támpontot. Itt fontos kiemelnem a Mellékletben található 1. számú Cégösszesítő táblázatot, amely a céginformációk átlátásához feltétlenül szükséges. A továbbiakban nyolc különálló fejezetben elemzem a KKV-knál értelmezhető HR tevékenységi területeket, úgy mint stratégia, vezetői személyiség szerepe, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés-fejlesztés és E-HR rendszerek. Ezekben a fejezetekben a KKV-knál is alkalmazható elméleteket ismertetem hazai és külföldi empirikus kutatásokkal kiegészítve, majd bemutatom a kutatásom során szerzett tapasztalatokat. Tehát összehasonlítást végzek, hogy az elmélet mennyire érvényesül a valóságban a létszámgazdálkodás, toborzás, kiválasztás, kilépés, képzés, karriergondozás, teljesítményértékelés és javadalmazás és a HR nyilvántartások területén. Az elemzések után, a tapasztaltak alapján teszem meg főbb észrevételeimet (esetleges hiányosságok, pótolnivalók), és ismertetem javaslataimat, amelyek a 9

10 szűkösebb erőforrásokra való tekintettel többnyire könnyebben megvalósítható teendőket jelentenek. Ezek olyan lehetőségek, amelyeket érdemes kipróbálni, hiszen a mai nehéz gazdasági helyzetben a hatékonyság növelése kiemelt fontosságú a HR területén is. A dolgozatot a Következtetések fejezetével zárom, amelyben tömören összefoglalom legfőbb javaslataimat, ajánlásaimat. Kutatási Módszerek A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesítő táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. A téma elemzésére az interjú módszerét választottam, mert azt szándékoztam látni és láttatni, hogy hogyan oldják meg az emberi erőforrás feladatokat a kisebb méretű cégeknél a vezetők, és az ő szemszögükből nézve ez mekkora súlyt képvisel. Dolgozatom 1-8 fejezetének témáiból adódtak az interjúk kérdései, mivel ezek a kisvállalkozásoknál leginkább felmerülő humán feladatok. A cégeket a dolgozatomban és a Melléklet 1. Cégösszesítő táblázatában is római számokkal fogom jelölni a névtelenség végett. Az egyik cég vezetője segítségével jutottam el további négy, egymással üzleti kapcsolatban álló vállalkozáshoz hólabda módszert alkalmazva. A többi öt céget saját kapcsolataim révén sikerült elérnem, ezen vállalkozások között nincs üzleti kapcsolat. A vizsgált mintát így tíz magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozás jelentette, amelyek kiválasztásakor nem statisztikai szempont volt a döntő. A tízes mintaelemszám ugyan nem elegendő ahhoz, hogy általános képet fessek a magyar kis- és középvállalkozások mai EEM helyzetéről, ahhoz viszont elegendő, hogy az építőiparban működő mikro-, kis- és középvállalkozások bizonyos humán jellegű kérdéseibe, alkalmazott technikáiba és nehézségeibe betekintést adjak. Az egyoldalúság és közhelyek elkerülését a tíz cégvezető különböző álláspontjainak bemutatásával igyekeztem kiküszöbölni. Az interjú, mint négyszemközti beszélgetés bizonyult a legcélravezetőbbnek, hogy a legmegbízhatóbb információkhoz jussak. A többnyire nyitott kérdéseimre adott válaszok nem számszerűsíthetők, kvalitatívak. Az interjú segített hozzá a választott témám, mint feltáratlan terület megismeréséhez. Véleményem szerint a személyes találkozás segített abban, hogy őszinte válaszokat kapjak, és nem azt, amit a szakirodalom alapján feltételeznék. 10

11 Az adatok összegyűjtése megismételhető, azaz a vállalatvezetők ezekkel az információkkal szolgálnának az interjú ismételt lefolytatása során is. Mivel az elkészült szakdolgozatom egy-egy példányát minden vezető megkapja, remélem, hogy a dolgozatban olvasottak alapján véleményük némely kérdéskör tekintetében átgondolásra kerül. A kérdéskör több szempontú megközelítése érdekében konzultáltam Dr. Szirmai Péter egyetemi docenssel, aki a Kisvállalkozás Fejlesztési Központ igazgatója a Corvinus Egyetemen. Végeztem továbbá másodlagos információgyűjtést, a KSH és az APEH felméréseiben található adatokra támaszkodtam, hogy bemutassam az építőipari kisvállalkozások főbb jellemzőit. A dokumentumkezelést elvetettem, mert az ilyen méretű cégeknél szinte alig lelhető fel a humán erőforrás kezelésére vonatkozó dokumentum, amint a későbbiekben be is mutatom (pl. bérjegyzék, szabadságolási ívek, munkaköri leírások állnak rendelkezésre, de a felvétellel, képzéssel, teljesítményértékeléssel stb. kapcsolatos dokumentumok általában nincsenek, ha vannak, az is elenyésző mértékű a kutatáshoz). Fókusz csoport: mivel tíz cég megismerése mellett döntöttem, a vezetők létszáma ugyan elegendő lett volna a fókusz csoportos beszélgetéshez, azonban a szervezési nehézségeken felül, az elhangzó bizalmas információkat nem osztották volna meg egymás előtt, főleg úgy, hogy a cégek egy része üzleti kapcsolatban is áll egymással. Továbbá a kapcsolatok miatt sem szándékoztam volna konfliktusos helyzetet teremteni, illetve felvállalni a moderátor szerepét. Kérdőívezés: A zárt kérdésekre alkalmazható lett volna ez a módszer, de azok aránya kisebb mértékű a nyitott kérdésekhez képest. A vizsgált cégek alkalmazottait is érdemes lett volna kérdőív segítségével megkérdezni az adott témában, összehasonlítva és szembeállítva azokat a vezetők nézőpontjaival, azonban ennek az eredményeit nem tudtam volna feldolgozni a dolgozat terjedelmi korlátai miatt. Statisztikák Hazánkban a KKV-k meghatározását a évi XXXIV. törvény tartalmazza. A jogszabály alapján KKV-nak minősül az a vállalkozás, amelynek foglalkoztatotti létszáma 250 főnél kisebb, éves nettó árbevétele pedig nem haladja meg az 50 millió eurót, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 43 millió euró. Létszám kategória szempontjából az fős vállalkozás középvállalkozásnak, a fő közötti kisvállalkozásnak minősül, míg a mikrovállalkozások felső létszámhatára 9 főben került 11

