SZAKDOLGOZAT Pengő Julianna Etelka 2012

Átírás

1 SZAKDOLGOZAT Pengő Julianna Etelka

2 Az Arany János Programokon belüli beiskolázási stratégia a salgótarjáni BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégiumban Konzulens: Dr. Bodosi Béla Egyetemi docens Készítette: Pengő Julianna Etelka kollégiumi nevelőtanári szak Mesterképzés 2

3 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ 5 BEVEZETÉS 8 1. Az emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás speciális jellege Az emberi erőforrás menedzsment definíciója, funkciói, céljai Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai megközelítése A szervezeti kultúra szerepe az emberi erőforrás menedzsmentben A BLZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium stratégiai céljai és a szervezeti kultúra közötti összefüggés BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium Rövid történeti áttekintés Szerkezeti felépítés TOBORZÁS Toborzási eszközei és módszerei Mit kel tudni a hirdetésről? A toborzás lépései röviden összefoglalva A kiválasztás A kiválasztás folyamata és módszerei A kiválasztás folyamata lépései A BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium beiskolázási folyamatának egy adaptációja Beiskolázás, avagy direkt marketing A tanulók felkutatásának és beiskolázásának folyamata A toborzás rendszerszemlélete háló diagramon Beléptetés, beillesztés 34 3

4 7. Összegzés, következtetések 35 IRODALOMJEGYZÉK 37 MELLÉKLET sz. melléklet sz. melléklet sz. melléklet sz. melléklet sz. melléklet sz. melléklet sz. melléklet sz. melléklet 52 4

5 ELŐSZÓ Az Arany János Programok 2000-ben kezdte meg működését a Hátrányos Helyzetű Tanulók Arany János Tehetséggondozó Programja(pedagógiai rendszere a közoktatásról szóló évi LXXIX. törvény 95.. (1) bekezdésének i) pontját veszi alapul). Ez az 5 éves program a hátrányos helyzetű tehetséges, kreatív fiatalokat készíti fel a felsőfokú tanulmányokra óta fut a Hátrányos Helyzetű Tanulók Arany János Kollégiumi Programja(pedagógiai rendszere a közoktatásról szóló évi LXXIX. törvény 95.. (1) bekezdésének i) pontját veszi alapul). Az öt éves program célja, hogy minél többen tanuljanak érettségit adó középiskolákban a legszegényebb, leghátrányosabb szülők gyermekei. A 2007/2008-as tanévben indult el a Halmozottan Hátrányos Helyzetű Tanulók Arany János Kollégiumi- Szakiskolai Programja(pedagógiai rendszere az Oktatási és Kulturális Miniszter 9/2008 (III.29.) OKM rendelet 6. és 7. -aiban foglaltak alapján van meghatározva). A 2+2 éves program a halmozottan hátrányos helyzetű fiatalok versenyképes szakmához juttatását vállalja. A programokat futtató középiskolák és kollégiumok az Oktatási és Kulturális Minisztérium által kiírt pályázatokon nyertékel a lehetőséget az Arany János Programokban való részvételre.a tanulók szülői beleegyezéssel, a hirdetményben megjelölt pályázati lapon jelentkezhetnek (1. és 2. sz. melléklet). Mindhárom program a hátrányos és a halmozottan hátrányos helyzetű (HHH) tanulók számára nyújt segítséget a tanulásban, a pályaválasztásban, a társadalmi beilleszkedésben. A nehéz körülmények között élő fiatalok hatékony pedagógiai támogatás, kiemelt figyelem, speciális segítségnyújtás nélkül, valószínűleg, nem lennének képesek szakmát szerezni, leérettségizni vagy felsőoktatásban továbbtanulni. Minden esetben igazolni kell a halmozottan hátrányos helyzetet(3. sz. melléklet). A három Arany János Program egységet alkot és felöleli a célcsoport csaknem teljes körét: a tehetséges, kreatív, felsőfokú tanulmányokra készülő fiatalokat, az elsősorban leérettségizni szándékozókat és a szakma megszerzését célul kitűző tanulókat. Mindhárom program a kollégiumra épül, annak hagyományosan esélyteremtő, hátránykompenzáló funkciója miatt. Ezért az Arany János Programokban résztvevő középiskolások és szakiskolások számára a kollégiumi bentlakás kötelező. 5

6 Mindhárom Arany János Programnak komplex pedagógiai rendszere van. A programok kiemelt feladatai közé tartozik a tehetséggondozás, a felzárkóztatás, a személyiség- és képességfejlesztés, a szociális hátrányok csökkentése, az egyéni fejlesztési és foglalkozási tervek alapján zajló pedagógiai munka, a pályaorientáció, valamint a szabadidős tevékenységek megszervezése és lebonyolítása. A programokfinanszírozása a költségvetési törvényben meghatározott normatíva szerint történik. A kollégiumi nevelőmunkát a 46/2001. (XII. 22.) OM rendelettel kiadott Kollégiumi Nevelés Országos Alapprogramja, ill. 36/2009. (XII. 23.) OKM módosított rendelet alapján kell megszervezni. Az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézetben működő Arany János Programiroda 1 felelős a programok működéséért, koordinálásáért. Munkáját az Oktatási és Kulturális Minisztériummal 2 együttműködve végzi. Az intézménypárok munkáját mentorok segítik és monitorok ellenőrzik. Intézményünkben, a salgótarjáni Borbély Lajos Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégium (továbbiakban: BLSZSZK) Lorántffy Zsuzsanna Kollégiumban, a sikeres pályázatoknak köszönhetően a 2005/2006-os tanévtől a Hátrányos Helyzetű Tanulók Arany János Kollégiumi Programja (továbbiakban: AJKP), a 2009/2010-es tanévtől a Hátrányos Helyzetű Tanulók Arany János Kollégiumi Szakiskolai Programja (továbbiakban: AJKSZP) működik. Nevelőtestületünk határozottan támogatta a program beindítását. Tettük ezt azért, mert a hátrányos és a halmozottan hátrányos helyzetű tanulók száma az évek során növekvő tendenciát mutatott, és a velük való foglalkozás egyre nagyobb kihívást jelentett számunkra. Három éve veszek részt a programban csoportvezető nevelőtanárként, és emellett koordinálom, un. toborzási tevékenységet és így szerves részese is vagyok a beiskolázási folyamatnak is. Az Arany János Programok pedagógiai rendszerének első fázisa a tanulók felkutatásának és beiskolázásának folyamata, aminek sikere vagy sikertelensége egyértelműen befolyásolja a Program további kulcsfolyamatainak a működését. (részletes információk: augusztus 15-től a Nemzeti Tehetségfejlesztési Központon belül működő Nemzeti Tehetség Programiroda látja el ezt a feladatot 2 Emberi Erőforrások Minisztériuma 6

7 Arany János Programok feladat-, cél-, és követelményrendszerében nincs egyértelmű pedagógiai metódus, egységes iránymutatás e területet illetően, így az országban működő 10 AJTP, 11 AJKP, 7 AJKSZP intézményeiben sincs egységesen elfogadott, kidolgozott toborzási, beiskolázási gyakorlat. Ugyan minden intézmény rendelkezik valamilyen ad hoc tervezettel, ami jól vagy nem jól működik, de hiányzik az egységes gondolkodásmód. Az intézmények finanszírozási és működésbeli egzisztenciája a tanulói létszám függvénye, ezért a programok számára a tanulók felkutatása stratégiai kérdés. Az intézmények beiskolázási stratégiákban nagy a pedagógiai szabadság, ennek következtében akár a módszertani különbség is. E különbségeknek nyilván más és más hozadéka van, de nem tisztem ennek hatékonyságát megítélni, Az Arany János Programok egységes módszertana a toborzás területén hiányos, ezért érdekes és izgalmas számomra, hogy intézményünk példája alapján, elméleti és gyakorlati oldalról közelítsem meg a témát, ami segíthet egy egységes gondolkodásmódkialakítására. Ezúton szeretnék köszönetet mondani Csáki Bélának, a BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium AJKP, AJKSZP mentorának, aki hasznos tanácsaival segítette munkámat, és Dr. Bodosi Béla konzulensnek, aki támogató megjegyzéseivel járult hozzá, hogy a dolgozat ilyen formában elkészülhessen. 7

8 BEVEZETÉS Az Arany János Programban résztvevő kollégiumok számára létfontosságú kérdés a megfelelő létszám kialakítása, ezért csak a megfelelő tanulói bázis adhat garanciát arra, hogy a Program teljesítse küldetését, nem beszélve arról a tényről, hogy maga az intézmény működési léte is kockázatnak van kitéve, hiszen nagyon sok kollégium tevékenysége éppen erre a programra épül(a BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium is ebben a helyzetben van). Ebből az következik, hogy a program közvetlen alanyai, - akik maga a tanulók-,alkotják a program forrását. Tehát,az Arany János (továbbiakban: AJ) kollégiumoknak 3 olyan koncepciót és stratégiát kell kialakítani, hogy ezeket a forrásokat el tudja érni és meg tudja szerezni. Úgy gondolom, hogy ez a tény. az ilyen típusú intézményeket egy olyan gondolkodásra kell, hogy késztesse, ahol a folyamatokbanmeg kell, hogy jelenjenek azok a menedzselési funkciók is, amelyek piaci gondolkodásra emlékeztetnek. Nem túlzás állítani, hogyebben a kontextusban, az érintett intézményeknek, a programjaival és tevékenységrendszerével együtt az emberi erőforrás menedzsment funkcióját kell, hogy betöltsék abban a felfogásban, hogya tanulók képezik az adott intézmények emberi erőforrásait. Ez az összefüggés nagyon hasonlít a vállalatok gazdaság filozófiai gondolkodására, amelyeknek kiválasztási rendszere, egy közgazdasági szemléletű tudományos megalapozottságra épül. Ám,ha kissé elvonatkoztatunk, azaj kollégiumok, - mint intézmények, szervezetek - vállalatoknak is felfoghatók, hiszen e tekintetben egy vállalkozást csinálnak, vagyis a piac (érettségi, szakma megszerzéséhez való igény) mindenkori kihívásaival is szembe kell nézniük.ezért számomra a dolgozó/munkavállaló/tanuló és a vállalat/munkáltató/intézmény, szervezetfogalmak ugyanazt az értelmezést nyerik ebben a gondolkodásmódban. Dolgozatom nyelvezete a vállalati gondolatvilágra, piaci szellemű filozófiájára, ennek a fogalmi rendszerének az adaptációjára épül úgy, hogy egy laikus olvasó számára is világos legyen. Témámban az intézmények humán erőforrás biztosításának kérdéseivel foglalkozom. A humán erőforrás menedzsment összetevői közül két elemet kívánok részletesebben vizsgálni. 3 Az intézmények alatt, továbbiakban az AJ kollégiumokat kell érteni 8

9 Elsőként a toborzást, mint a szervezetek személybiztosításának meghatározó formáját. A másik nagyobb téma a kiválasztás, amely során dől el, hogy ki a leginkább alkalmasabb jelentkező az adott feladatra. A humánerőforrás menedzsmentnek ezt a két szegmensét nem vizsgálhatjuk az előzmény és az azt követő teendők tükre nélkül. Éppen ezért térek ki a dolgozatom alatt az emberi erőforrás tervezésre és a már kiválasztottak beillesztésére az intézményeknél, konkrétan a BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium. példáján keresztül. Dolgozatom célja kettős. Egyrészt egy átfogó, elméleti képet nyújtani, bemutatni a toborzás és kiválasztás módszereit az elméletben, másrészt pedig a téma gyakorlati megvalósulását vizsgálom a kollégiumunk példáján keresztül. További célom meggyőzni az olvasót, hogy az elméletben tanultak átültethetik a gyakorlatba. A dolgozatom szerkezeti felépítésénél azt az utat választottam, hogy párhuzamosan vezetem végig a dolgozat egészén az elméleti információkat a gyakorlati tényekkel. Így minden fejezetben találhatunk majd előbb a szakirodalom által ismertetésre kerülő elméletet,majd ennek a gyakorlati megvalósulását vagy éppen megvalósulásának hiányát az intézményünknél. 9

10 1. Az emberi erőforrás menedzsment 1.1 Az emberi erőforrás speciális jellege Minden intézmény négy alapvető tényező kombinációjával állíthat elő ésértékesíthet termékeket és szolgáltatásokat, ezek: a pénzügyi erőforrások (finanszírozás), az emberierőforrások (tanulói bázis), eljárásokrendszere(aj pedagógiai rendszere) és a piac (érettségi, szakma megszerzéséhez való igény) Erőforrások 4M(money, market, manufacture,man) modellje M1 FINANSZÍROZÁS M3 PEDAGÓGIAI RENDSZER PROJEKTMENEDZSNENT M2 TANULÓK M4 IGÉNYEK (érettségi, szakma, ) 1. ábra Forrás:Gyökér [2001] 18.o 1.2 Az emberi erőforrás menedzsment definíciója, funkciói, céljai Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Alapfeladata a munkavállaló és a munkakörök közötti összhang megteremtése. (Száraz [2004] 27. o.) 10

11 Leggyakrabban úgy szokták definiálni, hogy az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége. (Polónyi [2001] 195. o.) Az emberi erőforrás menedzsment végső célja mindenképpen a szervezeti hatékonyság és eredményesség biztosítása. Szervezetenként változhat az emberi erőforrás hatékonyságának tartalma, ezért az emberi erőforrás menedzsment céljai különbözőek lehetnek (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 32.o.). Egyrészről segítenie kell a szervezetet a céljai elérésében azáltal, hogy jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosít a szervezet számára és hatékonyan alkalmazza a munkaerő szaktudását és képességeit. Biztosítania kell az alkalmazottak elégedettségét és az önmegvalósítás lehetőségét. Továbbá a munkahely és munkahelyi légkör minőségét oly módon kell fenntartania és fejlesztenie, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet, mindemellett versenyképes bérszintet is biztosítson. A minőségi termékek előállítása mellett magas teljesítményt kell elérnie. Ellenőrzés alatt kell tartani a munkaerő költséget, a fluktuációt és a hiányzást (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.). Másrészt az emberi erőforrás menedzsment közvetíti a személyzeti elveket, politikákat minden alkalmazott felé, segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását. Cél a változások menedzselése is, hogy az kölcsönösen előnyös legyen az egyének, a csoportok, a vállalat, és a tágabb környezet számára (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.). 1.3 Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai megközelítése A szakirodalom három tényezőt emel ki, amely miatt az emberi erőforrás stratégiaimegközelítése új lépcsőfoknak számít (Bakacsi [2000] 47.o.): - A felső vezetői nézőpont megjelenése A vezetés mennyire elhivatott a program iránt? - A funkció kritikus szerepe az intézményi versenyképesség növelésében Az intézmény milyen színvonalon képes a feladatok ellátására? - Afunkció integráló szerepének kialakulása Milyen az intézmény szervezeti kultúrája, megítélése? 11

12 A stratégiai humán erőforrás menedzsment: a környezeti és munkavállalói kihívásmegértésére épül és előretekintő befolyásolására történ emberi erőforrás folyamatok ésrendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja avállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. (Bakacsi [2000] 48. o.) Az EEM stratégiai befolyásoltságát három szempontból vizsgálhatjuk (Poór [2001] o.): - Egyrészt követhet az intézménynövekedési stratégiát, amikor a pedagógiai, személyzeti munkalegnagyobb részét a tanulók ellátási folyamatai teszik ki. - Másrészt létezik stabilitástbiztosító stratégia:ha az intézmény mentálisan alkalmas motivált tanulókat hoz be a rendszerbe, akkor nem kell számolni jelentős létszámcsökkentéssel. - Harmadrészt, pedig jellemző lehet az-átstrukturálás. Itt fontos szempont alétszámkarbantartás, több intézmény. utánkövetési taktikát 4 is alkalmaz. - A személyzeti tevékenység szerepének és azintézményben elfoglalt helyének tisztázásanapjainkban különösen fontos szerepet kap. Egy szervezet csak akkor működhet hatékonyan,eredményesen és tartósan, ha nem csupán alkalmazza az emberi erőforrásait, hanemgazdálkodik is velük. Fejleszti az embereket és felhasználja őket a szervezet stratégiai céljaieléréséhez. 1.4 A szervezeti kultúra szerepe az emberi erőforrás menedzsmentben A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösenértelmezett feltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Napjainkban a stratégia mellett a szervezeti kultúra is kiemelkedően fontos szerephez jut.az intézmények erős szervezeti kultúrája meghatározza azt a módot, ahogyan az emberekkapcsolatba lépnek a környezettel. Meghatározza az emberek interakcióit és a személyesmagatartásformákat, a domináns értékeket, továbbá kihat a szocializációs folyamatokra, abelső képzésekre, a magatartásfejlesztési programokra, de még a felvételi eljárásokra is. Az ilyen célú elemek afelvételi eljárás során a beilleszkedés biztosításának szempontjából lényegesek. Fontos, hogymennyire tudja a magáénak vallani a jelentkező a szervezet domináns kulturális értékeit,hiszen azintézeti kultúra alakítja ki a közös 4 Nagyobb létszámkeret biztosítása, annak érdekében, hogy a 25 fős létszám mindig megmaradjon. 12

13 motivációt és a játékszabályokat, amelyeket az újalkalmazottaknak meg kell tanulniuk. (Varsányi [1998] o.) Tehát, a kultúra szerepe az emberi erőforrás menedzsmentben igen jelentőssé vált azutóbbi években. Mint láthatjuk, hogy milyen kultúratípust képvisel azadott intézmény, agybanbefolyásolja az emberekkel való interakcióit. Egyerős 5 cégkultúraalkalmas arra, hogy tartósértékrendet formáljon, ami segítséget ad aintézményt értékeinek megőrzéséhez, segít megtartaniaz értékes embereket, közösségeket, megőrizni a legjobb hagyományokat. Ugyanakkor, minthogy a kultúra egyik legfontosabb következménye éppen akiszámíthatóság és a stabilitás, éppen ezért az erős kultúrával szemben a gyenge intézményikultúrának is megvannak a maga előnyei. Ott bizonyul agyenge 6 kultúraelőnyösebbnek, ahola dinamikusan változó környezet kihívásaira adott új válaszokra, rugalmasan változómagatartásra van szükség (Bakacsi [2000] 244.o.). 5 A domináns kultúra azon alapvető értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartása. 6 Gyenge az a kultúra, ahol a szubkultúrák túlságosan erősek és nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. 13

14 1.5 A BLZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium stratégiai céljai és a szervezeti kultúra közötti összefüggés A következőkben a BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium. példáján keresztül kívánom bemutatni, hogy melyek azok az értékek a szervezeti kultúrában, melyek támogatják és lehetővé teszik a kollégiumunk stratégiai céljai elérését, mely célokat a következőképpen lehetne megfogalmazni. Intézményi értékpiramis Stratégiai fegyelem Munkahelyi kíválóság Kreativitás Nyitottság a változásra ALAPPÉRTÉKEK Különbözőségek elfogadása Vezetési stílus (önmegvalósítás) Közvetlenség Felelősségvállalás és megbízhatóság Őszinteség FILOZÓFIAI ÉRTÉKEK Csapatmunka Jogszerűség Bizalom és korrektség Célmegvalósítás UNIVERZÁLIS ÉRTÉKEK 2. ábra Forrás:A BLSZSZK Minőségirányítási Programja alapján (IMIP) 7 Három fő részt tudunk ezek alapján elkülöníteni. Elsőként az alapértékeket, amelyek a kollégium tevékenységét irányító alapvető, kulturális, sarokkövet jelentő értékek, melyek alapul szolgálnak a célok eléréséhez. Ezeknek az értékeknek a széleskörű elfogadása és az 7 A BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium, a COMENIUS I. minőségfejlesztési modellt alkalmazta [2007] 14.o 14

15 irántuk való elkötelezettség kulcsfontosságú. A jó hírnév megőrzése, ápolása az intézmény vonzóvá tételének alapköve. Munkahelyi kiválóság tekintetében a Lóri 8 a kollégiumi intézmények mércéje kíván lenni. Következetesen növeli a pedagógiai hatékonyságot és a kreativitást. A stratégiai fegyelem szempontjából fontos a folyamatban lévő stratégiai tervezési folyamat következetes végig vitele, a hosszú távú gondolkodás (5 év), a stratégiai célok következetes gyakorlati végrehajtása, az eredmények folyamatos kiértékelése. Másodikként az alapító filozófia értékeit, amelyek a Lóri individualitását, hagyományait és gyökereit az alapítói filozófia és vezetési stílus teremtette meg, amely visszatükröződik az intézmény fejlődésében és sikereiben. Akülönbözőségek elfogadásával tiszteletben tartja a lokális kultúrákat, ugyanakkor integrálja őket az őszintézményi kultúrájába. A vezetési stílus is egyedülálló. A struktúrában résztvevőknek mozgásteret enged. A harmadik rész, a piramis alsó része az univerzális értékeket tartalmazza. Az intézményen belüli folyamatok menedzselése a korrektségen és a bizalmon alapul. Ennek a korrekt eljárásnak három alappillére van: a felvilágosítás, információcsere, elkötelezettség. 8 Lorántffy Zsuzsanna Kollégium 15

16 2. BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium A BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium többemeletes épületegyüttese a nógrádi megyeszékhely, Salgótarján központjában, az ún. diákváros részben magasodik ki a környezetéből és csodálatosan illeszkedik a völgyváros UNESCO díjjal kitüntetett modern épületkomplexumainak sorába. A város egyetlen középfokú kollégiuma e tanévben ünnepli fennállásának 65. évfordulóját. 2.1 Rövid történeti áttekintés A XIX. sz. második felétől a nehézipar (szénbányászat, vas- és acélgyártás, üveggyártás) gyors fejlődésének köszönhetően a kenyeretlen Tarjánból egy modern település nőtt ki, amely 1922-ben városi rangot kapott. A következő évben Salgótarján beindította a Reálgimnáziumi Előkészítő Tanfolyamot, a mai Madách Imre Gimnázium jogelődjét. A társadalmi-gazdasági igényeknek megfelelően fokozatosan bővült a gimnázium profilja és helyet adott a közgazdasági, gépipari, egészségügyi, építőipari középfokú képzéseknek. Ezek a képzési formák később önállósultak és kialakult a város iskolahálózata. Sürgető igénnyé vált a kollégiumok létrehozása, hiszen a megye szétszórt településszerkezete (127 önkormányzat) és a rossz közlekedési viszonyok lehetetlenné tették a hátrányos helyzetű, tehetséges fiatalok középiskolai továbbtanulását. A háború előtti honvédségi laktanya egyik szárnyában már 1948 előtt működött a NÉKOSZ Petőfi Sándorról elnevezett fiúkollégiuma. Szükségessé vált, hogy a Salgótarján környékén és a megyében élő lányok is lehetőséget kapjanak a középiskolai végzettség megszerzésére. Végül az 1948/49-es tanév második felében a fiúkollégiummal közös igazgatás alatt a laktanya tiszti étkezdéjének földszintjén 20 férőhellyel indult be a leánydiákotthon szegényes környezetben, adományokból és a tanulók által hozott felszerelésekből.az iskolarendszer fejlődésével a diákotthon lakóinak létszáma is folyamatosan nőtt. Ennek természetes következménye volt az újabb, nagyobb épületekbe való költözés. Az elnevezés is többször változott: Lorántffy Zsuzsanna Népi Kollégium, Általános és Közgazdasági Gimnázium Diákotthona, Kossuth Zsuzsanna Középiskolás Leányotthon, Május 1. Leánydiákotthon. A kiemelkedő tanulmányi és közösségi munka elismeréséül 1961-ben a diákotthon a megyében elsőként kapta meg a kollégiumi rangot és a Furák Teréz Leánykollégium nevet vette fel. A diákotthonokra az a jellemző, hogy ott még a nevelőgárda irányít. A 16

17 kollégiumban a diákönkormányzat vezetői együttműködnek a nevelőkkel, a fiatalok öntevékenyen szervezik meg szabadidejüket. A kollégiumi élet primér közösségekre épült. A közösség vezetője fogta össze a politikai, a tanulmányi, a kulturális, a fizikai munka, a sport és a szobafelelősök tevékenységét. A társadalmi, kulturális és sportélet területén elért szép eredményeket bizonyítják a kollégium egyikfalát beborító oklevelek, kitűntetések (43 db). Ezek közül sorolok fel néhányat: - A Furák Teréz Leánykollégium az országos kollégiumi versenyen 1974-ben megkapta a KISZ KB Vándorzászlaját és az ezzel járó forint jutalmat. - A kollégiumi mozgalom 30 éves évfordulója alkalmából először Salgótarjánban rendezhették meg a Megyei Kollégiumi Napokat október én. - Kiemelkedő jelentőséggel bírt a Kiváló Kollégiumi minősítés megszerzése 1983-ban. Az 1977-es év fordulópont volt a leánykollégium életében, ugyanis a NOSZF 60. évfordulója tiszteletére egy közel 300 fő befogadására alkalmas, többemeletes, korszerű épületbe, a jelenlegi helyére költözött. A rendszerváltás után 1991-ben az intézmény fenntartójában változás következett be: Salgótarján város átadta a kollégiumot a Nógrád Megyei Önkormányzat Közgyűlésének a hatáskörébe ben a kollégium újra visszavette Lorántffy Zsuzsanna nevét. A jobb kihasználtság érdekében az 1999/2000-es tanévtől a Lorántffy Zsuzsanna Leánykollégium vállalta a középiskolás fiúk befogadását is, tehát koedukálttá vált január 1-től a kollégium neve Lorántffy Zsuzsanna Kollégium lett. A fenntartó döntése alapján szeptember 1-től a Lorántffy Zsuzsanna Kollégium vette át a Borbély Lajos Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégium kollégiumi feladatait is, és ezzel egyedüli középiskolai kollégiummá vált a városban július 1-től teljes pénzügyi és szakmai önállóságunkat elveszítettük, amikor a bátonyterenyei Fáy András Szakképző Intézménnyel együtt integráltak minket a Borbély Lajos Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégiumba. Így tagintézménnyé váltunk BLSZSZK Lorántffy Zsuzsanna Kollégium néven. Az előzőekből kiderül, hogy kollégiumunk hat évtizedes fennállása alatt jelentős átalakulásokon ment át. A politikai, ideológiai, társadalmi, gazdasági változások erőteljesen meghatározták helyzetét, tevékenységét. A nevelőtestület és az alkalmazotti közösség mindig igyekezett megfelelni az új kihívásoknak, elvárásoknak. 17

18 2.2 Szerkezeti felépítés Az AJ projekt szerkezete Szakmai Irányító Testület Projektmenedzsment (AJKSZP) Projektmenedzsment (AJKP) Fejlesztő csoport Módszertani fejlesztő csoport Fejlesztő csoport Módszertani fejlesztő csoport Szakmai Irányító Testület 3. ábra Forrás:Csáki Béla mentor (prezentációs anyag) Vezető Tagok Feladatai A jogköre testület A kollégiumi vezető Intézményvezetők, fenntartó, gazdasági vezető A projekt során legalább 3 alkalommal ülések megtartása A projekt megvalósításának nyomonkövetése A felmerült problémák kezelése, beavatkozó intézkedések A projekt értékelése A következő évi projekt előkészítése Kapcsolattartás a projektvezetővel Döntéshozatal: - a projekt egészét illető kérdésekben - a költségek felhasználásban - személyi kérdésekben - saját ügyrendjében Javaslattétel: - a testület üléstervére - infrastruktúrális fejlesztésekre 18

19 Projektmenedzsment Véleményezés: - szakmai beszámolókról - elért eredményekről Vezető Tagok Feladatai A jogköre testület projektvezető = szakmai vezető = kollégiumvezető programfelelősök (iskolai és kollégiumi) A projekt során havonta a projekt ülések megtartása A projekt megvalósításának tervezése A projekt megvalósításának nyomonkövetése Folyamatos adatgyűjtés, elemzés Beavatkozó intézkedések A projekt értékeléséhez adatszolgáltatás A projekt megvalósításnak dokumentálása Kapcsolattartás: - a Szakmai Irányító Testülettel - a Fejlesztő csoportok vezetőivel - civil és szülői szervezetekkel - IPR partnerkörrel - önkormányzatokkal Döntéshozatal: - saját ügyrendjében - a Szakamai Irányító Testület által delegált kérdésekben - a megvalósítás során a szerződés- és költségkereteken belüli bevatkozó intézkedésekben - Javaslattétel: - Szerződéstől és költségkerettől eltérő változtatásokra - Projekt értéklésre - Személyi kérdésekre - PR tevékenység Véleményezés: - szakmai beszámolókról - elért eredményekről Fejlesztő csoport Vezető Tagok csoportvezető Előkészítő év osztályfőnöke, csoportvezetők, fejlesztőpedagógus, 19

20 programfelelősök, projektvezető Feladatai - havonta fejlesztési csoport ülések témáinak megtervezése - fejlesztő tevékenység megvalósítása - a felmerült problémák kezelése - beavatkozó intézkedések A csoport Döntéshozatal: jogköre Módszertani önfejlesztési csoport Vezető Tagok - a fejlesztendő területek egészét illető kérdésekben - személyi kérdésekben - saját ügyrendjében - továbbképzések szervezésében Javaslattétel: - a fejlesztendő tevékenység területének kijelölésében - tanárok kompetenciájának fejlesztésében Véleményezés: - szakmai beszámolókról - elért eredményekről - a fejlesztés hasznosulásáról csoportvezető Óraadó tanárok, Útravaló program mentorai, csoportvezető, fejlesztőpedagógus, programfelelősök Feladatai - tapasztalatok, adatok összegyűjtése a tanulókról - az önfejlesztő csoport programjának összeállítása - folyamatos adatgyűjtés, elemzés - tapasztalatok dokumentálása A testület Döntéshozatal: jogköre - saját ügyrendjében - a beavatkozást érintő intézkedésekben Javaslattétel: - személyi kérdésekben - a módszerek megválasztásában - továbbképzések, esetmegbeszélések szervezése A szerkezeti felépítés hatása az emberi erőforrások kezelésére Érzékelhető az AJ projekt szerkezete erősen sturktúrált, mindenkinek meg van a maga helye,feladat és jogköre. Alapelvárás, hogy a dolgozók a munkakörük ellátásához szükséges képzettséggel, képesítéssel rendelkezzenek. Jelen eljárás célja, a kialakított kapcsolat rendszer segítségével a tudatos emberi erőforrás gazdálkodás megvalósítható 20

21 legyen, a képzési igények megfogalmazhatók legyenek, s így biztosítható legyen a termék minőségét befolyásoló személyzet képzése, képzettségükről nyilvántartás készüljön, a felelősségi szinteken biztosítva legyen a megfelelő képzés, a rendszeresen és ismétlődően megtartandó oktatás, biztosítva ezzel a munkavégzés minőségét. Fontos feladatként tűzi ki a kollégium és a partneriskolák, hogy dolgozói magukénak vallják a Program által megfogalmazott célkitűzéseit. 3. TOBORZÁS A tanulók toborzása és kiválasztása az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert a megfelelő mennyiségű és összetételű tanulói állomány képes azintézmények által kialakított stratégiák és tervek megvalósítására. A toborzás az emberi erőforrás menedzsment azon résztevékenysége, amely során azintézmény/szervezet egy megüresedett helyek (kezdő évfolyamok létszáma) betöltésére törekszik. A toborzás célja az intézmény oldaláról, a szervezet hatékony működésének biztosítása érdekében a hiányt kezelje. Fontos, hogy azokat a tanulókat keressük és vonzzuk, akik azadott intézményben szeretnék elérni céljukat. Minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő tanuló megtalálásának esélye. 3.1 Toborzási eszközei és módszerei A toborzási eszközei spontán jelentkezők fogadása saját adatbank alapján behívások belső munkatársak ajánlásai hirdetések közvetítők ajánlatai börzék nyílt napok ösztönző rendszer alkalmazása szakmai szövetségek ajánlásai kereső cégek igénybevétele A toborzás gyakran alkalmazott formái: az országos, területi, vagy helyi lapokban, szaklapokban, hirdetési lapban, országos-, vagy kábeltelevízióban, rádióban vagy az 21

22 interneten. Ha ismert a megcélzott csoport társadalmi és szociális helyzete, esetleg földrajzi elhelyezkedése, az elvárt képességi szint, akkor kerülhet sor a megfelelő hirdetési módszer kiválasztására, ahol mérlegelik a hirdetés nézettségét, a média példányszámát, az olvasottságát, az olvasói kör összetételét. A toborzás módszerei Belső forrásból: A program jellege miatt ez a módszert nem alkalmazható. Külső forrásból Spontán jelentkezők Munkaügyi központok Munkatársi ajánlási programok (Személyes kapcsolatok) Szakmai gyakorlat, szakdolgozat, iskolai toborzás Állásbörzék, karrierfórumok Online módszer - Internetes álláskínáló/ kereső site-ok Professzionális cégek alkalmazása Sajtóhirdetés Spontán jelentkezők (utcai szórólap) - Utcáról betévedők (véletlenszerűen, nem hirdetés hatására) - Szórólap alapján besétálók - Hirdetőtáblák, utcai hirdetések alapján jelentkezők Előnye: olcsó (ingyenes), azok jelentkeznek, akik valóban ott akarnak tanulni Hátránya: Nem pontosan tervezhető, a kritériumokat nem ismerik a jelentkezők, ezért sok időt és pénzt igényel a kiválasztásuk Munkaügyi központok- - Álláshirdetés: aktuális, ill. potenciális munkanélküliek - Feladatuk: a munkanélküliek elhelyezése (esetünkben ez ajánlásokat jelenthet) Előny: költségkímélő (ingyenes), szempontok megadása alapján előszelekciót végez, a munkavállalók hátrányos helyzetükből adódóan nem nagyigényűek Hátrány: a munkanélküliségből eredő emberi problémák felvállalása (bizalomvesztés, önbizalom hiánya, bizonytalanság) 22