Családi vállalkozások

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Családi vállalkozások"

Átírás

1 Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Gazdaságinformatikus szak Családi vállalkozások - A családi vállalkozások kialakulása, működése és sikeressége; a magyarországi helyzet bemutatása Szebellédi Mátyás Z9G Szemináriumvezető: Mudri György 1

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Mi a vállalkozás, vállalat? Klaszterelemzés 5 2. A családi vállalkozások elméleti bemutatása Családi vállalkozás definíciója A családi vállalkozások jellemzői Család és vállalkozás Párhuzamos tervezés Családi vállalkozások Magyarországon A családi vállalkozások gyakorlati bemutatása, szöveges interjú A Kampits családi pince bemutatása Következtetések A családi vállalkozások jövője Magyarországon A sikeres családi vállalkozás feltételei, tanácsok 21 Mellékletek 23 Szöveges interjú kivonata 23 Internetes, egyéb források 24 Irodalomjegyzék 26 2

3 1. Bevezetés Házi dolgozatom témájának a magyar családi vállalkozásokat választottam, mert engem is személyesen érdekel ez a témakör, többször felötlött bennem a gondolat, hogy a jövőben hasonló irányba indulnék el, mint frissen végzett pályakezdő. Az tény, hogy a mai Magyarországon a rendszerváltás óta a családi vállalkozások száma robbanásszerűen megnőtt, így nem hunyhatunk szemet afölött, hogy a hazai gazdaság vállalati szegmensében igencsak jelentős szerepet töltenek be a családi, vagy családi jellegű vállalkozások. Dolgozatomban tehát e témát szeretném feltárni és kifejteni, keresve a választ arra, hogy mért alapítanak családok közös vállalkozást, s hogy a vállalat indításakor milyen problémákkal kell megküzdeniük a családoknak. Továbbá olyan gondolatköröket is feltárni kívánok, mint például hogy hogyan tud működni egy-egy vállalkozás családi kereteken belül; vajon elsősorban a családi élet van hatással a vállalatra, vagy éppen fordítva? Mi kell ahhoz, hogy egy családi vállalkozás sikeres legyen, lehet-e egyáltalán sikeres egy ilyen szervezet? A téma kiválasztásakor még rengeteg kérdés felmerült, ezeket igyekszem megválaszolni. Kezdetben általános leírást adok a vállalkozásokról, hogy megérthessük, milyen tulajdonságai, keretei, előnyei és hátrányai vannak e gazdasági szervezeteknek. Ezek után a családi vállalkozásokról fogok írni részletesebben, illetve ezek magyarországi helyzetéről elméleti szinten, majd egy konkrét, hazai példa segítségével a gyakorlati részét is ismertetni fogom a témának. Végezetül az elméleti és gyakorlati síkok összekapcsolásával következtetéseket vonok le, melyek talán nagyobb rálátást biztosítanak külső szemlélők számára, illetve ösztönözheti őket további kutatások elvégzésére a témával kapcsolatban. 3

4 1.1 Mi a vállalkozás, mi a vállalat? Fogalomtisztázás. 1 Azért tartom fontosnak a vállalat fogalmának tisztázását, hogy dolgozatom későbbi szakaszaiban ne történjenek félreértések a szó használatakor, illetve hogy megvizsgálhassuk, vajon a családi vállalkozások mennyire felelnek meg fogalmi, szervezeti szinten a vállalatoknak. Ki fogok tehát térni arra is, hogy milyen különbségek merülhetnek fel üzleti vállalkozás, s családi vállalat között strukturálisan vagy működési téren. A szervezet egy olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg (Chikán, 2008, 24. old.). Ebből a meghatározásból kiemelném az emberi szót, hiszen ez az a kifejezés, mely az egymás közötti személyes kapcsolatokra utal vállalati szinten belül. Egy családi vállalkozás esetében márpedig fokozottan lényeges szempont az, hogy a tagok, érintettek közötti kapcsolat megfelelően működjön és biztos legyen. Emellett az üzleti vállalkozás egy olyan, szintén emberi tevékenység, melynek alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség, azaz profit elérése mellett (Chikán, 2008, 24. old.) Itt fontos megjegyezni azt, hogy családi vállalkozások esetében szintén cél a profit elérése, illetve az érték létrehozása a fogyasztók számára. Ám ezek mellett talán még fontosabb cél az, hogy a családi generációk megélhetése biztosított legyen hosszútávon, itt gondolok az alapító, de a későbbi korosztályok boldogulására is. Freud szerint például az önbecsülés és az öröm fő forrásait a szeretet és a munka jelentik (Freud-ot idézi Carlock, 2001, 25. old.) Érdekes, hogy Maslow szerint az önbecsülés is rendkívül jelentős motivációs tényező lehet számunkra, ezért is fontos, hogy általában a vállalkozásokban, így a családi vállalkozásokban is nagy szerepet játszik a munka, utóbbinál azonban a szeretet is kiemelt helyen szerepelhet. A családokban tehát az érzelem játssza a fő szerepet, s a teljesítmény akár háttérbe szorulhat, ezzel szemben az üzleti vállalkozások a minél jobb üzleti teljesítményre törekednek és a vállalkozás igényeire koncentrálnak. 1 (Az alábbi fejezet megírásakor nagyban támaszkodtam Carlock, 2001 művére.) 4

5 Végül maga a vállalat, az üzleti vállalkozás szervezeti, jogi kerete (Chikán, 2008, 24. old.) alapján összehasonlítva a családi és üzleti vállalkozásokat megjegyezhetjük, hogy a családi vállalkozás, ha nem is teljes egészében (az üzleti vállalkozástól való eltérései miatt), de beleillik a vállalat fogalomkörébe. 1.2 A klaszterelemzés 2 Házi dolgozatom bevezetésének utolsó szakaszában szeretnék néhány szót ejteni a klaszterekről. A klaszter szó több jelentéssel is bír, ám ezek lényegi gondolata hasonló. Michael Porter, a Harvard Business School professzorának megfogalmazásában kölcsönösen együttműködő cégek, szakosodott beszállítók, szolgáltatók, kapcsolódó iparágak cégeinek és velük kapcsolatban álló intézmények (egyetemek, állami szervezetek, ügynökségek, szakmai egyesületek, kereskedelmi szövetségek) földrajzi koncentrációja, melyeket egy adott témában/területen hasonlóságaik és egymást kiegészítő jellemzőik kapcsolnak össze. (Porter, M.E., 1998 alapján) A klaszter, mint fogalom ismertetése azért fontos, mert Filep Judit és Szirmai Péter három nagyobb klaszterre osztja fel a magyar vállalkozásokat, mely besorolásban a családi (jellegű) vállalkozásokra is kitérnek. Egy olyan felmérést végeztek, mely 223 alanyból állt. Célom, hogy e felmérés segítségével bebizonyítsam a családi vállalkozások szerepének jelentőségét és súlyát a magyar gazdasági életben Független felek jövőkép nélküli vállalkozásai 3 A független felek jövőkép nélküli vállalkozásai a magyar vállalkozások csupán 12%-át adják. E vállalkozásokat általában olyan korábbi munkatársak, barátok, ismerősök alkotják, akik nem állnak egymással rokoni kapcsolatban. Ami legerősebben jellemzi e klasztert, az a vállalkozás jövőbeli sorsának bizonytalansága. 2 (Az alábbi fejezet megírásakor nagyban támaszkodtam Filep Szirmai, 2006-ra, illetve Filep, s.a.-ra, a számszerűsített adatok mind szekunder kutatás eredményei tehát). 3 (Az alábbi fejezet megírásakor nagyban támaszkodtam Filep, s.a.-ra) 5