12 meghatározásra. KSH (2008a). A munkaerőpiac alakulása Magyarországon Statisztikai Tükör II. évf. 49. sz. A mikro-, kis- és középvállalkozások jelentőségét mutatja, hogy 2001-es adatok szerint a bruttó hazai össztermék (GDP) 46%-át ez a szektor állította elő, és ami HRszempontból különösen fontossá teszi őket ezek a vállalkozások alkalmazzák a munkavállalók kétharmadát. A szektor foglalkoztatásban betöltött kiemelt szerepét hangsúlyozza az is, hogy a foglalkoztatás szintje itt általában akkor emelkedik, ha a nagyvállalati körben csökkenés következik be. Nyers J. - Dr. Szabó L. (2003) A regisztrált KKV-k száma 2007-ben 1,233 millió volt, ennek 97%-át a mikrovállalkozások tették ki (amelyek között 702 ezer egyéni vállalkozás található). KSH (2008a) Az összes regisztrált vállalkozást tekintve pedig elmondható, hogy - egy 2004-es felmérés adatai alapján - Magyarországon, akárcsak az Amerikai Egyesült Államokban vagy az Európai Unióban, a vállalatok 95%-a mikrovállalkozás. Ezek a mikrovállalkozások foglalkoztatják hazánkban a munkavállalók 37,5%-át (EU-ban 39,3%, USA-ban 21,5% volt e mutató értéke). Anonymus11, (2003/7) Nagy Britanniában is a KKV-k foglalkoztatták a munkaerő 55.6 %-át 2003-ban. C. Woodhams, B. Lupton (2006). Olaszországban is kevés a multinacionális cég, egyértelműen a kis- és közepes vállalkozások dominálnak, számuk közel ötmillió. Ezek viszik vállukon az olasz gazdaságot, rugalmasan igazodva a változó gazdasági követelményekhez. Anonymus5, (1999/11); Anonymus6, (1999/11); Anonymus2, (1997. dec. 27.). Az EU KKV-tanulmányai szerint 1999-ben Magyarországon, az egymillió kisvállalkozás országában, a KKV-k alkalmazotti létszáma átlagosan 4 fő/vállalat (ami Ciprussal, Máltával, és Törökországgal megegyezik), de kevesebb Csehország, Lengyelország, Románia, Szlovénia, Bulgária, Szlovákia, Litvánia és Lettország átlag foglalkoztatotti létszámánál. Anonymus4, (1998/11) ben az építőipari ágazatba 95 ezer vállalkozás tartozott, a regisztrált cégek 7,7%-a. KSH (2008c). Amennyiben nem a regisztrált, hanem a ténylegesen működő vállalkozásokat tekintjük, 2006-ban a 698 ezer működő cégből 71 ezer (10,1%) dolgozott az építőiparban KSH (2008b) as adatok szerint pedig Magyarországon és az EU-ban az összes vállalkozás 10,5, illetve 11,8%-a működött az építőiparban. (az EU-19 adatok: Anonymus11, (2003/7). Az építőipari mikro- és kisvállalkozások nagy része kényszervállalkozás, amint arra egy 2004-es felmérés is rávilágít: a vállalkozóvá válás okai között ugyanis első 12

