IV. 18. Személyi ráfordítások tényezői

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet IV. 18. Személyi ráfordítások tényezői Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 1995, 2010, 2015 Harmadik kiadás

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Turisztikai vállalkozások erőforrás igénye 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

3 Tartalomjegyzék IV. 18. Szállodák személyi ráfordításai 4 1. Létszám 6 2. Munkabér Személyi alapbér hierarchiai szintjei Pótlékok Pénzbeli motiváció Prémiumfeladatok Jutalom Egyéb kifizetések Járulékok Munkáltatói bérjárulék befizetések Munkavállalói bérjárulék befizetések Motivációs rendszerek Béren kívüli természetbeni juttatások Az egyéb motivációs eszközök Sajátszemélyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő igénybevételének oka Munkaerő biztosítás módszerei Szálláshely szolgáltató létesítmények bérrendszerei Személyi ráfordítás mutatószámai Mutatószámok Személyi ráfordítások gazdálkodása Inspiráció Virtuális szálloda témaköre Emberi Erőforrás Terv fejezetei Személyi ráfordítás Terv Akcióterv szimuláció tíz lépcsőben Humánerőforrás elemzése Ellenőrző kérdések 59 Szójegyzék 61 Referencia lista 63 Dr. Juhász László PhD. 3

4 IV. 18. Szállodák személyi ráfordításai Cél, a szállodák személyi költségeinek meghatározási módszerének ismertetése, annak érdekében, hogy teljes áttekintést kapjunk a személyi költségek struktúrájáról és nagyságáról. A szállodák személyi jellegű ráfordításai a szállodai jövedelemgazdálkodás egyik kiemelt eleme. A nettó árbevétel százaléka és a költségek fele személyi ráfordítás. Az elmúlt húsz év során megnövekedett a személyi ráfordítások szintje tíz százalékponttal. A személyi alapbérek közül a minimálbér növekedése meghatározó 2000 és 2014 közt négyszeresére (3,98) növekedett. 1 Ugyanebben az időszakban a szállodák szállásdíj bevételei 1.9 szeresére növekedtek. Ez is mutatja versenyképesség és jövedelemteremtő képesség alakulását a hazai szállodaiparban. A minimálbér növekedés felfelé tolja a munkaköri hierarchia alapbéreit és ezzel növeli a személyi ráfordítások összegét. Mindezek ellenére az I szektor a nemzetgazdasági átlagkeresetektől negyven százalékkal el volt és el van maradva. 1. Dia. Szállodák személyi ráfordításának nagyságát befolyásoló tényezők Szerző szerkesztése A dia összefoglalja az személyi ráfordítások öt fő tényezőjét. A szolgáltatás személyes jelenlétéből adódóan a legnagyobb költségtényező a szállodaiparban a személyi ráfordítások. A személyi jellegű ráfordítások gazdálkodása része az élőmunka 1 Minimál bérek alakulása Ft, Ft, Ft, Ft, Ft, Ft. -t%c5%91l&gbv=2&oq=minim%c3%a1l+b%c3%a9r+1990&gs_l=heirloomhp.1.2.0i13j0i13i30j0i8i13i30l2j0i13i j8j ac heirloom-hp rnl3fuda3xu Dr. Juhász László, PhD. 4

5 gazdálkodásának. Az Emberi Erőforrás Terv nem csak az munkaerő igényt tartalmazza, hanem a személyi jellegű ráfordításokat tervét is. Az Emberi Erőforrás Terv fő területei, - bevezetés, - a tevékenységek, kapacitások és volumenelemzés, - a munkaügyi terv, - az élőmunka gazdálkodási terv - személyi költséggazdálkodás, - a humánpolitikai terv, - emberi célok, - összegzés. Az előző fejezet 2 a munkaerő gazdálkodást ismertette. Jelen fejezetben a személyi ráfordítások elméletét ismerteti a szerző. A személyi jellegű ráfordításokat öt tényező határozza meg. A szállodavezetésnek ismernie kell ezt az öt tényezőt, hogy megfelelően alátámasztott döntéseket tudjon hozni ezen az esszenciális gazdálkodási területen. Személyi jellegű ráfordítások nagyságát öt fő tényező határozza meg - létszám, - munkabér, - járulékok, - motiváció, - a saját személyzetet kiváltó költségek. A következő részekben az öt tényező hatásait ismerteti a fejezet. A saját személyzet kiváltásának elemezésére bevezették a szállodák a ledolgozott munkaidő számítását. Egy adott hónapban az alkalmazottak és saját személyzet kiváltásának együttes és tényleges munkaóráival számítják az felhasznált élőmunka igényt órában és ez átszámítható létszámra. 2 Emberi erőforrás-gazdálkodás és igény a szállodaiparban. Dr. Juhász László, PhD. 5

6 1. Létszám A szálláshelyek létszámgazdálkodása az élőmunka gazdálkodás része. A személyi jellegű ráfordítások nagyágát két létszámtényező determinálja, - a létszám nagysága, - a létszám összetétele. 3 Létszám nagysága A nagyságot befolyásolja, a szálloda tevékenységei, továbbá a Munka Törvénykönyv előírásai. Ugyanakkor csak a létszámnagyság nem vizsgálható önállóan, mert a munkaerő összetétele befolyásolja a személyi ráfordítások nagyságát. Négy minimál béren foglalkoztatott munkatárs és egy középvezető személyi költsége hasonló nagyságú. Létszám összetétele Az összetétel jellemzésére a felelőségi szintek vagy a munkakör hierarchikus szintje alkalmas. Általános elmélet, hogy egy vezető hét munkatársat, irányit hatékonyan, egy műszakban. A részlegvezetők, a középvezetők és a munkatársak részaránya a meghatározó. Ezért fontos figyelembe venni a létszám nagyságát és az összetételét egy időben. A szakképzetlen munkatársak részaránya eléri az százalékot is a szállodákban. A létszám nagysága és összetétele a személyi ráfordítások nagyságát befolyásoló tényezők egyik tényezője. Egyik és egyben első valamint alaptényezője. Erre épül fel a többi személyi költség. 3 Az egyszerű szervezetek estében az átlagos alapbér és kereset magasabb, mert kevesebb dolgozó van és a vezetők magas alapbére és magasabb részaránya együttesen megemeli az átlagot. A tevékenység kiterjesztésével az első szintű hierarchia dolgozóinak száma több lesz és ez csökkenti az átlagbért. Dr. Juhász László, PhD. 6

7 2. Munkabér A munkabér összetett költség, mert legalább négy elemből tevődik össze, - személyi alapbér, - pótlékok, évi I. törvény a munka törvénykönyvéről. 66. A bérpótlék, Vasárnapi munkavégzés esetén ötven százalék bérpótlék. Munkaszüneti napon történő munkavégzés esetén száz százalék bérpótlék. Délutáni, tizennyolc és hat óra közötti időtartam alatt harminc százalék bérpótlék. Éjszakai munkavégzés esetén, tizenöt százalék bérpótlék jár. Túlóra ötven százalék bérpótlék vagy szabadidő jár. Túlóra heti pihenőnapra, pihenőidőre elrendelt rendkívüli munkavégzés esetén száz százalék bérpótlék jár. A bérpótlék mértéke ötven százalék, ha a munkáltató másik heti pihenőnapot (heti pihenőidőt) biztosít. - bér jellegű pénzbeli motivációk - prémium, - jutalom, - XIII havi bérek, - egyéb kifizetések, - tiszteletdíjak, - ösztöndíjak, - betegszabadság, - szabadságmegváltás, - végkielégítés, - kártérítések. Ezek az elemek alkotják az úgynevezett rendszeres állományi bért. Az állományon kívüli bérek csoportjába tartoznak a passzív állomány szociális és pénzbeli társadalombiztosítási ellátás kifizetései. Személyi alapbér A nevéből is adódóan minden egyes munkatárs egyéni személyes alapbére, ez szerepel a munkaszerződésben. Nagyságát a munkaerőpiac kereslete és kínálata alakítja. A munkaerőpiacra hatással vannak - az eltérő a szállodai helyszínek, - a munkakör keresettsége, - az elvárt vagy kötelező végzettség, - a tapasztalat és - a hierarchiai szint. A helyszín szerint például Kelet-Magyarországon olcsóbb a munkaerő, mint Nyugat- Magyarországon. Turisztikai körzetekben általában nehezebb munkaerőt találni és ezért az ottani alapbérek magasabbak. A gyógy-szállodák és üdülő-szállodák rendszeresen Dr. Juhász László PhD. 7

8 alkalmazzák az elszállásolást és ellátást a munkaerő biztosítása érdekében. Vannak kereset munkakörök például a szakács vagy még inkább a konyhafőnök. Ezekben a munkakörökben az alapbér meghaladja az átlagos alapbéreket és kereseteket illetve az országos átlagokat is. Magasabbak az alapbérek, mint más szakképzett munkakörök esetében. Az alapbérek elemzése kiemelt tevékenység, mert a szállodán belüli bérstruktúrát harmóniában kell tartani a felelőségi és hierarchiai szintekkel. Az egyének éves alapbéremelésének nagyságát az egyéni értékelés eredménye befolyásolja. Az átlagos alapbéremelés lehet az infláció plusz két százalék. Egyes munkatársak kaphatnak akár 12% emelést is, míg mások csak átlagos 6%-ot vagy lehet olyan, aki nem kap alapbéremelést. Trend, hogy az azonos munkakörben dolgozók alapbérét azonos szinten állapítjuk meg. 4 A munkaköri leírás, a munkakör betöltésének elvárásai, követelményei mindenkire vonatkozik, aki a munkakört betölti. A kompetencia, az elvárás, a hozzáértés a munkakör betöltés feltétele. Így az alapbérek is azonosak lehetnek. Továbbá ez egyszerűbbé teszi a tervezési és gazdálkodási döntéseket is. Ha valaki nem felel meg az elvárásnak, akkor nem képes ellátni a feladatot. A napi nyolc órás foglakoztatás minimális kötelező alapbér összegét a tőrvény szabályozza. Ennél magasabb a garantált bér, szakképzett munkakörben 22%-kal és diplomás munkakörben 69%-kal magasabb, mint a mindenkori minimális alapbér Személyi alapbér hierarchiai szintjei A dia szemlélteti a személyi alapbér rendszer elemeit. Kiemelve a hierarchiai szinteket és azok alapbér nagyságrendjét. A szállodai munkaköröket még családi és önálló szállodában is érdemes, besorolni szintekre. A szintek képzésének alapja a döntések hatása a szálloda teljesítményére, a munkafolyamatok összetettsége illetve szakképzetségi elvárása. A szállodában alkalmazható négy hierarchiai szint. Ez lehet egy családi-szállodában két szint, az egyszerű szervezet és lapos piramis miatt. A munkakör ellátása során rendszeresen hozott döntések hatással vannak a szállodagazdálkodásra. Vannak olyan nem vezetői munkakörök, melyekben az elvárt hozzáértés miatt kiemelünk. Ezeknek a munkaköröknek a hozzájárulása a szálloda sikerességéhez meghatározó. Munkakörök rendszere segít a vezetésnek és a dolgozónak is rendszerbe a helyét beazonosítani. A munkaköri szintek lehetnek az alapjai egyéb motiválási vagy besorolási rendszereknek. Ez segíti az alapbér harmóniát is megtartani, mert a minimálbérhez képest van meghatározva az alapbére egy szintbe tartozó munkakörnek. 4 Az azonos szint a munkakör hierarchiai szintjét jelenti, ahol egy szinten belül az alapbéreknek alsó és felső értékei vannak, például Ft minimálbér esetén ez lehet 20%-os eltérés, így a felszolgálók alapbére Ft közti értéken lehet. Ugyanakkor törekedjünk az egységes Ft alapbér megállapítására. Dr. Juhász László PhD. 8

9 Hierarchia első szintje A szállodák szervezetének legalacsonyabb, a minimál béren foglalkoztatott munkatársak szintje. A szálloda általában a szakképzettséget nem igénylő munkaerőt (szobaasszony, londiner, takarítók, mosogatók, konyhai kisegítők) sorolja ide. Továbbá a jutalékos rendszerben foglalkoztatott felszolgálók is ide tartozhatnak. A munkatársak százaléka ebbe a csoportba tartozik. Alapbérük a minimálbér 1.2 szerese és legfeljebb a minimálbér 1.3 szerese, de ez munkakörön belül alacsonyabb eltérést jelent. 2. Dia Szállodák lehetséges alapbérrendszere Szerző szerkesztése. Hierarchia második szintje Amikor a szakképzetség elvárt (szakács, cukrász, karbantartó) vagy középvezetői (műszakvezető, brigádvezető, főportás) feladatokat lát el a munkatárs, illetve ha a munkakör egyedi képességet (recepció, értékesítés, foglalás) nyelvismeretet, kommunikációt igényel. A munkatársak százaléka ebbe a csoportba tartozik. Alapbérük a minimálbér 1,7-2,0 szerese. 5 A szakképzettséget igénylő munkakörökben a minimálbér 22%-kal magasabb alapbér megállapítást ír elő. Hierarchia harmadik szintje A középvezetők, az egység vezetők (front office, housekeeping) és kiemelt munkatársak (beszerzés, értékesítési részlegvezető, kontrolling) szintje. A részleg vagy üzletvezetők a rájuk bízott terület, üzemeltetésért felelősek. Ezen a szinten már az alapbéren felül az alapbér százalékát kitevő mozgó bér, motiválás, prémium is megállapításra kerül. A 5 A nemzeti kategorizálás rendszere vagy a kötelező kamarai rendszer adna lehetőséget a szakképzettségi elvárások érvényesítésének. A turizmus tőrvény sem tér ki a szakképzettségi elvárásokra. Ezen a területen nagy elmaradás van a hazai szabályozásban. Dr. Juhász László PhD. 9

10 munkatársak 4-8 százaléka ebbe a csoportba tartozik. Alapbérük a minimálbér 2,5 3,0 szerese. A vezetők egyfelől a célok elérésében motiváltak a prémiumrendszer alkalmazásával, másfelől a vezetők leltári felelősséggel tartoznak a rájuk bízott eszközök, anyagok és áruk tekintetében. A vezető munkatársakra eltérő szerződéseket alkalmaznak a szállodák, erre lehetőséget ad a Munka Tőrvénykönyve. Hierarchia negyedik szint Szálláshelyen belüli a felsővezetői szint a szállodaigazgatói. Esetleg egy-egy munkatárs tartozhat még ide a tulajdonos vagy szállodalánc képviseleti vezetésének kijelölése alapján. A munkatársak közül 1-2 fő tartozik ebbe a csoportba. Alapbérük a minimálbér 4,0 10,0 szerese. Rendszerint az igazgatóhelyettes és például a gazdasági vezetés tarozik ide, a főkönyvelő vagy pénzügyi esetleg üzemeltetési kontroller. A szerző, mint oktató reméli, a hallgatók az iskola elvégzése után hamarosan eljutnak a harmadik és negyedik szintig Pótlékok Nem cél, hogy a pótlékok nagyságának bemoralizáltatása. Úgy a pótlékok, mint a nagyságuk rendszeresen változnak. Cél, hogy ismerjük a pótlék meghatározás elméletét és gazdálkodási hatásait. 6 A különböző pótlékok számítási alapja a személyi alapbér. Személyi alapbért mindig külön kell meghatározni a munkaszerződésben, nem lehet pótlékkal összevont alapbért megállapítani a Munka Törvénykönyve szerint. A munkaszüneti és pihenőnapok pótlékára valamint a nyelvpótlékra korábbi években fizethető volt általány, ha az a szerződésben vagy a munkáltatói tájékoztatóban rögzítve volt, de ez a rendelkezés már hatályon kívül van. A pótlékok nagysága, elsődlegesen attól függ, hogy a munkarend folyamatos volt vagy nem. A folyamatos munkarend szerint napi 24 órában kell váltásokkal a munkakört ellátni, ilyenkor a pótlékok magasabb százalékban vannak megállapítva, folyamatos munkarend pótlékai 33%-kalmagasabbak. Ilyen általában csak a portás munkakör. Egy forintos alapbérnél a rendszeres éjszakázás 35-40%-kal azaz forinttal is növelheti a havi munkabért. Ez a tény segítheti a munkaidő beosztás elkészítését. Egységes alapbérnél pótlékok nélkül nehezebb a dolgozókat inspirálni a délutános és éjszakás műszakokra. A tőrvény előírja a pótlék fizetés feltételeit és nagyságát évben a pótlékok nagysága a következő volt, - délutáni pótlék 15-20%, - éjszakai pótlék 30-40% - túlóra pótlék 50%, - munkaszüneti vagy pihenőnapi munkavégzés pótléka 50 illetve 100%. Ha a munkáltató a pihenőnapot más nappal helyettesíti, eltérhet ettől a kifizetési mértéktől, de ez a szállodaiparban a 24 órás műszak miatt nem jellemző. A túlmunka, túlóra pótléka 50%. A munkáltató illetve felhatalmazott szervezeti részleg vezetője legfeljebb évi 200 óra túlmunkát rendelhet el személyenként. Az elrendelhető túlmunka két egymást követő 6 A pótlék nem motiváció ezt kötelező számfejteni a dolgozóknak. Dr. Juhász László PhD. 10

11 napon összesen 4 óra lehet. Ez a korlátozás nem vonatkozik a heti pihenőnapra, és a munkaszüneti napon végzett munkára. A szállodaiparban egy átlagos nagyságú és összetételű létszámnál a pótlékok az alapbér 8-10 százalékát teszik ki. Amennyiben a szobaasszonyok csak napközben dolgoznak akkor forint délutános pótlék személyenként megtakarítható, havonta. Ugyanakkor nem kötelezhetők délutáni vagy esti illetve éjszakai munkavégzésre. Mert a szerződésük szerint akkor egyműszakos munkarendben dolgoznak. Tíz szobalány esetében ez már éves Ft 7 megtakarítást jelenthet, de a munkabeosztásra különösen oda kell figyelni és nem feltétlenül éri meg ez a hatékonyság Pénzbeli motiváció A legismertebb és leggyakrabban alkalmazott pénzbeli motivációk a szálláshely szolgáltatásban, - a XIII. havi bér, mint az egyik adható pénzbeli motiváció, főleg a nagy cégeknél elfogadott kiegészítés, ez az éves alapbér 8.33 százaléka - a Cafeteria Rendszer egyes elemei is lehetnek a pénzbeli juttatások, - prémium rendszer, - jutalmazások Prémiumfeladatok Prémium nem jutalom. Előre írásban kitűzött feladat illetve cél teljesítése esetén meghatározott összeg, lehet abszolút összegben vagy az alapbér százalékában megállapítani. 8 Közép és felsővezetők bevált ösztönzési formája. Döntéseik hatással vannak a cél elérésére. A premizáltak alapbérének 30-50%-a lehet az egyedi prémium összeg, egy átlagos szállodában az éves összes alapbér 15 százalékánál nem több a prémiumra tervezett és kifizetett összeg. A különböző részlegvezetők prémium feladatai eltérnek egymástól. A prémiumfeladat összetett, alapelveit az éves emberi erőforrástervben fogalmazzuk meg. A prémiumrendszerben általában több, négy-öt célt fogalmazunk meg. A célokat súlyozzunk az elérendő cél fontossága szerint. Egyik cél lehet 5% a másik 15% és például a harmadik cél 20%, az összes 50% prémiumból. A prémium feladatokra a vezetőknek hatással kell lenni. Mindig legyen kétharmados az objektíven és pontosan meghatározott, rögzített célhalmaz. Legyen pontosan meghatározva, hogy a corporate szegmens részarányának növelése az adott éve 20%-os részarányát a tervidőszakában 23%-ra, azaz három százalékponttal kell növelnie az Értékesítési Igazgatónak. Ugyanígy 7 Előfordult, hogy tulajdonos szerződésben rögzítette, hogy a szobalányok egy műszakos munkarendbe dolgoznak. Az első alkalommal, amikor délután volt érkezés nem volt szobaasszony, aki a vállalta a délutános műszakot. 8 A prémiumfeladatok kitűzése a tervezési időszakban történik, az éves célok ismeretében november december hónapokban. Az értékelés pedig az évzárást követően február március hónapban. Dr. Juhász László PhD. 11

12 átlagár esetében, hogy a szegmens Ft átlagára 10% növelése és a cél így a vendégfogadási rendszerben az elérendő átlagár Ft. A prémiumfeladat százalékát és annak forintértékét is rögzítsük pontosan, az éves alapbér 20%-a, azaz Ft a célelérése esetén fizetendő összeg. Példák lehetséges prémium feladatokra. Értékesítési vezető és az értékesítési munkatársak 9 prémium feladatai lehetnek, a marketing tervben meghatározott piaci célok teljesítése, - szegmensek részarányának betartása vagy növelése, - szegmens átlagárainak betartása vagy növelése, - átszegmentálás szegmensek csökkentése és növelése, - piaci pozíció elérése, - szerződések száma, - értékesítés költségeinek betartása. Front Office Manager, szállodaföldszint üzletvezető, prémium feladata lehetnek - munkatársak létszáma, - adott költségek szinten tartása, betartása, - vendégpanaszok számnak csökkenése a területen, - ki és bejelentkezési idő csökkentése, - vendégpanaszok kezelése, - munkatársak tréningeztetése. Housekeeping Manager, a szálloda emeleti tevékenységét irányítja. Prémium feladata, - létszám betartása, - bekészítési költségek betartása vagy csökkentése, - tisztítószerek költségének betartása vagy csökkentése, - mosatási költségszint javítása, - munkatársak tréningeztetése, - működtetési költségszint csökkentése, - szobatakarítási időnorma csökkentése - közösségi oldalon a tisztaság pontszámnak növelése. Éttermi Igazgató, a részleg vezetője felel a kiszolgálás, konyha, beszerzés és például a bankett tevékenységek ellátásáért. Prémium feladata lehet, - létszám betartása, - prime cost százalék betartása vagy csökkentése, - éttermi kínálat fejlesztése, - fogyóeszköz felhasználás csökkentése, - működtetési költségszint csökkentése, - munkatársak tréningeztetése, - vendégpanaszok csökkentése. 9 Az értékesítés az a terület, ahol a szeniormunkatársakat is rendszeresen bevonjuk a prémiumrendszerbe, természetesen alacsonyabb százalékkal, mint az értékesítés vezetőjét. Dr. Juhász László PhD. 12

13 Részlegvezető, bankett, gyógyászat, orvosi, wellness, termál, üdülő vagy sport tevékenységek felelőse a részlegvezető. Célkitűzéseik lehetnek, - szolgáltatások átlagárának növelése, - létszám betartása, - működtetési költségszint csökkentése, - vendégpanaszok csökkentése, - kínálatok innovatív bővítése. Karbantartás vezetőjének a karbantartás és energiabiztosításhoz kötődő feladatok szintjén lehet prémium célkitűzéseket meghatározni például, - létszám betartása, - működtetési költségszint csökkentése, - energiafelhasználás volumenének csökkentése, - energiaköltség vagy költségszint betartása, - javítási és általány díjas költségek részarányának javítása. Adminisztráció területét egyes szakirodalmak irányításnak neveztek el. Az irányítás a tevékenység és részleg is lehet. Az irányítás feladata a tervek figyelemmel kisérése és a szükséges erőforrások átcsoportosítása a döntés. A döntés a vezetés igéje az adminisztráció tevékenysége nem feltétlen csak irányítói vezetőfeladat. A szállodaigazgató is itt van nyilvántartva, adminisztrálva. A döntéseket a részlegvezetők hozzák. Az adminisztrációs részleghez tartozhat a könyvelés, pénzügy, információs technológia, munkaügy és humán erőforrás. Az itt dolgozók többsége harmadik felelőségi szinthez tartozik. Amennyiben és ha van, akkor testre szabott egyedi prémium feladatok kerülnek meghatározásra. Szállodaigazgató felelőségi szintje alapján a szálloda teljes működtetésért felel. Ezért meglehetősen komplex prémium feladatokat lehet számára előírni például, - piaci célok területéről Részarány, pozíció, újtermék, vendégelégedettség, - emberi célok területéről, Létszámok, átlagkeresetek, munkatársi elégedettség, - gazdásági célok, Eredményszintek, hatékonyság, költségszintek, - speciális, egyedi adott évi kiemelt célok, Minőségi Díja, Zöld Szálloda. - közösségi felületeken Személyzet, Szolgáltatások, Ár-érték, Kényelem összesített Minőség. 10 A szállodaigazgató prémium feladatai mindig tükrözik 10 A tisztaság a HK Manager feladata és a helyszín nem befolyásolható. A helyszín értékének növelése a honlapon pontosan leírt információval javítható, a megcélzott szegmens helyszín igénye és a szálloda helyszín legyen harmonikus. Dr. Juhász László PhD. 13

14 - a tulajdonos illetve a kinevezett képviseleti vezető elvárásait, - szálloda prior céljait, - a szálloda jövőképét, - stratégiai irányvonalat. Az alacsony százalék 5-25 nem inspiráló a vezetőknek, egy havi alapbér nyolc százaléknak fele meg. Leggyakrabban a 30-50% értékeket alkalmazzák a vállalatok, ennél magasabb százalék pedig nehezen fogadható el a munkatársakkal és a közvéleménnyel Jutalom A munkavállaló egyszeri kiemelkedő cselekedetének utólagos anyagi elismerése. Egyedi cselekedett, helytállás elismerése például helyettesítés, vagy kárelhárítás. Az éves alapbér egy - két százaléknál több ne legyen az egyedi jutalmak összege. A szerző találkozott, olyan szervezettel, ahol éves szinten a XIII havi bér mellett további egy kéthavi alapbért fizettek ki rendszeresen jutalomként, még a legnagyobb válság idején is. Itt kiemelkedő egyszeri cselekedett nem került szóba így ez a munkabér egyik elemévé vált és a dolgozók elvárták a nyári és téli kifizetéseket és szerepeltek a tervekben az összegek, a jutalom soron Egyéb kifizetések A munkabér része minden egyébkifizetés. Idetartozik, például lehet a tiszteletdíj, a tanulók ösztöndíja. A munkaviszony megszűnésekor kötelezően fizetendő juttatások, végkielégítés, szabadságmegváltás és például betegszabadság Járulékok A személyi ráfordítások harmadik tényezője, nem befolyásolható vezetői döntéssel. A közteher befizetés kötelező. A bér és bérjellegű kifizetés után járulékokat kell fizetni. A létszám és a munkabér után a közteherviselés elvén befizetett bérjárulékok közel 30%-kal befolyásolják a személyi ráfordítások nagyságát. A munkabér járulékainak két része van munkáltatói (27-30%) és munkavállalói (17%) 11 ezt szemlélteti a mellékelt dia. A bérjárulékok a mérleg eredmény-kimutatásának 11 sorában jelenek meg. A bérjárulékoknak két szintje van a munkáltatói befizetések, a vállalat költsége és munkavállalói befizetések, melyek a dolgozók bruttó bérkifizetéséből kerülnek befizetésre és ez által a munkavállalótól levonásra. A bérjárulékok nagysága rendszeresen változik, a rendeletek előírásainak megfeleljen járulék mértékek, korábban magasabb volt az érték 35-40%. Dr. Juhász László PhD. 14

15 2.7.1 Munkáltatói bérjárulék befizetések Társadalombiztosítási járulékok. 12 A nyugdíjbiztosítás volt már 18%, de most 24%. Az egészségbiztosítás a korábbi 11% helyett most 1.5% természetbeni egészségbiztosítási járulék 0.5%. A pénzbeli egészségbiztosítási járulék, összesen 2%. A munkaadói járulék 3% volt, most munkaerő piaci járulék a megnevezése és 1% a mértéke. Hozzájárulások közül a szakképzési hozzájárulás 1.5% és nem változott ebben az évben. A kettő érétke 28,5%. A Rehabilitációs járulék évi Ft/fő, de kivételek és kedvezmények is igénybe vehetők voltak, ez most Ft/fő/év, de kedvezmények továbbra is igénybe vehetők. Ez megfelel egy minimálbéres munkavállaló személyi költségének. Összesen minden bér vagy bérjellegű kifizetés után a munkáltató járulék és hozzájárulás együttes befizetése a nyugdíj és egészség biztosítási pénztárakba, kötelező jelleggel a munkabér 30%-a. 3. Dia Munkabér járulékai Szerző szerkesztése Munkavállalói bérjárulék befizetések A munkavállaló kifizetések egy részét a vállalatok átutalják a költségvetésnek. A nyugdíjjárulékot az állami országos nyugdíjpénztárnak utaljuk át és ez a kereset 9,5%-a. A magánnyugdíjpénztár tagok 8%-ot saját számlára és további 1,5%-ot az országos nyugdíjpénztárba fizetnek be. 13 A kettő együttesen egyezik az állami nyugdíjpénztár 12 A közteherviselés rendszerében a járulékbefizetés 1.42% részarányt jelent milliárdos befizetéssel. A szakképzési 0.38% ( milliárd) és a rehabilitációs hozzájárulás ( milliárd forint) és ez félszázalékot ér el a költségvetés milliárd bevételében. A nyugdíjbiztosítási alap és az egészségbiztosítás milliárd befizetései elérik a 34%-os részarányt. Az ÁFA és az SZJA milliárd forint befizetéssel együttesen egyharmaddal járulnak hozzá a költségevetés befizetéséhez. 13 A magánnyugdíj befizetéseket a kormány államosította, beolvasztotta az országos nyugdíjbiztosításba. Az egyéni utalások bekerültek a közös nagy kalapba, amely nem tartalmaz egyéni kimutatást. Dr. Juhász László PhD. 15

16 befizetésével. Egészségbiztosítási járulék 6% és a munkaerő piaci járulék további 1,5%. Ezek a befizetések 17 százalékkal csökkentik a munkavállalók bruttó bérét. A munkáltató a kifizetések alapján köteles 19% személyi Jövedelemadó előleget befizetni a költségvetésnek. A munkavállalói és munkáltatói befizetések nagysága eléri a bér és bérjellegű kifizetések 66 százalékát. Ami azt jelenti, hogy a száz forint bérköltségre további, 66 forint járulékköltséggel kell számolni a munkáltatónak és munkavállalónak. Személyi jövedelemadó (SZJA) További személyi jövedelemadó levonás csökkenti a munkavallók nettó bérét 17-32%-kal, a jövedelem nagyságától függően. Ezzel együtt az állam adó bevétele száz forint bér után legalább hatvanegy forint átlagosan. Az SZJA egykulcsos 2014 évben és ennek mértéke 19%. Azt, hogy az élőmunka munka költségeinek magas a járuléka, adója mindenki elismeri és tudja évtizedek óta. Azt is tudja mindenki, hogy ez az ország versenyképességét negatívan befolyásolja. Ennek ellenére alig sikerült napjainkig az élőmunka adóját csökkenteni akár a forgalmi vagy vagyonadó kompenzálásával. Bérköltség A munkabér és pótlékok együttes összege a bérköltség. A mérleg 10. sorában szereplő összeg. A 11. sorban szerepelnek a személyi jellegű egyéb kifizetések és a 12 sorban mutatjuk ki a bérjárulékokat. A mérleg V. fő sora a személyi ráfordítások ( ). - bérköltség, - személyi jellegű egyéb kifizetések, - bérjárulékoknak. Bérköltség az üzleti évhez kapcsolódó olyan kifizetés, amely a munkavállalókat, az alkalmazottakat, az érvényes szerződések és rendelkezések szerint bérként vagy munkadíjként elszámolandó járandóságként megilleti. Természetes személy, tulajdonos személyes közreműködése ellenértékeként kivett összeg is bérköltségként kerül elszámolásra. Bérköltségnek része minden bérként számfejtett, elszámolt összeg, például a prémiumok, jutalmak, és a tizenharmadik valamint további havi kifizetés. Egyes országokban jellemző, hogy a turizmusban XIII sőt XIV havi bérek kerülnek kifizetésre, az egész országra vonatkozóan kötelező jelleggel. A szerző is alkalmazta a XIII. havi bért, mint motivációs eszközt, de a kezdeti időszakban annak kifizetése csak előre meghatározott vállalati teljesítmények elérése esetén valósult meg, például vállalti szintű GOP vagy mérlegszerinti eredmény. Személyi jellegű egyéb kifizetésnek Ide sorolja a számvitel a természetes személyek részére nem bérköltségként és nem vállalkozási díjként kifizetett, elszámolt összegeket és díjakat. Behivatkozva a számviteli tőrvényt 14 az elszámolt összegek, amelyeket a kifizető a természetes személy részére jogszabályi előírás vagy saját elhatározása alapján teljesít, és évi C. tőrvény a számvitelről, 3. (7) pontja szerint. Dr. Juhász László PhD. 16

17 nem tartoznak a bérköltség, illetve a vállalkozási díj fogalmába. Ilyenek különösen, de nem teljes körűen - a lakhatási költségtérítés, - a lakásépítésre nyújtott támogatás, - az étkezési térítés, - munkába-járással kapcsolatos költségtérítés, - a jubileumi jutalom, - a dolgozó kötelezettségvállalásának térítése, - a tárgyjutalmak, - az egyéb természetbeni munkajövedelmek, - a betegszabadság díjazása, - a munkáltatót terhelő táppénz, - táppénz-kiegészítés, - a végkielégítés - a napidíj, - a különélési pótlék, - a reprezentáció költségei, - az önkéntes pénztárba befizetett munkáltatói tagdíj-hozzájárulás, - a munkáltatói hozzájárulás a korengedményes nyugdíj igénybevételéhez, - a munkavállaló részére kötött, de a munkáltató által fizetett baleset-, élet- és nyugdíjbiztosítás díja, - és minden egyéb, a statisztikai előírások szerint egyéb munkajövedelemnek, szociális költségnek minősített összegek. A munkabér mintegy 30%-kal nagyobb az alapbérnél és a bérköltség meghaladja az alapbért további 30%-kal, így eléri az alapbér 160%-át. A munkavállaló bruttó bérének további 33%-át levonja a munkáltató, így a 67%-át kapja meg nettó kifizetésként. Az állam 66%-os befizetést realizál minden bér költség után. Dr. Juhász László PhD. 17

18 3. Motivációs rendszerek A személyi ráfordítások negyedik tényezője. Vezetői döntéssel befolyásolható. A szállodák és főleg a hazai és nemzetközi szállodavállalatok a személyzet motiválására nagy hangsúlyt fektetnek a küldetésükben. A motiválás tevékenysége, nem pénzbeli és pénzbeli motiválásból épül fel és alkot egységes rendszert. A komplex motivációs rendszer kidolgozása az Emberi Erőforrás Terv része. A motiválás a humánpolitikai tervhez kapcsolódik, mert a munkavállalói elégedettség egyik vezetői eszköze a motiválás. A motiválási rendszer elemeit jól elhatároltan megkülönböztethetjük, - pénzbeli motiválások, - a béren kívüli juttatásokat, - nem pénzbeli, egyéb motiválási lehetőségeket. A pénzbeli motiváció elemei növelik a járulék fizetés alapját. A korábbi oldalakon kerültek ismertetésre a motivációs rendszer ezen elemei Béren kívüli természetbeni juttatások A pénzbeli támogatások összege és adózási feltételei rendszeresen változnak. A teljesség igénye nélkül a lehetséges juttatások kiemelve a jelenleg adómentes elemeket és a kedvezményes adózás alá tartozó elemeket. A béren kívüli természetbeni juttatás alapgondolata abból az időszakból származik, amikor a munkaadók, olyan elemeket kifizetési lehetőséget kreáltak, amelyeket adómentesen lehetet juttatni. 15 Az évek során az adóhatóságok minden egyes újonnan kiemelt elemet bevontak az adózás alá. Egyes elemek, mint például az üdülési hozzájárulás az állam és állami vállalatok üdülőinek magánkézbe adása miatt kerültek bevezetésre. Ez az elem egyben a belföldi turizmus keresletének fellendüléséhez nagymértékben hozzájárult. Adómentes elemek már alig vannak, és minden évben csökken az elemek száma, közel van az év, amikor teljesen megszünteti az állam az adómentes juttatásokat - Internet és számítógép otthoni használata, - Kockázati életbiztosítások díja, - Nem iskolai képzés, ha kell munkakörhöz, - Üzemanyag megtakarítás, - Lakásépítési kölcsön feltétel rendszerrel. 16 Kedvezményes adózású elemek, adómértéke 25%. A kedvezményes adózású természetbeni juttatások csoportjába a következő elemek tartoznak, - Üdülési csekk hozzájárulás (minimálbér értékéig), - Meleg étkeztetés térítése ( Ft/hó), - Iskolakezdési támogatás ( Ft/év), - Önkéntes nyugdíjpénztárba fizetett munkáltatói hozzájárulás 15 Voltak korszakok, amikor a vállalatok a termékeiből adtak a dolgozóiknak, innen származtatható a természetbeni juttatás évre a Cafeteri rendszer elemit 51% adó terheli, ami meghaladja a munkáltatói járulék 27% összegét. Dr. Juhász László PhD. 18

19 ( Ft/hó értékig), - Önkéntes egészségpénztárba fizetett munkáltatói hozzájárulás ( Ft/hó értékig). Juttatások a munkaszerződésekben vagy a Kollektív Szerződésekben illetve a munkaszerződés mellékletét képező Munkáltatói Tájékozató részeként kerülnek rögzítésre. Az éves adó tőrvények rendszeresen változtatják a juttatások adómentes elemeit és értéksávjait. Az itt felsorolt elemeken kívül minden juttatást 54% személyi jövedelemadó és 27% társadalombiztosítási járulék terhel, azaz minden száz forint, juttatás után 81 forintot kell a költségvetésnek befizetni. 4. Dia Szállodák Motiválási rendszerének lehetséges elemei Szerző szerkesztése Cafeteria Rendszer A motiválás egyik elfogadott rendszere. A cafeteria a személyzeti büfé megnevezése, Amerikában. Az ottani étlap mintájára, a vállalatvezetés egy összegben vagy az alapbér százalékában - ez a jellemző - határozza meg a válaszható elemeket és azok nettó és bruttó értékét. A felső értékhatár 400 ezer forint évente személyenként. Ennél kevesebb, általában ezer forint az értéke. Nemzetközi szállodacsoportnál, ahol a munkaerő kiemelt érték, ott az éves díj értéke éves 150 ezer forint, államigazgatásban az alkalmazottak 120 e Ft értékű jutatást kapnak. A válaszható elemeket egy listára teszi fel a munkáltató, és erről választhat a munkavállaló. Ennek a rendszernek a választhatóság és a felsorolás miatt Cafetéria rendszer a neve. A listán szereplő elemek eltérő értékűek és a munkatársak csak egy adott értékhatárig választhatnak. Az választható elemek száma eléri a tízet. Felépítés például lehet Dr. Juhász László PhD. 19

20 - megnevezés, - nettó érték, - adó értéke, - bruttó érték, - választott érték, - összérték. A használt elemek érték megjelöléssel lehetnek például, Internet és számítógép otthoni használat adómentes Kockázati életbiztosítások díja adómentes Üdülési csekk hozzájárulás (7.657 Ft/hó), Meleg étkeztetés térítése ( Ft/hó), Iskolakezdési támogatás (2.292 Ft/hó), Önkéntes nyugdíjpénztárba hozzájárulás ( Ft/hó), Önkéntes egészségpénztárba hozzájárulás ( Ft/hó), Pénzbeli kiváltás (+ 81% adó). Amennyiben és ha a termék vagy értéke adóköteles természetbeni juttatásnak minősül, akkor a munkavállaló az adóval növelt értéket jelöli meg a Cafetéria Rendszerben. Átlagos juttatás esetében a havi forint a bruttó felhasználható összeg. A szervezetek munkakörtől, alapbértől vagy keresettől függetlenül dönthetnek egységes díj megállapításáról. Mivel Cafeteria rendszer általában ott van ahol szakszervezet és üzemi tanács működik ezért ez a szállodavállalatok jellemző motiválási rendszere lehetne. Figyelembe vehetik a munkakör hierarchiai szintjét egységes összeg meghatározásához, de lehet százalékos eltérés szintenként. Előfordul, hogy az alapbér százalékában határozzák meg az összeget, ilyenkor például 20% ez lehet a minimálbérnél 15 ezer forint, míg egy középvezetőnél ez már 60 ezer forint. Javasolt az egyösszegű megállapítás, mert az kevesebb konfliktussal jár. Minden munkatárs azonos értékű juttatásban részesül beosztástól és hierarchiai szinttől függetlenül. Szállodavállalatoknál nem jellemző a komplex Cafeteria rendszer kialakítása csak bizonyos elemeket választanak ki, de azt minden munkavállalónak térítik, például önkéntes, magán és egészségpénztár. Üdülési csekk helyett a szállodavállalat szállodáiban adnak munkatársi kedvezményt. Meleg étkezési utalvány értékében pedig étkezési lehetőséget biztosítanak. Cafeteria rendszer bevezetésének akcióterve Cafetéria egyik jelentése a vállalati büfé. A munkáltatók vouchereket bocsátottak ki, amelyeket csak a vállalati büfében lehetet beváltani. A lényege a rendszernek, hogy a munkatársak egyforma értékű juttatást kaptak, de különböző a saját igényeiknek megfelelő termékeket vásárolhattak. A cafetéria nem más, mint egy választható elemekből összeállított juttatási csomag. A csomag értéke adott (a juttatás kerete előre meghatározott), de az elemeit mindenki saját igényei szerint szabadon állíthatja össze, ha akarja, az összeg egészét felhasználhatja egyetlen juttatásra, illetve a különböző juttatások közül az arányt is szabadon Dr. Juhász László PhD. 20

21 megválaszthatja. A munkavállalók szempontjából a rendszer népszerűsége az egyedi igények kihasználásának jobb lehetőségével magyarázható. A munkáltató előnye a korábban nagyobb volt, mert bizonyos értékhatárokon belül nem kellett járulékot és személyi jövedelemadót fizetni utána. A járulékok mértéke 27% 17 ehhez jön még két hozzájárulás rehabilitációs és szakképzési. A béren kívüli juttatások áfával számított értékét 1,19-el kell megszorozni, vagyis 19%-kal megemelni úgy, mint eddig, ez a bruttósító eljárás. Ez után az összeg után kell 16% személyi jövedelemadót és 10% egészségügyi hozzájárulást fizetnie a munkáltatónak. Ezért a közteher mértéke a béren kívüli juttatás értékének (1,19 * 0,26 * 100) 30,94%-a. Ezzel az utolsó pillanatban történt parlamenti döntéssel megszűnt a munkáltatók számára a béren kívüli juttatások meghatározó adóelőnye, mivel az utánuk fizetendő közteher az érték 30,94%-a, a munkabérek után viszont csak 28,5% a közterhe a vállalkozásnak. 18 Viszont előnyt jelent a munkavállalónak, mert magasabb nettóértéket kap a munkavállalói járulék értékkel. A munkáltató részre további hátrányt jelenthet és alapvetően a MKKV 19 jellemző, hogy az adminisztráció és a cafeteria követése extra erőforrásokat köt le. A hazai szállodaiparban illetve szálláshely szolgáltatásban a szállodák háromnegyede ötvenszobásnál kisebb üzemméretű ez pedig a MKKV szektorba sorolja őket. A szállodaiparban a vállalkozások 55%-a egyéni vállalkozó, 14%-a Betéti Társaság, 22%-a KFT és csak 1%-a működik Rt jogi formában. Cafeteria célja Egyéni választási lehetőség biztosítása a munkavállalók számára a béren kívüli juttatások terén, amelyek rugalmasan igazodnak a dolgozók személyes igényeihez. Cafeteria rendszer kialakításának lépései 1. Meglévő rendszer elemzése és értékelése A szállodában meglévő bérrendszer és a béren felüli juttatási rendszert elemezni és értékelni kell, összesítjük, hogy milyen juttatásokat és milyen mértékben kapnak az alkalmazottak. Ez különösen akkor érdemes, amikor a szálloda vagy szállodavállalat már hosszabb évtizedek óta üzemel, mert az évek során a gyakran változó adózási előírások miatt a szállodavezetés is rendszeresen újabb lehetőségeket alkalmazott. Az is előfordulhatott, hogy csak bizonyos munkaköre alkalmaztak egyes motiválási eszközöket. 2. Munkavállalói igényfelmérés A Cafeteria rendszer ma már nem a munkáltató előnyét jelenti. A valódi, de kismértékű nyertes a munkavállaló. A rendszer bevezetése a munkatársi elégedettség javításának egyik eszköze lehet. Ezért szükséges a munkavállalók hozzáállását felmérni. A vezetésnek meg kell győződnie, hogy a bevezetés biztosan elfogadott és évi szabályozás 18 Milyen mértékű a béren kívüli juttatások közterhe 2012-ben? Atecéged.hu, Címkék:adóváltozások 2012 / béren kívüli juttatás / közteher 19 Mikro, Kis és Közép Vállalkozások Dr. Juhász László PhD. 21

22 népszerű lesz. A kérdőíves megkérdezés és megbeszélések tartása arra fókuszol, hogy szívesen fogadnák-e és ha igen akkor milyen elemeket látnának az Cafeteria Étlapon. Lehetőség szerint mélyinterjúk során, de természetesen bármilyen konzultáció megfelel, akár papír alapú nevesített felmérés is, hogy megpróbáljunk egy összképet szerezni arról, hogy milyen elemeket érdemes a cafetéria rendszer csomagjába beillesztenünk. Melyek lesznek azok a komponensek, amelyek a legnagyobb népszerűségnek fognak örvendeni a dolgozók körében, illetve, hogy egyáltalán igénylik-e az alkalmazottak a cafeteria rendszer bevezetését. 3. Management, Szakszervezet és Üzemi Tanács egyeztetése Amikor a létszám meghaladja az ötven főt és például van már Üzemi Tanács és Szakszervezet akkor az érdekképviseleti szervezetekkel is tárgyalni, hiszen a Kollektív Szerződés tartalma a rendszer. Többszöri részletes brainstorming a Cafeteria költségvetéséről. Első feladat eldönteni, hogy a cafeteria alapja egy összegben kerül meghatározásra vagy az alapbér százalékában. Az egy összegű meghatározást biztosan támogatják az érdekvédelmi szervezetek. A százalékos rendszer ellenérzést vált ki a dolgozók nagy többségéből ezért minden alkalmazottra egyforma összegű költségvetés a legjobb megoldás. Éves szinten mennyi legyen az egy főre jutó cafeteria, a meleg ételutalvány havi Ft-ig volt adómentes, így az éves költségvetés Ft. Amennyiben más juttatásokat, önkéntes nyugdíjpénztári befizetés havi Ft az további forinttal növeli az összeget, a minimál bér összegének megfelelő üdülési csekk utalvánnyal már éves forintnál tart a cég. A maximális összeg elérhette az éves forintot. A Cafeteria rendszer igénybevételére minden munkatárs jogosult. Hazai szállodákban ezer alkalmazott dolgozik, a KSH jelentései szerint egy 60 szobás átlagos szállodában 26 fő dolgozik. Az éves költségvetés így eléri szállodánként a 13.5 millió forintot, szakmai szinten átlagosan ez az összeg már 5.5 milliárd forint, amikor a hazai szállodák összes éves vesztesége milliárd forint volt 2009 és 2010 években. 4. Juttatási elemek kiválasztása és a szabályozás megtervezése Az elemeket természetesen az interjúk a személyes igényt felmérő kérdőívek által levont következtetések alapján választja ki a szállodavezetése, lehetőleg úgy hogy általános, valamint a turisztikai piacon felhasználható elemeket is tartalmazzon. 20 Az elemek lehetnek: Étkezési utalvány (kizárólag készétel vásárlására jogosító utalvány) 21 Meleg ételutalvány (kizárólag meleg étel vásárlására jogosító utalvány) Ajándékutalványok multi kategória Szépségápolás, sport, bútor, elektronika, ruházat, élelmiszer, vegyi áru, kultúra, utazás) 20 Turisztikai elem az üdülési csekk és azt felváltó SZÉP kártya, a meleg és hideg ételutalványok valamint az Erzsébet utalvány. 21 Étkezési utalványokat felváltotta az egységes állami Erzsébet Utalvány. Dr. Juhász László PhD. 22

23 Beiskolázási utalvány (iskoláskorú, tanuló gyermeket nevelő szülők tanévkezdési költségeihez nyújt segítséget. A beiskolázási utalvány kizárólag tankönyv, taneszköz, vagy ruházat vásárlására jogosít. Web ADSL internet utalvány a) Az otthoni internet költségek fedezésére alkalmas utalvány, mely felső összeghatár nélkül adómentesen igényelhető. Az utalvány felhasználható az internet beszerelési költség, az egyszeri belépési díj, a havi előfizetési díjak, valamint a forgalmi díj (korláton felüli letöltési díj) megfizetésére. Ha a számla azonos szolgáltatótól más szolgáltatást is tartalmaz (pl. a telefon, kábeltévé stb.), az internet költségeket az egyéb költségektől el kell különíteni (részletező számlára van szükség az elszámoláshoz). b) Az internet szolgáltatótól kapott számlán szereplő internet használattal kapcsolatos költségek, de legfeljebb a rendelkezésre álló keretösszeg. Egészségpénztári utalvány a) Az egészségpénztári utalvány a hagyományos egészségpénztárak által biztosított adómentes vásárlási lehetőséget ötvözi a közismert és kézzelfogható utalványos illetve kártyás fizetési móddal. Az utalványt az egészségpénztár szolgáltatói hálózatában lehet felhasználni a jogszabályban meghatározott egészségügyi célú termékek, szolgáltatások vásárlására. Ez például lehet gyógyszer, gyógyászati segédeszköz, szemüveg, fogászati kezelés, orvosi ellátás, gyógykezelés. Sportszolgáltatásokra éves szinten a mindenkori minimálbérnek megfelelő összeget lehet költeni adómentesen. Önkéntes nyugdíjpénztári munkáltatói hozzájárulás Az önkéntes nyugdíjpénztár a tag egyéni számláján összegyűjtött, meghatározott hozammal növelt értékét a pénztártag nyugdíjba vonulásakor, vagy a pénztár alapszabályában meghatározott futamidő leteltét követően a pénztártag részére egy összegben kifizeti, vagy havi járadékként folyósítja. Üdülési csekk 22 A keretösszeg terhére üdülési csekk igényelhető, amely az üdülési csekk érvényességi idején belül a belföldi elfogadóhelyek bármelyikében felhasználható üdülési, pihenési, kikapcsolódási, egészség-megőrzési, betegség-megelőzési, valamint szabadidősport szolgáltatásokra. Iskolai rendszerű képzés támogatása A munkáltató adómentesen támogathatja a munkavállaló iskolai rendszerű képzésének költségeit, amennyiben az a Munkáltató tevékenységével összefüggő, a munkakör betöltéséhez szükséges ismeret megszerzését szolgálja. Helyi utazási bérlet A munkáltató a dolgozó választása esetén a keretösszeg terhére, a munkába járáshoz havi, vagy éves helyi utazási bérletet bocsát a dolgozó rendelkezésére. Az éves bérletet a tárgyévet megelőző év decemberében, a havi bérletet a tárgyhónapot megelőző hónap utolsó munkanapjáig biztosítja. 22 Üdülési csekket felváltotta a SZÉP kártya Dr. Juhász László PhD. 23

24 Kockázati életbiztosítás A dolgozó választása esetén a munkáltató a keretösszeg terhére a dolgozó nevére szóló egyéni haláleseti élet-, baleset- és rokkantsági biztosítást köt a biztosító intézetnél. A szerződésben a szerződő (díjfizető) a munkáltató, a biztosított a munkavállaló, a káresemény bekövetkezésekor a kedvezményezett pedig a munkavállaló által megadott magánszemély. Kultúra utalvány A juttatás a dolgozó és családtagjai kulturális kikapcsolódását szolgálja oly módon, hogy állami és önkormányzati költségvetési fenntartású közművelődési intézményekbe, valamint színházakba, filmszínházakba, koncertekre, operába történő belépőjegy, bérlet adómentes vásárlására alkalmas. 23 Következő feladata a tényleges a juttatási elemek adómentes részének megfeleltetése és az adózott részek fel bruttósítása. Az egyes juttatási elemek adóterheit kell értékhatáronként ismerni. A dolgozó a járulékot, hozzájárulás és személyi jövedelemadó összeggel növelt érték alapján választ az értékhatár összegéig. 5. Szolgáltatók kiválasztása Ezen ponton belül kiválasztjuk melyik szolgáltatótól igényeljük a juttatások. Lehetőség például a Sodexo vagy az Edenred utalványok (régebben Accor Services) utalvány kibocsátó cégekkel szerződést kötni. Ide tartozik az Üdülési Csekk kibocsátó vagy a SZÉP kártya és Erzsébet utalvány kibocsátó. A dolgozó köt szerződést az önkéntes nyugdíjpénztárral és az önkéntes egészségpénztárral, amikor a belépéssel tag lesz, és a munkáltató átutalja a befizetéseket az egyéni pénztárszámlákra. 6. Cafeteria kézikönyv és belső szabályozás elkészítése Tartalmazza, hogy ki, mikor, mely elemekből és milyen mértékben választott. Valamint kialakít egy belső ellenőrző rendszert a visszaélések elkerülése érdekében. Ez lehet például, hogy évente csak egyszer lehet az elemeket kiválasztani. A szabálytalanságok kezelési rendje meghatározásának célja a szabálytalanságok (újbóli) előfordulásának megelőzése. 7. Dolgozói kommunikáció Az elemek, a szabályzat és a belső eljárási rend kialakítása után a nagyon fontos a dolgozók felé is eljuttatni az információt. Értekezlet keretében részletes tájékoztatást kapnak a munkavállalók a lehetőségekről. Az anyagot nyomtatott formában is megkapják. Cafeteria Kézikönyv részben nyomtatásban minden dolgozó rendelkezésre áll, részben a szálloda intranet, belső oldalain megtekinthető. 8. Dolgozói nyilatkoztatás 23 forrás: Dr. Juhász László PhD. 24

25 A cafeteria nyilatkozatban a dolgozó pontosan nyilatkozik, bejelöli milyen juttatásból milyen mértékben kíván részesülni. Ezt évente egyszer lehet megváltoztatni, illetve ha nem használta fel az elemek összegeit akkor kérheti a változtatást. 9. Működtetés Cafeteria rendszer bevezetése csak az első lépés egy hosszú folyamatban, a rendszer működtetése, karbantartása és adminisztrálása állandó feladatot jelent az emberi erőforrás vezetésnek és a könyvelésnek. Az adminisztráció elkerülése érdekében nem szívesen használják a MKK szervezetek a cafeteria rendszert és a hazai szállodák háromnegyede egyszerűszervezet. A munkavállalói létszám nem állandó évközben is vannak kilépők és belépők, ezeket kezelni kell. A kollégák kérdéseire, igényeire, problémáira rendszeresen választ kell adni, egyfajta ügyfélszolgálatot jelent. Az arányosítási számítások kell elvégezni a munkaviszony megszűnésekor. Figyelemmel kell kísérni a jogi és szolgáltatói környezet folyamatos változásait. Az éves adószabályozás mindig változtat a rendszeren és ez az állandó változtatás is elriasztja a munkavállalókat a rendszer bevezetésétől. Mindez jelentős többlet terhet, költséget és adminisztrációt jelenthet az általánosan amúgy is leterhelt HR osztály életében, ezért a meglévő humánerőforrás fokozott leterhelése, vagy újabb munkaerő felvétele helyett érdemes megfontolni a rendszer üzemeltetésének kiszervezését. 10. Üzemeltetési feladatok A rendszer zökkenőmentes üzemeltetése a teljesség igénye nélkül a következő Szakmai feladatok ellátását igényli, - Kapcsolattartás a szolgáltatókkal - Adójogszabályok és szolgáltatók folyamatos figyelemmel követése - Évenkénti rendszer felülvizsgálat - Munkavállalókkal kapcsolatos folyamatos kapcsolattartás - Papíralapú utalványok havi átadása, átadási ívekkel - Dolgozói kommunikáció, kérdések, igények, problémák kezelése - Ki-, és belépő dolgozókkal kapcsolatos ügyintézés Adminisztrációs feladatok ellátását igényli - Szolgáltatások bevezetése, nyilatkozatok, belépések ügyintézése - Juttatásokkal kapcsolatos ügyintézés - Kimutatások, statisztikák készítése, utalások előkészítése - Pénzügyi előrejelzések nyújtása a szolgáltatások igénybevételéről - Rendszeres utalások biztosítása - Jogszabályi követelményeknek való megfelelés. Minden tényezőt figyelembe véve a Cafeteria Rendszer korábbi költségmegtakarító 40-60%-os hatása lecsökkent. A rendszeres akár évközi változtatások szintén csökkentik az alkalmazási előnyöket. A munkáltatónak már nem jelent anyagi előnyt az alkalmazása csak Dr. Juhász László PhD. 25

26 a munkavállalónak. A kezelése erőforrás igényeket jelent, amennyiben a korábbi előnyök és állandóság nem jön létre, akkor a rendszer jelentősége tovább csökken Egyéb motivációs eszközök A szakemberek többsége szerint az egyéb motiválási eszközök legalább olyan hatékonyak, mint a pénzbeli vagy a béren kívüli természetbeni juttatások. Az egyéb motiválási eszközök között lehet - életpályamodell, - karrier lehetőségének, - mobilitás külföldön vagy belföldön, - mobilitás szállodán belül, - munkahelyi légkör, - munkavégzés feltételeinek színvonala, - személyzeti étkezde, mosdó, öltöző megfelelő kilakatása, fenntartása, - belső kommunikáció, - vállalati sport vagy családi napok tartása is, - tréningek, - oktatások. Átlagosan a természetbeni motiváció az alapbér 15%-át teszik ki. A tréningek kiemelten fontos tényezők. A szállodavállalatoknak van saját általában nyílt Akadémia oktatási szervezete és rendszere. Évtizedekkel ezelőtt a hazai szállodaiparban az oktatások beleértve a nyelvtanulást is kedvelt egyéb motivációs eszköz volt. Az egyéb motivációs eszközök csak szállodavállalatok szállodáinál jellemző, mert adminisztrációs igényük meglehetősen magas. Az éves személyes értékelések és egyéb humánpolitikai vezetői eszközök alkalmazása kompetenciát igényel. Családi és önállószállodákban valamint egyéb szálláshely szolgáltató egységekben az alapbéren és eseti jutalmazáson alapuló javadalmazás a jellemző. Még a jutalék és vagy prémium rendszerek is ritkán alkalmazott eszközök. A motiválási eszközök mellőzésével a családi és önállószállodák személyi költségei akár százalékkal is alacsonyabb lehet Családi-szállodában és önálló-szállodában alkalmazhatóak egyes HR vezetői eszközök, ilyen lehet a például a Kerekasztal, amikor a szállodaigazgató vagy tulajdonos meghívja ebédre vagy vacsorára a kiválasztott munkatársakat lehetőleg eltérő munkakörökből. Egy jól irányított formálisan nem formális beszélgetés a közvetlen felettesek nélkül növeli a lojalitást és elégedettséget. Különösen akkor, ha a felvetett problémák részben vagy egészben megoldódnak. Dr. Juhász László PhD. 26

27 4. Sajátszemélyzet kiváltási lehetőségei Végül, de nem utolsó sorban a személyi jellegű költségek nagyságát befolyásoló ötödik tényező a külső munkaerő költsége. Az élőmunka igény biztosításának több lehetősége van az egyik és leggyakrabban alkalmazott módszer a munkaviszony létesítése szerződéssel. További lehetőség munkaerő biztosítása külső munkaerővel. Ennek elfogadott formái - munkaerőbérlés, - közvetített munkaerő alkalmazása, - megbízási szerződés, - alvállalkozói szerződés. A munkaerő biztosítását külső erőforrás közreműködésével illetve annak költségeit nevezzük saját személyzetet kiváltási költségének. A létszám kiváltás lehetőségei és gazdasági tényezői az elmúlt években nagymértékben megváltozott. A saját személyzetet kiváltó módszerek és azok hatásai a személyi költséggazdálkodásra visszatérő élőmunka gazdálkodási elemzést igényelnek. A saját személyzet kiváltása külső munkaerővel ennek a témának a tárgyalásakor mindenekelőtt egy fogalmat kell tisztázni. Ez az out sourcing, külső erőforrás vagy kiszervezés. A valóságban azonban a kihelyezés szó alkalmazása akkor helyes és pontos, ha a szálloda egy meglévő területet például housekeeping, amit saját személyzettel oldott meg most pedig kiszervez, és már részben vagy teljesen nem saját személyzettel végezteti el a munkát. A kiszervezési hullám a hazai szállodaiparban az 1900-as évek elején volt. A szállodavállalatok több tevékenységet kiszerveztek, mint például a karbantartások nagy részét, az áruszállítást, a számítástechnikai és vagyonvédelmi tevékenységeket. Akkor és ott valóban kiszervezés történt. A szobatakarítás, a felszolgálás, a takarítás és mosogatás ellátására abban az időben egyértelműen a költségtakarékosság miatt került sor, a munkaerő kölcsönzésre. Az 1980-as évek közepéig a teljes foglalkoztatás érdekében a vállalatok minél több munkaerő alkalmazásra voltak ösztönözve. Ezért voltak a legkülönbözőbb munkakörök a szállodákban. A rendszerváltáskor a hazai szállodák létszáma fokozatosan, de legalább ötven százalékkal csökkent, de ennek részbeni oka az, hogy a számítástechnika akkor kezdett tért hódítani a szállodákban és a kiszervezések kora is akkor fejeződött be valamint a szállítók piacorientáltsága is akkor teljesedett ki Külső munkaerő igénybevételének oka A saját személyzet kiváltásának okai és előnyei nagy változáson mentek keresztül. Tagadhatatlan, hogy a tíz évvel ezelőtt a munkaerő kölcsönzés oka egyértelműen költségcsökkentés volt. Az évek során a környezet nagyon megváltozott és a jogszabályok szigorítása során a külső munkaerőt biztosító cégek lehetőségei is beszűkültek. A szálloda, mint munkaerő kölcsönző felelőssége viszont megnőtt. A külső munkaerő igénybe vétele négy vagy több fő okra vezethető vissza - szaktudás, - frekvencia, - alaptevékenység ciklikussága, Dr. Juhász László PhD. 27

28 - költségcsökkentés. A dia szemlélteti a saját személyzet kiváltás lehetőségeit. A személyzet kiváltás, részben költségcsökkentésre irányul, részben a vezetői döntés felelősségének elhárítására és természetesen a valós gazdasági okok megjelenek. A kiváltás által alacsony a létszám. Így a termelékenység és hatékonyság mutatószáma magasabbnak, mint azt a valós igény szerint. Korábban nem a személyi jellegű ráfordításoknál volt elkönyvelve ennek költsége, így a személyi költségek szintje alacsonyabbnak volt a valós értéknél. Ugyanakkor ezek a költségek is költségek és amint a személyi költségek közt kerül könyvelésre valós helyzetet mutat. A mérlegkimutatások nem, csak a vezetői számvitel rendelkezik arról, hogy az állmányi létszámot kiterjesszék a külsős munkaerő által elvégzett munkaóra számokkal és így valós képet adjon az élőmunka igényről Dia Szállodák saját személyzet kiváltásnak költsége Szerző szerkesztése Szaktudás Az alaptevékenységtől eltérő speciális szaktudást igénylő és ritkábban igénybe vett feladatok ellátása az elsődleges ok. Speciális nem szálláshely szolgáltatás alapú szaktudás lehet például, - biztonsági szolgálat, - kertészet, - alpinista technikával ablaktisztítás, - rovarirtás, 25 Vannak szobás szállodák 4-6 fős létszámmal, ugyanakkor a GOP szintjük nem tér el attól a szállodától, ahol a létszám fő. Dr. Juhász László PhD. 28

29 - környezetvédelem, - munkavédelem. Ezekben az esetekben külső szakértő cégek alkalmazása az egyetlen célszerű megoldás. A vállalkozói szerződések tipikusak ezeknek a tevékenységeknek az ellátásakor. Hangsúly a tevékenység ellátásán van, nem feladat és nem munkakör betöltés a szerződés oka. A szaktudás napjainkra olyan szinten jelenik, meg hogy például a liftek karbantartása évtizedek óta csak szakértő céggel látható el. A berendezések, gépek technológiája és vagy garanciája megköveteli a szakszerviz használatát ez igaz a kazánoktól, a légkondicionálón keresztül, az uszodatechnikáig és a konyhagépekig. Nem egyszerűen a hatékonyság miatt írunk csak alá általány díjas karbantartási szerződéseket Frekvencia Vannak olyan tevékenységek, amelyek ritkán kell elvégezni, mint például a rovarirtás, homlokzati ablaktisztítás vagy kéményseprés és egyetlen szálloda sem akart még szakképzett rovarirtót vagy kéményseprőt, vagy emisszió mérő szakembert alkalmazni. Hasonló a havi könyvelés, a szakértelem adott lehet, de a ritkán alkalmazott tevékenység miatt nem célszerű és nem hatékony munkaerőt alkalmazni ezekre a feladatokra, - könyvelés, - bérszámfejtés, - kéményseprés, - ablaktisztítás Alaptevékenység ciklikussága A periodikus igény az alaptevékenységbe tartozó feladatok ellátása során. Vannak intenzív ciklusok, amikor egyes feladatok ellátására külső munkaerőt lehet igénybe venni, ilyenek - szobatakarítás, - nagytakarítás, - szőnyegtisztítás, - mosogatás, - felszolgálás. A külső munkaerő annak minden előnyével és hátrányával átsegíti a szállodát a kiemelkedő keresleti időszakban a feladat ellátásban. Üdülő-szállodákban és általában a kiemelkedő hosszabb egy három hónapos keresletciklusok, mint például a nyár kezelhető határozott idejű munkaszerződésekkel vagy akár diák vagy gyakornoki munkával. A nyári főszezon két vagy három hónapjára lehet határozott idejű szerződéssel munkavállalókat alkalmazni. Hazai termál-szállodák esetében a hétvégenként rendszeresen megjelenő kiemelkedő keresletciklus kezelésére kiválóan alkalmas lehet a részmunkaidős foglakoztatás. A rendszeresen, de nagyon rövid ideig tartó kiemelkedő keresletciklusok például konferencia vagy egyéb rendezvénykezelésére alkalmas a munkaerő kiváltás, a kölcsönzés. Ugyanakkor, amikor egy szálloda portai munkáját csak kölcsönzött portások látják el, vagy amikor minden napi reggeliztetést kölcsönzött munkaerő végzi, akkor már el kell gondolkodni, hogy a vezetés miért ezt a szervezési megoldást választotta. Lehetséges a kényelem és lehet egyszerű költségmegtakarítási szándék. Vannak példák, amikor a portai Dr. Juhász László PhD. 29

30 feladatokat megbízási vagy vállalkozási szerződéssel látják el. A konferenciaszállodák esetében a kiemelkedő rendezvények esetében elfogadott a munkaerő kölcsönzés Költségcsökkentés Magyarországon az élőmunka magas közterhe miatt a költségcsökkentés volt az elsődleges ok a külső munkaerő alkalmazására. Amikor ma a munkaerőt kölcsönző szálloda, a minimális kötelező alapbérre számított járulékokkal növelt bérköltséget órabéresíti és ennél alacsonyabb órabéren kölcsönőz munkaerőt, akkor feltehetően ismernie kell ennek okát. Tőrvények betartása esetén a szabadságolás, a munkaszüneti napok bérezése a munkaerő kölcsönző cég költsége. Marad, a végkielégítés elkerülése ez jelenthet csak költséghatékonyságot. A szabadság és szabadnap kiadása megilleti a kölcsönzött munkaerőt. Ezt a szálloda köteles kiadni, hacsak a szerződés másként nem rendelkezik. 26 Viszont a kölcsönzőt munkaerőnek is valaki ki fizeti a szabadságot és szabadnapokat, azt a bizonyos 33% nem kontaktmunkával töltött bérhányadot. 27 Kompetencia hiánya is szerepet kaphat a kölcsönzésben. Amikor egy kölcsönzött szobaasszony, felszolgáló, portás munkájával nem vagyunk elégedettek, akkor csak egy telefon a kölcsönző cégnek és másnapra más munkaerőt kér a szálloda. Az emberi erőforrással való foglalkozás hozzáértésének hiánya növeli a kölcsönzött munkaerő elterjedését és nagyságát. Nem kell felvenni, értékelni, alapbért emelni és felmondani a vezetésnek. Egyszóval nem kell szembenézni az alkalmazottal ez részben kényelem, részben gyakorlat hiánya, részben jogi kockázat csökkentő tényező Munkaerő biztosítás módszerei A külső munkaerő igénybe vételére több lehetőség van jogilag. A munkaerő kölcsönzés, munkaerő kiközvetítés és a vállalkozói vagy megbízási szerződésre a legismertebbek. Alaptevékenységbe tartozó feladatokat végeztetik el külsős személyzettel, mégpedig azért, mert a szálloda szezonalitása miatt hol több, hol kevesebb munkaerőre van szükség. Ezt a problémát hidalják át a kölcsönzéssel. Az éven belüli ciklikusság megoldása lehetséges határozott idejű szerződéssel. A heti ciklusokra pedig megoldás lehet a részmunkaidős foglalkoztatás. Munkaerő kölcsönzés a ciklikusság miatt rendszeres lehet például a banketten rendezvény felszolgálók, a konferenciatermek takarítása, a mosogatás és a konyhán a főzés, tálalás. Ez mind tipikus munkaerő kölcsönzési terület, rendezvények lebonyolításakor. A kölcsönzött munkaerő felett a munkáltatói jogkör egyes elemeit a kölcsönzés idejére a szálloda gyakorolja, nevezetesen a munkafeladatok kiadását és az elvégzett munka számonkérését. 26 Munka Tőrvénykönyv XI. fejezet 139 A-Z bekezdések rendezik a munkaerő-kölcsönzés jogviszonyait. 27 A kölcsönzött munkaerő adott órabére azonos. A munkavállalóknak a túlmunka, a fizetett ünnepnapokon végzett munka esetében szabadidő megváltást és pótlék is kell fizetni, ilyenkor a fixdíjas külsőmunkaerő biztosan olcsóbb megoldás a szállpodának. Dr. Juhász László PhD. 30

31 Közvetített munkaerő alkalmazása, hasonló okok miatt válhat szükségessé a szállodában. Egyértelműen tisztázni kell, hogy ki adja ki a munkát és a feladatokat, ki kéri őket számon és ki ellenőriz. Kiközvetítéskor a közvetítő cég látja el ezeket a feladatokat. A szálloda nem utasíthatja, nem kérheti számon a kiközvetített munkaerőt. A közvetített és kölcsönzött munkaerő minden esetben egy adott munkaköri feladatot lát el. Ezért lehet, hogy a kölcsönzünk három felszolgálót hat órára és megmondjuk, mit kell tennie. Ugyanakkor kiközvetítetünk három szobaasszonyt, akiket a közvetítő cég felkészít a munkakör ellátására. Vállalkozónak kiadott munka esetén viszont nem munkakör ellátására bízzuk meg a vállalkozót, hanem egy adott tevékenység ellátására. A vállalkozó feladata és kötelessége a tevékenység szakszerű ellátása. Amikor biztonsági szolgálattal kötünk szerződést, akkor a szerződés a szállodabiztonságának biztosítása a tevékenység. A cég dönti el, hogy hány emberrel és milyen technikai eszközökkel látja el a tevékenységet. Nem kötheti ki a szálloda, hogy két biztonsági ember tartózkodjon a hallban napi 12 órát, 28 ezt csak a biztonsági cég döntheti el, hogy mennyi ember kell a biztonság érdekében. Az alvállalkozói szerződések esetében a felszereltség, eszköz, anyag és munkaerő biztosítás is a vállalkozó feladata. Emeleti tevékenységeknél ez a porszívóktól a tisztítószeren keresztül az anyagok is idetartoznak. Ezért itt az állóeszközök bekerülési és pótlási értékét fedző pénzeszközök használati díját is számításba kell venni. Megbízási szerződés Hasonlóan az alvállalkozói szerződéshez, a szerződés tárgya a tevékenység ellátása. A megbízott egy természetes személy és nem jogi társaság, vállalkozás. Munkaerő kölcsönzés felelősségi rendszere A szálloda köteles meggyőződni, hogy a kölcsönző, közvetítő cégalapító okiratában szerepeljen a munkaerő kölcsönzés, mint tevékenység. Erről az általános szerződés megkötésekor kell megbizonyosodni. A szálloda köteles meggyőződni, hogy a kölcsönzött munkaerő be van jelentve és a járulékai be vannak fizetve. Erre a számítógépes bejelentés nyújt, segítséget illetve arra kérik a céget, hogy nyomtatva legyen ott a bejelentés. A munkaügyi hivatal ellenőrzésekor a bejelentés hiányában a szállodát bírságolják meg. Ameddig az személyi költségek 7-9 százalékánál nem több a külső munkaerő igénybevételének a költsége addig racionális gazdálkodási tényező a saját személyzet kiváltása. A szállodák kimutatást vezetnek a külső munkaerők által teljesített órák számáról napi, havi és éves bontásban és így kimutatható, hogy egy adott időszakban hány fős saját létszám kiváltás történt meg és ezzel a valós élőmunka igényt is megismerik a szállodaigazgatók. Összegezve 28 Legalábbis szerződésben leírva nem. Dr. Juhász László PhD. 31

32 A személyi jellegű ráfordítások nagyságát az itt ismertetett öt elem befolyásolja. A személyi ráfordítások gazdálkodása az egyik kiemelt területe a szállodagazdálkodásnak. Javasolt a szállodáknak a komplex elemzés alkalmazása, amely a bérelt és közvetített munkaerő óraszámait beleszámítja a ledolgozott munkaidőbe így részei a teljes élőmunka igénynek. A megbízási és alvállalkozói szerződések esetében pedig a kifizetett anyagi szolgáltatások összegét elosztjuk az egy alkalmazottra jutó átlagos személyi ráfordítás összegével és így megkapjuk a tevékenységek ellátására szükséges valós élőmunka igényt, azaz itt a létszámot. Az így kapott tényleges ledolgozott munkaidő adja meg a szálloda valós és teljes élőmunka igényét órában vagy létszámban kimutatva Szálláshely szolgáltató létesítmények bérrendszerei A szállodaiparban a leggyakrabban alkalmazott bérrendszerek az időbéres, a jutalékos és prémiumos. Időbéres A legegyszerűbb a napi 8, a heti 40, havi 176 órás munkaidőt rögzítjük a szerződésekben. Lehetőség van háromhavi általányban ledolgozni a tőrvényes munkaidőt. Az intenzív keresleti időszakokban, főszezonban és gyengébb időszak előszezon átlaga adja ki, a szerződésben rögzítet tőrvényes munkaidőt. Ez azt jelenti, hogy lehetőség van nyáron tizenkét órát dolgozni és télen annyival kevesebbet. Jutalékos bérrendszer Jellemzője, hogy a relatíve alacsonyabb alapbér mellett az árbevétel egy bizonyos százaléka jutalék címen bérszámfejtésre kerül. Hátránya a munkavállaló számára, hogy keresete követi a kereslet ciklikusságot. Nyáron magasabbak a keresetek, míg télen sokkal alacsonyabbak. Az értékesítés, a vendéglátásban a felszolgálók esetében alkalmazható bérrendszerek. A szobaasszonyoknál az alapbéren túl a kitakarított és minőségi ellenőrzéssel átvett szobák esetében lehet egyfajta teljesítménybérezést kialakítani. Az elszámolás adminisztrációs igénye és keresetek hullámzása miatt sem a munkavállalók sem a munkáltatók által nem kedvelt módszer. Jutalékos rendszernél feltüntetik az étlapon, hogy az ár egy adott jutalékot tartalmaz. Amikor a vendég készpénzzel, kártyával vagy átutalással fizet, adhat borravalót. A TYP elszámolását a mai napig nem tudta megoldani az adóhatóság. Teljes jövedelemnek tekintik, ezért a munkatárs, alapvetően a felszolgálók vagy portások csak a járulékokkal és személyi jövedelemadó előleggel csökkentett összeget kaphatják meg, ez pedig közel harmadára csökkenti az összeget. Prémiumos bérrendszer A közép és felsővezetők esetében elterjedt bérrendszer az alapbéren túl előre maghatározott célkitűzések teljesítése esetén az alapbér százaléka kifizethető, Dr. Juhász László PhD. 32

33 prémiumként. Fontos, hogy a célok többségében mérhetőek és objektívek legyenek egyegy célhoz 5-20 százaléknyi összeg köthető. Például az értékesítési vezető, az éves alapbér 50%-át kapja prémiumként a következő célkitűzések teljesítése esetében. - Az átlagár meghaladja az Észak-Magyarországi 4-5 csillagos szállodákét tíz százalékkal. ( Ft + 10% = Ft) ez 10% prémium. - A wellness szegmens szoba árbevételi részaránya 3 százalék ponttal megerősödik (22% helyett 25% legyen), ez 10% prémium. - A rendezvény szegmensben a tervezett bevétel elérése ( e Ft), ez 10% prémium. - Az értékesítés összes költsége nem haladja meg a teljes bevétel (2.9%-át) ez 10% prémium. - Az értékesítés munkatársai részt vesznek évente két tréning napon, ez 5% prémium. - Az értékesítés átlagos állományi létszáma nem haladja meg a (3 főt), ez 5% prémium. Látható, hogy eltérőek a célok és súlyozottak a prémium összegek is. Minden évben más és más feladatokat lehet és kell meghatározni. A prémium feladatok alapja a piaci, emberi vagy gazdasági célok lehetnek. Prémium feladatként az egyéni értékelések alkalmával felmerülő tréningeken való részvétel is lehet. A szállodákban ezektől eltérő bérrendszereket nem vagy csak ritkán alkalmaznak. A családi-szállodákban és önálló-szállodák általában az időbéres rendszert alkalmazzák, elkerülendő a túlzott adminisztrációt és részben a kompetencia hiánya is lehet ennek az oka. Ezért nem alkalmaznak motivációs rendszert sem csak legfeljebb a legegyszerűbbet együtt sírunk együtt nevetünk ez pedig a jutalmak kifizetését jelenti, ha van rá mód és fedezet. Dr. Juhász László PhD. 33

34 5. Személyi ráfordítás mutatószámai 5.1. Mutatószámok Költséggazdálkodás mutatószámait alkalmazzuk a személyi jellegű ráfordításoknál is, - statisztikai, - megoszlási, - szintmutatók, - szakmai mutatószámok, - speciális szakmai mutatószámok. Statisztikai viszonyszámok A bázis, a láncindex és a tervteljesítési index. A költségek változásait mutatja az előző időszakhoz és a tervhez viszonyítva. Az elemzések egyik alapja, a jelen időszak a tény és az elmúlt időszak bázis adatait elosztjuk egymással és akkor százalékos eltéréseket kapjuk meg. Megoszlási viszonyszám A személyi költségen belül mutatja egyes elemek vagy részlegek részarányát a teljes személyi költséghez. A vizsgálatok rámutatnak arra, hogy a személyi költség egyes tényezői vagy elemei az összes költségen belül változnak vagy sem. Különösen a motivációs elemek, a pótlékok és a saját személyzetet kiváltó költségek részarányát érdemes rendszeresen monitorozni. Költségszint mutatószámok A személyi ráfordítást vagy annak egyes elemeit viszonyítja a szálloda teljes vagy egy részlegbevételéhez. A szintmutatók alkalmazása azért is jellemző és elterjedt, mert a bevételváltozáshoz viszonyíthatjuk a költséget. Amikor a bevétel növekszik vagy csökken, akkor azt vizsgáljuk, hogy a személyi költségszint 29.5% változik vagy sem. Ha a költségszint nem változik, akkor mondhatjuk ebben a megközelítésben jól gazdálkodtunk. Szakmai mutatószámok Az egy kiadott szobára vagy egy étkezésre illetve egy szolgáltatásra jutó élőmunka költséget fejezzük ki gyakrabban. Inkább a termékelemzéseknél használt mutatószám, mint az élőmunka-gazdálkodásban. Átlagok, mint mutatószámok is gyakran használtak. Az átlag alapbér, adott időszak alapbér költsége osztva az összes létszámával. A személyi ráfordítás bármely tényezője elosztható az létszámmal. A mutatószám önmagában nem sokat közvetít, még a szakértői szemnek sem. Mindig a múlthoz és a tervezett értékekhez kell viszonyítani. A szállodai különböző munkaköreinek, hierarchiai szintjeinek és egységeinek az átlagos alapbér, munkabér és egyéb mutatószámainak a változási mértékét illetve a fejlődési ütemét szoktuk vizsgálni. A mutatók számíthatók Dr. Juhász László PhD. 34

35 - teljes szállodára összesen, - tevékenységenként, - munkakörönként, - munkaerő illetve létszámcsoportok bármelyikére. A különböző átlagok alapbér, munkabér, keresetek, jövedelmek mind gyakran használt mutatószámok. Az éves alapbéremelés meghatározásánál és általában az emberi célok megfogalmazásánál is rendszeresen az átlagos emelésekről döntünk. A szálloda egészére, a részlegekre vagy egyes létszámcsoportokra, hierarchiai szintekre vonatkozó átlagos éves növekedések a humán célkitűzés részei. Nem utolsó sorban a meglévő struktúrák fenntartása érdekében lehet, hogy egyes csoportoknak eltérő növekedési ütemet kell meghatározni. A gyakorlati életben a személyi költségnél a költségszint mutatót használjuk rendszeresen. A különböző tevékenységek, részlegek vezetői számára kedvelt prémium feladat a személyi költségek szintjének betartása vagy javítása. A szállodaigazgatónak a szálloda összes költségszintje lehet prémium feladat harmóniában azzal, hogy a személyi ráfordítások költségszintje megjelenhet az emberi célok halmazában is Személyi ráfordítások gazdálkodása Élőmunka gazdálkodás célja a szolgáltatások ellátásához szükséges élőmunka biztosítása. Mindig annyi élőmunkára van szükség, amellyel a szálloda által felvállalt tevékenységek az adott kategóriájában, és a meghatározott színvonalán elláthatók. A tevékenységek ellátásához szükséges élőmunka biztosítása történhet munkaszerződéssel vagy külsős munkaerővel, ez az elsődleges vezetői döntés. A szálloda az élőmunka igényét ezzel a két fő módszerrel biztosíthatjuk, munkaviszonyban vagy külső munkaerő igénybevételével. Mindkét esetben személyi jellegű ráfordítás jelentkezik, csak a költség összetétele eltér. A szálloda akkor jár el helyesen amennyiben a teljes személyi ráfordítást a tényleges élőmunka igényt veszik számításba az elemzéseknél és az erőforrás felhasználásnál. Létszámot jelentő munkatársak Vezetői döntés - a munkaszerződés tartalmának meghatározása a szerződés lehet határozott idejű, határozatlan idejű, teljes munkaidős, részmunkaidős, lehet a szerződés atipikus, mint rugalmas részmunkaidős vagy távmunka. - a létszámalakítása, annak nagysága és összetétele, de ezt megelőzi, és ezzel összefügg a tevékenységek meghatározása, - a személyi költségek döntésink elemei az alapbér nagysága, a munkabér összetétele, járulékok, motivációk és külsős munkaerő alkalmazása. Dr. Juhász László PhD. 35

36 Saját személyzetet kiváltó tevékenység Amennyiben erről döntés született akkor a további vezetői döntések lehetnek, hogy - kölcsönzés, - közvetítés, - megbízási szerződés vagy - vállalkozói szerződés mellett dönt a vezetés. A munkaerő kölcsönző, közvetítő cég kiválasztása és konkrét lekérések további vezetői döntések. A vezetői döntések sorozatát az előző felsorolás szemlélteti. További vezető döntések lehetnek például, - tevékenység ellátása vagy megszüntetése, - a tőrvényes munkaidő kihasználtságának növelése napi szinten, - munkaidő beosztások készítése, - műszakszám, - nyitva tartás, - műszaklétszám meghatározása, - tevékenység ellátási idejének javítása, - munkatársak elégedettségének javítása, - munkahely színvonala, - munkavégzés körülményei, - pihenőhelyek kialakítása, - szociális helységek léte és állapota, - étkezések biztosítása, - kedvezményes kávé, üdítő, - megbecsülés, - motiváció. A felsorolt, de nem teljes lista a kiemelt vezetői döntések lehetőségeit tartalmazza. A részletes létszám és személyi költség kialakítása tevékenységenként kerül meghatározásra a következő fejezetekben. Az emberi erőforrás stratégia és iránymutató terv kidolgozása az irányítóvezetés (Leadership) feladata. A tervek az irányvonalakat tartalmazzák, amelyek segítik a végrehajtó vezetés (Management) munkáját az élőmunka gazdálkodásban, az élőmunka biztosításában a szolgáltatások ellátása. Dr. Juhász László PhD. 36

37 6. Inspiráció 6.1. Személyi költségcsökkentés prioritása A szálláshely szolgáltatók így a szállodák esetében is legnagyobb egyedi költségfajta a személyi költség. Költségszint eléri a teljes nettóbevétel százalékát. Viszonylag állandó költség a fedezeti számítás illetve volumenváltozás szerint. A személyi költség összetett költség. A motiváció költségei a létszámváltozást, míg a járulékok a munkabér változásait követik. A munkabér pedig egyértelműen az alapbérek változásait követi. Az alapbérek pedig ugyanúgy, mint a motiváció a létszám nagyságától és összetételétől függ. A bérköltségre a munkabér és a járulékok nagysága hat. A járulékokra nincs hatása a vezetésnek. Ez is rámutat, hogy a személyi ráfordítások gazdálkodása az élőmunkagazdálkodáson alapszik. A tevékenység ellátása határozza meg az élőmunka igényt, egy adott munkakörben például portás ez minimum öt fő. Az alapbérek meghatározásában gazdálkodási döntéseket kell hozni erre a munkakörre. A portás munkakört például a második felelőségi szintbe soroltuk így az alapbére a mindenkori minimálbér szerese. A vezetés többször kerülhet olyan döntési helyzetbe, hogy a munkatársak esetében kell mindig egyedi döntést hozni. A szállodaigazgató a munkája során, a munkaköri ranglétrán előre haladva nagyon sok személyekre vonatkozó döntést hoz. Egy tényező legyen mindig előtérben a döntéshozatalkor az adott munkatársa vonatkozó döntés neki egyedi még akkor is, ha ez a döntéshozónak már sokadik döntése. A szállodagazdálkodásban általában a létszámcsökkentése látszik a legcélravezetőbbnek, mert azt követeli meg a releváns személyi költség. A létszám és költségek nagysága és részaránya is magas. Amikor a csökkentés prioritásáról beszélünk, akkor látni kell, hogy a legnagyobb költségnél is van három munkakör ahol érdemes a költségcsökkentésen elgondolkodni. Azt láttuk, hogy a személyi költségcsökkentés egyik célravezető módszere, ha már elkerülhetetlen, akkor a létszámcsökkentés. A legnagyobb létszámú munkakörök, - a szobaasszonyok (15%), - a felszolgálók (12%), - a mosogatók (9%), zárójelben a teljes létszámon belüli részarányuk. Tehát a csökkentés prioritása ezen, területek felé irányul. 29 A negyedik felelőségi szinten egy munkatárs megfelel négy a harmadik szinten és három a második szinten alkalmazott munkatárséval. Ez azt szimbolizálja, hogy egy középvezető éves személyi költsége felérhet, négy szobalány személyi költségével. 30 Azokban a munkakörökben ahol egy-két munkatárs látja el a feladatokat sokkal nehezebb a csökkentést végrehajtani, még akkor is, ha ott egy ember helyett az első szinten három munkatársat kell kiváltani, hogy értékben azonos szinten legyünk. A családi-szállodák és önálló-szállodák egyik előnye az alacsony szervezeti piramis, amely az egyszerű szervezeti 29 A létszámcsökkentés egyik gyakori módszere a fűnyíró elv. Ilyenkor a szállodavállalat például kiadja, hogy minden egység csökkentse a létszámot 10%-kal és szállodaigazgató továbbadja a részlegvezetők felé a döntést. Így csökken minden szállodában és részlegen a létszám a fűnyíró elv alapján, amely mindent levág egyformára, ami a kés alá kerül. 30 A gyakorlat azt mutatja, hogy hamarabb elküldenek négy munkatársat a negyedik szintű munkakörből, mint egy középvezetőt. Dr. Juhász László PhD. 37

38 felépítés jellemzője. Így akár négy vezető feladatát is ellátja egy kulcsember, aki lehet akár a tulajdonos. Ez is az egyik ok, hogy a személyi költség százalékkal alacsonyabb egy családi-szállodában. A másik ok az eltérő motivációs rendszer alkalmazása. A harmadik ok a vállalkozás tulajdonosaira és családtagjaira nem vonatkoznak a munka tőrvénykönyv munkaidő előírásai Saját személyzet kiváltásának okai Érdemes vizsgálatokat végezni, hogy valóban a speciális szaktudás, a frekvencia, a keresletciklikusság, a költséghatékonyság és a kényelmesség milyen esetben játszik szerepet és milyen tevékenységeket és munkaköröket hasznos külsőmunkaerővel pótolni. A szálláshely szolgáltatás alaptevékenységei esetében más a helyzet. Amikor egy szálloda tulajdonosa bérbe adja a szálloda éttermét, bárját vagy akár reggeliztetését akkor felmerül a kérdés, hogy a szakmai ismeretek hiányát pótolja bérbeadással, de akkor adja bérbe a szállás tevékenységet is, és így az egész szállodát. Hazai szállodavállalat az evolúciósfejlődés abban a szakaszában van, amikor éppen az egyszerű szervezetből átalakul funkcionális szervezetté, de most visszalépett egyszerűszervezetté a válság hatására. Ez a szállodavállalat többször bérbe adta már a vendéglátás tevékenységeit eges szállodáinál, még a reggeliztetést is alvállalkozói szerződéssel látatja el egyes esetekben. A szerző úgy gondolja, hogy amikor az evolúciósfejlődésben eléri, a funkcionális bürokráciát akkor talán egyszer majd változtat ezeken a gyakorlatain. A szállodák emberi erőforrással kapcsolatban hozott döntései felvétel elbocsátás vagy értékelés kompetenciát, hozzáértést igényel. Ennek hiányában kényelmesebb a kölcsönzött munkaerő kezelése. Komoly elemzéseket igényel a saját és külső munkaerő igénybe vétele, hogy mikor és miért hasznosabb egyik vagy másik. Az utóbbi években a saját alkalmazottak felé hajlik a szakma. A hasznosság nem egyezik a költségnagysággal az annál tágabb fogalom. A színvonal a megbízhatóság, a tréning, a lojalitás, felelősség mind kihat a hasznosságra. Soroljunk fel minden ismert tényezőt, amely a két lehelőség összevetésénél felmerül. A brain storming módszer alkalmazásával az előnyök és hátrányok kerüljenek fel a táblára. Két adott munkakört konkrétan is vizsgáljunk meg. A tényezőknél a számszaki elemeken kívül határozzunk meg egyéb befolyásoló tényezőket, a hasznosság elméletét alátámasztva vagy elvetve. 31 Előfordult, hogy egy vidéki ötvenszobás, önálló-szálloda tulajdonosa felvett egy értékesítési vezetőt átlagosnál magasabb jövedelemmel, ugyanoda alkalmazott egy szállodavállalattól közös megegyezéssel kilépett szállodaigazgatót és ehhez keresett még egy fiatal igazgatóhelyettest aki ért az üzemeltetéshez és jelenlétével biztosítja a szálloda sikeres üzemeltetését. Ilyenkor nem igaz az elmélet, hogy az egyszerű szervezetnek lapos a piramisa és egy vezető több középvezető munkakörét ellátja. Dr. Juhász László PhD. 38

39 7. Virtuális szálloda témaköre Cél, hogy az olvasók megismerjék a humán, emberi célok jelentőségét, az élőmunka gazdálkodás vezetői döntéseit azok hatásainak fontosságát valamint az emberi erőforrás terv felépítését és megalkotásának folyamatát Emberi Erőforrás Terv fejezetei 1. Bevezetés 2. Tevékenységek, kapacitások, volumenek, szervezeti felépítés 3. Munkaügyi terv 4. Élőmunka gazdálkodási Terv 1. Munkaerő terv Élőmunka erő igény, létszám terv, külső munkaerő Létszámterv szervezeti részlegenként 5. Személyi ráfordítás terv 1. Létszám Nagysága, Összetétele 2. Munkabér Alapbérek, pótlékok, egyéb kifizetések 3. Járulékok Munkaadói, munkáltatói 4. Motivációs költségek Pénzbeli, természetbeli 5. Saját személyzetet kiváltó költségek 6. Humánerőforrás terv 7. Emberi célok és prémiumfeladatok irányvonala. 8. Összegzés Indoklással és leírással valamint táblázatokkal és grafikonokkal a terv karaktert tartalmaz szóközökkel, táblázatok, képek és grafikonok nélkül. Az emberi erőforrásterv része az Élőmunka Gazdálkodási Terv. A fogalmak és, elnevezések eltérőek lehetnek szállodák és különösen szállodacsoportok valamint szállodaláncok esetében. A vállalatok úgy állítják össze az Emberi Erőforrás Terveiket, hogy akár a világ 150 országában üzemelő háromezer vagy hétezer szálloda egy formalizált tervet készít. 32 Az előkészített formalizált tervet konszolidálásra alkalmas állapotban, kitöltve kapják vissza a vállalat Humánpolitikai Igazgatóságai, és vagy Regionális Igazgatóságai. Az Élőmunka Gazdálkodási Terv más néven létszám terv az előző fejezetben bemutatottak alapján készült. A táblázatok az előző évi (A-1) létszámait, az adott év (A) létszámait és a következő év (A+1) tervezet létszámait tartalmazza, eltéréssel, különbséggel és részaránnyal részlegenként és összesen. Csak a nagyobb 32 A nemzetközi szállodavállalatok tervei formalizáltak, kevésbé szavakkal és többségében táblázatokkal teszik egységessé és mind a hatezer szállodaigazgató számára érthetővé a tervfejezeteket. Dr. Juhász László PhD. 39

40 eltéréseket legyen az plusz vagy mínusz kell indoklással kiegészíteni. A létszámtervnek a bevételvolumennel kell összhangban lennie. Létszámterv A létszámterv alapját az ellátandó tevékenységek és feladatok alapján a munkakörökben kialakított üzemeltetési idő adja. Tevékenységenként, részlegenként és vagy üzletenként került meghatározásra. A létszám nagysága, az átlagos állományi létszám és az összetétele befolyásolja a személyi ráfordítások nagyságát. Az összetétel a hierarchiai szintek és munkakörök szerinti megoszlást jelenti Személyi ráfordítás Terv A terv fejezetei egyben azok a tényezők, amelyek a személyi ráfordítás nagyságát meghatározzák, a létszám, a munkabér, a járulékok, a motivációk és a saját személyzetet kiváltó költségek. A munkaerő biztosítás ismeretében a létszám alapján a személyi ráfordításokat megtervezzük. A tervezés során figyelembe vesszük, például a tevékenységet az a portaszolgáltatás, a feladatokat, a vendégciklusokat, a részleget. A munkaköröket az a portás. A munkakör létszámát 7 fő, munkakör hierarchiai szintjét (2) ahol a (minimálbér ), személyi alapbér Ft, a portások alapbérek összege , éves alapbér Ft, a pótlékokat Ft (15%), ezek alkotják a portások éves munkabérét a portán Ft. Munkabérre kiszámítjuk a járulékok értékét Ft (27%). A bérköltség Ft ez a munkabér és járulékok összege. Béren kívüli természetbeni juttatások, például Cafeteria legyen Ft/fő/év. A portások személyi költsége Ft, egy portás személyi költsége Ft/hó. A személyi alapbér egységesen 150 e Ft volt az eltérés 1.92 szeres. Továbbá a Front Office minden más munkakörét, a FOM 33 vezető költségét 5,5 m Ft a prémiummal és három londiner 4,4 m Ft személyi költségeit is így kiszámítjuk. A nem pénzbeli motiválás költségeinek számba vétele után a saját személyzetet kiváltó költségeket tervezzük 3.0 m Ft és összeáll a végleges személyi ráfordítások terve, a Front Office esetében 11 fő és Ft személyi költség, ez Ft/fő/hónap költséget jelent. Munkabér rendszere A szálloda személyi költségeit a munkatársak személyi alapbére nagymértékben befolyásolja. A munkakör besorolás alapján négy felelőségi szinthez rendeltünk alapbéreket. Az alapbér és a munkarend együttesen befolyásolják a pótlékok számítását. Tőrvény szerint jár a pótlék. Ezek összege a teljes alapbér százaléka átlagosan. Adott rendszer ismeretében kell a pótlékokat munkakörönként és részlegenként kiszámolni. Egyes munkakörök és létszámok alapján a havi és éves munkabér kiszámolható. A részlegek összessége adja a szálloda teljes alapbér összegét, havi és éves kimutatásban. Vezetői beosztásokban, értékestésben, adminisztráció területén nincs vagy nem jellemző a pótlék, ellentétében a portás, felszolgáló és szakács munkakörökben. 33 FOM Front Office Manager, Szálloda Földszinti Üzletvezető. Dr. Juhász László PhD. 40

41 Bérköltség számítása A bérköltség a munkabér és bér jellegű kifizetésekkel és járulékkal növelt összege. Minden járulék beszámításával ez összesen 27%-a, a kifizetéseknek átlagosan. A tervezésnél táblázatos módszert alkalmazunk, a bázis, tény és tervszámokkal. Kimagasló eltéréseket például a bérköltség és a járulékok arányának változásait kell indokolni. Motivációk A gyakorlati tapasztalat azt mutatja, hogy jellemzően szállodaláncok és szállodacsoportok sem alkalmaznak Cafeteria Rendszert. Inkább egyszerű juttatásokat számfejtenek, mint önkéntes nyugdíjpénztári befizetés vagy például meleg étkezési utalvány és ezeket egy összegben meghatározva. A Cafeteria összeg a virtuális szállodánál személyenként és évente Ft, ez 95 fős átlagos állományi létszámmal számolva Ft. A pénzbeli motivációból a prémiumot és 13 havi bért a munkabérek között szerepeltetjük. A prémium a kiemelt munkakörök ismeretében került százalékos meghatározásra az alapbérek ismeretében. Családi szállodák jellemzően nem használnak motivációs rendszereket. További természetbeni és egyéb juttatások számítását a Virtuális szálloda szintje nem kívánja meg. Így is 9% a motivációs cafeteria részaránya a teljes személyi ráfordításnak és az alapbéreknek viszont ez már 17.4 százaléka. 6. Dia. Szállodák személyi ráfordításainak összefoglalt kimutatása Szerző szerkesztése. Személyzet kiváltó költségek Nevezzük meg a tevékenységeket és határozzuk meg a munkaerő kölcsönzés óraszámait, óradíjait és az alapján tudunk összeget megbecsülni. A pontos számításokat a részlegek eredménytervében mutatjuk ki. Dr. Juhász László PhD. 41