A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN. kutatási összefoglaló tanulmány. Készítette: Dr. Bóday Pál

Átírás

1 HBt HUMÁNPOLITIKA Személyzetfejlesztő és Tanácsadó Betéti Társaság A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN kutatási összefoglaló tanulmány Készítette: Dr. Bóday Pál Mellékletek: 1. az empirikus kutatási kérdőív 2. az eredményekből készített, összefoglaló prezentáció Készült az FSZH támogatásával Budapest, július 1

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés, a kutatás előzménye és célja A vizsgálati mintáról- statisztikai adatok A gazdasági válság és hatása A válság hatására megtett (és megtenni tervezett), a HR területét érintő intézkedések Az intézkedések megvalósulása Az intézkedések hatásának időtávja Az intézkedések hatása a munkatársak cég iránti elkötelezettségére Az egyes intézkedések A munkaerő-felvétel leállítása, korlátozása Céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása Túlmunka csökkentése, megszüntetése Teljes munkaidős munkatársak létszámának csökkentése Az alapbérek befagyasztása A munkatársak általános fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása A kölcsönzött munkaerő létszámának csökkentése, a kölcsönzés megszüntetése A kiemelkedően teljesítő munkatársak számára karrierfejlesztési program indítása A korengedményes nyugdíjba vonulás arányának növelése Létszámcsökkentés a dolgozók teljesítménye alapján A munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések növelése A cég teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése A munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések visszafogása Részmunkaidős munkatársak létszámának csökkentése A munkaidő (s ezáltal az alapbérek) csökkentése Az egyén teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése A munkatársak általános fejlesztését célzó fejlesztések növelése Egyes munkafeladatok (részlegek) kiszervezése Kiemelkedő felkészültségű munkatársak megszerzése, más, rosszabb helyzetben lévő cégektől Az alapbérek csökkentése változatlan munkaidő mellett A kölcsönzött munkaerő létszámának növelése (a saját létszám csökkentésének kompenzálására) A korábban kiszervezett munkafeladatok (részlegek) visszaszervezése A HR költségvetésének alakulása A HR egyes részterületeinek egymáshoz viszonyított várható alakulása A HR tevékenység megítélésének alakulása a cégen belül Találati felületek

3 1. Bevezetés, a kutatás előzménye és célja A 2008 őszén szó szerint ránk tört gazdasági válságra még a jól informáltak közül is csak kevesen számíthattak, de az bizonyos, ha tudtak is róla, azt nem terjesztették. Így érthető, hogy a gazdaság nem elhanyagolható mértékű visszaesését eredményező válságot a gazdaság szereplői, a vállalkozások, a kormányzat és a munkavállalók egyaránt felkészületlenül fogadták. A kezdetben csak pénzügyinek tűnő, vagy legalábbis csak annak mondott válság kezeléséhez értelemszerűen pénzügyi eszközökkel (vagy csak azok alkalmazásának kilátásba helyezésével) fogtak az erre hivatottak. Nem történt ez másként a gazdasági szervezetekben sem. A válság elmélyülése, átfogóvá válása viszont a kezelés tekintetében előtérbe tolta a HR területet is. Ahhoz azonban, hogy a HR megváltozott helyét és szerepét értékelhessük, ismernünk és elemeznünk kell a válság üzleti életre gyakorolt hatásait, illetve azokat a reakciókat, melyeket a cégek vezetése ad a kihívásokra. Ebben a tekintetben több nemzetközi és hazai kutatás eredménye is rendelkezésünkre áll, illetve az írott és az elektronikus sajtóban is több cikkből, a gazdaság vezetői szakembereivel, elismert cégvezetőivel készített interjúból, elemzésből vonhatunk le tanulságokat. A piacok szűkülése, az árbevétel csökkenés, a részvényárfolyamok zuhanása és a többi, jól ismert válsághatás nem feltétlenül olyan rövidtávú stratégia felépítésére és alkalmazására készteti a cégeket, melynek egyetlen célja a visszavonulás, a kontroláltan költségcsökkentés, a beruházások befagyasztása. A gazdaság szereplőinek nagy része - helyesen nem problémaként, hanem kihívásként értékeli a válság hatásait, a nem letagadható bajok mellett látja a lehetőségeket is. Természetesen mindenkinek újra kell értékelnie a helyét és szerepét, újra kell pozícionálnia magát az adott piacon, át kell tekinteni a tervezett és folyamatban lévő beruházásokat, fejlesztéseket. De! Az ésszerű, megfelelő időben és módon végrehajtott beruházásokat folytatni kell, hangsúlyt kell helyezni a legfontosabb versenyelőnyökre elsősorban a minőségre -, teret kell adni az innovációnak és komplex hatékonyságnövelő/költségcsökkentő intézkedési tervet kell összeállítani és következetesen végrehajtani. 3

4 A nemzetközi és hazai kutatási eredményekből is látszik, hogy a cégvezetők a gazdaságot rugalmasnak és ebből következően gyógyíthatónak ítélik meg, és a legfontosabb fegyvernek az innovációt és a hatékonynövelést tartják. Az üzleti reakciók kapcsán szerencsére- már készültek összehasonlító (a válság elejére és pár hónappal későbbre datált) elemzések is (pl. McKinsey felmérés), ahol egyértelműen látható, hogy a gazdaság szereplői a kezdeti kapkodás, nem megfelelően megalapozott, rövid távú akciók helyett, a hosszú távú, átgondolt, rugalmas és modern eszközökre helyezik a hangsúlyt. Letagadhatatlan tény azonban, hogy a gazdaság lelassulásának, a visszaeső fogyasztásnak, a romló hitellehetőségeknek mint egy önmagába visszaforduló spirálnak a legnagyobb veszélye a munkanélküliség növekedése. A HR reakciója soha nem lehet öncélú, ebben a kiélezett helyzetben is ugyanúgy, mint békeidőben az üzleti célok megvalósítására kell felhasználnia a fegyvertárát, jobban mint bármikor a vállalatvezetés stratégiai partnereként kell fellépnie, támogatva és kiszolgálva a válságra adott helyes üzleti reakciókat. A HR szakma legnagyobb kérdése a válság kitörésekor és azóta is az a legnagyobb kérdése, hogy felkészültünk- e? Van e komplex, jól átgondolt intézkedési tervünk? A legkézenfekvőbb és megvalósítási szempontból legegyszerűbb létszámleépítésen mint a leghatékonyabb költségcsökkentő eszközön kívül van e a tarsolyunkban jobb, korszerűbb, rugalmasabb megoldáscsomag? Egyáltalán várnak- e többet tőlünk, építenek- e a tudásunkra a cégvezetők? Mivel a HR szakma képviselői sem személyesen, sem elődeik által soha nem kerültek hasonló helyzetbe, nem lehetett (és ma sem lehet) egykönnyen megtalálni a megfelelő megoldásokat, hiszen éppen a fenti ok miatt a szakirodalom, sem könyvek, de még cikkek formájában sem elemezhette ezt a helyzetet, tehát rugalmas és korszerű megoldási lehetőségeket sem tudott kínálni. A HR területtel foglalkozó elektronikus sajtóban ugyan megjelentek hangsúlyozottan nem tudományos felkészültséggel és igénnyel készített rövid cikkek, de ezek már jellegüknél fogva is többnyire csak egy szakmai lap Színes mozaik vagy Érdekességek rovatában kaphattak volna helyet. 4