13 helyen a nem tudnak alkalmazottként szerepelni áll 40%-kal. Ugyanakkor a hazai KKV szektor egyik fő problémájaként az alultőkésítettséget kiemelő véleményeket támasztja alá, hogy a vállalkozást visszatartó tényezők rangsorában magasan, 55%-kal vezet a nincs elég tőkéjük. Anonymus12 (2004). A tőkehiány következménye is, hogy a kezdő építőipari kisvállalkozások mindössze 60%-a éli túl az első három évét. KSH (2008b). Minta jellemzői Cégbemutatás: Először minden vállalkozás vezetőjét megkértem, hogy mutassa be a céget a könnyebb megértés és átláthatóság végett, mielőtt a humán erőforrás menedzsment terület szóba kerül. Nyomtatott cégbemutató anyag sehol sem állt rendelkezésemre. Méretek: Ahogy a dolgozatom témája is mutatja, főleg kisvállalkozásokat vizsgálok, azonban bekerült a körbe két mikrovállalkozás (V. 8 fős és I. 5 fős) és egy középvállalkozás (II.) is, utóbbi Magyarországon 60 fővel, Szlovákiában, Romániában további fővel működik. A vizsgált kisvállalkozások létszáma főig terjed (medián 16 fő, átlag 22 fő). A szervezeti struktúra informális, felépítésüket tekintve laposak. A vizsgált cégeknek nincs szervezeti ábrájuk. Tevékenységi körök: A vizsgált tíz vállalkozás közül kilenc azonos ágazathoz, az építőiparhoz kapcsolódó tevékenységeket végez: mérnöki tervezőiroda, épületgépészeti tervezés, építészet, villamostervezés és -kivitelezés, épületszigetelés, tetőfedés, lámpatest-kereskedelem, ajtógyártás és -értékesítés, bevásárlóközpont üzemeltetés és karbantartás. Az építőiparon kívül eső, egyetlen kivétel a IV. cég, amely irodatechnikai gépekkel, felszerelésekkel foglalkozik. Sikerült az építőipari cégeket úgy megkeresni, hogy azok az építőiparban nem közvetlen versenytársai egymásnak, és az építőipar különböző szegmenseiben működnek, de egymással többé-kevésbé láncolatot képezve. Egymásnak részben beszállítói, kivitelezői, azonban tudomásom szerint nincs közöttük kizárólagos megállapodás. Stratégiai szövetséget nem alkotnak, ám ennek okai jórészt az iparágban keresendők: a mai gazdasági helyzetben az építőipar tagjainak a fennmaradás érdekében szinte minden megrendelést el kell vállalniuk, akár alvállalkozók bevonásával is (erre a 13

14 későbbiekben még kitérek). A cégtulajdonosok véleményem szerint - talán nem is gondolkodtak stratégiai szövetség létrehozásában. A vizsgált vállalkozások a marketing és értékesítés terén működhetnének együtt, de reálisan nézve helyzetüket nem lehet kizárólagosságot ígérni egy-egy cégnek az egyéb potenciális megrendelések elvesztése miatt. Human és Provan szerzőpáros (1997) szerint az USA-ban a KKV-k hálózatot alakíthatnak ki egymással, és Európában is létezik már ilyen lehetőség: A dolgozatom javaslatai között is megemlítem a KKV-k HR funkciók terén történő együttműködését. Tulajdonosi megoszlás/viszony A táblázatban jelöltem a tulajdonosok közötti családi viszonyt: hat esetben található rokoni kapcsolat, míg nyolc cégen belül a családtag ugyan nem tulajdonos, de alkalmazottként valamilyen pozíciót tölt be. Egy érdekes eset volt a III. cégben, ahol a tulajdonos apa mindegyik nagykorú gyermekét tulajdonrészhez juttatta. A tulajdonviszonyokat a Mellékletben található 1. Cégösszesítő táblázatban szerepeltetem. A családi kapcsolatok magas aránya hasonlít az Olaszországban is nagy számban működő kis- és közepes méretű vállalkozáséhoz, ott is túlnyomórészt családi vállalkozásokról van szó. A globalizáció, a délkelet-ázsiai konkurencia folyamatos erősödése időszakában a fennmaradás záloga esetükben az újítás, a minőség, és a rugalmasság. Ha szenvedélyesen hiszel az álmodban, meg fogod valósítani - ez a lírai mottója egy híres olasz családi vállalkozásnak. A cégek helyben toboroznak és képeznek munkaerőt, és szakmák szerint csoportosulnak. Ez lehetővé teszi a jó alapanyag-szállítást, és alkatrészgyártást. Továbbra is a család immár harmadiknegyedik generációja irányítja a cégeket, mint ahogy a cég filozófiájának alappillérei is közel száz éve változatlanok: innováció, minőség, dizájn. Anonymus16 (2007/39). A cégalapítások okai Az építőiparban működő kilenc vállalkozás alapítói többnyire állami vállalatoktól jöttek el, amelyeket felvásároltak, bezártak stb., így az elbocsátások elől kiléptek a bizonytalanságba. Családi vállalkozásba kezdtek, vagy egyéni vállalkozóként indultak el ezen a pályán. A fiatalabb generációs cégeknél pedig korábbi ismeretség, kollegiális viszony alapján kezdtek közös vállalkozásba a tulajdonosok. Éves árbevételüket tekintve a skála széles sávot ölel fel: 298 millió forintos átlaggal millió Ft közötti árbevétellel bírnak ezek a mikro- és kisvállalkozások. 14