6 1.2.2 Korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai A korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai a magyar vállalkozások 15%-át adják, ez, ha nem is jelentősen, de magasabb arány a fent taglalt klaszterénél. Rokoni kapcsolat ez esetben sem jellemző, ám a tulajdonos már konkrét jövőképpel rendelkezik a vállalatról a visszavonulását követő időszakra nézve Családi jellegű vállalkozások Házastársak vállalkozásai Figyelemreméltó, hogy a megkérdezettek 23%-a házastársi vállalkozás volt. E klaszterben a gyermekek részesedése nem jellemző, ám gyakori, hogy a cég vezetését egy külső félre bízzák, s megjelenik a külső félnek való eladás lehetősége is, habár az elsődleges cél a vállalkozás tulajdonjogának családon belül tartása Rokoni vállalkozások A házastársi vállalkozásokhoz hasonlóan a rokoni vállalkozások aránya is 23% volt a felmérés alanyai között. Ez az jelenti, hogy szinte minden negyedik vállalkozás rokoni viszonylatban alapult. A tulajdonosok elsősorban a rokoni körből kerülnek ki, pl. szülők, testvérek, unokatestvérek. Továbbá fontos jellemzője e klaszternek, hogy határozott, mindenképpen családon belül elképzelt jövőképpel rendelkezik Családi vállalkozások Elérkeztünk az általam részletesebben is elemezni kívánt vállalkozásfajtához, a családi vállalkozáshoz, mely a kutatás alanyainak 27%-át adja, ezzel is azt mutatva, hogy Magyarországon a gazdaság vállalati szektorának gerincét leginkább a családi vállalkozások adják. A cég szűk családi tulajdonban van, utódlás kizárólag szűk családi körben történhet, a 6

7 gyermekek szerepvállalása kiemelkedően magas. A többi klasztertől leginkább megkülönböztető elem az a jövőkép, az utódlás kérdésére adott válasz. 7

8 2. A családi vállalkozások elméleti bemutatása 2.1 Családi vállalkozás definíciója 4 Rendkívül nehéz dolgunk van, amikor családi vállalkozásról, mint fogalomról beszélünk. Ugyanis valójában még az sem tisztázott, hogy létezik-e egyáltalán definíciója. Ezt úgy értem, hogy például Filep Judit szerint általánosan és hivatalosan elfogadott definíció nem létezik, egy, az Európai Unió tagállamain belül elvégzett felmérés szerint nincsen sem jogilag, sem tudományosan elfogadott meghatározása. Azonban Zwack Izabella egy előadása során említést tesz EU-s értelmezésről, ami pedig a következő, idézem: Az EU azt mondja, hogy ez egy olyan cég, ahol a családé a többségi tulajdon, ugyanúgy a szavazati jog, és ahol legalább egy családtag aktívan dolgozik a cégben. (Zwack, 2011) Felmerülhet hát a kérdés, hogy mely forrásra hivatkozhatunk. Kutatásom során sajnos nem sikerült megtalálnom a választ arra, hogy van-e tényleges definíciója a családi vállalkozásoknak. Azonban mégis szükség lenne olyan körülhatárolásra, mely alapján hozzávetőleges elképzeléseink lehetnek a családi vállalkozásokról. Ebben van segítségünkre pár olyan szempont, melyeknek kifejtésével talán nem határozhatjuk meg pontosan a vizsgált vállalatfajta fogalmát, mégis fényt deríthetünk olyan elemekre, tényezőkre, melyek által egy letisztultabb képet kapunk a családi vállalkozásokról. Amikor egy ilyen vállalati típust vizsgálunk, talán a legfontosabb kérdés az az, hogy mekkora a cég családon belüli tulajdon-aránya. Az egészen világos, hogy ennek a számnak a lehető legnagyobbnak kell lennie, a legtöbb esetben a tulajdoni jog teljes mértékben a családtagokat illeti. Azonban nem elég csupán a tulajdoni szegmensét megfigyelni e kérdéskörnek, hanem alaposabban meg kell vizsgálnunk a családtagok jelenléti arányát a 4 (Az alábbi fejezetben nagyban támaszkodom Filep, s.a.-ra, aki Howorth Rose Hamilton, 2009 és Mandl, 2008 alapján.) 8

9 vezetésben, valamint a cég munkavállalói között. Itt szintén, mint a tulajdoni rész esetében, a szükséges és megfelelő állapot a minél nagyobb arány elérése. Azonban ne felejtsük el, hogy egy család esetében átlagos és normális eset, amikor a generációk együtt dolgoznak a vállalat berkein belül. Ez a felállás rengeteg előnnyel jár, s persze több hátránnyal is, erre később fogok kitérni dolgozatomban. Ám ahogy azt már korábban is említettem, a családon belüli cégátadás szándéka a leggyakrabban előforduló jövőkép, mely jelentősen meghatározza a családtagok egymás közötti kapcsolatát, a családhoz való hozzáállását. Egy olyan családban, ahol vállalkozás folyik, rendkívül erős kötelékek tudnak kialakulni, ám a család szervezetté alakulása veszélyforrást is jelenthet, mely konfliktusokhoz, a család összeomlásához vezethet. 2.2 A családi vállalkozások jellemzői 5 Korábban volt egy kijelentésem, miszerint a családi vállalkozások Magyarországon igen jelentős szeletét képezik a gazdasági életnek. Ám nincs ez másképp Európára vetítve sem, sőt, kijelenthetjük, hogy világszerte hatalmas gazdasági befolyással bírnak e vállalati formák. Ha globális viszonylatban tekintünk a családi vállalkozások súlyára, akkor nem hunyhatunk szemet a tény fölött, miszerint az efféle vállalkozásfajták világszerte a cégek 75-95%-át teszik ki, s a GDP előállításának 65% kapcsolható hozzájuk, ami egy hatalmas arány. Európában a vállalkozások 75%-80%-a családi vállalkozás, a foglalkoztatásban betöltött szerepük 40%-50% közé tehető (egyes országokban eléri a 70%-ot). A családi vállalatok termelik meg a GDP több mint 52%-át, a munkahelyteremtésből pedig több mint 50%-kal részesednek. Szűkítve a kört, Kelet-Közép-Európában a teljes GDP kb. 30%-a és a munkahelyek 38%-a szintén családi kézben lévő cégeknek köszönhető (Bork, s.a., 5. old.). Az USA esetében is hasonló adatokat figyelhetünk meg, ugyanis a GDP csaknem felét, 49%-át szintén családi vállalkozások adják, arról nem is beszélve, hogy új munkahelyek teremtésében 78%-ban felelősek. 5 (Az alábbi fejezetben nagyban támaszkodom Filep, s.a.ra, aki Howorth Rose Hamilton, 2009 és Mandl, 2008 alapján.) 9

10 S csak hogy néhány példát is írjak családi vállalkozásokra, íme néhány a legnagyobbak közül: Wal-Mart, New York Times, Wall Street Journal, Levi Strauss, ám megemlíthetném a Robert Bosch GmbH-t, melyet a Bosch család vezet, de ilyen a Lee család kezében lévő Samsung Electronics is, vagy épp az Albrecht család vezette ALDI A családi vállalkozások előnyei, erősségei Felmerülhet a kérdés, hogy honnan ered e nagy siker, s hogy miként tudtak a családi vállalkozások ekkora szeletet levágni a gazdasági élet tortájából. Kétségkívül sorra elemeznünk kell azokat a tényezőket, melyek előnyt, relatíve akár versenyelőnyt jelentenek a családi vállalatok számára. Az egészen világos, hogy egy ilyen vállalkozási forma hosszútávú stratégiai elkötelezettséget jelent. Ez azért van, mert ha egy család céget alapít, akkor céljuk az, mint ahogy azt már korábban is említettem hogy a család generációi számára megélhetést biztosíthassanak, pénzügyi stabilitásra törekednek, aminek eléréséhez egyértelműen több idő kell néhány évnél. Továbbá az is lényeges szempont, hogy a vállalat alapításakor a család a nevét adja a cégnek, ami elkötelezettséget sugall. A névadás miatt azonban a vállalkozás által nyújtott termék vagy szolgáltatás minősége is felértékelődik, nemzetközi kutatások szerint ráadásul még a teljesítményük is meghaladja a nem családi vállalkozásokét. Zwack Izabella előadása során kihangsúlyozza, hogy egy családi cégnél nagyon fontos, hogy maga a vállalat mélyen beépül a közösségbe. S éppen emiatt nem teheti meg azt, hogy egy rosszul működő gazdasági környezetből a multinacionális cégekhez hasonlóan kilép. Ezért nagyon sokat tesz ezért a közösségért, hiszen saját érdeke is, hogy egy dinamikusan működő, biztonságos gazdasági közegben élhessen (Zwack, 2011). Ehhez szorosan kapcsolódik Semjén Zsolt beszéde, mely a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesület éves közgyűlésén hangzott el: Azok a családok, akik a saját cégüket létrehozzák, és generációról generációra örökítik, azok nem fogják bedönteni a céget csak azért, hogy pillanatnyilag megszabaduljanak valami tehertől, vagy gazdasági 10

11 előnyre tegyenek szert. (Semjén, 2014) A miniszterelnök-helyettes szavai pontosan arra utalnak, mint amiről Zwack Izabella beszélt. Vagyis hogy a családi vállalkozások éppen azért annyira fontosak egy-egy állam gazdaságában, mert a hosszútávú elköteleződés szilárdan jelen van az érintettek között. Semjén Zsolt továbbá azt is kihangsúlyozta, hogy a családok nem viszik csődbe a saját nevükkel fémjelzett vállalatot csak azért, hogy kijátsszák az adóhatóságot (Semjén, 2014). Egy vállalat pedig csak akkor lehet sikeres, azaz csak akkor tud profitot termelni és a fogyasztók igényeit kielégíteni az értékteremtés függvényében, ha hosszútávra tervez. A családi vállalkozásoknak pedig talán a legjelentősebb ismérvük az, hogy céljuk a tartósan fenntartható és eredményes működés. Továbbá nem lényegtelen tényező egy vállalkozás indításakor, hogy milyen előrelátható költségekkel fog majd járni a szervezet megalapítása, fenntartása. E kérdésnek a Magyarországra vonatkozó részét dolgozatom egy későbbi fejezetében fejtem ki. Ahogy arról már korábban említést tettem, családi vállalkozásokban a generációk együtt dolgozása sokszor előfordul, emiatt könnyen átadható a fiatalabb korosztály számára az a tudás, mely szükséges a cég fenntartásához. Ráadásul ez egy családi közegben halmozottan igaz, hiszen egy efféle közvetlen kapcsolat során olyan praktikákat is elsajátíthatnak a fiatalok, melyeket egyébként talán soha nem ismerhetnének meg. Éppen e személyes kapcsolat miatt a családtagok, az alkalmazottak szívesebben túlóráznak például, amiért cserébe bizalmat kapnak, egyfajta biztonságot (Óbudai, s.a.). Egyébként a családi környezetből adódik az is, hogy maga a vállalati felépítés strukturálisan is sokkal egyszerűbb lehet, nincs szükség osztályvezetőkre, sokszor még a tulajdonos és a menedzser személye is egybe esik. Emiatt a döntéshozatali mechanizmus sokkal egyszerűbb, mint például egy üzleti vállalkozás esetében. S mivel a cég vezetője általában családtag, ezért ismeri alkalmazottait, akikben megbízik, s akikről tudja, hogy pontosan milyen képességekkel rendelkeznek. Ez az ismeret segíthet a különböző feladatok kiosztásánál, a megbízásoknál, hiszen a cég vezetője személyre szabva utalhat ki feladatokat az alkalmazottak számára, ezáltal maga a vállalati tevékenység is egyszerűbb és expeditívebb lehet. 11

12 A családi vállalkozások hátrányai, buktatói 6 Tény azonban, hogy egy családi vállalkozás a sok előny és erősség mellett negatívumokkal is járhat. A következő fejezetben ezekről a buktatókról és hátrányokról fogok beszélni. Egy családi vállalkozásban bizony nagy problémát jelenthet a család és a vállalkozás kettéválasztása. Egyrészt összefolyhatnak a két intézmény problémái, azaz egy családi krízis erősen hat a vállalati tevékenységre, hangulatra, s ez fordítva is igaz. Ahhoz, hogy ezeket a problémákat elkerüljék a család- illetve cégtagok, nehéz munka árán megszerzett összehangoltságra van szükség. Előfordulhat például, hogy bár a cégvezető tisztában van a tagok képességeivel, mégis alkalmatlan embert oszt be egy-egy munkakörbe érzelmi okok folytán. Ugyancsak érzelmileg jelent nehézséget az az eset, amikor egy alkalmazott munkájával nincs megelégedve a vállalatvezető, ám ezt rendkívül nehéz a beosztott tudomására hozni. Ebből tehát az következik, hogy ha egy családi vállalkozás hosszútávon jól működő szeretne lenni, akkor olyan vezetőt kell választania, pontosabban olyan vezetőre van szükség, aki kiváló kommunikációs készségekkel rendelkezik. S habár egy családi vállalkozásban a felhalmozott tudás könnyen átadható az új generációk számára, ez nem feltétlen jelenti azt, hogy a fiatalok valóban részt akarnak venni a vállalat életében. Vagy ha mégis, lehetséges, hogy az újabb generációk rendre újabb és újabb igényeket támasztanak a vállalkozással kapcsolatban. Ez újabb problémákat és konfliktusokat vethet fel, az idősebbek nyilván számítanak a friss lendületre, emiatt csalódhatnak a fiatalabb generációban, elveszthetik hitüket magában a vállalkozásban, amit ők továbbadni készültek hosszú évek óta. Így a vezetőnek szükséges jó kommunikátornak lenni, ugyanakkor elengedhetetlen, hogy motiválni tudja az ifjabb családtagokat. 6 (Dolgozatom ezen fejezetében támaszkodtam Filep, s.a.-ra és Óbudai, s.a. anyagokra.) 12

13 Ám sajnos nem minden esetben áll fenn az a helyzet, hogy az idősebb generáció valóban át akarja adni a vezetést a fiatalabbaknak. Ennek oka lehet érzelmi alapú, vagy egyszerűen szimpátia miatt. Előfordulhat, hogy az idősebbek nem tartják alkalmasnak az újabb generációt a vezetésre, ezért gondolom azt, hogy szükség van a hosszútávú tervezésre. E téma részletes kifejtése a későbbiekben fog következni. Már megemlítettem néhány dolgot a vállalatvezető elvárt tulajdonságaival kapcsolatban, most azonban ezt bővebben is kifejtem, hiszen személyisége és tulajdonságai meghatározóak a családi vállalkozások működésében, sikerességében. Előfordulhat ugyanis, hogy bár a motiváltság ténylegesen magas a vállalkozás vezetőségében, ám ez nem hossza magával automatikusan a szakmai tudást és a rátermettséget. Ezek hiányában azonban a vezetés nem elég megfelelő ahhoz, hogy egy vállalkozást vezessen, emiatt az alkalmazottak csalódhatnak a cégben, magában a menedzsmentben, ami szintén konfliktusokat és családi problémákat von maga után. Ha egy család vállalkozásalapításon gondolkodik, nem elég, ha jó ötletei vannak, a megvalósításhoz természetesen megfelelő mennyiségű alaptőke szükséges, rosszabb esetben külső támogató. Azonban manapság nincs könnyű dolga a vállalkozni kívánó személyeknek, ugyanis egyre nehezebb mecénásokat találni, amellett egyébként, hogy a családi vállalkozások a globális GDP 65-70%-át adják. A hitelből történő forrásszerzés a bankok részéről mutatkozó kockázatvállalási kedv csökkenése következtében nehézkes, a magántőke-finanszírozás bevonása pedig gyakran együtt jár a teljes üzlet eladásával, a vállalati stratégiai partnerek sokszor csak akkor hajlandóak bármilyen befektetésre, ha jelentős kontrollt szerezhetnek. E nehézségek eredményeképp több családi vállalkozás nem tudja kihasználni növekedési lehetőségeit. (Piacésprofit, 2014) Mindezek mellett mégis érthetetlen, hogy a nagy tőkével rendelkező magánszemélyek mért nem támogatják a családi vállalkozásokat. A szorosabb együttműködés hiánya azért is különös, mert a felmérésből az derült ki, hogy a vagyonos magánszemélyek 44 százaléka már fektetett be tőkét családi vállalkozásba, és döntő többségben (95 százalék) pozitív tapasztalatokról számoltak be ezekről az üzletekről más, például pénzügyi eszközökbe történő befektetéseikkel összehasonlítva. A vagyonos magánszemélyek 60 százaléka olyan 13

14 befektetési lehetőséget keres, ami ésszerű kockázatok mellett megfelelő megtérüléssel jár, és a hosszú távú tőkefelértékelődést is fontosnak tartják. (Piacésprofit, 2014) Finanszírozási nehézségek mellett azonban egy családi vállalkozás tagjainak azzal is szembe kell néznie, hogy egy esetleges öröklődés lehetőségének fennállásakor igazságosan kell felosztani a vállalkozás tulajdonjogát. Mint ahogy azt korábban említettem, az öröklődési illeték már el lett törölve hazánkban, ám e törvény még nem oldja meg a Ki kapjon nagyobb szeletet a vállalkozás tulajdonjogából? kérdést. 2.3 Család és vállalkozás Párhuzamos tervezés 7 Ha a családot és vállalkozást, mint intézményt tekintjük, megállapíthatjuk, hogy mindkettőnek vannak igényei és lehetőségei. Éppen ezért szükség van egy olyan középútra. mely egyensúlyt teremt családi és vállalati élet között. Talán a legfontosabb az, hogy mind az irányítás, mind a kultúra (családi és vállalati) egységes legyen. Ezt nehéz létrehozni, hiszen vannak olyan pontok, melyeknél a családi és vállalati gondolkodás markánsan eltér egymástól. A család érzelmi alapokra épül, ezért a családtagok viselkedése nem mindig logikus és ésszerű, ami a vállalati életben sokszor gondokhoz vezethet. Ám a család képes ellenállni a külső veszélyeknek, változásoknak, ezért szilárdabb talajon állva vehet részt a gazdasági életben. Egy család célja pedig egyértelműen a családtagok gondozása, megélhetésüknek biztosítása. Ezzel szemben, ha a vállalat működését és gondolkodását figyeljük, akkor észrevehetjük, hogy maga a vállalat a feladatokon alapul, s a családi viselkedéssel ellentétben a cég tudatosan hoz döntéseket, jelen van a racionalitás. Egy cég keresi a változásokat, hiszen ezekhez igazodnia kell, kénytelen belefolyni az innovációs folyamatokba is, hogy versenyképes maradjon. Célja pedig termék vagy szolgáltatás nyújtása, profit, azaz nyereség elérése reményében. 7 (Az alábbi fejezetben nagyban támaszkodom Carlock, 2001-re) 14

15 Ezek alapján levonhatjuk a következtetést, hogy családi vállalkozásokat csak olyan családoknak szabadna alapítani, melyek biztos családi háttérrel és szilárd alapokkal rendelkeznek; melynek tagjai valóban erős és jó kapcsolatot ápolnak egymással. Ha ezek a feltételek már adottak, akkor van lehetőség elkezdeni a tervezést. Erre talán a legjobb módszer az ún. párhuzamos tervezés, melynek megfelelő kivitelezésével valószínűsíthetően egy biztos családi támogatással rendelkező, jól működő vállalkozás jöhet létre. A párhuzamos tervezés lényege valójában az, hogy megfogalmazza az egymást kölcsönösen támogató családi és üzleti terveket. A folyamat során négy alapvető szempont alapján tudunk terveket kidolgozni. Az első ilyen szempont, az értékek. Minden család rendelkezik alapvető értékekkel, melyek gyökerében határozzák meg a szemléletmódjukat, s ezt a gondolkodást kell összefonni az üzletfilozófiával. Vagyis kell találni egy olyan köztes utat, mely segítségével a család védelme, az utódok megélhetésének kérdése egy lapra kerülhet a minél nagyobb profit elérésének tervével. Ugyanígy foglalkozni kell a stratégiával, ez a második összetevő. Át kell gondolni a család részvételét a vállalatban, meg kell vitatni a tulajdonjoggal kapcsolatos kérdéseket, valamint el kell indítani egy olajozottan működő vezetőképzést. Üzleti részről nem hunyhatunk szemet a vállalat belső és külső környezete és érintettjei fölött. S már csak a vállalat családi mivoltából is következik az, hogy a végső döntést stratégiai kérdésekben egyértelműen a család hozza meg. A harmadik szempont a közös jövőkép, illetve annak kialakítása. Jövőképpel külön-külön a család és a vállalkozás is rendelkezik, ám a nehézség az, hogy ezeket össze kell simítani. Itt leginkább az a feladat, hogy a családok felnövekvő nemzedékét fel kell készíteni a cégátadásra, a vezetői posztok betöltésére. Ehhez elengedhetetlen a különböző vállalati életciklusok vizsgálata, melyből kutatás alapján következtetéseket lehet levonni arról, hogy a különböző szakaszok milyen mértékben hatnak a karrierre, illetve magára a vezetőváltásra. A legjobb megoldás talán az, ha a vállalat aktuális vezetői legalább félévente összeülnek, s különböző módszereket találnak ki a családtagok karrierjének kiépítésének segítésére. Fontos az is, hogy legyen egy kész örökösödési terv, mely kitér a pénzügyi kérdésekre, 15

16 esetleg a következő tulajdonos díjazására. Ma már Magyarországon az örökösödési adóval nem kell foglalkozni, hiszen eltörölték. Végezetül, párhuzamos tervezéskor kihagyhatatlan feladat a konkrét tervek készítése. Fel kell mérni a vállalat stratégiai és piaci potenciálját, azaz kimutatást kell végezni a cég pénzügyeiről, költségeiről, meg kell szervezni az értékesítést és a különböző erőforrások beszerzését. Sorra kell venni azokat az érintetteket, akik családon belül vannak, illetve a külső érintettekkel is foglalkozni kell. Nehéz döntéseket kell hozni azzal kapcsolatban, hogy a cég milyen alkalmazottakat foglalkoztasson, kik legyenek a beszállítók, esetleges stratégiai partnerek. Ehhez kapcsolódik a versenytársak számának és dominanciájának vizsgálata, mert a cég alapításakor azt is el kell dönteni, hogy az adott piacon jelenlévő cégek közül melyek azok, amik stratégiai partnerek lehetnek, s melyek azok, amik versenytársak lesznek. Érdekesség, hogy maga a fogyasztó, a célcsoport egyes családi vállalkozások esetében nem annyira fontos, mivel általában meg van az a befogadó közeg a család környezetében, ami alkalmas lehet erre a szerepkörre. Itt elsősorban tényleg a kis vállalkozásokra gondolok, melyek falvakban, községekben működnek. Ez esetben sokszor maga a település adja a fogyasztói kört, s rövidtávon e célcsoport-nagyság még elégnek bizonyulhat. Persze ez csak kisebb, frissen indult családi cégek esetében igaz, ne feledkezzünk meg a hatalmas, családi kézben lévő vállalatokról sem, mint pl. a Samsung Electronics, a Wal-Mart vagy éppen a Robert Bosch GmbH. Állami intézmények is kerülhetnek kapcsolatba családi vállalkozásokkal, Magyarországon például a mostani kormány kifejezetten támogatja az ilyen jellegű cégeket, ahogy azt már korábban is írtam. Ez a támogatás nem csak az örökösödési illeték eltörlése lehet, hanem a különböző megrendelések konkrétan és célzottan a magyar családi vállalkozásoktól. Azt gondolom, hogy a kis cégek nagyban támaszkodnak a helyi önkormányzatokra, nyilván azért, mert ez az a közeg, mely potenciális fogyasztói kört jelent, már csak fizikai közelsége miatt is. Összegezvén a párhuzamos tervezésről szóló gondolatokat kijelenthetjük, hogy valójában nem csak egy helyes út létezik az egyensúly létrehozására. Sokszor ugyanis évek kellenek 16

17 ahhoz, hogy a két intézmény céljai összefonódjanak. Azonban maga az elv adott: a tervezés maga egy olyan folyamatos tevékenység, amire hatással vannak a családot és vállalkozást érintő változások, események. 2.4 Családi vállalkozások Magyarországon 8 Most, hogy a családi vállalkozásokról általában beszéltem, kitérnék Magyarország helyzetére e téren. Hazánkban egyébként a dualizmus korában rengeteg családi vállalkozás alapult, a már korábban említett Zwack Unicum Nyrt. első cége ráadásul már 1840-ben létrejött. (Zwack honlap, 2014) De megemlíthetjük a Kotányi Hungária Kft-t is, mely 1881-ben alapult, (Kotányi honlap, 2014) vagy szóba hozhatjuk Stühmer Frigyest, aki 1868-ban csokoládégyárat alapított, s akinek unokája volt Tibor, akiről később a Tibi csokit elnevezték (Stühmer honlap, 2014). Szintén a dualizmus idején alapított céget Pick Márk 1869-ben, őt követte Herz Ármin 1882-ben (HVG, 2005). Ezen példák is remekül mutatják, hogy Magyarországon már régóta voltak olyan gazdasági adottságok, helyzetek, amikor igenis megérte családi vállalkozásokat alapítani. Most azonban vizsgáljuk meg a családi cégek helyzetét a rendszerváltási időszakra vetítve. A szocializmus 40 éve alatt hazánkban magánvállalatok nem létezhettek, csupán maszek -ra volt lehetőség, így családi vállalkozások kialakulása is gátolva volt a központosított államosítás miatt és 1994 között, tehát 6 év alatt a szektor több mint hétszeresére növekedett, ami egyébként hatalmas aránynak tűnik, ám vegyük figyelembe a kiindulási csekély számokat. Ezen vállalkozások alapítói jellemzően a es korosztályból kerültek ki, azaz mostanában érik el a nyugdíjkorhatárt. Éppen emiatt áll fenn az az eset Magyarországon, hogy nem csak a családi, de más kis- és középvállalatok egy eddig még nem látott problémával kerültek szembe: az utódlás. Mivel az 8 (Dolgozatom ezen szakaszában nagyban támaszkodtam Filep s.a.-ra, aki Filep-Szirmai, 2006 alapján) 17

18 alapítók mostanában vonulnak vissza, ezért az általuk vezetett cégek most fognak szembesülni a generációváltás nehézségeivel. Ez azt jelenti, hogy a következő években dől el, hogy a magyar családi vállalkozások vajon ténylegesen családi kézben maradnak-e, vagy esetleg külső felvásárlókra szorulnak. A mostani helyzet sem túl fényes egyébként. Zwack Izabella szavait idézem: A becslések szerint kb. 100 olyan nagyobb családi vállalat van Magyarországon, aki éves szinten termel kb. 100 milliárd forint hozzáadott értéket. Ezek a cégek mind első és második generációs cégek, és ezért egy nagyon kockázatos és izgalmas időszakot élnek, mert a statisztika világosan mutatja azt, hogy a családi cégek csak egyharmada éli meg a harmadik generációt. (Zwack, 2011) Zwack Izabella pontosan a generációváltás problémájáról beszél, miközben kihangsúlyozza, hogy a mai világban, ahol a jövőre vonatkozó tervek nem hosszabbak fél vagy négy évnél, pontosan arra lenne szükség, hogy az emberek, így a családi vállalkozásokat vezető személyek is hosszútávra, legalább ötven évre tervezzenek. S habár lehetne jobb a helyzet a családi vállalkozások számát illetően, dolgozatomnak ennél a részénél újra Semjén Zsolt szavait idézném, aki pártjával együtt támogatja az örökösödési adók eltörlését. Ha a nagy családi cégeket, akiket generációról generációra például örökösödési adóval megvágja az állam, akkor ezáltal a külföldi multinacionális cégeket hozza versenyelőnybe a saját országunkban. (Semjén, 2014) Egyébként az örökösödési illeték valóban el lett törölve, ezáltal is támogatva lettek a családi vállalkozások Magyarországon. Magyarországon az 1995-ös évet alapnak tekintve 2012-höz viszonyítva több, mint 200%- os növekedést figyelhetünk meg a regisztrált vállalkozások számát nézve, azaz kb ről megközelítőleg re növekedett a vállalatok száma. (KSH, s.a.) Összegezvén tehát azt mondhatjuk el, hogy a vállalkozások, így a családi vállalkozások száma is robbanásszerűen növekedett az elmúlt esztendőben, ami mindenképpen pozitív gazdasági folyamat. Ám azt, hogy mi lesz a sorsa ezeknek a vállalkozásoknak, csak a mostani várható generációváltás és öröklődés után tudhatjuk meg. 18

19 3. A családi vállalkozások gyakorlati bemutatása, interjú 3.1 A Kampits családi pince bemutatása 9 Gyakorlati bemutatásként a Kampits családi pincét választottam, mert egyrészt érdekel a borászati szakma, másrészt mert e pince tökéletes példája a családi vállalkozásoknak. Dolgozatom e fejezetében azt fogom bemutatni, hogy konkrétan a Kampits családi pince hogyan, s mikor alapult, illetve hogy manapság hogyan képes zökkenőmentesen működni mind családi, mind pedig vállalati szinten. Nem hagyományos, szöveges interjúm során Kampits Lászlót, a Kampits család egyik tagját, vállalkozásuk alkalmazottját kérdeztem előre felállított kérdések alapján. A következőkben az interjú során szerzett információkat fogom rendszerezni, ezzel is betekintést kívánok engedni egy magyar családi vállalkozás életébe. A Kampits család 1986-ban kezdte bortermelői, illetve szőlészeti tevékenységét, melyeknek összes folyamatát maguk felügyelik és irányítják. Érdemes felfigyelni arra, hogy az elméleti részben pontosan erről írtam, vagyis hogy a rendszerváltás környékén rengeteg új vállalkozás indult. Persze ez esetben néhány évvel korábbról van szó, azonban ekkor már érezhetően lazább volt a szocializmus rendszere. A vállalkozási formát egyébként 2001-ben vették fel, azaz hivatalos, jogi formában immár 13 éve működik a cég. A vállalkozás alapítója ekkor 42 éves volt. Ami azt jelenti, hogy ma akár szóba jöhetne az utódlás kérdése, ám a Kampits pince esetében ilyesmiről még szó sincsen, hiszen a tapasztalatot hosszú idő után lehet megszerezni, és annak átvétele nem lenne ildomos jelen helyzetben. (Interjú (szöveges) Kampits Lászlóval, 2014) E családi pince esetében is tökéletesen tükröződik az a helyzet, mely Magyarországra általánosan kivetíthető, hogy immár két generáció együttes munkája biztosítja a vállalat sikerességét. (Zwack, 2011) 9 (A családi pince bemutatásakor nagyban támaszkodtam a Kampits Lászlóval készített szöveges interjúra, interjú időpontja: ) 19

20 A vállalkozás egy személy kezében van, a folyamatokban azonban hárman vesznek részt aktívan. A munkafolyamatok a cégen belül az alábbi módon különülnek el: könyvelés és papírmunka, értékesítés, alapanyagok előállítása. Ami a családi és vállalati élet összeegyeztetését illeti, a Kampits család remekül kezeli a felmerülő konfliktusokat, problémákat. Kampits László elmondása szerint apróbb, mindennapi gondok mindig is akadtak, ám ez így van rendjén. A kisebb ügyekben eltérnek a vállalati tagok véleményei, ám a főbb irányokban mindenki egyetért, azaz a családtagok vállalatról képzett jövőképe megegyezik, s ez az, ami igazán számít. Kampits László azt is kihangsúlyozta, hogy a vállalkozás családi mivolta miatt elengedhetetlen a jó párbeszéd és az összeillés. Üzleti részről sok információt nem sikerült szereznem, azonban megtudtam, hogy a vállalatra főként a kézből kézbe való értékesítés jellemző, azaz a fogyasztói célcsoport a Kőszeg környékén élő lakosok köre. A cég tehát közvetlen kapcsolatban áll a vevőkkel, a viszonteladói hálózat csupán 1%. A Kampits családi pince adózással kapcsolatos feladatait külső személy végzi, az adóteher mértékét negyedéves bevallásban, költség-bevétel arányban állapítják meg. Egyéni vállalkozásként, de főállás mellett csökkentett terhek vonatkoznak a cégre, ez azt jelenti, hogy nem kell fizetniük bizonyos járulékokat. Szöveges interjúm során piaci korlátokról is kérdeztem Kampits Lászlót, elmondása szerint családi vállalkozásuk számára egyedül termékeik mennyisége jelent korlátot, hiszen minden évben el tudják adni azt a bormennyiséget, mely a kitűzött cél volt. 20

CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK MAGYARORSZÁGON

CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK MAGYARORSZÁGON 1 CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK MAGYARORSZÁGON Filep Judit Ph.D. hallgató Témavezet: Dr. Szirmai Péter Budapesti Corvinus Egyetem 2 1 Áttekint Családi vállalkozás definíció Családi vállalkozások ersségei Családi

Részletesebben

Kisvállalkozás-fejlesztési Központ

Kisvállalkozás-fejlesztési Központ Kisvállalkozás-fejlesztési Központ 1 Filep Judit Szirmai Péter CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK DEMOGRÁFIAI MEGKÖZELÍTÉSBEN - SPECIÁLIS MAGYAR FEJLŐDÉSI ÚT 2 AZ ÉLETCIKLUS, MINT KIHÍVÁS A vállalkozó v/s a vállalkozás

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Czirják László bemutatkozás

Czirják László bemutatkozás Czirják László bemutatkozás Társalapitó és ügyvezető partnere az ieurope Capital regionális magántőke befektetési alapnak - www.ieurope.com A United Way Magyarország Alapitvány elnöke - www.unitedway.hu

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Családi vállalkozás stratégiai tervezése*

Családi vállalkozás stratégiai tervezése* vállalkozás stratégiai tervezése* 2008. január 19. * Randel S. Carlock John L. Ward A családi vállalkozás dilemmája A vállalkozás igényei és lehetıségei A család igényei és szükségletei Irányítás Karrier

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18..

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. A szociális szövetkezetek fenntarthatósága SOLTÉSZ ANIKÓ A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. MIRŐL FOGOK

Részletesebben

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

Tájékoztató a Széchenyi Tőkebefektetési Alapról

Tájékoztató a Széchenyi Tőkebefektetési Alapról Tájékoztató a Széchenyi Tőkebefektetési Alapról 1. Az Alap célkitűzése A Széchenyi Tőkebefektetési Alap program célkitűzése a növekedési potenciállal rendelkező mikro-, kis- és középvállalkozások támogatása

Részletesebben

A családi vállalkozásokban megjelenő

A családi vállalkozásokban megjelenő Bogáth Ágnes A családi vállalkozásokban megjelenő sajátosságok A családi vállalkozásokban megjelenő sajátosságok Bogáth Ágnes Óbudai Egyetem, Keleti Károly Gazdasági Kar Szervezési és Vezetési Intézet

Részletesebben

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Mentor NET A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Dr. Vecsenyi János egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem ügyvezető VJV Consulting Kft Prof. Vecsenyi János 2012. 1 A vállalkozásindító

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Suliprogram. Vizsgakövetelmények

Suliprogram. Vizsgakövetelmények Suliprogram Vizsgakövetelmények az Egységes Európai Gazdasági Oklevél - EBC*L (angolul: European Business Competence* License, németül: Wirtschaftsführerschein ) vizsgához 2006. TÉMAKÖR: Mérleg összeállítás

Részletesebben

Legfontosabb adataink (2014)

Legfontosabb adataink (2014) 2015 A _ TÉNYEK ÉS A D AT O K AZ UNION BIZTOSÍTÓRÓL z UNION Biztosító a magyar biztosítási piac dinamikusan fejlődő cége, mely kompozit kínálata révén az ügyféligények széles palettáját képes kielégíteni.

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

EBBEN A VIZSGARÉSZBEN A VIZSGAFELADAT ARÁNYA

EBBEN A VIZSGARÉSZBEN A VIZSGAFELADAT ARÁNYA Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22. ) Korm. rendelet alapján. Szakképesítés, szakképesítés-elágazás, rész-szakképesítés,

Részletesebben

Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001

Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 A Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány (MVA) 1990- ben alakult azzal a céllal, hogy szakmai és pénzügyi támogatása révén elősegítse

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el?

Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el? Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el? Nehéz a változás Mint minden új projekt, egy minőségmenedzsment rendszer bevezetése is változásokat fog hozni cége életében. Úgy kellemeseket, mint kellemetleneket

Részletesebben

Balázs Árpád. 2014. május 22.

Balázs Árpád. 2014. május 22. Mesterségem címere: pénzügyi vezető Balázs Árpád 2014. május 22. Pénzügyi vezető Bevezetés Befektetési döntések Finanszírozási döntések Osztalék politikai döntések Pénzügyi kockázatok Kérdések Szereplők

Részletesebben

Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat

Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat 404 milliárd forinttól esett el a hazai kkv-szektor tavaly az elavult eszközök miatt Továbbra is visszafogott a magyar

Részletesebben

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését.

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését. Opponensi vélemény Szerb László: Vállalkozások, vállalkozási elméletek, vállalkozások mérése és a Globális Vállalkozói és Fejlődési Index című MTA doktori értekezéséről Szerb László doktori értekezésének

Részletesebben

Közösségi vállalkozás felé

Közösségi vállalkozás felé Közösségi vállalkozás felé Vágvölgyi Gusztáv - Pabló Inspi-Ráció Egyesület inspi-racio.hu Polyán Egyesület polyan.hu A közösségi vállalkozás A közösségi vállalkozás A közösség öt funkciója Warren szerint:

Részletesebben

Pénzügyi tudatosság és felelősségvállalás az első magyar közösségi bankban

Pénzügyi tudatosság és felelősségvállalás az első magyar közösségi bankban 2011.06.15. Pénzügyi tudatosság és felelősségvállalás az első magyar közösségi bankban Salamon János vezérigazgató Alapvető kérdések Egyre többen vagyunk, akik környezettudatosak, akik érzik a felelősségüket,

Részletesebben

Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program

Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program 2 www.bosch.hu/jobs Junior Managers Program Egyedi karrierlehetőség a Bosch vezető-utánpótlás programjában A Bosch

Részletesebben

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói

Részletesebben

A Takarékszövetkezeti Szektor bemutatása

A Takarékszövetkezeti Szektor bemutatása Vojnits Tamás vezérigazgató helyettes Takarékbank Zrt. A Takarékszövetkezeti Szektor bemutatása Magyar Közgazdasági Társaság 52. Közgazdász- vándorgyűlés Nyíregyháza 2014. szeptember 5. 0 Takarékszövetkezetek

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

MAGYARORSZÁGI MIKROFINANSZÍROZÁS AZ EURÓPAI DIREKTÍVÁK TÜKRÉBEN

MAGYARORSZÁGI MIKROFINANSZÍROZÁS AZ EURÓPAI DIREKTÍVÁK TÜKRÉBEN MAGYARORSZÁGI MIKROFINANSZÍROZÁS AZ EURÓPAI DIREKTÍVÁK TÜKRÉBEN Szekfü Tibor: elnök, Magyar Mikrofinanszírozási Hálózat Gödöllő, 2014. november A Magyar Mikrofinanszírozási hálózat 2005. A megyei és fővárosi

Részletesebben

Útmutató a vállalkozási elképzelés és a projektötlet megfogalmazásához, leírásához

Útmutató a vállalkozási elképzelés és a projektötlet megfogalmazásához, leírásához Vezetői összefoglaló (mutassa be az üzleti tervet, fejtse ki, miért érdemes éppen az Ön üzleti elképzeléseit támogatásban részesíteni max. 1200 karakterben!) Rövid állítások formájában összegezze azt,

Részletesebben

Ha nem akarsz változni. választhatod a kihalást is.

Ha nem akarsz változni. választhatod a kihalást is. Ha nem akarsz változni választhatod a kihalást is. Amiért a vállalkozások coach-csal a fedélzeten többre jutnak és növekednek Mit hoz a konyhára, ha egy üzleti (Action) coach érkezik a fedélzetre? Teljesítménynövelő

Részletesebben

Ön tudja már, ki lesz az utóda?

Ön tudja már, ki lesz az utóda? Ön tudja már, ki lesz az utóda? és elkezdte felkészíteni? 2013.február.28. Tömör László, a Budapest Bank agrárszakértője A kutatásról A kutatást a TÁRKI végezte a Budapest Bank megbízásából 2012. szeptemberében,

Részletesebben

Családi vállalkozások párhuzamos tervezésének fontossága

Családi vállalkozások párhuzamos tervezésének fontossága Bogáth Ágnes Családi vállalkozások párhuzamos tervezésének fontossága Családi vállalkozások párhuzamos tervezésének fontossága Bogáth Ágnes Óbudai Egyetem, Keleti Károly Gazdasági Kar Szervezési és Vezetési

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Cégcsoportunk ezt a segítséget kínálja ügyfeleinek.

Cégcsoportunk ezt a segítséget kínálja ügyfeleinek. WTS Klient. A híd. Tartalomjegyzék WTS Klient csoport 2 WTS Alliance 3 Munkatársak 4 Szolgáltatások 6 Adótanácsadás 7 Jogi tanácsadás 8 Könyvelés 9 Bérszámfejtés 10 Egyéb számviteli tanácsadás 11 Kiadványok

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK PÉNZÜGYI ALAPJAI

VÁLLALKOZÁSOK PÉNZÜGYI ALAPJAI VÁLLALKOZÁSOK PÉNZÜGYI ALAPJAI Budapest, 2007 Szerző: Illés Ivánné Belső lektor: Dr. Szebellédi István BGF-PSZFK Intézeti Tanszékvezető Főiskolai Docens ISBN 978 963 638 221 6 Kiadja a SALDO Pénzügyi Tanácsadó

Részletesebben

Akkreditált Innovációs Klaszterek irányítási jó gyakorlatai

Akkreditált Innovációs Klaszterek irányítási jó gyakorlatai Akkreditált Innovációs Klaszterek irányítási jó gyakorlatai Keller Péter MAG - Magyar Gazdaságfejlesztési Központ Zrt. Budapest, 2014. január 22. A klaszterek, mint az innovációt és a versenyképességet

Részletesebben

A szociális szövetkezeteket érintő pénzügyi-számviteli szabályok és azokat érintőmódosulások

A szociális szövetkezeteket érintő pénzügyi-számviteli szabályok és azokat érintőmódosulások A szociális szövetkezeteket érintő pénzügyi-számviteli szabályok és azokat érintőmódosulások Szombathely, 2013. május 6. Készítette: Berényiné Bosch Cecília 1 Alapítási, bejegyzési eljárás jogi szabályai

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS

Részletesebben

10 éve foglalkozom kis- és középvállalkozások tanácsadásával. Rendszeresen tartok előadást adóváltozásokról, az aktuális adójogszabályok

10 éve foglalkozom kis- és középvállalkozások tanácsadásával. Rendszeresen tartok előadást adóváltozásokról, az aktuális adójogszabályok Pénzügy Bemutatkozás Az OFA Kooperáció program pénzügyi szakértője vagyok. Végzettségemet tekintve gazdasági mérnök és mérlegképes könyvelő. Ezen kívül 2003-ban a BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Karán

Részletesebben

Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz?

Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz? Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz? III. HR a gyakorlatban konferencia Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége Budapest, 2010. november 16. Interim Vezető Szolgáltató

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Partnerségi workshop Art Hotel 2009. április 06. Süveges-Szabó László igazgató

Partnerségi workshop Art Hotel 2009. április 06. Süveges-Szabó László igazgató Partnerségi workshop Art Hotel 2009. április 06. Süveges-Szabó László igazgató a Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium háttérintézménye, összekötő kapocs a gazdasági kormányzat, a külföldi cégek

Részletesebben

SOA Start.... és összeáll, ami összetett

SOA Start.... és összeáll, ami összetett Start... és összeáll, ami összetett Start szolgáltatások A egy olyan IT-stratégia, mely a teljes vállalat mûködésére hatással van. A stratégia támogatására már több eszköz ESB, BPM, Registry is rendelkezésre

Részletesebben

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban % közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe A Start Zrt. negyedévente adja közre a Start Jeremie Kockázati Tőke Monitor című jelentését, amelyben

Részletesebben

Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében

Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében Dr. Horváth Zsolt 2014 A kockázat az új ISO 9001-ben MSZ/T ISO/DIS 9001:2014 (ISO/DIS 9001:2014): Bevezetés 05. Kockázatalapú gondolkodás

Részletesebben

A kisvállalat tulajdonosának dilemmái az időskor küszöbén és időskorban: eladni, átadni vagy maradni?

A kisvállalat tulajdonosának dilemmái az időskor küszöbén és időskorban: eladni, átadni vagy maradni? A kisvállalat tulajdonosának dilemmái az időskor küszöbén és időskorban: eladni, átadni vagy maradni? Nagy Ildikó ügyvezető partner Ratio & Practice Kft. Megoszlás Üzlet és magánélet egyensúlya/egyensúlytalansága

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA

AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA MEGKÖZELÍTÉSÜNK Az Európai Unió eddigi történetének legsúlyosabb válságát éli. A 2008-ban kirobbant pénzügyi krízist követően mélyreható válság

Részletesebben

Tanács Rt. ( A vállalat)

Tanács Rt. ( A vállalat) Tanács Rt. ( A vállalat) A cég bemutatása A cég (továbbiakban Tanács Rt. ) a világ egyik legnagyobb gazdasági tanácsadó szervezete. Legfőbb törekvése, hogy megoldásokat találjon azokra a bonyolult üzleti

Részletesebben

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt?

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Az e-business menedzsment több, mint egy újabb oktatás az elektronikus kereskedelemr l. Ha meg akarunk felelni az elektronikus üzletvitel kihívásainak,

Részletesebben

Szakmai beszámoló. Állattartó istálló építése és a hozzá tartozó kiszolgáló létesítmények megvalósítása LEADER 3 program megvalósítása

Szakmai beszámoló. Állattartó istálló építése és a hozzá tartozó kiszolgáló létesítmények megvalósítása LEADER 3 program megvalósítása Molnár Melinda őstermelő 2490 Pusztaszabolcs Szakmai beszámoló Állattartó istálló építése és a hozzá tartozó kiszolgáló létesítmények megvalósítása LEADER 3 program megvalósítása Térségi és helyi vállalkozások

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

H.D.Napfény Kft. marketingterve

H.D.Napfény Kft. marketingterve H.D.Napfény Kft. marketingterve Egy 10 milliós ország és egy 15 milliós nemzet. Budapest - Magyarország fővárosa. 2014-at írunk. Az ország gazdasága folyamatosan változik. Magyarország teljes mértékben

Részletesebben

Egy jövedelmező online üzlet 6 kritériuma

Egy jövedelmező online üzlet 6 kritériuma Egy jövedelmező online üzlet 6 kritériuma Minden jog fenntartva www.onlinesikertitkok.hu 1 Ez a tanulmány olyan ideális lehetőségek felkutatásában fog segítséget adni, amelyek jó alapot adhatnak egy online

Részletesebben

Online megrendelés: www.momacc.com. MM Basic Számítógép vásárlás 24/7 szerver felügyelet. Teljesítmény 56 000 Kh/s

Online megrendelés: www.momacc.com. MM Basic Számítógép vásárlás 24/7 szerver felügyelet. Teljesítmény 56 000 Kh/s a kiszámítható jövő a vállalat A vállalatot 2013 szeptemberében hoztuk létre azzal a céllal, hogy egy innovatív felhő technológián alapuló grafikai szolgáltatást nyújtsunk a világ bármely pontján működő

Részletesebben

Miről lesz szó? A fejlesztési források növelése. Trendek, elképzelések és várható fejlemények a nemzetközi fejlesztési együttműködésben

Miről lesz szó? A fejlesztési források növelése. Trendek, elképzelések és várható fejlemények a nemzetközi fejlesztési együttműködésben Trendek, elképzelések és várható fejlemények a nemzetközi fejlesztési együttműködésben Szent-Iványi Balázs Miről lesz szó? A fejlesztési források növelése Migráció szerepe a fejlődésben Kereskedelmi nyitás

Részletesebben

JOB Klub Álláskeresési technikák

JOB Klub Álláskeresési technikák JOB Klub Álláskeresési technikák 2015. január 22. A iről szó lesz Milyen a jó CV? A CV fő részei Tippek és ötletek az önéletrajzhoz A motivációs levél Jele tkezés o li e vagy offli e? Fontos tennivalók

Részletesebben

ETIKAI KÓDEX. Rába Járműipari Holding Nyrt.

ETIKAI KÓDEX. Rába Járműipari Holding Nyrt. Rába Járműipari Holding Nyrt. ETIKAI KÓDEX 9027 Győr, Martin u. 1. Postacím: 9002 Győr, Pf.: 50 Telefon: 06-96-622 600 Fax: 06-96-624 909 E-mail: raba@raba.hu www.raba.hu Tartalomjegyzék A kódex hatálya...3

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata

Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata ELŐSZÓ Az adományszervezők számos területen, különböző országokban, és különböző körülmények között dolgoznak, de van néhány alapvető, közös értékük

Részletesebben

Szeretné megmenteni a tartozással terhelt cégét? (3. rész) Válság van!

Szeretné megmenteni a tartozással terhelt cégét? (3. rész) Válság van! Szeretné megmenteni a tartozással terhelt cégét? (3. rész) Válság van! Tisztelt Cégtulajdonos! Bizonyára Ön is tudja, legalábbis érzékelte, hogy a piac lelassult, nehezebbé vált a tőkebevonás és az adózás

Részletesebben

A válság kellős közepén is szárnyal a magyar vállalkozás

A válság kellős közepén is szárnyal a magyar vállalkozás A válság kellős közepén is szárnyal a magyar vállalkozás http://www.portfolio.hu/tool/print/2/180410 1. oldal, összesen: 3 2013.02.28. BEFEKTETÉS DEVIZA/KÖTVÉNY INGATLAN MAKROGAZDASÁG TŐZSDE VÁLLALATOK

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

HAZAI TDM SZERVEZETEK ÜGYFÉLKEZELÉSE KUTATÁSI ELEMZÉS

HAZAI TDM SZERVEZETEK ÜGYFÉLKEZELÉSE KUTATÁSI ELEMZÉS HAZAI TDM SZERVEZETEK ÜGYFÉLKEZELÉSE KUTATÁSI ELEMZÉS 2011. június Minden jog fenntartva. A tanulmány eredményeinek és megállapításainak felhasználása csak a forrás pontos megjelölésével lehetséges. MÓDSZERTAN

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

A beruházási kereslet és a rövid távú árupiaci egyensúly

A beruházási kereslet és a rövid távú árupiaci egyensúly 7. lecke A beruházási kereslet és a rövid távú árupiaci egyensúly A beruházás fogalma, tényadatok. A beruházási kereslet alakulásának elméleti magyarázatai: mikroökonómiai alapok, beruházás-gazdaságossági

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN

5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN 5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség 2013. október 31-én megjelentette a Közép-Magyarországi Operatív

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

hogyan döntheti el, hogy melyik az Önnek megfelelő online marketing ügynökség? Google AdWords ügynökség kiválasztása:

hogyan döntheti el, hogy melyik az Önnek megfelelő online marketing ügynökség? Google AdWords ügynökség kiválasztása: Google AdWords ügynökség kiválasztása: hogyan döntheti el, hogy melyik az Önnek megfelelő online marketing ügynökség? Még több hasznos info» www.klikkmarketing.hu Google AdWords ügynökség kiválasztása:

Részletesebben

Gyakornoki képzési program

Gyakornoki képzési program Gyakornoki képzési program A a MediaGo Holding független érdekszövetség tagjaként jött létre 2009-ben. Missziónk a pályája elején lévő fiatal munkaerő elhelyezkedésének segítése, ezen keresztül a strukturális

Részletesebben

RASKÓ GYÖRGY MIT ÉR AZ ÉLELMISZER, HA MAGYAR? Újratervezés. GKI üzleti konferencia. 2011 december 1.

RASKÓ GYÖRGY MIT ÉR AZ ÉLELMISZER, HA MAGYAR? Újratervezés. GKI üzleti konferencia. 2011 december 1. RASKÓ GYÖRGY MIT ÉR AZ ÉLELMISZER, HA MAGYAR? Újratervezés. GKI üzleti konferencia. 2011 december 1. MI A MAGYAR ÉLELMISZER? A VM már egy éve próbálja megfogalmazni, de még ma sincs rendelet róla A VM

Részletesebben

Beszállítói buktatók Autóipari Tanácsadó Klaszter Merre tovább, magyar autóipar?

Beszállítói buktatók Autóipari Tanácsadó Klaszter Merre tovább, magyar autóipar? Autóipari Tanácsadó Klaszter Merre tovább, magyar autóipar? 1 Hitelválság Hogy is van ez: amikor működik a pénzvilág, akkor kapitalizmus van, amikor meg nem, akkor szocializmus? (az államtól kérünk pénzt

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Ajánlások A vezető is csak emberből van Ezt a gondolatot erősítette meg bennem a klasszikus coaching témaköreit gyakorlatiasan bemutató kézikönyv. Egy jó coach az élet minden területén tudja támogatni

Részletesebben

A Cashflow Hatékonysága

A Cashflow Hatékonysága A Cashflow Hatékonysága GR: Horváth Zoltán Cashflow Mérnökkel beszélgetek. A cashflow hatékonysága a mai téma. Hogyan lehet vajon egy cashflow-t jól, optimálisan működtetni? Nagyjából tudom, hogy mennyi

Részletesebben

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28. Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által

Részletesebben

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Cégvezetési trendek 2015 KKV- AKADÉMIA BKIK IX. Osztály Piac & Profit 2015. április 29. Bemutatkozás Akadémia Üzleti tanácsadás + execusve coaching Karitatív

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

Módszertani segédlet a munka törvénykönyvének a távolléti díj kiszámítására vonatkozó szabályainak alkalmazásához

Módszertani segédlet a munka törvénykönyvének a távolléti díj kiszámítására vonatkozó szabályainak alkalmazásához Nemzetgazdasági Minisztérium Nemzeti Munkaügyi Hivatal Módszertani segédlet a munka törvénykönyvének a távolléti díj kiszámítására vonatkozó szabályainak alkalmazásához I. Az új munka törvénykönyvének

Részletesebben

Fióktelepeket érintő aktualitások. Hír-ADÓ

Fióktelepeket érintő aktualitások. Hír-ADÓ Fióktelepeket érintő aktualitások Hír-ADÓ Tekintettel a társasági adóbevallás elkészítésének közeledő határidejére jelen hírlevelünk célja, hogy felhívja a figyelmet az egyes, fióktelepeket érintő társasági

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben