Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Átírás

1 Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Krauss Ferenc Gábor A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről Stabil alap, vagy időzített bomba? ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) ISBN

2 Á ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás A KÖZSZOLGÁLAT SZEMÉLYI ÁLLOMÁNYÁNAK VÉLEMÉNYE A KÖZSZOLGÁLAT KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁSI RENDSZERÉRŐL Stabil alap, vagy időzített bomba? ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) KRAUSS FERENC GÁBOR 1 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 doktorandusz, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

3 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Az ösztönzési rendszer hatékonysága Juttatási rendszerek A kompenzáció és javadalmazás HR funkciónak hatékonysága A kompenzáció és javadalmazás HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe A közszolgálat bérképzési rendszere Az alapilletmény szerepe Az illetménykiegészítés szerepe A bérképzésben szerepet játszók tényezők személyi állományi megítélése A személyi állomány javaslata a bérképzési rendszerre A bérképzési tényezők hangsúlyeltolódásai A közszolgálati bérezés átláthatósága Az előmeneteli és a bérezési rendszer optimalizálása A közszolgálati béremelés optimalizálása A versenyszféra és a közszolgálati bérek viszonya A minimálbér intézményrendszere Az egyéb juttatások szerepe a közszolgálaton belül Összefoglalás MELLÉKLETEK számú melléklet számú mellékletek számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet Irodalomjegyzék

4 1. Bevezetés Az emberi erőforrás gazdálkodás alapfeladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok eléréséhez szükséges emberi erőforrást. A szükséges erőforrásnak azonban nem csak megfelelő mennyiségében, hanem megfelelő minőségében kell rendelkezésre állnia. Nem elegendő a toborzás-kiválasztás révén megszerezni a kívánt munkaerőt, azt szükséges továbbképezni, ösztönzi és motiválni annak érdekében, hogy a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartást tanúsítson és hatékonyan lássa el feladatait. A munkavállalók önálló személyiséggel, érdekekkel rendelkeznek, így magatartásuk befolyásolása komplex kihívást jelent az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó emberi erőforrás menedzsment (EEM) számára, amelynek egyik alappillére a munkavállalók kompenzálásának és javadalmazásának humánpolitikai tevékenysége. Ezt az összetett, számos egyéb HR funkcióhoz szorosan kapcsolódó tevékenységet nevezzük a szervezet ösztönzésmenedzsment rendszerének. Az ösztönzésmenedzsment az EEM kiemelt területe abból kifolyólag, hogy elsődleges eszköz a szervezet stratégiai célkitűzéseinek eléréséhez szükséges emberi erőforrás állomány megszerzésében, megtartásában és motiválásában. Ugyanakkor bármennyire is kiemelt területe az ösztönzésmenedzsment a szervezeti emberi erőforrás gazdálkodásnak, sok esetben az egyes folyamatok kialakítása, irányítása, értékelése nem a munkavállalók szeme előtt zajlik, így a szervezet dolgozóinak nincsen tudomásuk arról, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egységeknek mi a tényleges szerepük az ösztönzésmenedzsment kialakításában és működtetésében. Különösen igaz lehet ez a közszolgálatban, ahol egyrészt a legtöbb ösztönzésmenedzsmenthez tartozó folyamat erőteljesen szabályozott jogszabályok és belső utasítások által, másrészt rendszerint sokkal kisebb hangsúly helyeződik az EEM belső kommunikációjára, ezáltal a közszolgálati hivatásrendek munkatársai kevésbé látnak bele az ösztönzésmenedzsment folyamataiba, mint a versenyszféra munkavállalói. Bár a szervezeti célkitűzések eléréséhez szükséges állomány biztosításában nagy szerepe van többek között a toborzásnak, a munkaerőfejlesztésnek, a munkaidő rendszerek tervezésének, illetve számos egyéb HR funkciónak, azonban elődlegesnek tekinthetjük az ösztönzési rendszer szerepét amiatt, mert ennek a funkciónak abszolút megkerülhetetlen a szerepe a szervezeten belüli működési stabilitás, illetve a munkaadói és munkavállalói szempontok és érdekek összhangjának megteremtésében. A munkaadó célja, hogy a kívánt időpontban megfelelően teljesítő munkavállalók álljanak a rendelkezésére, ennek pedig az ára a munkavállalónak kifizetett jövedelem és egyéb juttatás. A munkavállaló célja az anyagi és nem anyagi természetű elvárásainak a kielégítése, aminek az ára az elvárt teljesítmény nyújtása. 2 Az ösztönzés lényege tehát a munkavállalók szervezeti célok elérésének irányába történő motiválása. Bár a közszolgálatban a javadalmazás és a kompenzáció mint ösztönzési lehetőségek rendkívül szabályozottak, mégsem engedhetik meg a munkáltatók, hogy figyelmen kívül hagyják a személyi állomány érdekeit annak okán, hogy még ebben a rendkívül szabályozott közegben is lehetőségük van a dolgozóknak érdekeik érvényesítésére, például a teljesítményük visszafogásával, vagy a szervezeti célok megvalósításának hátráltatásával. Ezt elkerülendő a közszolgálati hivatásrendek szervezeteinek a hatékony ösztönzési rendszerek megtervezésekor és működtetésekor építeniük kell az egyéni munkavállalói érdekekre annak 2 LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex,

5 elérése céljából, hogy a munkavállalókban érdekeltség alakuljon ki a minél jobb teljesítésre. Mindezek alapján megállapíthatjuk, hogy az EEM számos funkciója hivatott elősegíteni a szervezet számára szükséges mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítását, ugyanakkor a szervezet ösztönzési rendszere hivatott elősegíteni a rendelkezésre álló munkaerő hatékony munkavégzését és a szervezeti célok elérését biztosító magatartást a megfelelő motiváció által. 3 Az egyes HR funkciók munkavállalói magatartásra gyakorolt hatását hivatott szemléltetni az 1 ábra, amely komplex egészként ábrázolja a HR funkciók kapcsolódását egyrészt a munkavállalók motiválásához, másrészt a hatékony munkavégzéshez. Felvétel Fejlesztés, Képzés Irányítás, vezetés Munkaszervezet Minőség biztosítása Motiváció Magatartás Bérezés 1. ábra: A HR funkciók munkavállalói magatartásra gyakorolt hatásai 4 Az 1. ábrán jól megfigyelhető szerteágazó sajátosság a versenyszférától eltérő jellemzőkkel érvényesül a közszolgálatban. A közszolgálati hivatásrendek szervezetei általában jól strukturált, hierarchikusan építkező rendszert alkotnak, amelyben pontosan vannak definiálva az egyes munkakörök és feladatok. Figyelembe véve azonban, hogy nem érvényesül olyan erős a piaci kontroll, illetve a külső környezet hatása, a versenyszférától eltérőek lesznek a felek motivációi és lehetőségei (mozgásterük). Ugyanakkor a közszolgálat közfunkcióinak ellátásához megfelelő minőségű és mennyiségű szakember gárdára van szükség, akiket ugyanúgy meg kell szerezni, fejleszteni, motiválni kell és megtartani, mint a versenyszféra munkavállalóit, annak érdekében, hogy a szervezeti célokkal megegyező munkavállalói magatartást tanúsítsanak Az ösztönzési rendszer hatékonysága Az ösztönzési rendszerek kialakítására és működtetésére számos tényező van hatással. Ezek közül a tényezők közül hármat tekinthetünk alapvetőnek: a szervezet külső környezetét, a munkáltatói elvárásokat és a munkavállalói elvárásokat. 3 LÁSZLÓ Gyula LÉVAI Zoltán POÓR József: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban Módszertani kézikönyv. Budapest, Szókratész, ECKARDSTEIN von Dudo: Zur Modernisierung betrieblicher Entlohnungssysteme in industriellen Unternehmen in: ECKARDSTEIN von Dudo JANES Alfred: Neue Wege der Lohnfindung für die Industrie. Wien,

6 ÁROP Új közs szolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életp pálya kutatás külsőő környezet mun nkaadói elv várások munkavállalói elvárások (hatékony) ÖSZTÖNZÉSI RENDSZER 2. ábra: Az ösztönzési rendszer kialakítását befolyásoló tényezők 5 A külső környezet ösztönzésre gya akorolt hat tása elsősorban kulturális, értékrend, ille etvee gazdasági jellegű. Elté érő struktúrájú ösztönzésmenedzsmentre van például szükség egy olyan kulturális közegben, amely elfogadja a beosztotti alárendeltséget és szo lgálatkészséget, mint egy olyan környezetben, amely az önállóságra, önbecsülésre épít. Fontos annak figyelembe vétele is, hogy az adott szervezet mil yen gazdasági visz zonyok köz zött tevé ékenykedik, milyen a műk ködési ágazat finanszírozhatósága, jövőbeni kilátásai. Ezt nag gy meghatározza a mun nkaerő kínálata és kereslete, illetve további adottságként kezelendő a kötelező minimálbér mért téke, vagy az ágazati érdekegyeztetések és kollektív szerződések feltételei. A közszolgálaton belül is komoly befolyásoló erejee van a külső környezetnek. Azon túlmenően, hogy a gazdaság mind denkori állapota erős kihatással van a közszolgálaton bel ül fogl lalkoztatottak finanszírozhatóságára, illetve a hivatásrendek fenntarthatóságára, mint alapvetően szolgáltató jellegű szférának folyamatosan törekednie kell a vele interakcióba kerülő személyek, szervezetek igényeinek minél tökéletesebbb kielégítésére. Ezt a szemléletmódot fedezhetjük fel a Magyary Program 11.0, illetve közigazgatás-fejlesztési hatékonyságának növelése révén. 6 programokban is, amelyek célj ja a jó állam megteremtése, elsődlegesen a közigazgatás A munkaadói részről alapvető elvárás, hogy az ösztönzési ren ndszer a szervezeti stratégia megv gvalósításának irányába mutasson. Ennek megfelelően az ösztönzésnek el kell l érnie, hog gy a szervezeti és az egyéni célok összhangban legyenek egymással, illetve az EEM stratégiaii és operatív céljaival is. Fontosak továbbá a korábban már említettt hatékonysági, gazdaságossági szempontok is. A köv etelményrendszert és a javadalmazási rendszert úgy kell összehangolni, hogy az hatékonyan biztosítsa a költségek meg gtérülését, lehetőség szerint profitot is nyújtson. A prof fit szemlélet nem idegen a közszolgálattól sem m, azonban a közszolgálat profitja elsődlegesen nem materiális jellegű, hanem a társadalmi bizalom erősödését, a közszolgálati ágak szo olgáltatásait igénybe vevők elégedettségét értjük ala atta. 5 LÁSL SZLÓ G POÓR Józse 6 Mag gyar Gyula POÓR Józ zsef: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula ef: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex, alapján. ry Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, június , 18. Magy yaryy Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Pro gram (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, augusztus

7 Természetesen a hatékonyság mérése nem egyszerű, legtöbbször csak közvetetten lehetséges. Minden esetben fontos ugyanakkor hangsúlyozni, hogy minél inkább törekednie kell a munkáltatónak a teljesítményelvű ösztönzésre annak érdekében, hogy a munkavállalók fairnak érezzek a javadalmazási rendszert, ezáltal pedig minél inkább törekedjenek a szervezeti célokat követő magatartásra. Bármilyen ösztönző rendszert alkalmazzon is a szervezet, annak mindig átláthatónak és egyértelműnek kell lennie a munkavállalók számára. Fontosak a könnyen érthető magatartási szabályok, az egyértelmű feltételrendszer és a kiszámíthatóság. A munkavállalók oldaláról az ösztönzési rendszerrel szemben támasztott legfontosabb követelmény, hogy az tegye lehetővé az érdekeik érvényesítését, illetve a dolgozói elégedettség kialakítását. Ez természetesen nem érhető el pusztán az egyes juttatások abszolút értékének meghatározásával. Az ösztönzési rendszereknek figyelembe kell venniük a munkavállalók egyéni és csoportos értékrendjét, illetve konkrét szükségleteiket. (Például egy családi házzal rendelkező munkavállalót nem hoz lázba a lakáscélú munkáltatói kölcsön lehetősége, míg egy albérletben lakó dolgozót sokkal inkább.) 7 Ezen igény kielégítésének érdekében számos esetben a munkáltatók a klasszikus (munka)bérrendszeren felül komplex juttatási csomagokat, illetve béren kívüli juttatási rendszereket vezetnek be, ahol a munkavállalók kiválaszthatják az igényeiknek leginkább megfelelő juttatási elemeket. Ezt a komplex juttatási rendszert nevezzük ösztönzési csomagnak. 8 Az ösztönzési csomagok tehát lehetnek anyagi természetűek (például alapbér, pótlékok, juttatások), és nem anyagi természetűek (munkafeltételek javítása, sportolási, üdülési lehetőség biztosítása stb.). Ez a megközelítés alkalmas az ösztönzési csomagokban lévő ösztönzési eszközök csoportosítására is, ugyanakkor érdemes megjegyezni, hogy az ösztönzési eszközöket szokták egyéni vagy csoportos ösztönzési funkció alapján, illetve input vagy output jellegük alapján is csoportosítani. 9 Lényeges megjegyezni, hogy az esetek többségében nem kizárólag valamelyik csoportosítás szerinti tiszta ösztönzési eszközöket tartalmazó rendszerek jönnek létre, hanem rendszerint az egyes eszközök keverten, komplex egységet alkotva jelennek meg az ösztönzési rendszerekben. Nincs ez másként a közszolgálatban sem, hiszen alapvetően a közszolgálati hivatásrendek szervezetein belül egyéni munkavégzés történik, ugyanakkor léteznek példák a csoport alapú munkaszervezésre is (például a projekt alapú munkaszervezés esetén). A bérek megállapításánál egyúttal nagyon fontosak az input elemek, úgymint a végzettség, kompetencia, szakmai tapasztalat, de jelen vannak az output elemek is, hiszen a személyi állomány teljesítményének függvényében lehetőség van a bérek akár pozitív, akár negatív irányú módosítására az egyének szintjén. Nem is beszélve arról, hogy az ösztönzési csomagok anyagi és nem anyagi természetű juttatási elemeinek szinte kimeríthetetlen tárháza van jelen legalábbis papíron valamennyi hivatásrenden belül. A közszolgálatban alkalmazott anyagi és nem anyagi természetű juttatások mennyiségét és szabályozottságát jól szemlélteti az 1. számú melléklet, amely közszolgálati hivatásrendenként mutatja be a juttatási elemekre vonatkozó jogszabályokat. 7 LÁSZLÓ Gyula LÉVAI Zoltán POÓR József: Ösztönzésmenedzselés a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban Módszertani kézikönyv. Budapest, Szókratész, THOMSON F. G.: A Textbook of Human Resource Management. Institute of Personal Management, LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex,

8 1.2. Juttatási rendszerek Számos módszer létezik arra, mi alapján kerüljenek megállapításra a munkavállalónak nyújtott javak. Ezek közül a teljesség igénye nélkül a legáltalánosabbak: idő alapú rendszerek, kompetencia alapú rendszerek, teljesítmény-bér, az idő-bér-teljesítmény alapú kiegészítéssel, juttatások, illetve a nem materiális eszközök. Az egyes módszerek legfontosabb jellemzőit és különbségeit az alábbi táblázat hivatott nagy vonalakban szemléltetni. 10 Bérezési módszer Idő alapú rendszerek Kompetencia alapú rendszerek Teljesítménybér Idő-bér teljesítményalapú kiegészítése Juttatások Jellemzői A munkabért a munkavégzés időtartama alapján állapítják meg, feltételezve azt, hogy a teljesítmény arányos a ledolgozott munkaidővel. Az időbér egységre vetített bérben kerül kifejezésre, úgymint órabér, heti, havi bér, stb. Előnye, hogy rendkívül egyszerűen és gyorsan kiszámítható, stabil javadalmazási eszköz, hátránya azonban, hogy semmiféle teljesítménykövetelményt nem érvényesít. Ennek a rendszernek is formailag az időbérezés az alapja, azonban értékelésre kerül mindaz a munkavállalói kompetencia is, amely szükséges az adott munkakörben a kívánt eredmény eléréséhez, úgymint szakértelem, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, stb. Így tehát ebben a bérezési rendszerben a dolgozó készségeit fizetik meg, nem azt a konkrét munkát, amit az adott időben elvégez. Általában a termelő szférában fizikai munkakörben foglalkoztatott alkalmazottakra jellemző bértípus, amely a munkavállaló bérét a teljesítményéhez köti. Jellemzőiben gyakorlatilag ellentéte az időbér alapú rendszernek. A munka díjazása lehet darabbéren alapuló, személyi besoroláson alapuló teljesítménybér, illetve ennek a kettőnek a kevert, kettős bérformája. Mivel számos szervezet szolgáltatás típusú tevékenységet végez, így a javadalmazás területén nem lehet direkt alkalmazni a teljesítmény-bérezés módszerét, ezért alapvetően időbér rendszerek alapján történik a bérek megállapítása. Ugyanakkor az egyéni teljesítmény ösztönzésére érdemes kidolgozni teljesítmény-ösztönző bérképzési módszereket. Ez lehet a besorolási kategórián belül differenciált bér meghatározása, változó mértékű béremelés, bónuszrendszer használata, javaslati rendszer kiépítése stb. Juttatások közé sorolunk minden olyan javadalmazási elemet, amelyet a munkáltató a béren kívül nyújt a dolgozóknak. Ezek egy része szociális típusú juttatás, de ide tartoznak az egyéb, az EEM céljait szolgáló juttatások is (üdültetés, étkeztetés, óvodai és bölcsődei ellátás, egészségügyi juttatások, sportés kulturális támogatás, neves eseményekhez kötődő megemlékezés, képzések támogatása, közösségi tevékenységek támogatása, stb.) vagy akár a szervezet cafeteria rendszere. 10 LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Ösztönzésmenedzsment. in: FARKAS Ferenc KAROLINY Mártonné LÁSZLÓ Gyula POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest, Complex,

9 Bérezési módszer Nem materiális ösztönzők Jellemzői Ezek azok a javadalmazási eszközök, amelyek a munkavállalók nem-anyagi jellegű szükségleteit, elvárásait hivatottak kielégíteni. Ilyenek lehetnek a szervezeten belüli intézményi és szakmai elismerések, kitüntetések, jutalomszabadság, kitüntető címek adományozása stb. Ezeken felül ugyanakkor ösztönzően hathatnak a mindennapi munkavégzés feltételei, vagy akár magának egy-egy munkakörnek a betöltése annak tartalma, igényessége, presztízse, változatossága okán. 1. táblázat: Általános juttatási rendszerek és azok jellemzői A szervezeti célok elérését leginkább támogató juttatási rendszer megtervezésekor rendszerint sem a versenyszféra, sem a közszolgálat szervezetei nem gondolkodnak szigorúan csak az egyik, vagy a másik juttatási rendszerben, hanem valamilyen kevert a szervezeti feladatellátásához leginkább alkalmazható rendszer létrehozását tűzik ki célul a best fit elvét követve. Ennek köszönhetően azt tapasztalhatjuk, hogy a bérképzésben egyszerre van jelen a munkavállalók részéről a fizikai jelenlét megkövetelése, a minél jobb teljesítményre való ösztönzés és az egyéni kompetenciák folyamatos fejlesztésének motiválása. Fontos kérdésként merülhet fel, hogy a mai magyar közszolgálat ösztönzési rendszerei milyen tudnak megfelelni a fent említett komplex kihívásoknak. Erre a felvetésre keresi jelen tanulmány a választ az alábbi kérdéseken keresztül: Milyen eredményességgel látja el a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamatához tartozó HR funkciókat az emberi erőforrással gazdálkodó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Milyen szerepet fog betölteni a kompenzáció és javadalmazás HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Jelenleg milyen elveken alapszik a közszolgálat alapilletmény-képzési rendszere? Milyen elveken kellene alapulnia a közszolgálat alapilletmény-képzési rendszerének a jövőben? Mennyire átlátható és kiszámítható a közszolgálat jelenlegi bérezési gyakorlata? Milyen előmeneteli és bérezési rendszer lenne optimális a közszolgálaton belül? Milyen béremelési rendszer lenne optimális a közszférában? Milyen egyéb juttatások voltak jelen a közszférában az elmúlt évben? 8

10 2. A kompenzáció és javadalmazás HR funkciónak hatékonysága Milyen eredményességgel látja el a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamatához tartozó HR funkciókat az emberi erőforrással gazdálkodó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Mint az már korábban kifejtésre került, az EEM fontos feladata az egyes HR funkciók ellátásának megfelelő kommunikálása a szervezet tagjai felé. A szervezeti értékek egyértelmű kinyilvánítása, munkavállalókkal történő ismertetése és megértése nélkül nem várható el a dolgozók részéről, hogy képesek legyenek azonosulni a szervezet céljaival, magukénak érezzék a szervezet kultúráját. Ugyanilyen fontos, hogy a szervezeten belül világos és egyértelmű ösztönzési rendszer kerüljön kialakításra, amelyben minden érintett pontosan tudja, hogy az általa betöltött munkakör értékét tekintve hol helyezkedik el a szervezeten belül, milyen teljesítményt várnak el tőle, milyen dolgozói magatartás milyen javadalmazási változást hoz magával, illetve milyen előmeneteli lehetőségei vannak. Ehhez pedig szükséges az EEM közreműködése mind a munkakörök tervezésében, értékelésében, mind pedig a bérpolitika kialakításában, az egyéb juttatások odaítélésében és folyósításában. A közszolgálaton belül azonban ennek a HR funkciónak a folyamatai rendkívül (jog)szabályozottak, a munkáltatóknak alapvetően nincsen lehetőségük a szervezetre szabott kompenzációs és javadalmazási rendszereket létrehozni. Nem lepődhetünk meg tehát azon, ha munkáltatói érdektelenséget tapasztalunk a rájuk erőltetett ösztönzési rendszer személyi állomány irányába történő átfogó kommunikálása és magyarázása területén. A kérdőíves kutatás vonatkozó válaszai is igazolják, 11 hogy a közszolgálat személyi állománya a mélyebb, strukturális jellegű, komoly szakértelmet igénylő humánpolitikai funkciók ellátását nem tapasztalja, illetőleg az eredményeket sem ismeri kellőképpen. Ilyen láthatatlan funkciók különösen a bérpolitika, a munkakör-értékelések és a munkakör alapú kompenzációs rendszerek kialakítása. Ezen funkciók összevetésekor azonban érdemes lényegi különbséget tennünk köztük. Figyelembe véve a közszolgálati bérképzés speciális szabályait (a későbbiekben részletesen bemutatásra kerülnek), amelyek által a munkáltatók keze nagyrészt meg van kötve a bérmegállapítások tekintetében, a bérpolitika rendszerint különösen szenzitív területnek minősül, amelynek kommunikálása rengeteg munkahelyi feszültséghez és súrlódáshoz vezethet, amennyiben nem a kellő odafigyeléssel közelítenek hozzá. Ebből kifolyólag ezt a területet sokszor tudatosan tartják a háttérben, és marad ahogy a kutatási eredmények is igazolják láthatatlan a munkavállalók számára. 12 Ugyanakkor megfigyelhetjük a munkakör értékelések és a munkakör alapú kompenzációs rendszerek kialakításának szintén láthatatlan humánfolyamatát is. A közszolgálatban a versenyszférában már meglévő trendekkel ellentétben egyelőre nem terjedt el, hogy kompetenciákra épülő munkavégzési rendszereket hozzanak létre. Az ehhez vezető út első lépése egy tisztán munkakör alapú rendszer létrehozása, amelyből tovább lehet építkezni. Ennek a rendszernek a létrehozása bár már megkezdődött, széleskörű elterjedéséről jelen tanulmány írásakor még nem beszélhetünk. Ezáltal bár maga a HR funkció már megjelent a közszolgálat személyi állományának gondolkodásában, egyelőre nem tekintenek rá elsődleges folyamatként. 11 A 2. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 12 Uo. 9

11 A kérdőíves felmérés eredményei alapján ugyanakkor számos olyan területe van a humánpolitikának, amelyet a személyi állomány elismer, és működését jónak tartja. 13 Ilyen területek különösen a cafeteria rendszer kialakítása, fejlesztése, az illetménygazdálkodás lebonyolítása, vagy akár a szociális-jóléti rendszer működtetése, fejlesztése. Ezeknek a területeknek azért van kiemelt jelentőségük egy szervezet életében, mert hozzátartoznak a szervezet folyamatos működéshez, így napi szinten hatással vannak a munkatársakra. Bár a közszolgálatban ezek a területek is erősen szabályozottak, így kevés mozgástérrel rendelkeznek a munkáltatók az egyes juttatások mértékének megállapításánál, azonban ez a működési közeg remek lehetőséget nyújt az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területnek arra, hogy szolgáltató típusú tevékenység-felfogással érjék el a munkatársak minél nagyobb elégedettségét, a kutatási eredmények alapján sikerrel. 14 A kérdőíves felmérés eredményeinek figyelembevételekor 15 ugyanakkor érdemes szem előtt tartani, hogy a közszolgálat sem egységes, az egyes hivatásrendek gyakran adnak mértékében, vagy irányában eltérő válaszokat ugyanarra a kérdésre. Így például bár a munkakör alapú kompenzációs rendszer kialakítását az államigazgatás és az önkormányzati igazgatás személyi állománya nem tartja eredményesnek (nem tapasztalják a HR funkció ellátását, vagy azt alacsony hatékonyságúnak értékelik), addig a rendvédelmi állomány tagjai jóval negatívabban tekintenek ennek a HR funkciónak az ellátására. 16 Az eltérés alapja valószínűleg abban keresendő, hogy a rendvédelmi területén már előrehaladottabb a kompetenciákra épülő munkavégzési rendszerek kialakítása, így több esetünkben negatív tapasztalatról tudtak beszámolni. Érdemes kiemelni a cafeteria rendszer kialakítását és fejlesztését, amely HR funkció ellátását az államigazgatás és az önkormányzati igazgatás személyi állománya jóval többre tartja, mint a rendvédelem dolgozói. 17 Ennek legfőbb oka valószínűleg az, hogy a rendvédelem dolgozói korábban jóval több és magasabb összegű béren kívüli juttatásban részesültek, mint jelenleg a nagyjából a közszolgálat területei között egységesen kezelt cafeteria rendszer nyújtotta lehetőségek által. Fontos különbséget fedezhetünk fel akkor is, ha azt nézzük meg, hogy általában az egyes hivatásrendek személyi állományai mennyire elégedettek a szervezetüknél a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamataival. Ennek áttekintésében hivatott segítséget nyújtani a 3. ábra. 13 A 2. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 14 Uo. 15 Uo. 16 Uo. 17 Uo. 10

12 60% 50% 56% 40% 30% 20% 10% 0% 41% 46% 13% közszolgálati átlag 35% 56% 10% államigazgatási átlag 32% 44% 24% önkormányzati igazgatás átlag 38% 6% rendvédelemi igazgatás átlag nem elégedett közepesen elégedett nagyon elégedett 3. ábra: A kompenzáció és javadalmazás humánfolyamataival összefüggő HR funkciók ellátásnak megítélése a közszolgálat területein belül 18 Az ábráról jól leolvasható, hogy alapvetően az önkormányzati igazgatásban dolgozók a legelégedettebbek a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamataival összefüggő HR funkciók ellátásával, míg totálisan a másik oldalt képviselve a rendvédelmi állomány tagjainak 56%-a kifejezetten elégedetlen ezzel a területtel. Bár alapvetően bíztató eredménynek tekinthetjük, hogy mind az államigazgatási, mind az önkormányzati igazgatási, mind pedig a rendvédelmi igazgatási terület válaszadói körében széles a közepes megelégedést vallók rétege, érdemes lehet mind szervezeti, mind pedig közszolgálati hivatásrendi szinten fontolóra venni, hogyan lehetne növelni az elégedettek arányát az elégedetlenek számának visszaszorítása mellett. 18 Készült a 2. számú melléklet adatai alapján. 11

13 3. A kompenzáció és javadalmazás HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe Milyen szerepet fog betölteni a kompenzáció és javadalmazás HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Azon túlmenően, hogy az egyes közszolgálati hivatásrendek személyi állománya jelenleg mennyire elégedett a kompenzáció és javadalmazás humánfolyamatának részeként ellátott HR funkciókkal, fontos kérdésként merül fel, hogy egyáltalán melyek azok a HR funkciók, amelyek az állomány véleménye szerint kulcsfontosságúak lesznek a jövőben az adott szervezet sikeressége és eredményessége szempontjából. Ennek megítélése érdekes módon a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatainak ellátásával kapcsolatos elégedettséggel ellentétben meglehetősen egységes képet mutat mind a három vizsgált igazgatási területen belül. A kapott eredmények alapján az egyes HR funkciók jövőbeni szerepének megítélését három nagy csoportba oszthatjuk, ahogy azt a 2. táblázat is jól szemlélteti. vegyes megítélés kiegyensúlyozott közép egyértelmű kulcsszerep stratégiai tervezés munkavégzési rendszerek személyügyi szolgáltatások személyügyi és munkaügyi adminisztráció közszolgálati életpálya emberi erőforrás fejlesztés teljesítménymenedzsment kompenzáció és javadalmazás 2. táblázat: A közszolgálati hivatásrendeken belül a HR funkciók és hozzájuk kapcsolódó folyamatok jövőbeni fontosságának megítélése 19 Az első csoportba tartoznak azok a HR funkciók, melyek a válaszadók megközelítőleg egyharmada szerint kevésbé, közepesen, illetve nagyon fontosak lesznek. Ide tartoznak a stratégiai tervezés, a munkavégzési rendszerek HR folyamatainak és funkcióinak ellátása, a személyügyi szolgáltatások illetve a személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztráció HR folyamatának és funkcióinak ellátása. Kiegyensúlyozott közép elnevezésű csoportban találhatjuk meg azokat a funkciókat, amelyek fontossága mindhárom igazgatási terület kérdőíves felmérésben résztvevő személyi állományának jóval több, mint felének megítélése szerint bár fontosak lesznek a jövőben, kulcsszerep betöltésére azért a válaszadók többsége nem számít. Ezek a közszolgálati életpályához, az emberi erőforrás fejlesztéshez, illetve a teljesítménymenedzsment ellátásához tartozó HR folyamatok és funkciók. Egyértelműen kulcsszerepet betöltő HR funkcióként a kutatásban résztvevők válaszai alapján a jövőben csak a kompenzáció és a javadalmazás HR folyamatának és funkcióinak ellátását tartja a három igazgatási terület személyi állománya. Kutatási szempontból mindenképpen pozitív eredményként tekinthetünk arra, hogy a válaszadók többsége azért számol a közszolgálati életpálya, az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment hosszú távú 19 Készült a 3. számú melléklet adatai alapján. 12