15 A középvállalkozás (II.) kiemelkedően magas árbevétele a kereskedelmi tevékenységéből származik. Székhely: Fizikai, földrajzi elhelyezkedés: Egy mikrovállalkozás kivételével (I), amely Szerencsen működik, mindegyik cég Budapesten található. Egy kisvállalkozás kivételével (IX) mindegyik vizsgált cég életében bekövetkezett a növekvő létszám és tevékenység miatti székhelyváltás a működés során. Az eredeti székhelyek főleg lakások voltak, nem feleltek meg sem a reprezentatívabb tárgyalások helyszínéül, ott sem gyártási, raktározási tevékenységeket nem lehetett megoldani. Az új telephelyeken azonban maradéktalanul sikerült megteremteni a munkavégzéshez szükséges megfelelő körülményeket. Humán Erőforrás funkciók a KKV-knál: elméleti háttér, szakirodalom, empirikus kutatások és gyakorlati alkalmazásuk Számos tanulmány szól a kisvállalkozások hitelezéséről, állami támogatásáról, és bőséges irodalom áll rendelkezésre a nagy szervezeteknél alkalmazott HR menedzsment gyakorlatokról, de elenyészően kevés tudható a kifejezetten kis cégeknél megjelenő emberi erőforrás menedzsment elméleti vonatkozásairól és gyakorlati megvalósulásukról. Az alábbiakban megkísérlem a mikro- és kisvállalkozások humán erőforrás menedzsmentjének elméleti vonatkozásait bemutatni, azonban itt a következő nehézségbe ütköztem. Mind a Bakacsi et al. (1999), mind a Bokor et al., (2007) tankönyvek elméletei főleg a nagyobb méretű szervezetekre vonatkoznak, ott alkalmazhatók. A kisvállalkozások HR rendszereit bemutató könyv hiányában az ott szereplő HR rendszerek releváns elméleteit adaptáltam a kis cégek nyelvére. Dr. Szirmai Péter szavaival élve olyan nehéz feladatot választottam, mint egy amőbának csontvázat készíteni. Az 1-8 fejezetekben a Bokor et al., (2007) tankönyv felépítése szerint vettem sorra a releváns HR területeket, mert a legfrissebb szakirodalmi tananyagként lefedi a KKV-knál alkalmazott humán erőforrás aspektusok többségét. Ezek a fejezetek képezik a Bakacsi et al., (1999) 51. o. tankönyvben szereplő SEEM modell HRM tevékenységi területeit is (Melléklet 1. Ábra), amelyeknek a napi működés során releváns elemeit vizsgálom. A fejezetek a megfelelő elméletet, szakirodalmi hátteret (állásfoglalásokat), az empirikus és a saját kutatásaim eredményét, majd pedig fejezetenként észrevételeimet és javaslataimat tartalmazzák. 15

16 A SEEM modell HRM tevékenységi területein kívüli elemeivel nem foglalkozom két okból: egyrészt a kutatási témáim nem ilyen irányúak, másrészt a dolgozat terjedelmi elvárásai ilyen szerteágazó vizsgálódásokat nem tesznek lehetővé. A vállalati versenyképesség néhány alkotóelemét (pl. elkötelezettség) a SEEM keretében nem, de az emberi erőforrásra vonatkozó értékei között érintem, a saját kutatásom eredményeivel bővítve. A vezetők HR irányú tevékenységeiről, valamint a szervezetekben felmerült tényleges konfliktusokról az 1. fejezetben, a döntéshozatalról/delegálásról, a vezető és alkalmazottak kapcsolatáról pedig a 2. fejezetben mutatom be tapasztalataimat. 1.) Emberi Erőforrás Menedzsment stratégia és tervezés 1.1. Elméleti áttekintés A mikro- és kisvállalkozások esetében nem beszélhetünk kidolgozott Emberi Erőforrás stratégiáról és tervezésről, egyrészt a cég méretéből adódóan, másrészt nem lehet formális stratégiáról és tervezésről beszélni, akkor, amikor csak az első számú vezető fejében léteznek elképzelések a vállalatának jövőjéről. A kisvállalkozások többnyire nem is alkalmaznak külön HR szakembert, és általában a vezető sem tulajdonít e területnek különösebb fontosságot. A következő elméleti áttekintés során a Bokor et al., (2007) tankönyvben olvasottakat követem A vezetők humán elvei és értékei A szervezetek vezetőinek a humán erőforrás tevékenységekről alkotott nézete, felfogása határozza meg a szervezetben megjelenő humán értékeket, mint a munkatársak szerepe a vállalatban, a munkatársak irányítása. Ezek az értékek képezik a humán erőforrásról alkotott vezetői elveket is. Ilyen értékek pl. a minőség, elkötelezettség, tanulás, vezetési stílus, döntéshozatal, rugalmasság a környezetük iránt stb. A minőségi szolgáltatások eléréséhez elengedhetetlen minden alkalmazott felelősségteljes hozzáállása, biztosítva a szükséges önállóságot és delegálást. A minőséghez kapcsolódik az elkötelezettség, hiszen az ilyen alkalmazottak nagyobb felelősséget vállalnak, és jobban dolgoznak. A minőségi munkavégzés eredménye az elégedett ügyfél. 16

17 A folyamatos változás során a tanulás is lényeges sikertényező, hibákból tanul a munkatárs és a szervezet. A tanulás lehetőségének megteremtéséhez szükséges a delegálás, az (ön)fejlesztés és a megfelelő információk birtoklása. Minél többféle tudással rendelkeznek a munkavállalók, annál rugalmasabban tud a szervezet reagálni a környezeti változásokra. Az üzleti célokból eredő alapvető HR irányelvek A vezetőknek kidolgozott EEM stratégia hiányában is a következő, egymástól nem független területeken állást kell foglalniuk: - make or buy dilemma: a munkaerőpiacon keressenek olyan munkatársat, aki megfelel az elvárásoknak, vagy alapismeretekkel rendelkező egyént vegyenek fel, és betanítás során érje el nála a kívánt szintet. Az új munkatársak ötleteikkel frissítik a szervezetet, de a fejlesztés lojálisabbá teszi a munkaerőt. - Munkakör vagy egyén: első esetben a munkaköri kritériumokra épül a kiválasztás, képzés és a kompenzáció is, ami átláthatóbb, míg az utóbbi, KKV-ra jellemző esetben a szervezeti kultúrába illeszkedő egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal működnek. - Egyén vagy munkacsoport: Amikor a munkavégzés alapvetően az egyénekre vonatkozik, akkor hagyományosabb, jobban ellenőrizhető működésről, feladatokról van szó. A csoportos munkavégzés során csoportszintű bónusz és értékelés történik. - Teljesítmény vagy kompetencia: A cégeknél teljesítmény- vagy kompetencia alapú szemlélet él, aszerint, hogy a teljesítményt vagy a készségeket veszik figyelembe a kompenzációnál és az értékelésnél. - Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés) megvalósítása: A tulajdonosok és cégvezetők minél kevesebb költséggel igyekeznek minél több eredményt elérni. A munkavállalók pedig minél biztonságosabb és számukra előnyösebb munkakörnyezetre vágynak. Az ezek közötti megfelelő egyensúly megtalálása a kulcskérdés. A bemutatott HR irányelvek és az összes HR funkció segíti a vállalkozás működését: - az egyének szemszögéből nézve a kívánt magatartásformákat (pl. változás, elkötelezettség) megerősíti, a megfelelő munkavállalók kerülnek a szervezetbe, és hozzájárul a megtartásukhoz. - szervezeti szinten tudományos vizsgálatokkal alátámasztva Bokor et al., (2007) a teljesítmény növekszik a HR gyakorlatok alkalmazásával, a szervezet tudás- és 17

18 készségszintjére is pozitív hatással van, ebből következően a szervezet rugalmasabban reagál a környezet változásaira (pl. létszámrugalmasság: alvállalkozók alkalmazása, költségrugalmasság: teljesítmény utáni bérezés). A szervezet céljainak megvalósulása érdekében a vezetők célokat tűznek ki az alkalmazottaik számára a munkavégzés kapcsán, ezeket a célokat mérőszámokkal lehet nyomon követhetővé tenni. A mutatószámok segítségével a mérést követően az eredményekből látható, hogy szükség van-e változtatásra, és ha igen, mely pontokon. A javaslataim között szerepel, hogy a KKV-knál milyen alapvető mérőszámokat lehet alkalmazni az emberi erőforrás terén A kisebb szervezetek jellemzői Ezen jellemzők meghatározásában segítségemre volt Vecsenyi János (1999) könyve, melyben a közép-kelet-európai vállalkozásokat négy típusra osztotta: - hangyák: hagyományos kisvállalkozások, alacsony vállalkozási készséggel és működési és üzleti tapasztalattal. - gazellák: gyorsan növekvő új kis- és középvállalkozások, magas vállalkozási készséggel és alacsony működési és üzleti tapasztalattal. - tigrisek: dinamikus nagyvállalatok, magas vállalkozási készséggel és magas működési és üzleti tapasztalattal. - dinoszauruszok: hagyományos nagyvállalatok: alacsony vállalkozási készséggel és magas működési és üzleti tapasztalattal. A könyv szerint a hangyáknak stratégiájukat tekintve két választási lehetőségük van: vagy az életben maradás, stabilizálódás, a status quo biztosítása, vagy átváltozás gazella típusú szervezetté, amihez viszont nagyobb strukturáltság, és a növekedéshez anyagi erőforrások szükségesek. E lehetőségek nélkül felszámolás illetve eladás a sorsuk. A gazellákra (II, VIII cégek) gyors növekedés, strukturáltabb felépítés jellemző. Kialakulóban vannak az irányítási és ellenőrzési rendszerek (Pl. ISO), a vezető vezetési ismerettel bír, stílusa karizmatikus. A munkatársak közötti kapcsolatra a csapatszellem jellemző. A tervezés során már világos az iránykijelölés. A lehetősége a tigrissé alakulás (további növekedés), bár ez ritkán történik meg. Becslések szerint Magyarországon 1994-ben a vállalatok 93.8%-a hangya típusú KKV volt, az egyéni vállalkozókat figyelmen kívül hagyva. Vizsgálatom során e jellemzőket próbáltam a cégeknél beazonosítani. 18

19 Az EEM tervezés lehetőségei A humán erőforrásra vonatkozó tervek közül Bokor et al., (2007) az alábbiakat említi: - munkavállalók kihasználtsági terve: pl. ki milyen arányban, melyik megrendelő projektjén dolgozik. - képzési terv (pl. új üzletág, új technológiai megoldás esetén), - fejlesztési terv (pl. a lemaradó munkatársak számára, munkaerő-piac kínálati hiány esetén. - teljesítményértékelés alapjaira vonatkozó terv: milyen elemeket, értékelő képzését, felülvizsgálati pontot, munkavállalók tájékoztatását, és esetleg kompenzáció-változtatást tartalmazzon. - kompenzációs terv: a pénzbeli és nem pénzbeli szolgáltatásokról, amely például a Cafeteria rendszer bevezetésekor hasznos - kommunikációs terv, ami főleg a változásokról szól Empirikus kutatási tapasztalatok Konkrét EEM híján az alábbi tanulmányok szólnak a kis cégeken belül működő emberi erőforrás menedzsment funkciók különféle aspektusairól A kisebb szervezetek jellemzői Az Anonymus8 (2002/9) cikkben releváns információk szerepelnek a kisvállalkozások szervezeti jellemzőit illetően: Az egyre laposabb szervezetek megkövetelik, hogy az ott dolgozók többet tudjanak annál, mint amennyit szakterületük megkíván. Látszólag nincs szoros számonkérési rendszer, a dolgozók nagyobb bizalmat kapnak. Ilyen értelemben megszűnik a frusztráló munkahelyi környezet, a szélesedő felelősségi körök stimulálják az egyént, ugyanakkor növekszik a kreativitásra, az innovatív képességek kiaknázására irányuló elvárás is. Az Anonymus6 (1999/11) cikk a kisvállalkozások egyik fő előnyét, a kicsinységükből fakadó rugalmasságot szemlélteti. A nemzetközi kutatások szerint a kisméretű cégeknek esélye van a tartós életpályára az első négy év túlélése után. Az első években a nehézségeket a munkamegosztás megszervezése, konfliktusforrások megszüntetése, a megfelelő szervezeti kultúra kialakítása okozza. A vállalkozás nem azonos a vállalkozóval, de nélküle nem létezik. Emellett a vállalkozás csapatmunka: Az egymást kiegészítő szaktudás, tapasztalat és egyéniségek szerencsés találkozása, ami a jó kiválasztással elősegíthető. 19