5 Néhány nagy háttérrel dolgozó nemzetközi tanácsadó cég (pl. a Boston Consulting Group vagy a Hewitt Associates) már a válság kezdetén készített tudományosan megalapozott, nemzetközi (bár természetesen nem reprezentatív) mintára épülő felméréseket, amelyeknek éppen egyik fő erősségük vált talán egyetlen gyengéjükké: a válság kezdetén készültek, amikor még az érintettek közül sokakon tükröződött az előbbiekből természetesen fakadó zavarodottság. Részben ezekkel párhuzamosan, részben ezeket követőn, inkább kisebb, mint nagyobb létszámú konferenciákon ismerkedhettek meg a hazai érdeklődők azzal, hogy kollégáik egy-egy cégnél milyen első lépéseket tettek a válság kezelésére. Ezek a találkozók abban az értelemben kétségkívül hasznosak, hogy vonatkozó szakirodalom hiányában csak a közvetlen empíriából, egymás tapasztalataiból tanulhatunk. Lényegében hasonló céllal, csak a fent említett rendezvényekénél szélesebb kör bevonásával folytattunk le április végén, május elején egy olyan kérdőíves felmérést, amely a HR szerepét vizsgálta a válság alatt és azt követően. Az ebből származó adatok feldolgozásából született az alábbi tanulmány, amelyet a szakma széles köréhez kívánunk eljuttatni. Egyrészt abból a célból, hogy az olvasó összevethesse az itt szereplő megoldásokat azokkal, amelyeket a cégénél alkalmaztak, vagy terveznek alkalmazni, másrészt viszont azért, hogy a lehetséges megoldásokból, azok előnyeit és hátrányait is áttekintve, válogathasson, összeállíthassa a számukra optimálisnak tűnő intézkedés-kombinációkat a válság minél hatékonyabb kezeléséhez, s ahhoz is, hogy minél több olyan intézkedést valósíthassanak meg, amelyek majd alapul szolgálnak a válságból történő mielőbbi kilábaláshoz. A kutatás alapkérdései: A vizsgálandó HR területek milyen mértékben tudnak hozzájárulni a jelenlegi válsághelyzetben az eredmények javításához, a válság szervezetre gyakorolt hatásainak tompításához? Melyek az ebből a szempontból kiemelt területek, hová érdemes erőforrást összpontosítani? 5

6 A vizsgálandó területek az alábbik szerint kerültek meghatározásra: a munkaerő szükséglet meghatározása toborzás, kiválasztás, beillesztés javadalmazási, ösztönzési rendszerek fejlesztés, képzés a munkahely biztonságának erősítése fizikai munkakörülmények kapcsolat a vezetőkkel, a munkatársakkal munkaügyi kapcsolatok humánus létszámleépítés A kutatás módszeréül az empirikus adatgyűjtést választottuk, és elsősorban az Országos Humánpolitikai Egyesület (OHE) és a Stratégiai Közszolgáltató Vállalatok Országos Szövetsége (STRATOSZ) tagszervezeteinek közreműködését kértük. Az empirikus kérdőív összeállításánál törekedtünk a jól megfogalmazott, egyértelmű kérdésekre, az összetettebb kérdéseknél választási/priorizálási segítséget is kínáltunk a kitöltők számára, illetve több esetben is lehetőség volt szöveges kifejtésre. A tanulmány 1. számú mellékletét képezi az empirikus kutatás kérdőíve. A kutatás előzményeiről és az eredményéről az alkalmazók számára könnyebb felhasználhatóságot biztosító, összefoglaló prezentáció is készült Power Point formátumban. A tanulmány 2. számú mellékletét képezi az összefoglaló prezentáció. 6

7 2. A vizsgálati mintáról- statisztikai adatok Az elektronikusan kiküldött kérdőívre összesen 218 értékelhető válasz érkezett, amely valamennyi ilyen jellegű vizsgálathoz hasonlóan természetesen nem tekinthető reprezentatívnak, inkább egy keresztmetszetét mutatja a szakmának. Ez a keresztmetszet azonban jól közelíti a tényleges megoszlásokat. A minta ágazati bontásából (ld. 1. sz. ábra) megállapítható, hogy a nemzetgazdasági átlaghoz viszonyítva az egyéb szolgáltatások területe jelentősen felülreprezentált, a közszféra, különösen a közalkalmazottakat foglalkoztató intézmények pedig alulreprezentáltak. A kitöltői kört természetesen meghatározza az OHE és a STRATOSZ tagszervezeti összetétele is. 1. sz. ábra A válaszadók megoszlása munkahelyük ágazata szerint (%-ban) Mezőgazdaság, erdőgazdálkodás, halászat Ipar Építőipar Kereskedelem, gépjárműjavítás 2% 5% 11% 33% Szállítás, raktározás Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás Információ és kommunikáció Pénzügyi, biztosítási tevékenység Szakmai, tudományos, műszaki tevékenység Közigazgatás, védelem, kötelező társadalombiztosítás Oktatás Humán-egészségügyi, szociális ellátás Egyéb szolgáltatás 3% 3% 2% 3% 4% 8% 7% 7% 11% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 7

8 A mintában szereplők megoszlásában munkahelyük létszámának nagysága alapján (ld. 2. sz. ábra) magasabb a nagyobb létszámú, s ennek megfelelően alacsonyabb a kisebb létszámot foglalkoztatók aránya, amely részben azzal indokolható, hogy a kisebb szervezeteknél kevésbé jellemző a HR-rel foglalkozó munkatárs alkalmazása. 2. sz. ábra A válaszadók meogoszlása cégük létszámának nagysága alapján (%-ban) 1000 fő felett 36% leg feljeb b 50 fő 6% fő 19% fő 18% fő 21% A HR apparátus nagyságára vonatkozó kérdésre adott válaszokból látható, hogy nagyobb volumenben kisebb létszámú HR szervezetekről beszélhetünk. Érdekes eredmény, hogy a HR szervezet nagysága és a cég alkalmazotti létszáma között nincs szignifikáns összefüggés, ami megerősíti azt a hipotézist, mely szerint a HR szakma nem rendelkezik - az eltérésekből fakadóan nem is rendelkezhet egységes normatív mutatószámokkal a kiszolgáló és a kiszolgálandó létszám összefüggésében. Ennek oka természetesen lehet az is, hogy a cégek egy részéből bizonyos, elsősorban adminisztratív és képzési HR funkciók korábban már kiszervezésre kerültek. 8

9 1. sz. táblázat A válaszadók által betöltött beosztás szintje (ld. 3. sz. ábra) és a cégnél eltöltött idő hossza (ld. 4. sz. ábra) egyaránt egyértelművé teszi, hogy döntő többségük kellő szakmai tapasztalattal és kellő rálátással rendelkeznek a HR folyamatokra. Így a későbbiekben bemutatott véleményeik megalapozottságához nem férhet kétség. 3. sz. ábra A válaszadók m egoszlása beosztásuk szintje szerint (%-ban) beosztott HR vezető 36% m unkatárs 16% első szám ú HR vezető 48% 4. sz. ábra A válaszadók m egoszlása a cégnél eltöltött idő alapján (% -ban) kevesebb m in t e g y é v e 2% 1-2 éve 9% több m int 10 éve 42% 3-5 éve 23% 6-10 éve 24% 9

10 A válaszadók életkorára adott válaszok - az 50 év felettiek nagy, és a 30 év alattiak kis aránya - egyrészt igazolják a kitöltő vezetők/munkatársak megfelelő élettapasztalatát mely nem elhanyagolható szempont a humán szakma sikeres betöltéséhez -, másrészt igazolják azt az eddig csak informálisan létező véleményt, hogy az emberi erőforrás szakterület az életkori összetételét tekintve ellentétben például a pénzügyi szakmával az idősebb, tapasztaltabb munkatársak/vezetők terepe. 2. sz.táblázat A kutatás célja és terjedelme - melyet az 1. fejezetben meghatároztunk nem tette lehetővé a cégparaméterek, illetve a kérdőívet kitöltők tulajdonságai alapján végzett elemzést. Egy komplexebb elemzés, kutatás témája lehet következő lépésként - pl. az eltérő cégnagyság, a különböző ágazat, illetve a válaszadók életkora, munkatapasztalata és betöltött pozíciója alapján történő vizsgálat. Látatlanban tudjuk, hogy egy egy témakört, intézkedési lehetőséget, annak hatását máshogy ítéli meg egy fiatal és egy idősebb korosztályba tartozó, egy versenyszférában vagy a közszférában dolgozó, egy széles sprektrummal rendelkező HR vezető vagy egy operatív munkát végző beosztott munkatárs. 10

11 3. A gazdasági válság és hatása Ebben a vonatkozásban elsődlegesen azt kellett megismernünk, hogy a megkérdezettek cégeinél mikor érzékelték először, hogy a pénzügyinek indult válság gazdaságivá is válik (ld. 5. sz. ábra). A válaszokból egyértelműen létszik, hogy a cégek nagy része már 2008 évben érzékelte a pénzügyi válság gazdasági hatásait. 5. sz.ábra 13% 2% 8% 9% 22% 24% 21% október előtt októberben 2008.novemberben 2008.decemberben januárban 2009.februárban 2009.február után Ezt követően pedig értelemszerűen arra kellett választ keresnünk, hogy a fenti felismerést követően mikor érzékelték azt, hogy a céget is negatívan fogja érinteni a válság 1 (ld. 6. sz. ábra). 6. sz. ábra Mikor érzékelték elő ször a gazdasági válságot, és azt, hogy az negatívan hat (fog hatni) a cégre? (%-ban) 100% 90% 80% 70% 8% 2% 8% 12% 12% 8% 14% februárja után februárjában januárjában 60% 50% 40% 30% 24% 22% 1 20% A visszaérkezett kérdőívekhez viszonyítva nem túl sokan mintegy hat százalékos arányban azzal utasították el a felkérést, hogy az ő cégüket 23% 10% gazdaságilag nem érintette negatívan, sőt többeket egyértelműen pozitívan 16% érintett a gazdasági válság. Ez természetesen tökéletesen megfelelő s egyben irigylésre méltó indok októbere arra, elő tt hogy a 0% kérdőívet ne töltsék ki. a gazdasági válság érzékelése 14% 18% 17% a válság cégre gyakorolt negatív hatásának érzékelése decemberében novemberében októberében 11

12 Az ábrából igen jól nyomon követhető a folyamat: november végére már a válaszadók cégeinek több mint kétharmada (69 %-uk) érzékeli a válság valós természetét, de lényegében csak felüknél (51 %-uk) vélik úgy, hogy ez számukra is negatív hatásokkal fog járni. Ez a késleltetés azután decembertől folyamatosan kiegyenlítődik. Az, hogy ennek a kettős érzékelésnek milyen okai lehetnek, nem képezi e tanulmány vizsgálódási körét, de annyit biztonsággal megállapíthatunk, hogy az okok között minden bizonnyal megtalálható a kormányzati kommunikáció bizonytalankodása, az ilyen jellegű és mértékű válság ismeretlen volta az érintettek körében, de minden bizonnyal találhatnánk okokat a tömeglélektan jelenségei között kutakodva is. Annak felismerése, hogy egy gazdasági válság érinti (vagy érinteni fogja) a szervezetet, még csak egy előzetes megközelítésnek tekinthető, úgy is fogalmazhatnánk, hogy ez a válság előszele. Az azonban, hogy a válság hatására konkrétan (számszerűen) is érzékelhető-e a megrendelések és/vagy a forgalom visszaesése, az már maga a vihar. A megkérdezettek döntő többsége (76 %-uk) szerint a vizsgálat időpontjában (2009. április vége, május eleje) már kézzelfoghatóan is érzékelhető volt a válság negatív hatása. Az átlagos visszaesés 22 százalékos volt, amely átlag-érték jelentős szóródás mellett alakult ki: néhányan csupán 1-2 százalékos visszaesésről nyilatkoztak, de olyanok is voltak, akiknek a cége 50 vagy akár 60 százalékos visszaesést kényszerült elszenvedni az előző év hasonló időszakához képest. Ezek és az előbbiek arra az igen fontos tényre hívják fel a figyelmet, hogy a gazdasági válság a. nem minden céget érintett negatívan; b. azon cégek közül sem érintett még (legalábbis a vizsgálat időpontjában) mindenkit számszerűsíthető módon, akik feltételezik/feltételezték, hogy ez meg fog történni; c. által érintett cégek között az érintettség mértéke, vagyis a visszaesés nagysága igen jelentős szóródás mellett alakul ki. 12

13 Mindez azt is jelenti, hogy a gazdasági válságnak a HR tevékenységre gyakorolt hatása is eltérő a különböző cégeknél: a kisebb visszaesések esetén például könnyen elképzelhető, hogy a létszám csökkentése fel sem merül a megteendő intézkedések között, ahol viszont drasztikus a visszaesés, szinte elképzelhetetlen a létszám változatlanul hagyása. Természetesen számos egyéb eszköz esetében is kimutathatóak ilyen jellegű összefüggések, de talán a legplasztikusabb ez a kapcsolat a létszámcsökkentés tekintetében. Amennyiben egy szervezet felismeri, hogy egy meglévő/erősödő gazdasági válság negatív hatással van működésére, eredményességére, nyilvánvaló, hogy a hatás tényleges vagy becsült következményeinek mértékétől függően a szervezet egészére, vagy bizonyos részterületekre vonatkozóan átfogó intézkedéseket terveznek meg és léptetnek életbe. Témánk HR-es megközelítése szempontjából kiemelt jelentősége van annak, hogy ebben az átfogó tervezési-előkészítési folyamatban miképpen számítanak a HR-re, bevonják-e egyáltalán, s ha igen, milyen szerepet szánnak a HR-es szakembereknek? Összességében eléggé pozitív kép bontakozik ki a felmérés adataiból, amennyiben csupán a válaszadók 17 %-a állította (ld. a 7. sz. ábrát), hogy az intézkedések megtervezésében a HR területről nem vett részt senki (rájuk legfeljebb a HR területre vonatkozó részletek kimunkálásában számítottak). 7. sz. ábra 100% 90% A HR-terület bevonása az intézkedések megtervezésébe a különböző nagyságú szervezeteknél (%-ban) 15% 19% 13% 17% 17% 80% 36% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% legfeljebb 50 fő fő fő fő 1000 fő felett együtt igen, egy fő igen, többen nem vett részt senki 13

14 Ha a cégek létszámnagyságának függvényében vizsgáljuk a fenti összefüggést, két eléggé logikusnak tűnő megállapítást tehetünk. (1) az intézkedések előkészítéséből csak a legkisebb (50 fő alatti) cégeknél hagyták ki az átlagostól jelentősen eltérő arányban (36 %) a HR-es szakembert, a többieknél szinte azonos arányban (13-19%) maradt ki a HR terület. (2) a vállalati méret növekedésével szinte rendre növekszik az olyan cégek aránya, ahol nem csupán egy, hanem több személyt is bevontak az intézkedések megtervezésébe. Bár kétségtelenül fontos szerepe van annak a ténynek, hogy a HR-területet bevonják-e vagy sem az intézkedések előkészítésébe, az igazi kérdés az, hogy ennek a bevonásnak milyen a mélysége. Csak arra szorítkozik-e, hogy 4. tájékoztatást, információt kérnek a HR-területet képviselő munkatárstól, vagy 5. véleménynyilvánítást is várnak-e a HR-területtől, vagy továbblépve 6. igénylik a vitában történő részvételét is, vagy pedig, az egyértelmű bevonás jeleként, 7. biztosítják a HR-terület képviselőjének/képviselőinek a döntésben való részvétel lehetőségét is? Ha jobban belegondolunk, a fenti négy bevonási lehetőség egyfajta sorrendet jelent: ahogy lépünk előre, növekszik a bevonás mértéke, amint erre a döntés esetében külön utaltunk is. Egy szigorúan logikus folyamatban ezeknek a bevonási lehetőségeknek piramis-szerűen, egymásra épülve kellene működniük, s ennek megfelelően legalábbis a formális logika szintjén egy adott bevonási szint elérésének előfeltétele lenne az előző szint(ek) előzetes elérése. Vagyis a legfelső szinten értelmezve ezt: ha valaki részt vesz a döntési folyamatban, akkor egészen biztosan kellett előzetesen tájékoztatnia a partnereket, véleményezni kellett mások információit, ötleteit, javaslatait, s közvetlenül a döntést megelőzően részt kellett venni a vitában (vagy legalábbis a lehetőségnek adottnak kellett erre lennie). A beérkezett válaszok azonban nem tükrözik ezt a formális logikai gondolatmenetet, hiszen a leggyakoribb válasz (64%) éppen a legmagasabb szintre a döntésben való részvételre esett (ld. a 8. sz. ábrát). 14

15 8. sz. ábra A HR-terület képviselő jének szerepe az intézkedések elő készítésében (a válaszolók %-ában; több választ is lehetett jelölni) részvétel a döntésben 64% részvétel a vitában 50% vélem ényezés 51% tájékoztatás, inform áció-adás 58% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A kérdésre adott válasz során a dolog természeténél fogva akár valamennyi válasz is bejelölhető volt. A válaszadók 26 százaléka élt is ezzel a lehetőséggel. Anélkül, hogy az ezzel kapcsolatos részletekben elvesznénk, két további megállapítás megtételét még szükségesnek tartjuk: 1. a válaszadók közel kétötöde (39 %-a) csupán egyetlen bevonási lehetőséget jelölt meg, 2. s ez utóbbiak több mint fele (20 százalékpont) a döntésben való részvételt említette egyedüli bevonási formaként. Összefoglalva elmondható, hogy a HR szakterületnek itt és most ebben a válság helyzetben - pozitív értelemben lehetősége van a kiugrásra, arra, hogy- amennyiben ez még nem történt meg - ténylegesen a felsővezetés stratégiai partnerévé váljon. Ahhoz azonban, hogy a cégvezetés ne csak a válság elleni intézkedések adminisztratív lebonyolítójaként tekintsen ránk, el kell érnünk, hogy a döntésekbe, az intézkedési terv összeállításakor mély szinten bevonásra kerüljünk. Ehhez viszont hosszú távon kell gondolkoznunk, innovatív és preventív humán intézkedési csomaggal kell rendelkeznünk, és képesnek is kell lennünk a program következetes és folyamatos végrehajtására. 15

16 4. A válság hatására megtett (és megtenni tervezett), a HR területét érintő intézkedések 4.1. Az intézkedések megvalósulása Előzetes dokumentumelemzés segítségével 22 olyan intézkedést választottunk ki, amelyek alkalmazása a válság kezelésében indokolt lehet. A válaszadók minden intézkedés vonatkozásában három lehetőség közül választhattak: (1) megvalósult (legalább részben); (2) tervben van; (3) nem terveznek ilyen intézkedést (ld. a 3. számú táblázatot). 3. sz. táblázat A válság hatására megtett (és megtenni tervezett), a HR területét érintő intézkedések (%-ban) intézkedések megvalósult (legalább részben) tervben van nem terveznek ilyet a munkaerő felvétel leállítása, korlátozása 72% 10% 18% céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása 53% 22% 25% túlmunka csökkentése, megszüntetése 45% 14% 40% teljes munkaidős munkatársak létszámának csökkentése 45% 19% 36% az alapbérek befagyasztása 38% 16% 46% a munkatársak általános fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása a kölcsönzött munkaerő létszámának csökkentése, a kölcsönzés megszüntetése a kiemelkedően teljesítő munkatársak számára karrierfejlesztési program indítása 35% 19% 46% 32% 8% 60% 30% 19% 51% a korengedményes nyugdíjba vonulás arányának növelése 29% 17% 54% létszámcsökkentés a dolgozók teljesítménye alapján 27% 17% 56% a munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések növelése a cég teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése a munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása 22% 19% 59% 21% 20% 59% 20% 16% 64% részmunkaidős munkatársak létszámának csökkentése 18% 9% 72% a munkaidő csökkentése (s ezáltal az alapbérek csökkentése) 18% 10% 72% az egyén teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése 18% 17% 65% a munkatársak általános fejlesztését célzó képzések növelése 14% 12% 74% egyes munkafeladatok (részlegek) kiszervezése 13% 17% 69% 16

17 kiemelkedő felkészültségű munkatársak megszerzése más, rosszabb helyzetben lévő cégektől 10% 22% 68% az alapbérek csökkentése változatlan munkaidő mellett 6% 4% 90% a kölcsönzött munkaerő létszámának növelése (a saját létszám csökkentésének kompenzálására) 5% 5% 90% a korábban kiszervezett munkafeladatok (részlegek) visszavétele 5% 8% 88% Az eredményeket mindhárom szempont alapján sorba rendeztük (a táblázatban a megvalósítás sorrendjében szerepelnek az intézkedések), s így kiválasztottuk az egyes szempontok szerint leginkább jellemző tíz-tíz intézkedést (ezek megoszlásának értékét pirossal jelöltük). A megvalósult intézkedések esetében viszonylag könnyű helyzetben voltunk, mivel főleg a sorrend elején, igencsak magas arányszámokat találhattunk. A tervezett intézkedések súlya általában jóval alacsonyabb volt a másik két csoportba tartozókénál, ezért itt a legfontosabb intézkedések egyedi súlya érzékelhetően kisebb volt. Érdekesen alakult a harmadik csoport, amely jellegében igencsak eltér az előző kettőtől, hiszen itt arról kellett nyilatkozni, hogy ilyen intézkedések még csak tervben sincsenek. Ez utóbbi csoportban található potenciális intézkedéseket két fő ok miatt nem kívánhatják szerepeltetni a válságot kezelő repertoárban: vagy azért nem, mert ilyen intézkedés azért nem tehető meg, mert hiányzik az objektív feltétele (pl. ha korábban nem szerveztek ki részlegeket, most nem tudhatják visszavenni azokat, vagy az egyéni teljesítményhez kötődő ösztönzést nem lehet leállítani, ha ilyen esetleg nem is volt); vagy pedig azért nem, mert az adott intézkedést indokolatlannak, esetleg kontra-produktívnak, vagy akár amorálisnak tartják (ilyenek lehetnek például az alapbér csökkentése változatlan munkaidő mellett, vagy a munkatársak konkrét fejlesztését célzó szakmai képzések leállítása). Bár a 3 sz. táblázatból könnyen kiolvashatóak a legnagyobb gyakorisággal megtett intézkedések, mégis indokoltnak láttuk önálló szerepeltetését is (ld. a 4. sz. táblázatot), hiszen a másik két szempont alapján már sokkal nehezebb lenne az intézkedések ilyen szempontú összegyűjtése. 17

18 A legnagyobb gyakorisággal megtett intézkedések (%-ban) 4. sz. táblázat intézkedések megvalósult (legalább részben) a munkaerő felvétel leállítása, korlátozása 72% céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása 53% túlmunka csökkentése, megszüntetése 45% teljes munkaidős munkatársak létszámának csökkentése 45% az alapbérek befagyasztása 38% a munkatársak általános fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása 35% a kölcsönzött munkaerő létszámának csökkentése, a kölcsönzés megszüntetése 32% a kiemelkedően teljesítő munkatársak számára karrierfejlesztési program indítása 30% a korengedményes nyugdíjba vonulás arányának növelése 29% létszámcsökkentés a dolgozók teljesítménye alapján 27% Nem véletlen, hogy első látásra is ismerős intézkedésekkel találkozunk a listán, hiszen, ha valaki csak a tömegkommunikációból tájékozódik a válság hatására megtett HR-es intézkedésekről, többnyire olyanokkal találkozhat, mint a létszámcsökkentés, jobb esetben a létszámstop, a bérek befagyasztása, vagy a képzések visszafogása. A kutatás eredményeképpen kirajzolódó kép azonban ennél sokkal árnyaltabb 2. A legnagyobb gyakorisággal megtenni tervezett intézkedések (ld. az 5. sz. táblázatot) mintegy felével már találkozhattunk a megtett intézkedések sorában, vagyis egyszerűen arról van szó, hogy egyes cégek, korábban érzékelve az intézkedések szükségességét, már megtették azokat (vagy legalábbis folyamatban vannak ezek az intézkedések), más cégeknél viszont csak most érkezett el az idő, hogy hasonló intézkedéseket tervezzenek. 2 A tanulmányt úgy építettük fel, hogy először megismerkedünk az intézkedések három szempont szerint gyakoriságával, majd várható hatásaikkal, s végezetül mindezek ismeretében röviden egyenként foglalkozunk a kiválasztott 22 tényezővel. 18

19 A félreértések elkerülése érdekében itt nem általában arról van szó (bár egyes esetekben ez sem kizárt), hogy egyes cégek korábban, mások, pedig csak később lettek figyelmesek a fenyegető veszélyre. Legalább ilyen mértékben arról is szó van, hogy egyes ágazatokat, egyes vállalkozásokat különböző időben és eltérő mértékben érint a válság (amint erre a korábbiakban már utaltunk is), így reakcióik is különböző időben és eltérő súllyal születnek meg. A legnagyobb gyakorisággal tervezett intézkedések (%-ban) 5. sz. táblázat intézkedések tervben van céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása 22% kiemelkedő felkészültségű munkatársak megszerzése más, rosszabb helyzetben lévő cégektől 22% a cég teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése 20% teljes munkaidős munkatársak létszámának csökkentése 19% a munkatársak általános fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása 19% a kiemelkedően teljesítő munkatársak számára karrierfejlesztési program indítása 19% a munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések növelése 19% a korengedményes nyugdíjba vonulás arányának növelése 17% létszámcsökkentés a dolgozók teljesítménye alapján 17% az egyén teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése 17% egyes munkafeladatok (részlegek) kiszervezése 17% Ellentétben az előző két táblázatban tapasztalható több mint 50 százalékos természetszerű átfedéstől, a leginkább és a legkevésbé tervezett intézkedések között csupán néhány átfedés található (ld. a 6. sz. táblázatot). E látszólagos ellentmondás mögött az az egyszerű tény húzódik meg, hogy míg néhány intézkedés a cégek többsége számára szinte elképzelhetetlen, addig mások számára az adott lépés elkerülhetetlennek tűnik (ilyen lehet például az egyén teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása). 19

20 Külön indokolt felhívni a figyelmet arra, hogy néhány elutasított intézkedés milyen nagyarányú egyetértés mellett alakult ki, mint például az alapbérek csökkentése változatlan munkaidő mellett, vagy a kölcsönzött munkaerő létszámának növelése (a saját létszám csökkentésének kompenzálására). A legkevésbé (leginkább nem) tervezett intézkedések (%-ban) 6. sz. táblázat intézkedések nem terveznek ilyet az alapbérek csökkentése változatlan munkaidő mellett 90% a kölcsönzött munkaerő létszámának növelése (a saját létszám csökkentésének kompenzálására) 90% a korábban kiszervezett munkafeladatok (részlegek) visszavétele 88% a munkatársak általános fejlesztését célzó képzések növelése 74% részmunkaidős munkatársak létszámának csökkentése 72% a munkaidő csökkentése (s ezáltal az alapbérek csökkentése) 72% egyes munkafeladatok (részlegek) kiszervezése 69% kiemelkedő felkészültségű munkatársak megszerzése más, rosszabb helyzetben lévő cégektől 68% az egyén teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése 65% a munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása 64% Legyen szó válságos időszakról, vagy békeidőkről a meghozott intézkedéseinknek mindig vannak egyrészt rövid- és hosszú távú hatásai, másrészt erősíthetik vagy gyengíthetik munkatársaink elkötelezettségét. Nyilván békeidőben több idő jut a mérlegelésre, annak összevetésére, hogy a rövid távon pozitív hatások nem eredményeznek-e a hosszabb távon az előnyöket meghaladó mértékű hátrányokat, a gazdaságilag egyértelműen előnyösnek tűnő intézkedéseink nem rombolják-e túlságosan munkatársaink elkötelezettségét. 20

21 Számos tapasztalat igazolja, hogy a fent hivatkozott békebeli több idő nem ritkán oda vezet, hogy inkább lemondunk az intézkedésről, csak a kialakult egyensúlyi (vagy annak hitt állapotot) meg tudjuk őrizni. Válságban azonban keményebbek a feltételek, amely természetesen nem azt jelenti, hogy nincs idő a mérlegelésre, de azt igen, hogy az idő sokszor jóval kevesebb, és azt is, hogy nem ritkán kényszer alatt kell cselekednünk (tudjuk például, hogy a döntés hosszabb távon nagyon megnehezítheti a helyzetünket, de a döntés pillanatnyilag a lét vagy a nem lét kérdéséről szól vagy legalábbis adott pillanatban erről vagyunk meggyőződve. Mindez nem ment fel az alól, hogy az előbb bemutatott intézkedéseket lényegében a két fenti szempont-pár alapján is áttekintsük. (1) Hogyan látják a megkérdezettek, az egyes intézkedéseknek inkább a rövidvagy inkább a hosszabb távú hatásai a jellemzőbbek? (2) Hogyan látják a megkérdezettek, az egyes intézkedések inkább erősítik, vagy inkább gyengítik a munkatársak elkötelezettségét? 4.2. Az intézkedések hatásának időtávja Az inkább (legalább 40 %-ban) rövid távú gazdasági hatást eredményező intézkedések száma 9, az összes vizsgált intézkedés mintegy kétötöde (ld. a 9. sz. ábrát). Az ilyen intézkedések vonatkozásában a rövid távú hatás elsősorban azt jelenti, arra alkalmas ugyan, hogy szinte azonnal segítsen a költségek csökkentésében, s ezáltal a pénzügyi egyensúly megteremtésében, de hatására nem alakulnak ki új struktúrák, a szervezet nem javítja reagáló-képességét a kívülről érkező kihívásokra, vagyis valójában perspektivikusan nem javítja a cég helyzetét. Mindez a legkevésbé sem jelenti azt, hogy az ilyen intézkedésekre különösen a válság kezelésének kezdeti fázisában ne lenne elengedhetetlenül szükség. Azzal azonban tisztában kell lennünk, hogy ezek talán némi túlzással csak a tüneteket kezelik, magát a kórt nem. 21

22 Azt kell tehát világosan látnunk, hogy a válság eredményes kezelésében nem elégedhetünk meg csupán a rövid távú hatást biztosító intézkedésekkel, hanem ideális esetben azokkal egyidejűleg, vagy legalábbis nem jelentős késéssel olyan intézkedéseket is meg kell hoznunk, amelyek a szervezet részlegesen vagy esetleg teljesen új pályára állítását is előkészítik 9. sz. ábra Egyes válságkezelő intézkedések gazdasági hatásainak időtávja a megkérdezettek szerint a rövid távú hatás csökkenő sorrendjében (%-ban) céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása az alapbérek befagyasztása a munkaidő csökkentése (s ezáltal az alapbérek csökkentése) a munkerő felvétel leállítása, korlátozása túlmunka csökkentése, megszüntetése az alapbérek csökkentése változatlan munkaidő mellett a cég teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése a kölcsönzött munkaerő létszámának csökkentése, a kölcsönzés megszüntetése az egyén teljesítményéhez kötődő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% egyértelműen rövid távú inkább rövid távú egyaránt jellemző mindkettő inkább hosszú távú egyértelműen hosszú távú nem tudja Anélkül, hogy az ebbe a kategóriába sorolt intézkedésekkel részletesen foglalkoznánk (ezt majd miként erre már utaltunk a későbbiekben tesszük meg), azt világosan láthatjuk, hogy ezekkel az intézkedésekkel mind-mind valamilyen, a szervezet és/vagy a munkavállalók számára fontos értéket sértünk meg még ha kényszerből tesszük is azt. Az inkább (legalább 40 %-ban) hosszú távú gazdasági hatást eredményező intézkedések száma mindössze 4, az összes vizsgált intézkedésnek még egyötödét sem éri el (ld. a 10. sz. ábrát). 22

23 Az ilyen intézkedések már egyértelműen segítséget nyújtanak abban, hogy a jövőre koncentráltan segítsenek a szervezetnek a válságból történő mielőbbi kilábalásban, segítsenek az új irányok meghatározásában és követésében. Emberi erőforrással foglalkozó szakemberek számára triviális, hogy a munkatársak jövőorientált fejlesztése, ismereteik, képességeik, készségeik bővítése, szélesítése akkor is, ha az nem az adott pillanatban ismert igényekre alapozódik a jövő mozgásterének bővítését, a rugalmas alkalmazkodást alapozza meg. 10. sz. ábra Egyes válságkezelő intézkedések gazdasági hatásainak időtávja a megkérdezettek szerint a hosszú távú hatás csökkenő sorrendjében (%-ban) a kiemelkedően teljesítő munkatársak számára karrierfejlesztési program indítása a munkatársak általános fejlesztését célzó képzések növelése kiemelkedő felkészültségű munkatársak megszerzése más, rosszabb helyzetben lévő cégektől a munkatársak konkrét szakmai fejlesztését célzó képzések növelése 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% egyértelműen hosszú távú inkább hosszú távú egyaránt jellemző mindkettő inkább rövid távú egyértelműen rövid távú nem tudja Az előbbiekben vázolt okokból ebben a vonatkozásban sem indokolt az egyes intézkedések itteni elemzése, de az mindenképpen megállapítható, hogy ezek az intézkedések egyértelműen erősítik a tudás, a felkészültség, az ismeretek hasznosíthatóságának (akár közvetlenül, akár közvetettebb formában történjék is az meg) értékét. Bár nem hallgathatjuk el, hogy a külső munkatársak megszerzése számos fontos értéket erősítő tulajdonsága mellett gyengít legalább egy értéket, a céghez való tartós kötődés értékét. 23

24 A fentiek alapján megállapítható, hogy a (releváns voltuk miatt) vizsgált intézkedések közül érzékelhetően nagyobb a rövid távú gazdasági hatást kifejtők aránya, amely legalábbis első megközelítésben arra utal, hogy a mintába került cégek többsége az azonnal (vagy legalábbis rövid távon) eredménnyel bíztató intézkedéseket preferálta, szemben a hosszú távon eredménnyel bíztatókkal. Egy válság kibontakozó, kezdeti szakaszában ez nem tekinthető egyértelműen helytelen gyakorlatnak, de nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy akár közel azonos arányban is megszülessenek a hosszú távú eredményt biztosító intézkedések is. Nem ritkán hallani ezzel kapcsolatban olyan felvetéseket, hogy ezeket majd akkor tesszük meg, ha a helyzet jobbra fordultával, anyagi helyzetünk stabilabbá válik. Ez a megközelítés azonban sajnos általában megalapozatlan, mert éppen a hosszabb távú eredményeket hozó intézkedések segíthetik elő, vagy akár biztosíthatják azt, hogy a helyzetünk jobbra forduljon, anyagi helyzetünk stabilabbá váljon. Egy megjegyzés: ha elfogadjuk, hogy jelenleg egy olyan gazdasági válság részesei (vagy nyugodtan fogalmazhatunk így is :szenvedő alanyai) vagyunk, amilyet az emberi erőforrással foglalkozó szakemberek még soha nem tapasztaltak (hiszen a harmincas évek elejének gazdasági válsága idején az emberi erőforrással szakmaként foglalkozók valójában még nem léteztek), akkor azt is el kell fogadnunk, hogy ebből a válságból való kilábalást a hagyományos költségtakarékosságra épülő szemlélet nem fogja biztosítani. Ennél sokkal többre van szükség: például olyan, a munkatársainkba történő beruházásokra, olyan új belső kooperációs formákra, olyan megújuló munkavégzési formákra, amelyeknek a forrásait (és ezek nem kizárólag csak anyagiak) zömmel ma, vagy a közeljövőben kell előteremtenünk. Nem beszélve arról, hogy a rövid távú gondolkodás során lerombolhatunk olyan értékeket ( pl. tehetségek elvesztése), melynek felépítése a vihar elmúlta után a korábbi minőségben és mennyiségben már nem vagy csak nagyon magas költséggel újraépíthető. Az intézkedési terv összeállításánál nagyon fontos tehát, hogy rugalmas, könnyen visszafordítható intézkedéseket, programokat indítsunk el. A HR szakmának újra kell pozícionálni önmagát, új értékeket kell teremtenie, építve a már meglévő humán rendszerek működésére, de kiemelt fókuszt adva bizonyos elemeknek (pl. toborzás- kiválasztás, tehetségmenedzsment, munkaerőgazdálkodás, képzés, vezetőfejlesztés stb.) 24

25 A kérdőívet kitöltők számára szöveges kifejtési lehetőséget biztosítottunk annak érdekében, hogy megfogalmazzák a véleményük szerint az elkövetkező évben legfontosabb szakmai (humán) teendőket. A véleményalkotók az alábbi, megítélésük szerint kiemelt fókuszokat határozták meg: munkahelyek és a foglalkoztatottsági szint megőrzése, az elbocsátás minimalizálása a munkatársak motivációjának/elkötelezettségének/bizalmának fenntartása a negatív intézkedések ellenére a tudástőke védelme a kulcsmunkatársak/tehetségek megtartása a munkatársak fejlesztése (képzés, továbbképzés), karriermenedzsment programok bérek és juttatások szinten tartása őszinte kommunikáció szervezeti kultúraváltás a talpra állás feltételeinek megteremtése a túlélés A fenti felsorolásból is látható, hogy a HR szakemberek maguk is a hosszú távú gondolkodást, az előremutató humán programokat, eszközöket tartják célravezetőnek az azonnali, drasztikus és nehezen vagy egyáltalán nem visszafordítható folyamatokkal szemben Az intézkedések hatása a munkatársak cég iránti elkötelezettségére A válságkezelő intézkedések nem kis részének (különösen a rövid távú hatások esetén) a pénzügyi hatásai viszonylag szűk határok között megbecsülhetőek. Sokkal nehezebb azonban arra vonatkozóan akárcsak megalapozott feltételezéseket megfogalmazni, hogy milyen mértékben befolyásolják az egyes válságkezelő intézkedések a munkatársak cég iránti elkötelezettségét. Általános vélekedés szerint a válság erősíti az elkötelezettséget, de ez a megállapítás ha egyáltalán igazolható csak ezen az általánosítási szinten igazolható. 25

26 Valójában arról van szó, hogy csak egyes konkrét intézkedések esetében vizsgálható a munkatársak elkötelezettségére gyakorolt hatás és akkor is csak igen nagy hibahatárok között, hiszen az, sok egyéb mellett, függ a szervezet kultúrájától, az adott munkavállaló pozíciójától, szervezeten belüli helyzetétől és nem utolsó sorban saját személyiségétől is. Ettől függetlenül az természetesen nem lehetetlen, hogy egy-egy konkrét intézkedés vonatkozásában arra vonatkozó feltételezéseket fogalmazzunk meg, hogy az várhatóan milyen irányban változtathatja meg a munkatársak elkötelezettségét. Ezt tették a kérdőíves felmérés válaszadói is, amikor a vizsgált intézkedésekre vonatkozóan ki-ki meghatározta, milyen irányban és milyen mértékben változhat meg a munkatársak cég iránti elkötelezettsége (ld. a 11. sz. ábrát). 11. sz. ábra A válságkezelő intézkedések hatása a munkatársak cég iránti elkötelezettségére (index-érték: egyértelm ű en erő síti=+2; inkább erő síti=+1; egyesekét erő síti, másokét gyengíti=0; inkább gyengíti=-1; egyértelmüen gyengíti=-2) a kiemelkedően teljesítő m unkatársak szám ára karrierfejlesztési program indítása 0,92 0,82 0,70 0,56 0,54 0,51 0,49 a kölcsönzött m unkaerő létszám ának csökkentése, a kölcsönzés megszüntetése a m unkatársak konkrét szakm ai fejlesztését célzó képzések növelése a korengedményes nyugdíjba vonulás arányának növelése a m unkatársak általános fejlesztését célzó képzések növelése a m unkerő felvétel leállítása, korlátozása a korábban kiszervezett m unkafeladatok (részlegek) visszavétele kiemelkedő felkészültségű m unkatársak megszerzése más, rosszabb helyzetben lévő cégektől létszámcsökkentés a dolgozók teljesítm énye alapján teljes munkaidős munkatársak létszámának csökkentése részm unkaidős munkatársak létszámának csökkentése -0,54-0,74-0,77-0,82-0,87-0,88-0,88-0,92-1,06-1,10-1,50-1,00-0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása túlm unka csökkentése, m egszüntetése a kölcsönzött m unkaerő létszám ának növelése (a saját létszám csökkentésének kompenzálására) a m unkatársak általános fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása egyes m unkafeladatok (részlegek) kiszervezése a cég teljesítményéhez kötőd ő ösztönzés leállítása, mértékének csökkentése az alapbérek befagyasztása a m unkaidő csökkentése (s ezáltal az alapbérek csökkentése) a m unkatársak konkrét szakm ai fejlesztését célzó képzések visszafogása, leállítása az egyén teljesítm ényéhez kötőd ő ösztönzés leállítása, m értékének csökkentése az alapbérek csökkentése változatlan m unkaidő m ellett A realitásokból kiindulva, a válaszadók számára természetesen azt is lehetővé tettük, hogy ne kelljen okvetlenül minden intézkedés esetében eldönteniük annak az elkötelezettség változására gyakorolt irányát, hiszen éppen az előbbiekben megfogalmazottakból kiindulva az is előfordulhat, hogy egy adott intézkedés az egyik munkatársunkban erősíti, a másikban viszont gyengíti az elkötelezettséget. Azt is alappal valószínűsíthetjük, hogy számos olyan intézkedés is létezik, amelyik nincs érdemi befolyással az elkötelezettség változására. 26

27 Véleményünk szerint azonban az értékelésbe bevont 22 intézkedés egyike sem ilyen, hiszen kivétel nélkül mindegyik érinti valamilyen mértékben a szervezeti és az egyéni értékeket. Jól mutatja azt a tényt, hogy egyes intézkedések eltérő irányban befolyásolhatják a munkatársak elkötelezettséget, az, hogy az összes intézkedés átlagában a megkérdezettek több mint negyede (28 %-a) ezt a válaszlehetőséget választotta. De nem érdektelen az előbbi átlag mögé is tekinteni. Az egyik szélsőség a kölcsönzött munkaerő létszámának növelése által kiváltott hatás, amelynek vonatkozásában csupán a válaszadók 11 százaléka választja ezt a bizonytalan lehetőséget. A másik szélsőség viszont a létszámcsökkentés, amelynek esetében csak minden második válaszadó tudta eldönteni, hogy az erősíti vagy gyengíti a munkatársak elkötelezettségét, 51 százalékuk a bizonytalan lehetőséget választotta. Az eddigieknek megfelelően ebből a szempontból sem kívánunk részletesebben elmélyülni az egyes intézkedések dolgozói elkötelezettségre gyakorolt hatásában, csupán azt tartjuk szükségesnek megállapítani, hogy a vizsgált válságkezelő intézkedések között érzékelhetően több és átlagosan nagyobb súlyú az elkötelezettséget gyengítők aránya, mint azoké, amelyek az elkötelezettséget erősítik. Természetesen tisztában vagyunk azzal, hogy ez a megállapítás csak igen általános formában fogadható el, hiszen nem általában az intézkedések befolyásolják valamilyen irányban az elkötelezettséget, hanem azok, amelyeket viszonylag gyakran alkalmaznak Az egyes intézkedések Az egyes intézkedések tárgyalása többféle sorrendben is elképzelhető, mégis a legkézenfekvőbb megoldásnak azt tartjuk, ha a megvalósulásuk gyakoriságát tekintjük a sorrend meghatározójának. 27

28 4.4.1 A munkaerő-felvétel leállítása, korlátozása Ha lehet így fogalmazni, a hazai gyakorlatban ez az egyik legáltalánosabb intézkedés általában a gazdasági nehézségek esetén, így természetszerű, hogy a gazdasági válság kezelésében is kulcsfontosságú lépésnek tekinthető. Ezért nem véletlen, hogy a válaszadók közel háromnegyede (72 %-a) számolt be arról, hogy ilyen intézkedést már meg is valósítottak, s további 10 százalékuknál pedig tervezik ilyen lépés megtételét. Lényege, hogy a létszám természetes fogyása biztosítja a költségcsökkentést. Előnye, hogy megkíméli mind a munkavállalókat, mind közvetlen vezetőiket a munkaviszony megszüntetésével járó nehézségektől, hiszen az elmenők önként távoznak. Nem elhanyagolható hátránya viszont, hogy a természetes létszámfogyás soha nem a leggyengébb teljesítményt nyújtóktól szabadítja meg a szervezetet. Amennyiben szigorúan ragaszkodnak a felvétel tilalmához, az is jelenthet hátrányt, hogy egyes kulcsfontosságú pozíciók megürülése esetén a pótlás megoldhatatlan, vagy csak számos kompromisszum megkötésével oldható meg. Általánosságban elmondható tehát, hogy az ilyen intézkedés következetes végig vitele nem növeli a rendelkezésre álló munkaerő átlagos színvonalát, sőt az esetek többségében inkább csökkenti azt. A kérdőívekben megfogalmazódó vélemények szerint ez az intézkedés egyértelműen rövid távú hatású, hiszen költségcsökkentő hatása igen gyorsan érzékelhető, átlagosan pedig erősíti a munkatársak cég iránti elkötelezettségét, mivel nem kerül sor elbocsátásokra Céges összejövetelek szervezésének felfüggesztése, visszafogása Szintén gyakran alkalmazott költségcsökkentő eszköz, így nem véletlen, hogy a válaszadók cégeinek több mint felénél (53 %) máris alkalmazták ezt az intézkedést, s további több mint egyötödük (22 %-uk) tervezi az alkalmazást. Lényege, hogy a nem kizárólag a munkavégzés előkészítésével, a cég működtetésével foglalkozó összejövetelek kivételével, az olyanokat, amelyek részben vagy esetleg teljes egészében csak a céges közérzet javítását, a munkahelyi légkör, az együttműködés fejlesztését szolgálják, egyszerűen nem 28

29 rendezik meg, vagy limitálják, esetleg teljesen kiiktatják a lazításként értelmezett elemeket. Vitathatatlan előnye, hogy közvetlenül segít a költségek megtakarításában. Hátrányaként szokták megfogalmazni, hogy csökkenti a cégen belül az összetartozás érzetét, ez a negatív hatás azonban megfelelő szervezeti kultúra esetén könnyen kivédhető, feltéve, ha a vezetés meg tudja győzni az érintetteket arról, hogy ez csak a válságos periódus gyakorlatára lesz jellemző, a javulás időszakában pedig helyreáll a régi rend. Ezt az intézkedést tartották a legtöbben egyértelműen rövid távú hatással bírónak, amely vélemény jól összecseng az előnyként megfogalmazott megállapítással is. Érdekes ugyanakkor, hogy a kérdőív tapasztalatai alapján olyan intézkedésnek értékelik, amely csak igen kis mértékben csökkenti a cég iránti lojalitást. Azért tűnhet ez első olvasatra talán ellentmondásosnak, mert az ilyen rendezvények egyik fő célja, akár megfogalmazzák azt, akár nem, hogy erősítse a céghez való kötődést. Ha azonban abból indulunk ki, hogy sikerül elhitetni az érintettekkel az intézkedés átmeneti jellegét, akkor indokolható, hogy a cég iránti elkötelezettséget nem gyengíti igazán Túlmunka csökkentése, megszüntetése Lényege, hogy a megrendelések csökkenésével, a feladatok szűkülésével teljesen egyértelműen csökken, mindenekelőtt a termelésben, a közvetlen ügyfélkapcsolatban dolgozók egy főre jutó terhelése. Ez a helyzet a költségoldallal vagy úgy hozható egyensúlyba, ha a csökkenő feladatokat kevesebben végzik el, vagyis csökkentik a létszámot (ld. a következő intézkedést), s ezáltal nem csökkennek az ott maradók számára a túlórák, vagy nem csökkentik a létszámot, így mindenkinek megmarad a munkahelye, de megszűnnek a túlórák. Előnye a munkahelyek megőrzése. Hátránya viszont a keresetek csökkenése az érintettek esetében. 29