20 Alkalmazzunk-e HR szakembert vagy sem? A. Coleman (2001) tanulmánya szerint bármely szervezetben 50 fő alatt nem kell HR, mert eme álláspont szerint az Internet minden HR kérdésben segítséget nyújt. Az ellenvélemény szerint viszont egy 15 főt meghaladó cégnek kell, hogy legyen HR stratégiája, és azt tudja is megvalósítani, mert a munkaerő minősége nagyban befolyásolja a cég működőképességét. Több tanulmány igazolja Chaudron, (1993), Welbourne - Cyr (1999), hogy egy kis cég a HR szakember alkalmazásából profitálhat, sőt a növekedésében is sokat segíthet. A költségvonzata miatt a vezetők nem gondolnak erre, pedig a cég céljainak elérésére fókuszálhatnának Saját vizsgálataim Már az elején hadd idézzek egy mondatot, ami sok kisvállalkozás tulajdonosának hozzáállását tükrözi: a VI. cég vezetője szerint Álságos lenne a nagy cégek technikáit, módszereit, stratégiáját alkalmazni. Nálunk ezek nehezen alkalmazhatók. A ténylegesen tapasztaltakat pedig a következőkben ismertetem Az üzleti célokból eredő alapvető HR irányelvek: Az interjúk alapján az alábbiakat feltételezem a vezetők HR irányelveiről: - make or buy dilemma: A döntést a vezetők az ellátandó feladatoktól, betöltendő munkakörtől teszik függővé. A 3. fejezet Felvételi kritériumok részben bővebben lesz szó arról, hogy a munkaerőpiacról milyen adottságú munkaerő szükséges a számukra. A pozíciók többségében főleg make valósul meg: A belsőleg fejlesztett munkatársak jobban formálhatók, és valóban elkötelezettebbekké válnak. A Be Vagy Ki modellt megtestesítő pozíciók is előfordulnak (későbbiekben lesz erről szó), ebben az esetben tapasztalt munkatársat keresnek, akinek a hátránya, hogy drága munkaerő, és a cég céljai számára nehezen alakíthatók. - Munkakör vagy egyén: A munkaköröknek és a munkaköri leírásnak az általam vizsgált kis cégeknél nem tulajdonítanak nagy jelentőséget, azonban ez nem általánosítható a kisebb szervezeteknél. A vezetők a szervezeti kultúrába illő egyént választanak, majd a tudására építenek. Ezek a rugalmasabb szervezetek elkötelezettebb munkatársakkal működnek. - Egyén vagy munkacsoport: Saját tapasztalataim során e tekintetben vegyes képet láttam: a VI, VII. cégeknél nagyobb projekteken, és a III, X cégeknél kivitelezésen dolgoznak csoportosan. A többi esetben egyén alapú a működés pl. tervezés. Az 20

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE Kutatási jelentés KÉSZÍTETTE A VIA PANNONIA KFT. A VÁLLALKOZÓK ÉS MUNKÁLTATÓK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGÉNEK MEGBÍZÁSÁBÓL 2015. OKTÓBER 29. Tartalomjegyzék

Részletesebben

HOGYAN TOVÁBB IRÁNYVÁLTÁS A FOGLALKOZTATÁSPOLITIKÁBAN

HOGYAN TOVÁBB IRÁNYVÁLTÁS A FOGLALKOZTATÁSPOLITIKÁBAN HOGYAN TOVÁBB IRÁNYVÁLTÁS A FOGLALKOZTATÁSPOLITIKÁBAN DR. CZOMBA SÁNDOR államtitkár Nemzetgazdasági Minisztérium 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 76,3 74,1 72,9 71,4 71,0 Forrás: Eurostat TARTÓS LEMARADÁS

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Teremts esélyt magadnak és másoknak!

Teremts esélyt magadnak és másoknak! Néhány szó a mikrovállalkozásokról a SEED Alapítvány kutatásai és empirikus tapasztalatai tükrében Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. június 26., Budapest Teremts esélyt magadnak és másoknak! Vállalkozások

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon PÁLYÁZAT Program neve: Támogatás szakmai iránya: Program kódja Megvalósítandó cél: Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Tudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja

Tudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja : a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. szeptember 11., Budapest Komplex képzés a családi vállalkozások növekedéséért, versenyképességéért

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28. Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Budapest, 2007 május 23. Soltész Anikó Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány 1024 Budapest, Rómer Flóris u. 22-24. Telefon: (1) 212 21 79; Fax: (1)

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Dr. Endrei Dóra orvos-igazgató Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Dr. Saághy Andrea Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Fıigazgatóság Közgazdasági Igazgatóság

Részletesebben

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

A kkv-k az új uniós közbeszerzési irányelvekben. Dr. Boros Anita - főosztályvezető Közbeszerzési Hatóság

A kkv-k az új uniós közbeszerzési irányelvekben. Dr. Boros Anita - főosztályvezető Közbeszerzési Hatóság A kkv-k az új uniós közbeszerzési irányelvekben Dr. Boros Anita - főosztályvezető Közbeszerzési Hatóság I. A kkv-k megítélése az EU-ban 2000 Kisvállalkozások Európai Chartája világszínvonalú kkv-környezet

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop

Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop Prof. Dr. Szerb László egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Helyzetkép

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

Mikro-, kis- és középvállalkozások termelési kapacitásainak bővítése

Mikro-, kis- és középvállalkozások termelési kapacitásainak bővítése Mikro-, kis- és középvállalkozások termelési kapacitásainak bővítése GINOP 1.2.1-15 Célja A hazai ipar fejlesztése érdekében jelen Felhívás célja a kiemelt iparágakban fejleszteni kívánó hazai KKV-k termelési

Részletesebben

Beszállítói programok GOP-2012-1.3.1/D

Beszállítói programok GOP-2012-1.3.1/D Beszállítói programok GOP-2012-1.3.1/D Kedvezményezettek köre: Jelen pályázati kiírásra pályázhatnak a Magyarországon székhellyel rendelkező, vagy az Európai Gazdasági Térség területén székhellyel és Magyarországon

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

Hitelintézeti Szemle Lektori útmutató

Hitelintézeti Szemle Lektori útmutató Hitelintézeti Szemle Lektori útmutató Tisztelt Lektor Úr/Asszony! Egy tudományos dolgozat bírálatára szóló felkérés a lektor tudományos munkásságának elismerése. Egy folyóirat szakmai reputációja jelentős

Részletesebben

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK 2011. július 18., hétfő TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK Az üzleti infrastruktúra és a befektetési környezet fejlesztése- ipari parkok, iparterületek és inkubátorházak támogatása

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Tájékoztatás a SPARK programról

Tájékoztatás a SPARK programról Hoippj^j Bnln jjjjkkk Társadalompolitikai Programok Értékelésének Támogatása Európában Tájékoztatás a SPARK programról Scharle Ágota/Váradi Balázs Vezető kutató, Budapest Szakpolitikai Elemző Intézet Hélène

Részletesebben

Kérjük, jelölje be, hogy a szervezetet melyik néven tartsuk nyilván a logót használók nemzeti listáján: Teljes név Más név vagy rövidítés

Kérjük, jelölje be, hogy a szervezetet melyik néven tartsuk nyilván a logót használók nemzeti listáján: Teljes név Más név vagy rövidítés FOGYATÉKOSSÁG-BARÁT MUNKAHELY ELISMERÉS JELENTKEZÉSI LAP KIS- KÖZÉPVÁLLALATOK,NON-PROFIT SZERVEZETEK ÉS 250 FŐ ALATTI KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNYEK RÉSZÉRE 1. Pályázat benyújtására jogosultak köre: Fogyatékosság-

Részletesebben

Gazdaság és felsőoktatás Egymásrautaltság együttműködés lehetőségei, távlatai. 2013. Április 18-19. Bihall Tamás MKIK alelnök

Gazdaság és felsőoktatás Egymásrautaltság együttműködés lehetőségei, távlatai. 2013. Április 18-19. Bihall Tamás MKIK alelnök Gazdaság és felsőoktatás Egymásrautaltság együttműködés lehetőségei, távlatai 2013. Április 18-19. Bihall Tamás MKIK alelnök Életszínvonal, életminőség Magyarország versenypozícióját a magyar gazdaság

Részletesebben

Üdvözli Önt a QERDES.COM! Biztosítási Alkusz cégek helyzete és várakozása 2011 Piackutatás eredmény

Üdvözli Önt a QERDES.COM! Biztosítási Alkusz cégek helyzete és várakozása 2011 Piackutatás eredmény Üdvözli Önt a QERDES.COM! Automatizált érdeklődő, ügyfél és panaszkezelés, ügyfélelégedettség mérés többfelhasználós, többnyelvű környezetben. Biztosítási Alkusz cégek helyzete és várakozása 2011 Piackutatás

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI TEMATIKA Projekt indokoltsága; Vállalt feladatok; Feladatok végrehajtásának rövid bemutatása; Elért eredmények; Tapasztalatok összegzése. PROJEKT INDOKOLTSÁGA

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban % közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe A Start Zrt. negyedévente adja közre a Start Jeremie Kockázati Tőke Monitor című jelentését, amelyben

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai. Növekedési workshop MTA KRTK KTI. Muraközy Balázs. MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet

Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai. Növekedési workshop MTA KRTK KTI. Muraközy Balázs. MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai Növekedési workshop MTA KRTK KTI MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet 2015. November 5 Beszállítás és nemzetközivé válás Kis, nyitott, feltörekvő

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

RIVER projekt. A projekt bemutatása

RIVER projekt. A projekt bemutatása RIVER projekt A projekt bemutatása Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. (Hivatkozási szám: 517741-LLP-1-2011-1-AT-GRUNDTVIG-GMP) A kiadvány a szerző nézeteit tükrözi,

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

ÖNKORMÁNYZATOK ÉS KKV-K SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÁTTEKINTÉSE A TRANSZNACIONÁLIS ÉS INTERREGIONÁLIS PROGRAMOKBAN

ÖNKORMÁNYZATOK ÉS KKV-K SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÁTTEKINTÉSE A TRANSZNACIONÁLIS ÉS INTERREGIONÁLIS PROGRAMOKBAN ÖNKORMÁNYZATOK ÉS KKV-K SZÁMÁRA RELEVÁNS PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK ÁTTEKINTÉSE A TRANSZNACIONÁLIS ÉS INTERREGIONÁLIS PROGRAMOKBAN Miben különböznek a nemzetközi programok? 1. Idegen nyelv használata 2. Konzorciumépítés

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

Várakozások és eredmények - Hogy bizonyított az egykulcsos SZJA? Csizmadia Áron 2013

Várakozások és eredmények - Hogy bizonyított az egykulcsos SZJA? Csizmadia Áron 2013 Várakozások és eredmények - Hogy bizonyított az egykulcsos SZJA? Csizmadia Áron 2013 Tartalomjegyzék 1. Problémafelvetés 2. Előzmények 3. A gyakorlati alkalmazás 4. A magyarországi bevezetés 5. Az egykulcsos

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója

Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója PÁLYÁZAT FŐ PARAMÉTEREI Pályázat neve Pályázat típusa Státusz Pályázat célja Keretösszeg Mikro-, Kis- és

Részletesebben

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA ÁR-07 1. AZ CÉLJA Kialakítani egy olyan szabályozott folyamatot, mely egy éves időcikluson belül tartalmazza és feldolgozza

Részletesebben

Műszaki szakterület: A távoktatás módszertana (távoktatási tutorképzés)

Műszaki szakterület: A távoktatás módszertana (távoktatási tutorképzés) 19. BOLYAI NYÁRI AKADÉMIA 2011 Műszaki szakterület: A távoktatás módszertana (távoktatási tutorképzés) Időpont: 2011. július 17 23. Helyszín: Szováta, Teleki Oktatási Központ Helyek száma: 25 fő Célcsoport:

Részletesebben

5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN

5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN 5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség 2013. október 31-én megjelentette a Közép-Magyarországi Operatív

Részletesebben

Ügyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról

Ügyfél megelégedettségi kérdőív 2007. Összefoglaló. A kutatásról Ügyfél megségi kérdőív 2007 Összefoglaló A kutatásról Az AGB Nielsen Media Research 2007 szeptemberében globális felmérést készített ügyfelei körében. A kutatást a londoni székhelyű Britsh Market Research

Részletesebben

1. A hallgató adatai. 2. A szakmai gyakorlat vezetőjének adatai: 1.1 Név: 1.2 Melyik szakra jár? HFF-Idegenforgalmi. HFF-Turizmusvendéglátás

1. A hallgató adatai. 2. A szakmai gyakorlat vezetőjének adatai: 1.1 Név: 1.2 Melyik szakra jár? HFF-Idegenforgalmi. HFF-Turizmusvendéglátás BKF KarrierCentrum KarrierCentrum Szakmai gyakorlat (SZGYN 09/10-1) Válasz megjelölése: Javítás: Kérem, használjon tollat vagy vékony hegyű filcet. Az űrlap automatikus feldolgozásra kerül. Az optimális

Részletesebben

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK RÉSZÉRE KORSZRŰ MENEDZSMENT RENDSZEREK ÉS TECHNIKÁK TÁMOGATÁSA* Támogatás mértéke: *Forrás: www.gkm.hu A projekt elszámolható költségének

Részletesebben

Az ÉAOP-1.1.3-12-es pályázati kiírással kapcsolatos Gyakran Ismételt Kérdések gyűjteménye

Az ÉAOP-1.1.3-12-es pályázati kiírással kapcsolatos Gyakran Ismételt Kérdések gyűjteménye Az ÉAOP-1.1.3-12-es pályázati kiírással kapcsolatos Gyakran Ismételt Kérdések gyűjteménye 1, Innovációs pályázati felhívás C.1.2. pontja a jogi szolgáltatások felsorolásakor az írja, hogy jogi szolgáltatásnak

Részletesebben

A SZAKDOLGOZAT KÉSZÍTÉSE ÉS A VÉDÉS

A SZAKDOLGOZAT KÉSZÍTÉSE ÉS A VÉDÉS A SZAKDOLGOZAT KÉSZÍTÉSE ÉS A VÉDÉS Szakdolgozat konzultáció MILYEN LEGYEN A SZAKDOLGOZAT? ELVÁRÁSOK SZEMPONTRENDSZERE SZAKIRODALMI JÁRTASSÁG irodalmi jártasság SZAKMÁHOZ KAPCSOLÓDÓ KUTATÁSI MÓDSZEREK

Részletesebben

Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat

Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat 404 milliárd forinttól esett el a hazai kkv-szektor tavaly az elavult eszközök miatt Továbbra is visszafogott a magyar

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben