Üzleti terv készítése

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Üzleti terv készítése"

Átírás

1 Üzleti terv készítése 1. Bevezetés A működő vállalkozások tulajdonosainak, vezetőinek többsége kitűnően tudja, hogy egy alapos üzleti terv készítése csak előnyére válhat a vállalkozásnak, ahogy ezzel a vállalkozás nyitását komolyan fontolgatók is jellemzően tisztában vannak. Annak ellenére azonban, hogy ez szinte mindenkinek nyilvánvaló, alig akad olyan vállalkozó, aki azt el is készíti, pedig az üzleti terv képes bemutatni, hogy érdemes-e belekezdenünk a fejlesztési elképzelés megvalósításába, illetve az objektív elemzés szerint eredményessé válhat-e a vállalkozásunk. Kivételt jelentenek azok a vállalkozások, amelyek képviselői ún. egyszerűsített üzleti terveket készítenek, amelyeket egy vállalkozás például hitelfelvételhez vagy pályázati támogatáshoz köteles csatolni, azonban ezek a tervek tartalmukban a legtöbb esetben valóban csak korlátozottan nevezhetők üzleti tervnek. Ha nagyon leegyszerűsítjük, akkor alapvetően kétféle üzleti terv készíthető: az egyik saját magunk megnyugtatására (vagy éppen bosszúságunkra, ha az elemzés alapján el kell vetnünk a korábban jónak tűnő üzleti ötletet), a másik olyan kívülállók számára, akik például a fejlesztési elképzelésünkhöz, vállalkozásunkhoz forrást nyújthatnak. Az üzleti terv legfőbb funkciója, a vállalkozás üzletmenete során annak folyamatos mérése, hogy hatékony-e, eredményes-e a fejlesztés, vagy maga a vállalkozás. Természetesen egy induló vállalkozás esetében az üzleti terv képes megalapozni a potenciális vállalkozó döntését arról, hogy egyáltalán érdemes-e elindítania a vállalkozást. Kiadványunk célja: képessé tegyük a hazai piacon tevékenykedő vállalkozásokat arra, hogy valamennyi fejlesztési elképzelésükhöz, üzleti ötletükhöz el tudják készíteni a minden részletre kiterjedő üzleti tervet. Ehhez kívánjuk megismertetni az üzleti terv tartalmi elemeit és a leggyakrabban alkalmazott elemzési módszereket. A szerzők hangsúlyozni kívánják, hogy a kiadvány ugyan a teljességre törekszik az üzleti terv egyes fejezeteinek, tartalmának ismertetésében, a lehetséges elemzési módszerek bemutatásában, azonban egy konkrét fejlesztési elképzelés, üzleti ötlet, vállalkozás, projekt stb. üzleti terve csak a sajátosságokhoz igazodóan készíthető el, mind a tartalmat, mind az elemzési módszereket illetően. A Tisztelt Olvasónak tehát azt javasoljuk, hogy az üzleti elképzelés sajátosságait végiggondolva állítsák össze az üzleti terv tartalmát és az itt bemutatott elemzési eljárások közül azokat alkalmazzák, amelyeket a fejlesztéshez adaptálni tudnak. Kiadványunkban az üzleti terv egyes lehetséges fejezetei tartalmukban némely esetben átfedést mutathatnak egymással; ennek oka egyrészt az, hogy az üzleti terv céljától függően más struktúrában és tartalommal szokták elkészíteni az üzleti tervet, ezért kimaradhatnak teljes fejezetek, viszont azok egyes tartalmi elemei fontosak lehetnek, másrészt az egyes fejezetek szorosan összefüggnek egymással és az elemzési területeket más szempontból mutatjuk be az egyes fejezetekben. A kiadvány előbb átfogóan, fogalmi szintem mutatja be az üzleti tervet, annak célját, felépítését, majd sorra veszi az üzleti terv egyes lehetséges fejezeteinek tartalmát és az azok elkészítéséhez szükséges elemzési módszereket. Végül egy konkrét (de fiktív cégadatokat tartalmazó), egyszerűsített példán keresztül bemutatja az üzleti terv egy lehetséges mintáját (a 2. számú függelékben). 2. Mi az üzleti terv? Az üzleti terv a vállalkozás közelmúltbeli és jelenlegi működésének tényadatai alapján próbál előrejelzést adni a vállalkozás jövőbeni működéséről. Ezt az előrejelzést, becslést a várható működési-gazdasági folyamatok ismeretében teszi meg. Az üzleti tervben modellezett működés eredményességéből megbecsülhető, hogy az elképzelt fejlesztés jövedelmező, megtérülő lesz-e. Az üzleti terv két fontos tényezőnek is az alapja. Egyrészt segíti a helyes gazdasági döntést, másrészt a külső forrásokat nyújtókat meggyőzi a hitelezett pénz viszszafizetésének biztonságáról. Az üzleti terv mindezek mellett mélyebb elemzésekre, következtetések levonására is lehetőséget nyújt. A vállalkozónak saját munkája elősegítésére is célszerű üzleti tervet készíteni, mégpedig az aktuális céljainak megfelelő mélységben. Az üzleti terv tehát egy koncepció, ami a vállalkozás külső és belső elemzése alapján megmutatja a konkrét célokat, és a célok eléréshez vezető utat egy fejlesztési ötlethez, a vállalkozás működéséhez, a vállalkozási stratégia lebontásához stb. kapcsolódóan. Ez a koncepció tehát az üzleti terv egy írásbeli összefoglalása annak, hogy a vállalat mit szeretne elérni, illetve ennek érdekében hogyan kívánja különböző erőforrásait felhasználni. Leegyszerűsítve, az üzleti terv annak a leírása, miként képzeljük el vállalkozásunkat a jövőben, azaz leírjuk, mit tervezünk megtenni és ezt elképzeléseink szerint hogyan csináljuk. Az üzleti tervnek alkalmasnak kell lennie arra, hogy az üzleti terv címzettjei megalapozott döntést hozzanak a vállalkozási, fejlesztési elképzelés megvalósításáról, amennyiben az a tervezés adatai szerint életképes, megtérülő. A tervezés eredménye azonban lehet az is, hogy egy elképzelést el kell vetni. Üzleti terv készíthető teljesen új vállalkozás számára, illetve már meglévő vállalkozásnak. Például egy fejlesztési elképzelés megvalósítása előtt, forrásbevonás céljából stb. 2

2 Egy vállalkozás üzleti terve sok hasonlóságot mutathat a stratégiai tervvel, de szerepe és célja különböző. Míg a vállalat stratégiája általában belső használatra készül, az üzleti terv jellemzően a nyilvánosság, befektetők, intézményi szereplők számára, a vállalkozás bemutatása érdekében. Azonban az üzleti terv, ahogyan a nevéből is adódik, csak bemutatja a lehetséges irányokat, a terv végrehajtása, ellenőrzése a vállalkozás operatív működésének keretében, a vállalat stratégiájára alapozva történik. A jó üzleti terv tehát csak az alapja, és önmagában semmiképpen nem a garanciája a vállalkozás vagy a fejlesztési elképzelés sikerének. A terv alapján aztán célhoz (például külső tőke bevonása hitel, pályázati forrás, pénzügyi befektetők, a vállalkozás eladása, egy fejlesztési cél bevezetését megalapozó elemzések készítése, döntés-előkészítés, a vállalkozás érintettjeinek meggyőzése, új marketingkoncepció bevezetése stb.) igazodó tudatos munkára van szükség a megvalósítás érdekében. 3. Kik készítenek üzleti tervet és az kiknek szól? A kérdésre jóval egyszerűbb úgy válaszolni, hogy kinek nincs szüksége üzleti tervre. Annak, aki nem üzletszerűen vállalkozik, hiszen egy hobbi elkezdéséhez vagy rutinszerű tevékenység elvégzéséhez értelemszerűen nem szükséges üzleti terv. Azonban mindazoknak, akik üzletszerűen vállalkozni szeretnének, legyen szó a legegyszerűbbnek tűnő vállalkozásról (így egy mozgó fagylaltos tevékenységről), tőkét, időt, energiát kívánnak fektetni egy vállalkozásba, gyakorlatilag kötelező időt szánni az üzleti terv készítésére. Kezdő vállalkozójelöltekkel gyakran megesik, hogy az elképzelésük megvalósítása okán érzett izgalmukban, a kezdeti lelkesedésükben megfeledkeznek, vagy elhessegetik maguktól az ötlet életképessége vizsgálatának a gondolatát. Pedig a jó baráti beszélgetés mellett született üzleti ötlettől a vállalkozás beindításáig hosszú út vezet, és sajnos számos üzleti elképzelésről bizonyosodik be, hogy nem volt több egy jó ötletnél. Habár nem kellemes érzés, üzletileg, objektíven nézve mindenképpen hasznos, ha az elképzelésünkről még az előtt kiderül, hogy esetleg nem életképes, mielőtt komolyabb energiákat, erőforrásokat fektetnénk bele. Ötletünk célzott vizsgálata természetesen arra az eredményre is vezethet, hogy bizony pénzügyileg is rentábilis lehet az elképzelésünk. Ekkor az üzleti terv nemcsak a megnyugvás eszköze, hanem gyakorlati, kézzel fogható segítség az induláshoz és a megvalósítás első szakaszainak kivitelezéséhez is. Egy induló vállalkozás esetében, akár befektetőt szeretnénk bevonni, akár az üzleti elképzelés életképesség szeretnénk elemezni, nem is kérdés az üzleti terv elkészítésének szükségessége. Szinte mindegyik vállalkozás, amely ma már több számjegyű eredményeket tudhat magáénak, papíron kezdte egy jó üzleti tervvel. Az is hibás elképzelés, hogy üzleti tervre csak az induló vállalkozásoknak van szükségük, hiszen egy új fejlesztés bevezetése, méretváltás, új befektető bevonása előtt is elengedhetetlen információkat nyújthat a döntéshozatalhoz az üzleti terv. Emellett önmagában egy komplexebb gazdálkodási-működési tevékenységet folytató vállalkozás operatív működését is kiválóan támogatja az évente felülvizsgált üzleti terv. Működő vállalkozások esetén célszerű üzleti tervet készíteni vagy a meglévőt felülvizsgálni, ha új terméket/ szolgáltatást szeretnénk bevezetni, ha új pénzügyi szakasz kezdődik a vállalkozás életében, ha további erőforrások bevonására van szükségünk, ha a már említett méretváltás, vagy éppen vezetőváltás előtt áll a cég. Magyarországon jelenleg sajnos az üzleti tervezés gyakorlatát a mikro- és makrogazdasági környezet sem könnyíti meg. Befektetői és hitelezői oldalról gyakorta elhangzik, hogy az induló vállalkozások üzleti elképzeléseit azért nem tudják az intézményi befektetők, hitelezők támogatni, mert a hazai kezdő, hatékony, gazdaságos és eredményes gazdálkodásra sokszor még nem érett vállalkozások nem tudnak üzleti tervet készíteni. Az éremnek azonban ez esetben is két oldala van, mert bár a hazai vállalkozói réteg nagy része (sajnos ez különösen igaz a kis- és középvállalkozói rétegre) valóban nincs felkészülve az üzleti tervek készítésre, a felkészülést sem az intézményi befektetői, hitelezői oldal, sem az állam beruházás-, gazdaságfejlesztés ösztönzésére hivatott befektetői nem támogatják. A vállalkozói szféra felkészítése az üzleti tervezésre nem igényelne feltétlenül komplex, költséges és időigényes képzési programokat, elegendő lenne a hazai működési-gazdálkodási környezeti, jogi, szervezeti, tőkebevonási, finanszírozási sajátosságokat figyelembe vevő, online módon elérhető, webes alapon működő, de interaktív segítséget nyújtó üzletiterv-készítő program kifejlesztése és a vállalkozói szféra számára történő elérhetőségének a biztosítása. Az, hogy kinek szól az üzleti terv, kik annak célcsoportjai, szoros összefüggésben áll a terv készítésének céljával, mivel az üzleti terv minden esetben valamilyen döntést alapoz meg. Az üzleti terv készülhet a vállalkozás belső érintettjei számára, úgymint: tulajdonosok, igazgatók, menedzserek, vezetők, elnökség, felügyelő, illetve ellenőrző bizottság, tőketulajdonosok. Ilyen esetben az üzleti terv belső döntések megalapozását szolgálja, a terv tartalmát tekintve a gazdálkodási pénzügyi működési keretek nagyon pontos kidolgozása jellemzi. Üzleti partnerek részére is készülhet az üzleti terv, úgymint: állandó vagy leendő üzleti partnerek (így beszállítók, intézményi vevők), stratégiai-szövetségi partnerek, projekt konzorciumi tagjai, részvényesek. Az üzleti terv célja ilyen esetben az, hogy a leendő társakat meggyőzzük az üzleti kapcsolatra lépésről, vagy a már meglévő partnereket az együttműködés további folytatásá- 3

3 ról. Az ilyen céllal készült üzleti tervet az jellemzi, hogy az együttműködés lehetséges előnyeit és hátrányait mutatja be. Végül, de nem utolsósorban az üzleti terv készülhet külső felek, jogi személyek részére, úgymint: potenciális hitelezők, lehetséges támogatók, egyesületek, pályáztatók, szponzorok stb. Az ilyen céllal készült üzleti terv valamilyen külső erőforrás (rendszerint pénztőke, de előfordul, hogy humántőke) bevonására irányul, a terv lényege, hogy eladjuk az üzleti elképzelésünket, bizonyítsuk, hogy a vállalkozás/projekt várhatóan eredményes lesz, és megtérül. Attól függően, hogy kinek szól, és milyen céllal készül az üzleti terv, annak egyes részei is hangsúlyosabb vagy kevésbé hangsúlyos megvilágításba kerülnek. Az üzleti terv célja A vállalkozás tevékenységi köreinek (portfólió) tervezése Tevékenységi kör módosítása (tőkeemelés és idegen forrás bevonása) Üzletfelek, partnerek tájékoztatása Idegen forrás elérése (forgóeszközés fejlesztési hitelek, támogatások) Az üzleti terv felhasználója Tulajdonosok, vezetés és üzlettársak Új, potenciális üzlettársak, tőkebefektetők Vevők, szállítók, konzorciumi tagok, egyéb partnerek. Hitelezők, pénzintézetek, szponzorok, támogatók. 4. Az üzleti tervezés célja és a terv felépítése Hangsúlyosabb részek pénzügyi terv (jövedelmezőség) termelési / szolgáltatási terv megvalósíthatósági tanulmány marketingterv vezetői összefoglaló pénzügyi terv marketingterv kockázatelemzés humánerőforrás-terv termelési / szolgáltatási terv megvalósíthatósági tanulmány marketingterv Teljes üzleti terv: vezetői összefoglaló ágazati elemzés termelési / szolgáltatási terv megvalósíthatósági tanulmány pénzügyi terv marketingterv kockázatelemzés humánerőforrás terv Az üzleti tervezés legalapvetőbb célja a kielégítő működés elérése érdekében a lehetőségek vizsgálata, és a megfelelőnek ítélt cél eléréséhez szükséges lépések, erőforrások, időtartamok, valamint várható eredmények felsorakoztatása a gazdasági döntés meghozatalához. Ilyen értelemben tehát szoros kapcsolatban áll a stratégiai tervezéssel. Az üzleti tervezés során a következőket elemezzük: projekt/vállalkozási célok, üzleti lehetőségek, a projekt/vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges lépések, végrehajtandó feladatok, a célok elérésének, a projekt megvalósításának időtartama, rendelkezésünkre álló és szükséges erőforrások, a projekt/vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges költségek, a projekt/vállalkozási célok megvalósítását fenyegető kockázatok, a projekt megvalósítása, vállalkozás működtetéses során várható jövedelmek. Annak, hogy egy vállalkozás üzleti tervet készít, számos oka lehet. A hazai kis- és középvállalati szektor sajnos leginkább akkor él ezzel az elemzési eszközzel, ha muszáj, azaz, ha például támogatás vagy hitel felvételéhez az elengedhetetlenül szükséges. Az üzleti tervezésre azonban nemcsak, sőt nem elsősorban támogatásra való pályázás vagy éppen hitelfelvétel miatt van szükség: a jó üzleti terv (formálisan vagy informálisan) a megalapozott gazdasági döntések kiindulási pontja lehet. Ebben az értelemben az üzleti tervezés lényegében komplex elemzési eszköz. Másképpen fogalmazva, az üzleti tervezés alkalmas arra, hogy formális keretek között elemezze, értékelje, és egyúttal bemutassa a vállalkozás célját, küldetését, működési-gazdasági környezetét, erőforrásait, üzleti lehetőségeit, piaci pozícióját, feladatait, az azok megvalósításához szükséges és rendelkezésre álló költség- és jövedelemi viszonyokat, továbbá a célok elérését veszélyeztető lehetséges kockázatokat. Ha jobban belegondolunk, az előbbi tényezők ismerete, elemzése, értékelése elengedhetetlen ahhoz, hogy egy üzleti ötletről, lehetőségről el tudjuk dönteni, hogy annak megvalósításába érdemes-e időt, pénzt és energiát fektetni vagy sem. Természetesen a jó üzleti terv ennél mélyebb üzenetet is hordoz, azon túl, hogy érdemes-e tovább foglalkozni egy üzleti lehetőséggel, ötlettel. Az üzleti terv alkalmas arra, hogy felvázolja a valószínűsíthető költségek alakulását, azok időbeliségét, a várható pénzügyi és gazdasági eredményeket, az elérhető nyereséget és annak időbeli alakulását, valamint a további várható gazdasági és működési eredményeket. A fentiekből is következik, hogy az üzleti terv készítésének számos célja és oka lehet: egy üzleti ötlet, lehetőség megvalósításának vizsgálata, elemzése, egy vállalkozás alapításának előkészítése, ha úgy tetszik megalapozása, a vállalkozás stratégia tervének lebontása operatív tervekre, egy már működő vállalkozás fejlesztési elképzeléseinek elemzése, komplexebb gazdálkodási tevékenységet folytató vállalkozások esetén az operatív működés kereteinek kialakítása, a vállalkozás működéséhez, fejlődéséhez szükséges tőke bevonásának megalapozása (például hitelfelvétel, pályázat esetén) ebben az esetben gyakori, hogy az üzleti terv készítésére egyfajta külső kényszer hatására kerül sor. Attól függően, hogy milyen céllal készül az üzleti terv, a vállalkozás vezetése, tulajdonosai, pénzügyi befektetői dön- 4

4 tést hoznak annak tartalmáról, például amikor a terv egy vállalkozás alapításának előkészítésére, a stratégiai terv lebontására, egy-egy fejlesztési elképzelés megvalósítására készül. Emellett az üzleti terv eredménye lehet egy külső döntésnek is az alapja, amikor például a vállalkozás külső erőforrás (tőke) bevonására készül. Amennyiben egy fejlesztési projekthez készül az üzleti terv, akkor a terv időtávja is a fejlesztés, üzleti ötlet megvalósítás időhorizontjához igazodik. Ha az üzleti terv célja a stratégiai terv lebontása, az operatív működés kereteinek kialakítása, jellemzően egy-egy éves időtávban célszerű tervezni vele, és szükség szerint felül kell vizsgálni, akár a gördülő tervezés elvét követve. Az üzleti terv annak céljától függően készülhet több hipotézis elemzése mentén. Értékelhetjük, elemezhetjük például a fejlesztés, a vállalkozás működése optimista, realista, pesszimista változatait. Ez a megközelítési mód különösen akkor ésszerű, ha egy induló vállalkozás beindításáról, vagy egy teljesen új fejlesztési ötlet megkezdéséről akarunk dönteni. Az üzleti terv készítését, annak tartalmát, szerkezetét, formáját jelenleg semmilyen jogszabályi vagy egyéb hatósági előírás nem szabályozza. Természetes azonban, hogy ha annak készítését valamely külső fél írja elő, akkor megfogalmazhatja az üzleti terv tartalmára, szerkezetére vonatkozó elvárásokat, követelményeket, a kötelezően csatolandó mellékleteket. Ez utóbbi esetben az üzleti terv gyakran egy előre összeállított formanyomtatvány alapján készül, a külső döntéshozó elvárásai alapján. Sajnos a gyakorlat azt mutatja, hogy ezek az üzleti tervek a vállalkozástól általában csak korlátozott információtartalmat követlenek meg, általában kifejezetten olyan információkat, melyek szorosan hozzátartoznak például egy támogatás odaítéléséhez vagy egy hitelkérelemről szóló döntéshez. Ilyen esetben az üzleti terv készítésének természetesen az a célja, hogy a külső szerv döntéshozatalát megkönnyítse. A vállalkozás vezetésének azonban tisztában kell lennie azzal, hogy a kifejezetten e célra készített üzleti tervek nem feltétlenül alkalmasak arra, hogy a tőkebevonást követően a fejlesztési elképzelés megvalósítását is operatív szinten támogassák. Ha a vállalkozás vezetése valóban egy megalapozott, az operatív munkát is támogató üzleti tervet szeretne a kezében tartani, a formális követelményeken túl ki kell egészítenie az üzleti tervet a vállalkozás, fejlesztési elképzelés szempontjából releváns elemzésekkel, értékelésekkel. Bármilyen céllal is készüljön az üzleti terv, a készítők és felhasználók elemi érdeke, hogy annak logikusan felépítettnek, áttekinthetőnek kell lennie, minden releváns információt tartalmaznia kell, azonban tartózkodni szükséges a nem releváns, terjengős információk, leírások alkalmazásától. Összességében azt kell szem előtt tartani, hogy az üzleti terv fogja megalapozni az annak alapjául szolgáló gazdaságipénzügyi, üzleti döntéseket. Szabályozás ugyan nincs az üzleti terv tartalmáról, azonban vannak a gyakorlatban kialakult tartalmi elemei. Ezek az alábbiak: A vállalkozás bemutatása, beleértve a vállalkozás alapadatait is, úgymint: a vállalkozás neve, címe, székhelye, telephelyei, alapítási éve, tulajdonosi és egyéb érdekeltségi adatai (például pénzügyi befektetők), gazdálkodási formája, számlaadatai, működési köre és egyéb olyan információk, amelyeket esetleg külső fél követel meg. E részben kell bemutatni a vállalkozás küldetését, jövőképét, az alapítás célját, működésének-gazdálkodásának fontosabb történeti pontjait. Ez a rész tartalmazhat egy ágazati, iparági áttekintést, is és ki lehet térni a folyamatban lévő fejlesztésekre. A potenciális befektető számára lényeges annak megismerése, hogy abban a szakágazatban, amelyben a vállalkozó tartozik, milyen a gazdasági növekedés, az átlagos jövedelmezőség, és be kell mutatni, hogy a vállalkozás milyen szerepet tölt be az adott szakágazatban. Vezetői összefoglaló, ami a teljes üzleti terv lényegi, de tömör összefoglalása, célja, hogy a gyors megismerést, áttekintést szolgálja. Ezt az üzleti terv elején szereplő fejezetet célszerű a teljes terv elkészítése után megfogalmazni. A fejlesztési elképzelés, üzleti ötlet, illetve a kapcsolódó termék vagy szolgáltatás bemutatása. Ez a fejezet az üzleti terv magja, mivel az üzleti terv készítésének alapját, célját mutatja be, fókuszban a fejlesztési elképzeléssel, az annak alapján kialakítandó vagy továbbfejlesztendő termékkel, szolgáltatással. A fejlesztési elképzelés bemutatásának része a versenyelőnyök elemzése, valamint a fejlesztési elképzelések megvalósítását veszélyeztető belső működési és környezeti kockázatok elemzése. A projekttel vagy üzemeltetési folyamattal kapcsolatban lehetséges kockázatokat azonosítani kell, vizsgálni kell a kockázatok bekövetkezési valószínűségét, és bekövetkezés esetén az okozott hatást. Ki kell térni a kockázat bekövetkeztének elkerülésére, illetve hatásának csökkentésére teendő intézkedésekre is. Termelési, szolgáltatási terv vagy működési terv, amely a termelési, szolgáltatási technológia bemutatását, a teljesítménycélokat, a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat és a termelési folyamatot tartalmazza. E fejezetben ki kell térni a termékfejlesztésre, be kell mutatni, hogy mennyire korszerűek a termékek és szolgáltatások, részletezni kell, mi jellemzi a műszaki színvonalat, és milyen konkrét kutatási és fejlesztési tervekkel rendelkeznek. Be kell mutatni a gyártásfejlesztést, hogyan és milyen feltételek mellett állítják elő a termékeket és szolgáltatásokat, milyen fejlesztéseket terveznek ezen a területen. Végül ki kell térni az erőforrásokkal való gazdálkodásra, úgymint munkaerő, a tárgyi eszközök, a forgóeszközök. Megvalósíthatósági tanulmány, illetve mérnöki terv, amennyiben az üzleti terv alapjául szolgáló fejlesztési elképzelés szempontjából releváns. 5

5 Marketingterv, amely bemutatja a vállalkozás értékesítési koncepcióját, a vállalkozás marketingstratégiáját, a fejlesztéshez kapcsolódó marketingmixet. Ebben a fejezetben azt foglaljuk össze, hogy a vállalkozás milyen módon szándékozik a piacot befolyásolni, illetve hogyan kíván reagálni a piaci viszonyok alakulására. A marketingterv elemei között kell meghatározni, hogy a stratégiai előirányzatokból mit kívánnak megvalósítani abban az időszakban, amelyre az üzleti terv vonatkozik a külső és belső feltételrendszer, lehetőségek elemzésével, figyelembevételével. Itt kell pontosítani a célcsoportokat és a marketingmixet, a vállalkozás értékesítési előirányzatait (például az árbevétel és a piaci részesedés tervezett alakulása). Humánerőforrás terv, amely ismerteti a vállalkozás emberierőforrás-politikáját (munkavállalók kiválasztása, képzése, továbbképzése, javadalmazása), és humánerőforrás-állományát (beleértve a szakmai képzettséget, gyakorlatot is), a humánerőforrás menedzsment eszközeit (például motiváció, ösztönzés, vezetés), melyek biztosítják a projekt, a fejlesztés sikerét. Az üzleti tervnek ez kiemelt fontosságú része, a befektetők először gyakran ezt a fejezetet tanulmányozzák át. Ide tartozik a vezetőség és a tisztségviselők bemutatása, a kiemelt külső partnerek bemutatása. E fejezetben kell kitérni a szervezeti felépítésre, a döntési-felelősségi hatáskörökre. Pénzügyi terv, amely a vállalkozás pénzügyi helyzetét mutatja be, elemzi, beleértve a vállalkozás pénzügyi stratégiáját, a vállalkozás korábbi és várható pénzügyi teljesítményét, a fejlesztési elképzelés költség-bevétel struktúráját, annak időbeli alakulását, a várható eredményeket és azok elemzését, a fedezeti pontot, a cash flow tervet. Be kell mutatni a pénzáramlás várható időbeli ütemét, a várható nyereséget/veszteséget. Amennyiben releváns, ki kell térni a beruházási, befektetési politikára, és természetesen a várható kockázatok kezelésének módjára is. Az üzleti tervnek ez lényeges fejezete, valós képet kell nyújtania a vállalkozás vagyoni, pénzügyi forrásairól, arról, milyen nagyságú hitelekkel működik a vállalkozás, és milyen egyéb pénzügyi forrásokat használ. Ismertetni kell, hogy a tervezett beruházásokhoz, fejlesztésekhez milyen további pénzügyi forrásokra van szükség. A pénzintézetek is az üzleti terv pénzügyi fejezetéből szerezhetnek támpontokat a kölcsönfelvevő cég adósszolgálati képességeiről. Mellékletek, amelyek köre az üzleti terv készítésének céljától függően igen tág lehet. Itt kapnak helyet az üzleti tervhez tartozó okiratok, a cégbírósági bejegyzés, valamint referencia-nyilatkozatok, igazolások, engedélyek, biztosítékok, önéletrajzok, szerződések, szándéknyilatkozatok, a beszámoló, mérlegek, az egyes fejezetek kiegészítő elemzései, táblázatok, grafikonok, rajzok, fényképek, tervek stb. A mellékeltek között lehet bemutatni a vállalkozás környezetvédelmi politikáját, a társadalmi felelősségvállalásra vonatkozó politikát. Itt kaphatnak helyet a piackutatást alátámasztó dokumentumok. 5. Az üzleti terv készítésének folyamata Mint arra már kitértünk, üzleti tervet készíthet a vállalkozás az induláskor, a működés során bármikor, profilváltás előtt, valamilyen fejlesztési elképzelés megvalósítása előtt, egy projekthez kapcsolódóan. Ahogy az üzleti terv taralmát, úgy a késztés folyamatát is meghatározza az üzleti terv készítésének célja, ugyanakkor az üzleti terv készítésének folyamata az általánosságok szintjén az alábbi. Első lépés az üzleti elképzeléshez kapcsolódó lehetőségek felismerése és felmérése. Ebben a szakaszban az alábbi tevékenységek jellemzőek: az ötletgyűjtés, a lehetőségek összehasonlítása, az üzleti lehetőséghez kapcsolódó célok elemzése. Második lépés a vállalkozás, projekt stratégiájának felvázolása, meglévő stratégia esetén annak elemzése, az üzleti elképzelés elhelyezése a stratégiai tervben. Ebben a szakaszban az alábbi tevékenységek jellemzőek: makro- és mikrokörnyezet elemzése, rövid, közép és hosszú távú tervek elemzése, a stratégia elérését támogató módszerek számbavétele. Harmadik lépés: magának az üzleti tervnek az elkészítése, ennek keretében az üzleti terv fejezeteinek kidolgozása, a háttérelemzések elvégzése, úgymint: ágazati elemzések elvégzése és dokumentálása, a fejlesztési koncepció, vállalkozás bemutatása, pénzügyi tervezés, erőforrás-szükségletek felmérése, időszükségletek meghatározása, marketingterv elkészítése, műszaki, termelési tervek összeállítása, kockázatok elemzése stb. Negyedik lépés: az üzleti terv megvalósítása, a projekt/ vállalkozás működtetése, az eredmények folyamatos mérése, ellenőrzés, szükség szerint a terv felülvizsgálata. 6. Milyen a jó üzleti terv? Az üzleti terv készítésével kapcsolatban ez a második legnehezebben megválaszolható kérdés, hiszen ahány vállalkozás van, annyi üzleti terv is készíthető, sőt egy vállalkozáson belül az üzleti terv céljától függően több változat is jó lehet. A jó üzleti tervnek azonban van néhány általánosan igaz ismérve: Tartalmának meg kell felelnie annak a célnak, amely miatt elkészült, és alkalmasnak kell lennie a megalapozott döntéshozatalt támogatni. Tömör, lényegre törő, áttekinthető, minden lényeges információt tartalmaz, de tartózkodik a terjengős, fölösleges adatszolgáltatástól. Ne terheljük túl fölösleges adatokkal, képekkel, táblázatokkal, a fontos adatokat próbáljuk minél informatívabban, a lehető legkönnyebben értelmezhető módon ismertetni, és ha a tervnek a bemu- 6

6 tatott vállalkozás jellegénél fogva sok képet, grafikát, esetleg táblázatot kell tartalmaznia, inkább külön mellékletekben csatoljuk hozzá. A terv információtartalmát ahhoz kell igazítani, hogy milyen céllal és kinek készül. Más információra kíváncsi egy befektető, egy hitelt nyújtó bank, egy üzleti partner, egy beszállító, vagy éppen a technológiai fejlesztés finanszírozásáról döntő vezető. Vállalkozásunk bibliográfiája is egyben, ezért fontos, hogy kedvező színben tüntesse fel a vállalkozást, de csak a valóság talaján, soha ne fessünk a valóságosnál előnyösebb képet, ne vázoljunk fel tényadatokkal alá nem támasztható, indokolatlanul optimista jövőképet, mert ezzel könnyen az elérni kívánt hatás ellenkezőjét váltjuk ki, és könnyen elveszíthetjük potenciális befektetőnk bizalmát. Készítésével ne azt akarjuk bemutatni, hogy egy bombabiztos, busásan megtérülő, kockázatmentes befektetési lehetőséget kínálunk, hiszen ez nemcsak irreális, de komolytalan is, minden üzleti szereplő tudja, hogy nincs olyan üzleti döntés, amelynek ne lenne kockázata. Figyeljünk oda arra, hogy az üzleti terv megjelenése ízléses legyen, de ne hivalkodó, hiszen a vállalkozásunkról nyújt tükörképet. Az üzleti terv tartalmával, készítésével kapcsolatban az egyik legnehezebben megválaszolható kérdés, hogy milyen hosszú legyen. Elvileg bármilyen hosszú lehet a terv céljától függően, így a féloldalas kézzel írott feljegyzéstől a több száz oldalas elemzésig. Nyilvánvaló, hogy információtartalmában óriási különbség van a saját magunk számára felvázolt néhány sornak, és az akár több millió forintot beruházó befektetők, üzleti partnerek meggyőzését célzó komplex, hosszabb elemzéseknek. A kkv-szektorban a leggyakrabban oldalas elemzés készül, és leggyakrabban külső forrásbevonás céljából. 7. A stratégiai tervezés és az üzleti terv kapcsolata Mivel maga az üzleti terv is egyfajta stratégiai terv, sőt annak főbb fejezetei maguk is különböző tartalmú stratégiai tervek, szükségesnek tartjuk, hogy rövid összefoglalót adjunk a stratégiai tervezés lényegéről, folyamatáról, egyes lehetséges módszereiről. A stratégia maga (bármilyen céllal, tartalommal készül is) a jövőkép eszköze, a vállalkozás válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a vállalkozás erőforrásaival és képességeivel. A stratégia olyan összefüggő akciók együttese, amelyek a versenyelőny megszerzésére irányulnak, javítják a vállalkozás piaci pozícióját, és gondoskodnak az erőforrások elosztásáról. 7

7 A stratégiának tartalmilag a kitűzött célokat és az oda vezető utat kell meghatároznia, segítenie kell abban, hogy a vállalkozás makro- és mikrokörnyezetét elemezzük, és az elemzés eredményei alapján kijelöljük a vállalkozás cselekvési terveit. A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át. A stratégia segíthet abban, hogy: a vállalkozás céljait ne a meglévő feltételek korlátozzák, hanem megtalálja a módját annak, hogy a célok eléréséhez szükséges feltételeket megteremtse; ne kelljen megelégednie a vállalkozásnak azokkal a piaci lehetőségekkel, amelyeket a versenytársai hagynak, hanem proaktív magatartással, kezdeményező stratégiával és megfelelő tudással meghatározó szereplője legyen a piaci versenynek; a tevékenységi körhöz igazodóan a vállalkozás meghatározhassa azokat a versenyelőnyöket, amelyeket kihasználva növelheti piaci részesedését; a vállalkozás céljait, a célok elérésének módját valamenynyi dolgozó ismerje, és egységesen értelmezze; a visszacsatolás, teljesítménymérés legalapvetőbb eszköze lehessen. A vállalkozás stratégiát készíthet többek között az alábbi célok elérésnek támogatására: meglévő tevékenységcsoport, üzletág megszüntetése, eladása, új tevékenységi terület kialakítása, új üzletág alapítása, új tevékenységet jelentő vállalkozás, profitbővítő üzlet megvásárlása, az egyes üzletágak fejlődési irányának kijelölése. A stratégia a vállalkozás különböző szintjein készülhet a vállalkozás szervezeti felépítésétől, illetve a stratégiakészítés céljától függően: Összvállalati stratégia (a felső vezetés részére): a vállalkozás jövőképét, misszióját, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Összhangot teremt a profitszerzés lehetőségei között, a vállalkozás kockázatát elfogadható mértékűvé mérsékli és az üzletágak közötti erőforrás-elosztást szabályozza. Induló vállalkozásra készített üzleti terv maga is egyfajta összvállalati stratégia. Üzleti egységek stratégiája (üzleti egységek részére): az adott piacokon alkalmazott konkrét versenystratégiákat fogalmazza meg, megkeresve a versenyelőnyök kihasználásának és folyamatos fenntartásának legjobb módszereit. Elsősorban arra keresi a választ, hogy mi garantálja az adott üzletág sikeres működését, hogyan kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. Az üzleti terv maga is egyfajta funkcionális stratégia a projekt, a fejlesztés vonatkozásában. Funkcionális stratégiák (funkcionális vezetés részére készül): az egyes funkciókkal kapcsolatos konkrét, részletes tennivalókat foglalják össze. A funkcionális stratégiák feladata az erőforrások hatékony felhasználásának és folyamatos megújításának biztosítása. Az üzleti terven belül készítendő stratégiák általában funkcionális stratégiák A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai tervezés folyamatában a folyamat elemei egymással kölcsönös összefüggésben vannak, a folyamatban külső és belső elemek szerepelnek, amelyek egymást befolyásolják. A stratégiaalkotás a jövőkép, a misszió és a stratégiai célok, valamint a környezeti és társadalmi felelősség megfogalmazásával kezdődik. Megvalósítása akciókon keresztül történik, folyamatos vezetői támogatás mellett. A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van: a kreatív szint mindazon elemek összessége, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak, az új ötleteknek van nagy jelentősége (például a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók kidolgozása, akciók megvalósítása), a technológiai szint, melyben a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (például környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés). A két szint élesen nem választható el egymástól, mivel a kreatív szinten is használhatunk ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra. A stratégiai tervezés folyamatában jellemzően az alábbi szakaszokat különböztetjük meg: a) Célkitűzési ciklus (Hová akarunk eljutni?) A vállalkozás vezetése megfogalmazza a hosszabb távú célokat és az azok eléréshez rendelkezésre álló erőforrásokat. Kijelölésre kerülnek az egyes célok eléréséhez, feladatok végrehajtásához szükséges működési jellemzők. A vállalkozás vezetése felvázolja a vállalkozás portfólióját. b) Stratégiakészítési ciklus (Hogyan jutunk el oda?) A célok körvonalazása után megkezdődik a célok elérését biztosító stratégiák kidolgozása. Az üzleti egységek, egyes szakmai területek stratégiai alternatívákat készítenek. Vezetői döntés születi az elfogadható stratégiáról és a megvalósítás erőforrásigényéről. c) Operatív tervezési ciklus (Hogyan hajtjuk végre elképzeléseinket?) Megkezdődik a rövidtávú operatív tervek és az akcióprogramok kidolgozása. A vállalkozás vezetése dönt a portfólió megvalósítását célzó, rövidtávú feladatokat tartalmazó operatív tervekről és a vállalkozás erőforrásainak elosztásáról. d) Megfigyelőrendszer kialakításának ciklusa (Hogyan halad a terv megvalósítása?) A vállalkozás vezetése meghatározza a megfigyelőrendszerrel kapcsolatos alapvető követelményeket, a stratégia teljesülését mérő mutatókat. 8

8 A funkcionális részlegek figyelemmel kísérik a saját operatív tervük teljesülését, valamint a funkcionális keresztkapcsolatok érvényesülését. e) Ösztönzők kialakításának ciklusa (Hogyan ösztönözhető a stratégiai megvalósítása?) A vállalkozás vezetése meghatározza az egyéni célokat és a célok elérése mérésének módját, a teljesítmény értékelésének szabályait A stratégiai tervezés módszerei A stratégiai tervezés megkíván bizonyos háttérismereteket, előzetes elemzéseket, legalább az alábbiak esetében: A vállalkozás marketingkörnyezete: azokat a külső tényezőket és erőket tartalmazza, amelyek befolyásolják a vállalkozás működését, gazdálkodását, a megcélzott fogyasztókkal való kapcsolat fejlesztését és megőrzését. A vállalkozásnak fel kell ismerni a környezet legfontosabb változásait, és nyomon kell követni ezeket a változásokat és hatásaikat. A vállalkozás mikrokörnyezete: az a közvetlen környezet, amely meghatározza a vállalkozás piaci jelenlétét, és magában foglalja a vállalkozás reakcióképességét a piaci kihívásokra. Ide tartoznak magának a vállalkozásnak a jellemzői, a szervezeti felépítése, a mérete, a tulajdonosivezetői háttere, a beszállítói, partneri kapcsolata, a versenytársakhoz képest a pozíciója, a vevőknek a vállalkozásról kialakult képe stb. A vállalkozás makrokörnyezete: az a társadalmi gazdasági-politikai környezet, amely a mikrokörnyezet valamennyi tényezőjére hatással van, a hatóerői és fejlődési irányai alakítják a vállalkozás lehetőségeit és az ellene irányuló fenyegetéseket. Ezekre az erőkre a vállalkozásnak nincs (vagy csak nagyon korlátozott) befolyása, csak megfigyelni tudja őket és alkalmazkodni hozzájuk. Ezekhez a tényezőkhöz kell igazítani a marketingstratégiát. Hatóerők: demográfiai, gazdasági, természeti, technológiai, politikai-jogi, társadalmi-kulturális. A stratégia kialakítása a tervezés szemszögéből egy olyan folyamat, amelynek során a vállalkozás részletesen elemzi a jelenlegi helyzetét, meghatározza a jövőre vonatkozó elképzelésit, céljait, áttekinti ezek megvalósításának módjait és kiválasztja közülük azt, amelyet követni fog. Íme közülük néhány, melyeket a vállalkozás döntésétől függően az üzleti terv egyes fejezeteinek elkészítéséhez is alkalmazni lehet Erős és gyenge pontok, lehetőségek és fenyegetések elemzése (SWOT) A SWOT-analízis alkalmas lehet arra, hogy a vállalkozás stratégiája, az abban megfogalmazott célok elérése szempontjából vizsgálja a vállalkozás erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és fenyegetettségeit. Erősségek Különleges versenyképesség Megfelelőek a pénzügyi erőforrások Versenyképes a szakértelem Vásárlók jó véleménye Elismert piaci vezető szerep Jól kidolgozott funkcionális stratégia Méretgazdaságosság Erős versenyt ösztönző nyomás Fejlett technológia Költségelőnyök Termékinnovációs képesség Lehetőségek Más vásárlói csoportok kiszolgálása Belépés új piacokra vagy szegmensekbe Termékvonal kiterjesztése a szélesebb vásárlói igények kielégítésére Diverzifikálás hasonló termékek irányába Lehetőség jobb stratégiai csoportba kerülésre Elégedettség a rivális vállalatok körében Gyengeségek Nincs egyértelmű stratégiai irányvonal Romló piaci pozíció Elavult létesítmények Gyengébb nyereségesség, mert Hiányzó szakértelem vagy versenyképesség Belső működési problémák Piaci nyomásra érzékeny Gyenge piaci imázs Versenyhátrány Az átlagosnál gyengébb piaci szakértelem Pénzügyi források hiánya a stratégiaváltáshoz Fenyegetések Új versenytárs belépése Helyettesítő termékek növekvő értékesítése Lassuló piaci növekedés A verseny fokozódó nyomása Sebezhetőség válság és üzleti ciklus esetén Vásárlói igény és ízlés változása Kedvezőtlen demográfiai változások BCG mátrix (Boston Consulting Group) Az egyes termékek, termékcsoportok piaci helyzetének elemzését, a vállalati termékstratégia meghatározását segíti elő a termékportfolió-mátrix. Ez tekinthető az első portfóliómodellnek, amely a stratégiai üzletágakat piaci növekedésük és piaci részesedésük alapján négy csoportba sorolja: Nagy piaci növekedési ütem Kis piaci növekedési ütem Nagy piaci részesedés SZTÁR FEJŐS TEHÉN Kis piaci részesedés KÉRDŐJEL DÖGLÖTT KUTYA 9

9 Az elvégzett elemzés és értékelés segít a vállalkozás követendő stratégiájának kialakításában. A mátrix négy mezőre bontható, amelynek mindegyike más természetű stratégiát sugall. Sztárok: a vállalkozás büszkeségei, a legjobb pozíciójú termékek, amelyek egy vonzó piacon nagy relatív részesedéssel vannak jelen, a versenytársaikkal szemben nagy kompetitív előnyökkel rendelkeznek. A bővülő piachoz való alkalmazkodás kapacitásbővítést indokol, ami jelentősebb beruházási igényt jelent. Szóba jöhető stratégiák: Minden beruházási, fejlesztési és marketingtámogatást meg kell adni a pozíció további erősítésére. Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia, ha már elegendő beruházás történt. Fejős tehenek: a kiöregedett sztárok mezeje. A piacon hajdan vezető szerepük volt és nagy részesedést értek el, amely már elvesztette vonzerejét. Hanyatló, de még működő termékek, amelyeknél már nem érdemes beruházni, profit azonban még jelentkezik. Követendő stratégiák: Az adott pozíció megtartására irányuló stratégia. Aratási stratégia: az elérhető előnyök maximális kihasználása a piaci pozíció várható gyengülésének árán is. Kérdőjelek: ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljesen új felfutás előtt álló termékek, amelyek piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak. Piacuk megteremtése és a termelési kapacitások kiépítése nagy ráfordítást igényel, ezért csak néhányuknak adatik meg a felemelkedés lehetősége. A döntés kockázatos és tipikusan stratégiai természetű, a vállalat jövőjét érinti. Választható stratégiák: Erőfeszítés a piaci részarány növelésére, jelentős beruházás a sztárrá válás érdekében. További támogatások megszüntetése döglött kutyák esetében. Felfedező stratégia: újabb ötletek felkutatása, majd kidolgozásuk megkezdése. Döglött kutyák: sikertelen termékek, alacsony piaci részesedés vonzerő nélkül, stagnáló, illetve visszafejlődő piacon. Ezektől a bukott kérdőjelektől, profitot nem termelő kiöregedett fejős tehenektől jobb megszabadulni. Ajánlott stratégia a visszavonulás, ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már semmilyen stratégiai előny nem várható. A sikeres termék élete során végigjárja az egyes mezőket: kérdőjelként elnyerve a maximális támogatást a sztárok sorába emelkedik, ahonnan a piac kifulladása után a fejős tehenek, közé kerül, majd a lecsúszási folyamat végén a döglött kutyák között köt ki. A sikertelen termékek viszont már az első fázisban elbuknak, de ha hibás volt a támogatott stratégia, a bukás a csúcson is bekövetkezhet GE-mátrix McKinsey A stratégia minősítésére használják. A BCG vizsgálati tényezőit továbbiakkal egészíti ki. Két fő szempont a környezeti lehetőségek és a versenyhelyzet. Vízszintes tengelyén a piaci vonzerő (alacsony, közepes, magas), a függőlegesen pedig a stratégiai üzleti egységek versenypozíciójának három értéke szerepel (gyenge, közepes, magas). A piaci vonzerő mértékének megállapításához a következő tényezőket vették figyelembe: a piac nagyságát, a piac növekedését, az árhelyzetet, a kereslet struktúráját, az ágazat jövedelmezőségét, műszaki színvonalát, illetve a társadalmi, környezeti, jogi és emberi tényezőket. A piac nagyságának meghatározásakor számításba vették az utolsó és az azt megelőző három év piaci nagyságának átlagát, az évi átlagos piaci növekedést, a vevők számát a teljes piacon, a végső felhasználók befolyását a vevők között stb. Az egyes zónák természetesen csak az összvállalati stratégia számára adnak általános képet a tevékenységek szerkezetéről, stratégiai alternatíváiról, az erőforrások allokációjának javasolható arányairól. A mátrix elemzése: minden tényezőt 1 5 fokozatú skálával minősítenek, minden üzletág pontszámot kap, minden tényezőre (alacsony, közepes, magas), az így kialakított zónákhoz más-más stratégiai alternatíva rendelhető Versenyanalízis Az eredményes marketingstratégia kialakításához a vállalkozásoknak a potenciális vásárlóik mellett a versenytársakat is figyelembe kell venniük. Ez különösen fontos a lassan bővülő piacokon, mert nagyobb értékesítést csak a versenytársak rovására lehet elérni. A versenytársak között vannak olyan vállalkozások is, amelyek ugyanazokat a fogyasztókat és fogyasztói igényeket elégítik ki, kínálatuk is hasonló, de figyelmet kell fordítania a látens versenytársakra is, akik az igények kielégítésére új vagy más módszereket találhatnak. Iparági és piaci elemzéssel meg kell próbálni meghatározni a versenytársak körét. A versenyanalízis keretében információt kell gyűjteni a versenytársak stratégiájáról, céljairól, erős és gyenge pontjai- 10

10 ról, valamint reakcióiról. A versenytársak célkitűzéseit azért is ismerni kell, hogy a további lépéseknek és reakcióknak elébe mehessünk, kihasználhassuk a versenytársak korlátait, gyenge pontjait. A megfigyeléseket folyamatosan kell gyűjteni, értelmezni és terjeszteni. Bármennyire is fontos azonban a mai piacokon a versenyorientáltság, a vállalkozásoknak nem szabad túlértékelni a versenytársak szerepét, különösen nem a változó fogyasztói igények feltérképezésének rovására. 8. A vállalkozás bemutatása A vállalkozás bemutatása az üzleti terv első fejezete, tartalmának részletezettsége függ attól, hogy milyen célból és milyen időtávra készítjük az üzleti tervet, kik fogják azt olvasni. Az alábbiakban a lehető legtágabban kívánjuk bemutatni ennek a fejezetnek a jellemző tartalmát, továbbá azt is, hogy az egyes tartalmi elemek kifejtéséhez amennyiben releváns milyen információkat kell összegyűjtenünk, milyen elemzéseket kell elvégeznünk A vállalkozás alapadatai A vállalkozás bemutatását a vállalkozás alapadataival célszerű kezdeni, ennek keretében az alábbi adatokat kell szerepeltetni: A vállalkozás neve és rövid neve a cégbejegyzés szerint. A működési forma ennek akkor van jelentősége, ha például leányvállalatként, franchise-rendszer tagjaként működik a cég, de természetesen azt is célszerű közölni, ha a vállalkozás önállóan működik. A tulajdonosok neve, címe, illetve amennyiben az üzleti terv szempontjából releváns, a jelentős befolyással bíró pénzügyi befektetők neve és befolyásuk mértéke. A vállalkozás törvényes, cégnyilvántartásba bejegyzett képviselőjének neve, címe, a cégképviselet módja (például önálló vagy együttes cégképviselet). Amennyiben a vállalkozási forma alapján releváns, akkor a felügyelőbizottság, auditbizottság rövid bemutatása. A vállalkozás székhelye és telephelyei, illetve működési köre. Nemzetközi, transznacionális vállalkozások esetében erre a tényre is szükséges kitérni. Amennyiben nem egyértelmű, hogy a vállalkozás milyen iparágban tevékenykedik, akkor ezt is meg kell adni. A vállalkozás alapításának, bejegyzésének időpontja, ha jelentősebb átalakulás volt vagy éppen van folyamatban, amely esetleg érintheti az üzleti terv célját is, akkor a változás ismertetése. A vállalkozás fő tevékenységeinek érthető bemutatása (ha külső előírás alapján kötelező, akkor TEÁOR-kóddal együtt). Figyeljünk oda arra, hogy számos vállalkozás alapító okirata oldalakon keresztül tartalmazza a tevékenységi köröket, ezek közül természetesen csak azokat kell szerepeltetni, amelyeket egyfelől valóban folytatja is a vállalkozás, másfelől az üzleti terv szempontjából relevánsak. A vállalkozás melléktevékenységeit indokoltság esetén kell bemutatni. A vállalkozás számlavezető bankjai és az üzleti terv alapján érintett bankszámla-adatok (például hitelfelvétel, pályázat esetén, elkülönített számlevezetés okán). Elérhetőségi adatok ismertetése: központi elérhetőségek (postai cím, telefon, fax, -cím, webes elérhetőség) és a kapcsolattartók elérhetőségei. Kapcsolattartóként olyan személy közvetlen elérhetőségeit kell megadni, aki valóban érdemi információval szolgálhat az üzleti tervvel kapcsolatos kérdésekben, nem célszerű tehát az asszisztensünk elérhetőségét megadni akkor, ha az asszisztens nincs felhatalmazva, vagy nem tud érdemi kérdésekre válaszolni. A vállalkozás könyvvezetését végző cég neve és elérhetősége. A vállalkozás jogi képviseletét ellátó cég neve és elérhetősége. Egyéb, a vállalkozásra jellemző és az üzleti terv szempontjából lényeges alapadatok A vállalkozás történeti áttekintése A vállalkozás bemutatása fejezet tartalmazhat történeti áttekintést is a vállalkozásról, ennek kifejtése azonban csak akkor javasolt, ha valóban lényeges információkat tartalmaz az üzleti terv szempontjából. Egy vállalkozás történetének bemutatása attól függően tartalmaz információkat, hogy már működő vagy csak most induló vállalkozásról beszélünk. Egy induló vállalkozás esetén természetesen nem beszélhetünk vállalati történetről, azonban ilyen esetben azt kell bemutatnunk, hogy az üzleti terv megírását mi ösztönözte (például befektetőt keresünk, pályázunk, hiteligényünk van stb.), mi a vállalt küldetése, mit szeretne elérni, és nagyon tömören: miért is érné meg egy befektetőnek, ha a vállalkozást támogatná. Egy már működő vállalkozás esetében be kell mutatni, hogy mikor és milyen céllal jött létre a vállalkozás, különösen, ha annak létrehozását piaci igény, illetve piaci rés felfedezése indokolta. Ki kell térni arra, hogy a vállalkozás működésében és gazdálkodásában milyen főbb történeti pontok voltak, mikor és mivel aratott a vállalkozás áttörő sikereket, ezek hogyan kapcsolódnak a jelenlegi fejlesztési elképzeléshez, és be kell mutatni a mélypontokat is, hiszen ezek ismerete szükséges a megalapozott döntéshez. Ha a vállalkozásnál jelenleg is folyamatban vannak olyan fejlesztések, amelyek az üzleti tervvel megvalósítani kívánt fejlesztést, elérendő célt is befolyásolják, akkor ezt ismertetni kell. Amennyiben a vállalkozás a saját iparágában szakmai elismerésekkel, díjakkal büszkélkedhet, akkor azoknak itt a helye az üzleti tervben. 11

11 8.3. A vállalkozás célja, küldetése és jövőképe A vállalkozás általános bemutatásának fontos része a vállalkozás céljainak, küldetésének, jövőképének bemutatása. Egy vállalkozás tényleges működését az abban érintettek céljai, törekvései határozzák meg. A belső érintettek (úgymint: tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók) főként a vállalkozás céljait határozzák meg, a külső érintettek (úgymint: fogyasztók, versenytársak, beszállítók, részvényesek stb.) pedig a célok elérésének feltételrendszerét határozzák meg. A vállalkozás céljait a legkifejezőbb módon egy formális, írott stratégia tudja összefoglalni, ha ilyen írott stratégiával még nem rendelkezik a vállalkozás, akkor itt az ideje elkészíteni. A stratégia a vállalkozási célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg a vállalkozás helyzetének értékelése és a környezet előrejelzése alapján. A vállalkozások céljaikat kifejezhetik például a forgalom nagyságában, a növekedési ütemben, a profit bizonyos százalékában, a piacrészben, a befektetésből nyert nyereségben vagy más formában. Komplexebb tevékenységet folytató vállalkozások esetén a vállalkozás stratégiájának több szintje is lehet. A stratégiában be kell mutatnunk az alábbiakat: Mi a vállalkozás alapgondolata (filozófiája). Milyen területen kíván tevékenykedni. Milyen vevőkör milyen igényeit szándékozik kielégíteni. Milyen lényeges képességekkel kell rendelkeznie vagy milyen képességekre kell szert tennie a vállalkozásnak ahhoz, hogy a versenytársakkal szemben tartós fölénybe kerüljön. Mivel biztosítható a tevékenység folytonossága, a vállalkozás nyereségessége. Milyen termékeket, szolgáltatásokat, továbbá milyen piacot (vevőkört) kíván megcélozni a vállalkozás, és milyen feladatok adódnak ebből a vállalkozás egyes funkcióira, teendőire vonatkozóan. Mivel a vállalkozások környezete és piaci helyzete gyorsan változik, ezért a vállalkozás stratégiáját folyamatosan és időszakonként teljes egészében ellenőrizni kell, hogy megfelel-e annak a feltételezésnek, miszerint tartósan, az átlagosnál jobb eredményt hoz, és a versenytársakkal szemben nehezen behozható fölényt biztosít. A vállalkozás írott, formális stratégiájának meg kell felelnie az alábbi kívánalmaknak: A stratégiában be kell mutatni a különböző tevékenységeket, tevékenységcsoportokat, amelyek a vállalkozásra jellemzőek. A vállalkozásnak meg kell különböztetnie magát a versenytársaitól, be kell mutatnia piaci pozícióját. A stratégiának tartalmaznia kell, hogy a vállalkozási célok elérése hogyan, milyen eszközökkel lehetséges, kinek mi a feladata a célok elérésében. A vállalkozás stratégiájának folytonosságot kell biztosítania. Az iparágon belül átstrukturálódások mehetnek végbe az idő folyamán. Ezáltal a stratégiák is változnak időről időre, ám azok változása nem minden alkalommal gyökeres. A változások új lehetőségeket vagy veszélyeket jelentenek, amelyeknek be kell épülniük a stratégiába. Ilyenek például az új technológiák használata vagy új szabályozási környezet létrejötte. A vállalkozás bemutatásának tartalmaznia kell a vállalkozás vízióját (jövőképét) és misszióját (küldetését). A vízió a vállalkozás által felvázolt, kívánt jövőbeni állapotot rögzíti. A misszió azt a küldetést, amelyet a vállalkozás a jövőben be akar tölteni. A küldetés fogalmához rendszerint érzelmi töltés is kapcsolódik, ami szoros kapcsolatban van a vállalkozás társadalmi felelősségével. Vannak vállalkozások, amelyek csak a víziójuk, vannak, amelyek csak a missziójuk, és vannak, amelyek mindkettő megfogalmazását fontosnak tartják. Amennyiben vállalkozásunk még egyikkel sem rendelkezik, akkor itt az ideje, hogy néhány tömör mondatban megfogalmazzuk azokat. A vállalkozás víziója (jövőképe) kritériumai: A jelenleginél előnyösebb pozíciót tűz ki maga elé. Valódi kihívás jelent, nem teszi túl alacsonyra a mércét. Egyetlen célra összpontosít. A vállalat egyediségét hangsúlyozza, nem általános, nem közhelyes. Stílusa világos, egyértelmű, egyszerű. A jövőkép a vállalkozás kívánatos és egyben megvalósítható jövőbeni állapotát, pozícióját jeleníti meg a fejlődés mérésére alkalmas kritériumokkal együtt. A vízióban kifejeződik, miként látja magát a vállalkozás öt, tíz, tizenöt év múlva, és e képnek konkrétnak, jól körülhatároltnak kell lennie. A hatékony vállalkozási vízió mindenekelőtt tömör, hatást gyakorol a vállalkozás érdekeltjeire, összhangban áll a vállalkozás küldetésével és a tulajdonosi-vezetői értékekkel, a jövőbe mutat, és további fejlesztésekre inspirál, megvalósítható, és a megvalósítás ellenőrizhető. PÉLDÁK A JÖVŐKÉP MEGFOGALMAZÁSÁRA Az OTP Bank jövőképe: Célunk, hogy lendületes növekedéssel, hatékony irányítással és üzemvitellel, továbbá felelős társadalmi szerepvállalással Közép- és Kelet Európa legkedveltebb univerzális bankcsoportjává váljunk. Sikereink zálogát munkatársaink felkészültsége, a helyi és nemzeti piacok ismerete, valamint kiváló ügyfélkapcsolataink tudatos fejlesztése jelenti. A Paksi Atomerőmű jövőképe: Paks a tiszta és olcsó energiát szolgáltató atomerőmű. A BKV jövőképe: A technikai feltételek, a szolgáltatás színvonala és a humán erőforrás tekintetében egyaránt hatékonyan működő, a XXI. század követelményeinek megfelelő utas- és környezetközpontú, a főváros lakosságában tulajdonosokat tisztelő szolgáltató vállalat. A Környezet- és Természetvédelmi Szakkönyvtár jövőképe: A környezet fokozott védelme az elkövetkező évtizedekben az élhető világ fenntartásának egyetlen lehetséges útja. 12

12 A környezetvédelmi, vízügyi, természetvédelmi szakterület más ágazatokhoz képest sokkal inkább kiszolgáltatottja saját múltjának, hiszen a természeti viszonyok alakításába történt minden emberi beavatkozás hatással van nem csupán a jelen, hanem a jövő környezeti állapotára is. Éppen ezért talán nincs még egy olyan szakterület, ahol a társadalom minden szereplőjének kötelessége kell legyen saját területén a környezet érzékeny szemlélet kialakítása. Célunk egy olyan könyvtár működtetése, mely szakterületén lehetővé teszi: egyrészt a szakterület történeti értékű dokumentumainak megőrzését, a bennük felhalmozott információs anyaghoz való hozzáférést, másrészt a legfrissebb, hagyományos és digitális formában rendelkezésre álló információkhoz történő hozzáférést mind helyi, mind hálózati úton. Ennek révén segíti: A fenntartható fejlődés célkitűzéseinek érvényesítését, az egységes ökológiai szemlélet társadalmi méretű kialakítását, a víz stratégiai elemként való kezelését, a környezetvédelem stratégiai feladatainak megvalósítását. A LEGO Csoport jövőképe: az, hogy ösztönözze a gyermekeket arra, hogy felfedezzék és növeljék saját kreatív lehetőségeiket. Ezt úgy szeretnénk elérni, hogy építőrendszereinken alapuló, igen jó minőségű és szórakoztató termékek sorát állítjuk elő. A gyermekek kezében a termékek, a LEGOval történő játék egyedi formájára ösztönöznek, amely élvezetes, kreatív, lebilincselő és erőpróbát jelentő mindez egyszerre. Ez a tevékenység támogatja a gyermeket, és megadja neki az elért eredmény adta különleges büszkeséget. A folyamat során automatikusan vagy játékosan fejleszt ki a jövőben igen fontos képességeket: Kreatív és strukturált problémamegoldást, érdeklődést és fantáziát, személyek közötti kapcsolatok képességeit és a végtagmozdulatok fejlesztését a LEGO építőelemekkel való építés így tanulás játék révén. A Samsung jövőképe 2020-ra: A Samsung az Inspiráld a világot, és teremtsd meg a jövőt! mottóban foglalta össze az előttünk álló évtizedre alkotott jövőképét. Az új jövőkép a Samsung azon elkötelezettségét tükrözi, hogy közösségeket inspiráljon a Samsung három fő erőssége segítségével: új technológiák, innovatív termékek, kreatív megoldások. Ezen felül a Samsung új értékekkel erősíti a vállalat tartópilléreit: az ipart, a partnereket és az alkalmazottakat, Ezekkel az erőfeszítésekkel a Samsung egy jobb világ megalkotásához és egy élménytelibb élethez szeretne hozzájárulni. A jövőkép részeként a Samsung célul tűzte ki maga elé, hogy 2020-ra elérje a 400 milliárd dolláros bevételt, és bekerüljön a világ öt legnagyobb márkája közé. A cél érdekében a Samsung 3 stratégiai menedzsmentszemléletet vezetett be: kreativitás, partnerség, tehetség. A Samsung izgatottan tekint a jövőbe. Építünk eddigi eredményeinkre, miközben új felfedezések felé indulunk az egészségügy, az orvostudomány és a biotechnológia világában. A Samsung elkötelezett, hogy kreatív vezetővé váljon az új piacokon is, és valódi világelső cég legyen a jövőbe tartó úton. A vállalkozás küldetése a szervezet alapvető céljait fogalmazza meg, vagyis miért létezik, miért tevékenykedik. A vállalkozás küldetése túlmutat azon, hogy minden vállalkozás alapvető célja a tulajdonosi tőke értékének megőrzése és növelése, a misszió megvizsgálja a szervezet létrejöttének legfontosabb indokát is, és visszatükrözi a dolgozók motivációit a vállalati tevékenységek folytatásában. A hatékony küldetésnyilatkozat változásra ösztönöz, hosszú időtávra (akár évtizedekre) készül, könnyen érthető és kinyilatkoztatható. A misszió szubjektívebb, lágyabb megfogalmazású formában készül. Míg a vállalati jövőkép specifikus elgondolásokat, konkrét fókuszpontokat jelöl ki, addig a misszió szubjektívebb megfogalmazása a vállalkozás céljának. PÉLDÁK A KÜLDETÉS MEGFOGALMAZÁSÁRA Az OTP Bank küldetése: Küldetésünknek tekintjük, hogy lakossági, vállalakozói és önkormányzati ügyfeleinknek teljes körű és kiemelkedő színvonalú pénzügyi szolgáltatásokkal álljunk rendelkezésére. Bankcsoportunk egységes és korszerű társaság-irányítási gyakorlata lehetővé teszi a meglévő tartalékok feltárását, az átlátható és prudens működést, valamint az alkotó kezdeményezések érvényesítését. Munkánk sikerét igazolja a részvényesi érték és a jövedelmezőség folyamatos gyarapodása, magyarországi piaci részesedésünk megőrzése és külföldi piaci részesedésünk jelentős növelése. Versenyelőnyünk a környező országok fejlődésének hasonlóságán, sokrétű, komplex szolgáltatásaink színvonalán és ügyfeleink bizalmán alapul. Felelős szerepvállalással támogatjuk az emberi kapcsolatokat elmélyítő közösségépítést és a hátrányos helyzetűeket felkaroló esélyteremtést, a környezetünk védelmét. Működésünkben kulcsszerepet szánunk azoknak a tehetséges és elkötelezett dolgozóinknak, akik munkáját egyéni karriercélok kitűzésével ösztönözzük, és a teljesítményükön alapuló versenyképes javadalmazással ismerjük el. A BKV küldetése: A főváros és a budapesti agglomeráció lakosságának kínál kényelmes, kulturált, pontos, kiszámítható és biztonságos, a főváros minden körzetét elérhetővé tevő, versenyképes árú, azaz olyan minőségi közösségi szolgáltatást, amely összehasonlítható Európa bármelyik fővárosában működő közlekedési cégével, és amelyre Budapest lakói büszkék. A Paksi Atomerőmű küldetése: A Paksi Atomerőmű Zrt. küldetése, hogy a biztonságos üzemeltetés mindenkori elsődlegessége mellett műszakilag megalapozottan és optimális költségszinten a lehető leghosszabb ideig termeljen villamos energiát. A Környezet- és Természetvédelmi Szakkönyvtár küldetése: fő tevékenysége a környezetvédelem és a vízgazdálkodás terén a magyar és külföldi szakirodalmi információ biztosítása, a mindenkori igényeket kielégítő információs szolgáltatásokkal, az évi CXL. Könyvtári törvény, illetve a kapcsolódó kormányrendelet, valamint a Nemzeti Környezetvédelmi Program Társadalmi részvétel és a tudatosság erősítése, környezeti nevelés, oktatás és szemléletformálás, környezeti információk tekintetében jelentkező feladatok alapján. A szakkönyvtári tevékenység kétirányú. 13

13 Egyrészt a Környezetvédelmi Minisztérium és a felügyelete alá tartozó intézmények szakirodalmi háttereként működve, a szükséges szakirodalmi információkhoz való hozzáférés biztosítása. Másrészt, nyilvános közkönyvtári szolgáltatást nyújt (a 64/1999. IV. 28. kormányrendelet alapján), a környezetvédelem és vízgazdálkodás teljes szakterületén tevékenykedő kutatóhelyek, oktatási központok, vállalkozások, civil szervezetek és egyéb érdeklődök részére. A LEGO Csoport küldetése: Vállalatunk alapítása, 1932 óta, a LEGO Csoport fontosnak tartotta, hogy felkarolja az olyan ügyeket, amelyek a világot érintik a LEGO Csoporton belül, valamint részvényeseinken keresztül a LEGO Csoporton kívül eső területeken is legyen az akár a gyermekek és szüleik, a márkakereskedések, a szállítók és általában a társadalom. Csak a legjobb lehet elég jó!, ez volt a mottója Ole Kirk Christiansennek, a vállalat alapítójának és a LEGO építőelemek feltalálójának, és ma is ez a szellem hatja át minden tevékenységünket. Ez azt jelenti, mindent megteszünk, hogy pozitív hatással legyünk olyan területekre, mint az: emberi jogok, munkakörnyezet, környezet, korrupcióellenesség, jótékonyság stb. A Samsung küldetése: A Samsungot az hajtja előre, hogy létrehozza a legtökéletesebb Digital- Vállalatot. A Samsung azáltal vált globális vállalattá, hogy szembe mert nézni a kihívásokkal. Munkatársaink az elkövetkezendő években is meg fognak felelni a ránk váró kihívásoknak, amelyekre kreatív gondolkodással piacvezető termékeket és szolgáltatásokat fejlesztenek majd ki. A Samsung-dolgozók zseniális tudásának köszönhetően a vállalat a jövőben is jövedelmező és felelősségteljes lesz a világ minden táján Ágazati, iparági elemzés A vállalkozás bemutatása fejezetben ki lehet térni a vállalkozás ágazati, iparági áttekintésére, de ezt a részt a megvalósíthatósági tanulmány is tartalmazhatja. A vállalkozás ágazati, iparági áttekintéséhez mindenekelőtt piaci elemzést kell végezni. A piaci elemzés feladata, hogy a jövőben fellépő problémákat előre jelezzük, felismerjük a változásban rejlő lehetőségeket, meghatározzuk a fejlesztési irányokat. A vállalat működési környezetét, helyét az adott iparágon belül az alábbi környezeti elemek vizsgálatával célszerű bemutatni. A vállalkozás mikrokörnyezetébe azok a környezeti tényezők tartoznak, amelyek a vállalat tevékenységével szoros kölcsönhatásban vannak. A mikrokörnyezet elemzése és bemutatása során az alábbi elemeket kell felvázolni az üzleti tervben: A vállalkozás beszállítói köre. A vállalkozásoknak megbízható beszállítókra van szükségük, akikre biztonsággal számíthatnak saját tevékenységük, és ezáltal értékesítési tevékenységük megtervezésekor. A minőséget, a szállítási határidőt, az árat és a kísérő szolgáltatásokat betartó beszállítók egyfajta biztosítékot jelentenek a vállalkozás céljainak elérésében. A potenciális vevők. A vállalkozás által nyújtott szolgáltatások, illetve előállított termékek vásárlói marketingszempontból a mikrokörnyezet legfontosabb szereplői. Vásárlásaikból származik a cégek fejlődéséhez szükséges legfontosabb forrás, a nyereség. A potenciális vevőkör elemzése és bemutatása kulcsfontosságú abból a szempontból is, hogy az üzleti terv döntéshozóit meggyőzze arról, hogy az üzleti elképzelésünk életképes és biztosítja a vállalkozás nyereségességét. A versenytársak. Ugyanazon az értékesítési piacon működnek, mint az adott vállalkozás, hasonló vagy helyettesítő termékeket/szolgáltatást próbálnak meg eladni lényegében ugyanannak a felhasználói, fogyasztói vagy viszonteladói körnek. A versenytársak üzleti stratégiájának folyamatos figyelése, elemzése egyfelől elengedhetetlen a vállalkozás életben maradásához, másfelől egy új üzleti elképzelés bevezetése előtt a versenytársak vizsgálata, a saját piaci pozíciónk meghatározása, az erősségek és gyengeségek elemzése és mindezek eredményeinek bemutatása ugyancsak a vállalkozás elemi érdeke. A közvélemény. A vállalkozás piacán a verseny nem csak a termékek közt folyik. Versenyelőnyt jelenthet a vállalkozás iránti bizalom is, amit a vállalkozások sokféle módon próbálnak meg megszerezni. E bizalom kifejezetten versenyelőnyt jelent, ha a vállalkozás új befektetőket akar bevonni, vagy éppen hitelt szeretne felvenni. A vállalkozások belső környezete. A szervezet erőforrásai, képességei, céljai alkotják a belső környezetet. Részletes vizsgálatával a belső környezet elemzése (például SWOT-analízis) keretében a későbbiekben foglalkozunk, azonban az üzleti terv e fejezetében rövid összegzést kell adni az erőforrásokról és a vállalkozás lehetőségeiről. A vállalkozás makrokörnyezete a külső környezetet jelenti, melynek elemei a vállalkozások számára adottságként jelentkeznek, azokra a vállalkozás tevékenysége nincs hatással. A makrokörnyezet elemei azonban annál inkább hatással vannak a vállalkozás tevékenységére, így az üzleti tervben is elemezni kell annak elemeit és főleg hatását a vállalkozásunk működésére, gazdálkodására. A makrokörnyezet legelterjedtebb elemzési módszere az ún. STEEP-analízis. A betűszó a megfelelő makrokörnyezeti tényezők angol elnevezéseinek kezdőbetűiből alakult ki. Az elemzésnek a következő tényezőkre kell kitérnie: S (sociological), társadalmi környezet. A társadalmon belüli különböző célcsoportok világnézet, értékrend, szokások, hagyományok alapján más-más marketingeszközökkel közelíthetőek meg, más és más szolgáltatásra, termékre lehetnek vevők. Az eltérések egy társadalmon belül is jelentősek lehetnek, például régiók, városi-vidéki tagozódás szerint, míg a nemzetközi méretekben tevékenykedő vállalatoknak különösen a kulturá- 14

14 lis jellemzők feltárására kell törekedniük. A második fontos elem a demográfiai (népességi) tényezők feltárása. A demográfiai feltételek meghatározzák a potenciális piac nagyságát és a kereslet szerkezetét. A piacra lépés, illetve a terjeszkedés lehetőségeit jelentősen befolyásolják a demográfiai mutatók, úgymint: a népesség számának alakulása, földrajzi eloszlása, a tipikus családnagyság és családtípus vagy a lakosság képzettség és foglalkozás szerinti megoszlása. T (technological, technical), műszaki, technológiai környezet. A technológiai környezet kihívásaira való reagálás sebessége a vállalkozások közti verseny alapvető területe. A késve reagáló vagy az új technológiák bevezetésének költségeit finanszírozni nem tudó vállalkozások követő vagy leszakadó pozícióba kerülnek, a technológiai fejlődés nyomán a termékek élettartama lerövidül, a felgyorsult ütem fokozza az üzleti kockázatot. A technológiai környezet kulcsa az innováció irányultsága, mértéke, támogatottsága egy-egy társadalmi-gazdasági alakulatban. Természetesen ezzel összefügg az oktatás és a kutatás színvonala is. Amennyiben az üzleti terv kifejezetten egy technológia igényes fejlesztésének érdekében készül, akkor a technológiai környezet bemutatása komplexebb elemzést is igényel és külön fejezetben is szerepelhet (lásd: Termelési, szolgáltatási terv). E (economical), gazdasági környezet. A vállalkozások számára alapvető jelentőségű a gazdasági környezet fő trendjeinek ismerete, a makrogazdasági mutatók összefüggéseinek átlátása és azok folyamatos elemzése. A vásárlóerő szempontjából meghatározó a gazdaság konjunkturális helyzetének alakulása, a gazdaságpolitika jellege és prioritásai. Elsősorban a gazdasági alapmutatók vállalkozási mérettől és iparágtól függően az infláció alakulása, a bérszínvonal, az árak, az árszínvonal, a megtakarítások, a munkanélküliség mértéke, illetve a GDP, a költségvetési egyensúly, a folyó fizetési mérleg, a külkereskedelmi mérleg stb. tartoznak ide. E (envinronmental = környezeti), ökológiai környezet. Társadalmi elvárás lett a természeti környezet védelme, a pazarló, környezetszennyező gazdálkodás megszüntetése, az ózonréteg védelme, az állatokon történő tesztelés kerülése, az újrahasznosítható csomagolás. Amennyiben az üzleti tervet pályázaton induláshoz készítjük, mindenképpen számolnunk kell azzal, hogy az ökológiai környezet vállalkozásra ható tényezőit elemeznünk kell akkor is, ha egyébként a tevékenység, fejlesztés jellege szempontjából a környezetvédelmi kérdések másodrangúak. P (political), politikai környezet. A vállalkozások meghatározott jogi szabályozási és politikai környezetben valósítják meg üzletpolitikájukat. Az érvényes jogszabályok behatárolják működésük módját, védik a verseny tisztaságát, a fogyasztókat, a közérdeket. A politikai környezet az érdekek és a hatalmi viszonyok átstrukturálásán keresztül lényeges hatást gyakorol az üzleti életre. Új kormányok, érdekcsoportok hatalomra jutásával változhat a gazdaságpolitika jellege, s ez elbizonytalaníthatja a fogyasztókat, a vállalkozásokat. Az üzleti tervben különösen azt kell bemutatnunk, ha a jogi-politikai környezet valamilyen korlátozó hatással van vállalkozásunkra, fejlesztési elképzelésünkre. Amennyiben az üzleti tervvel érintett vállalkozás működése, gazdálkodása nemzetközi környezetben zajlik, akkor a nemzetközi környezet elemeit is vizsgálni kell. A nemzetközi környezet a fentiekhez hasonlóan makro- és mikrokörnyezeti elemeket tartalmaz azzal, hogy az elemzésnek ki kell térnie a globalizálódásból fakadó tényezőkre is. Ebben a részben szükséges elemezni azt, hogy a vállalkozás multinacionális vagy transznacionális jelleggel működik-e. Multinacionális vállalaton olyan vállalatot értünk, amely számos országban (gyakran több földrészen) rendelkezik telephellyel. Sokszor vádolják ezeket a vállaltokat versenykorlátozó magatartással, éppen ezért az üzleti tervben alaposan és gondosan szükséges bemutatni, milyen piacokon, milyen jellegű szolgáltatásokat, kinek és milyen feltételekkel nyújtja a vállalkozás. Mindezt be tudjuk mutatni a vállalkozás fentiekben bemutatott makro- és mikrokörnyezeti elemeinek vizsgálatával és a vállalti sajátosságok bemutatásával. A transznacionális vállalatok olyan országok, nemzetek fölött álló vállalatok, amelyeknek egy adott országban van a székhelyük, és van legalább egy teljesen vagy részlegesen tulajdonolt leányvállalatuk más országokban. Működésük jellemzői: a termelés feletti ellenőrzési joguk több nemzetgazdaságra terjed ki, kihasználják az egyes országok/régiók közötti különbségeket, a profitra való törekvés miatt ott gyártatják a termékeket, ahol az a leggazdaságosabb és leghatékonyabb, mivel a költségek minimalizálására, ugyanakkor a profit maximalizálására törekszenek. Nemzetközi környezetben működő vállalkozások esetében az elemzést ki kell egészítenünk az alábbi tényezők vizsgálatával és az üzleti tervben történő bemutatásával is. Vizsgálni kell annak az országnak, országoknak a gazdasági jellemzőit, amelyekben a szervezet tevékenykedni kíván. Elsősorban a gazdasági elemzéshez alkalmazott mutatók (GDP, munkanélküliségi ráta, inflációs ráta stb.) ismerete nélkülözhetetlen. Ezek alapján érdemes tanulmányozni az ország stabilitását, gazdasági fejlettségét, gazdasági egyensúlyát. Természetesen szükséges a mélyebb gazdasági és üzleti összefüggéseket is megérteni. Így a vállalkozás az információk birtokában fel tud készülni a tevékenysége sikeres folytatására. Ma már szinte valamennyi ország valamilyen regionális együttműködésnek vagy gazdasági integrációnak a tagja, és ezáltal az együttműködés, integráció keretei között érvényben lévő szabályok, rendeletek, előírások, direktívák hatása alá esik. E hatásoknak a mérlegelése nélkül nem lehet teljes képet alkotni a vállalkozás működési környezetéről. A vállalkozás működését és gazdálkodását befolyásoló világgazdasági hatásokat is számba kell venni, amilyen például az üzemanyagárak alakulása. Fontos a kulturális dimenzió 15

15 vizsgálata is, mivel a nemzetközi piacok irányába terjeszkedő vállalkozásoknak képet kell kapniuk az érintett külföldi piacok kultúrájáról. A vállalkozás piaci és gazdasági környezetének elemzését követően el kell helyezni az üzleti terv készítésében érintett vállalkozást ebben a környezetben, definiálnunk kell a vállalkozásunk céljait, a vállalkozás működésének érintettjeit A vállalkozás céljának definiálása Minden vállalkozás alapfeladata valamilyen termék és/vagy szolgáltatás előállítása, értékesítése, és ehhez kapcsolódóan alapvető célja, hogy az általa folytatott tevékenység révén bevételeket, jövedelmet érjen el tulajdonosai, alkalmazottai számára. Szinte minden vállalkozás gazdasági alapelve, hogy a termékeket, szolgáltatásokat a lehető legkisebb ráfordítással állítsa elő, az értékesítésükben a megcélzott, megszerzett bevétel pedig a lehető legnagyobb legyen (ez alól lehetnek természetesen kivételek, mint például a nonprofit szervezetek, közszolgáltató szervezetek stb.). Ebben a részben az alábbi tényezőket kell elemeznünk és bemutatnunk: A vállalkozási cél minél pontosabb definiálása. Ennek keretében ki kell fejteni a jövedelmezőség- és profitcélokat, a vagyon megtartása érdekében hozandó intézkedéseket, a növekedés, fejlődés várható ütemét, a piaci pozíciók megtartása, javítása érdekében hozott intézkedéseket. Ugyancsak be kell mutatni a termelékenység növelése érdekében hozott intézkedéseket, a fizetőképesség, likviditás megőrzésének feltételeit, továbbá a speciális vezetői célokat. A vállalkozás céljainak bemutatása során nem elég a szándékot megfogalmazni, azokat tevékenységre, elérendő mutatókra is át kell váltani. A tevékenységeknek mindig legyen mérhető eredménye, határideje és felelőse. A célokat tehát mindig a piaci igények alapján kell meghatározni, de rugalmasan alakítható keretek között, ahogy a piaci igényei és a piaci környezet is változik. Amennyiben a vállalkozás átfogó célja a piaci részesedés, a profit hosszú távú maximalizálása, akkor az elérés tervezett módjának bemutatása (például versenyelőnyök, piackutatások eredményeinek összefoglalása). Amennyiben a vállalkozás nonprofit tevékenységet folytat vagy éppen közszolgáltató szervezet, fontos az elérendő társadalmi célnak a pontos definiálása és az elérés módjának bemutatása. A vállalkozási célok elérését akadályozó tényezők bemutatása. A társadalmi felelősségvállalás bemutatása (mértéke, módja). A vállalkozás működése érintettjeinek bemutatása két tényező mentén történik: belső és külső érintettek. A belső érintettek hozzátartoznak a vállalkozáshoz, valamilyen jogviszony keretében. A tulajdonosok például a befektetett tőkéjük növelésében érdekeltek, a vezetők (menedzserek) a vállalkozás eredményes működésében, a munkavállalók pedig személyes jövedelmük maximalizálásában érdekeltek. Lényegében a belső érintettek törekvéseiből alakulnak ki a vállalkozás saját céljai. A külső érintettek közül a fogyasztók, a beszállítók és a versenytársak együtt jelentik a szűkebb értelemben vett piacot. A vevői elégedettség lételeme a vállalatnak, hoszszú távon az elégedett vásárlók folyamatos vásárlásai biztosítják a vállalkozás számára a fennmaradást és a profitot. A versenytársakkal osztozik a vállalkozás a fizetőképes kereslet kielégítéséből származó nyereségen, a verseny kényszeríti innovációra a vállalkozást. Az innováció pedig nélkülözhetetlen ahhoz, hogy kialakuljon a fogyasztók hűséges csoportja és a vállalkozás meg tudja tartani vevőit, sőt új vevőket szerezzen, így válik a verseny a fejlődés motorjává, elengedhetetlen elemévé. A stratégiai partnerek olyan vállalkozások, illetve intézmények, amelyek azonos célokkal rendelkeznek, mint mi, például közös fejlesztés, elérendő társadalmi cél, vagy csak együttműködés marketingben. Az állami intézmények az államot a vállalkozásokkal való kapcsolatában képviselik, tevékenységük eltérő módon hat a vállalkozásokra (például adóhivatalok, cégbíróságok, hatóságok stb.). A helyi és önkéntes állampolgári közösségeken civil csoportokat, fogyasztói érdekvédelmi szervezeteket, környezetvédő és egyéb érdekérvényesítő csoportosulásokat értünk. A külső érintettek céljaiból származtathatók azok a korlátok, az a működési terület és feltételrendszer, amelyben a vállalat működik. Ezek hosszabb távon magukat a célokat is befolyásolják A fejlesztésben, projektben részt vevő szervezet bemutatása Annak érdekében, hogy a fejlesztési, illetve projektcélokat meg tudjuk valósítani, meg kell határoznunk a célok eléréséhez vezető feladatokat, fel kell azokat bontanunk munkafolyamatokra, és felelősöket kell azokhoz rendelnünk. E részben kell meggyőzni a finanszírozókat, támogatókat, befektetőket arról, hogy nemcsak egy jó üzleti ötlettel rendelkezünk, hanem kész koncepcióval annak megvalósítására is. A fejlesztésben részt vevő szervezet bemutatása során ki kell térni az alábbiakra: Vezetőség és tisztségviselők, projektmenedzsment bemutatása. Itt fel kell sorolni azokat a személyeket, akik lényeges szerepet töltenek be a vállalkozás/projekt vezetésében, valamint akik a lehetséges külső partner szemében hitelessé tehetik a vállalkozást. A szervezet felépítése. A szervezeti séma mellett célszerű bemutatni, milyen a döntési hatáskörök megoszlása. Ki kell térni arra is, milyen korszerűsítéseket terveznek. 16

16 Lényeges a személyzetei politika elveinek bemutatása. Miként történik a munkavállalók kiválasztása, képzése, továbbképzése, javadalmazása. A projekt sikeréért felelő szervezet bemutatásának legegyszerűbb módja, ha felvázoljuk egy ábrán a tevékenységi köröket, munkafolyamatokat, majd ehhez rendeljük a szükséges erőforrásokat. A projekttevékenységek definiálásával párhuzamosan, a projekt minél korábbi szakaszában ki kell választani a projektmenedzsment tagjait, akik a projekt fázisait, a munkafolyamatokhoz tartozó tevékenységeket végre fogják hajtani. A projektmenedzsment felállítása nyilván nem egy statikus állapot, különösen komplex projektek esetében, a projektmenedzsment szervezetének fejlesztése, szükség szerint felülvizsgálata a projektvégrehajtás során, még zárt team esetén is szükséges. Folyamatosan vizsgálni kell a csoportmunka hatékonyságát, a kommunikációs viszonyokat, a konfliktuskezelési módokat, a motiváltságot, az egyéni szerepeket. Természetesen egyszerűbb projektek esetében is előfordulhat, hogy változtatni kell a projektmenedzsment szervezetén, vagy egy-egy személyt le kell cserélni. Az üzleti tervben azt kell bemutatnunk, hogy a projekt teljes megvalósítási szakaszában garantálni tudjuk a projektmenedzsment folyamatosságát, ha szükséges, pótolni tudjuk az erőforrásokat, továbbá rugalmasan fel vagyunk készülve a projekt végrehajtása során előre nem látható eseményekre is. A projektmenedzsmentet végző szervezet tagjait az egyes feladatkörökhöz szükséges végzettség, tapasztalat és elvárt kompetenciák alapján kell kiválasztani, és már a projektmenedzsment-szervezet tagjainak kiválasztása során célszerű végiggondolni a helyettesítési viszonyokat, továbbá a projekt időszaka alatt szükséges képzéseket. Amennyiben külső projektmenedzsment-szervezetre bízzuk a tervezéssel, projektmenedzsmenttel kapcsolatos feladatokat, ügyelnünk kell arra, hogy minden lehetséges és szükséges információt a kellő időben a rendelkezésére bocsássunk. Külső projektmenedzser alkalmazása esetében az üzleti tervben be kell mutatni a külső projektmenedzser szakmai felkészültségét, tapasztalatait és referenciáit is. 9. A vezetői összefoglaló Az üzleti terv első része a vezetői összefoglaló, ami lényegében az egész terv rövid összefoglalásának tekinthető, és jellemzője, hogy legelőször ez kerül az olvasó kezébe. Legfőbb célja, hogy a rendszerint elfoglalt döntéshozók az összefoglaló alapján az egész terv elolvasása nélkül rögtön eldönthessék, érdemes-e az adott projekttel, vállalkozással foglalkozniuk, azaz világos képet kell kapniuk arról, hogy mit kér a vállalkozás az üzleti tervben. Éppen ezért, bármilyen jó is az üzleti ötletünk, és bármilyen alaposan dolgoztuk is ki az üzleti tervünk törzsszövegét, lényeges, hogy a vezetői összefoglaló jól átgondolt, informatív és tömör legyen. Derüljön ki belőle, hogy értünk a témához, pályázatunk kimagasló lehetőséget rejt, és megvalósítását alighanem siker koronázza. Ha ez nem így van, az elbíráló alighanem félreteszi a tervet. Terjedelmét tekintve állhat néhány bekezdésből, de akár több oldal is lehet, ha összetettebb témáról van szó. A túlzottan terjengős vezetői összefoglaló az ellenkező hatást éri el, hiába jó az elképzelésünk, el sem fogják olvasni. A terjengősség azt a látszatot kelti, hogy a vállalkozás rossz befektetés, a lényeges dolgokban bizonytalan, nem igazán tudja, mit akar elérni. A vezetői összefoglalót általában az utolsó lépések egyikeként célszerű összeállítani, mivel lehetetlen pontos összefoglalást adni mindaddig, amíg minden egyéb részt nem véglegesítettünk. Ne feledkezzünk meg arról, hogy a vezetői összefoglaló kerül a tervdokumentáció legelejére, és alkalmasnak kell lennie arra, hogy meggyőzze olvasóját: feltétlenül érdemes továbbolvasnia. Az alábbi tartalmi kérdésekre célszerű röviden kitérni a vezetői összefoglalóban: A vállalkozás rövid bemutatása, története, a vállalkozás küldetése, célja. Az üzleti terv készítésének célja, a fejlesztéssel érintett projekt, az üzleti modell lényege. A vállalkozás felépítése, működése, tulajdonosai. A jelenlegi üzleti helyzet bemutatása, az elért eredmények. A termékek, szolgáltatások rövid bemutatása, továbbá a vállalkozás piacon elfoglalt helye, a versenytársak, beszállítók és a piaci helyzet elemzése (beleértve: mit, kinek és mennyiért nyújt a vállalkozás). A marketingstratégia elemei. A vállalkozás pénzügyi helyzete, a projekt finanszírozási terve, annak bemutatása, hogy miért van szükség tőkebevonásra, és az hogyan kerül felhasználásra, a várható megtérülés és a likviditás biztosítása. 10. A fejlesztési elképzelés bemutatása és a kockázatelemzés E fejezetben kerül sor a fejlesztési elképzelés, üzleti ötlet, illetve a kapcsolódó termék vagy szolgáltatás bemutatására. A fejlesztési elképzelés bemutatásának része a versenyelőnyök elemzése, valamint a fejlesztési elképzelések megvalósítását veszélyeztető belső működési és környezeti kockázatok elemzése. A projekttel vagy üzemeltetési folyamattal kapcsolatban lehetséges kockázatokat azonosítani kell, vizsgálni kell a kockázatok bekövetkezési valószínűségét és bekövetkezés esetén az okozott hatást. Ki kell térni a kockázat bekövetkeztének elkerülésére, illetve hatásának csökkentésére teendő intézkedésekre is. A fejlesztési elképzelés részletes bemutatása fejezet a finanszírozók, támogatók, potenciális befektetők számára átfogó tájékoztatást nyújt az üzleti ötlet lényegéről. A fejlesztési elképzelés fejezete elsősorban az alábbi kérdésekre kell, hogy választ adjon: A vállalkozás milyen jellegű tevékenységet folytat, mit és hogyan nyújt ügyfelei számára? 17

17 Termékeinek és szolgáltatásainak melyek a jellemző tulajdonságai és miben áll vonzerejük? A fejlesztési elképzelésnek mi az újdonságtartalma, megkülönböztető jellege? Mi a megvalósítandó projekt konkrét tartalma (például beruházás, szolgáltatásfejlesztés, gépbeszerzés, K+F stb.)? Termékfejlesztés esetén annak bemutatása, hogy a termék mire lesz alkalmas, mit kell tudnia és mit nem, milyen mellékfunkciókkal rendelkezik, milyen minőségi és mennyiségi kritériumoknak kell megfelelnie, melyek a legfontosabb műszaki és gazdasági jellemzői. (A fejlesztendő termékkel kapcsolatos részletes bemutatás természetesen nem ennek a fejezetnek, hanem a termelési terv, műszaki terv, gyártásterv résznek a feladata.) Miért van szükség a projektre? A fejlesztési elképzelés megvalósításának mi a várható eredménye, milyen célpiacot kíván kiszolgálni az új fejlesztés? Amennyiben a fejlesztési elképzelés maga az új vállalkozás létrehozása, egy új tevékenység megkezdése, ebben a részben a vállalkozás tevékenységéről/a projekt során végrehajtandó tevékenységekről (beruházás, beszerzés stb. főbb jellemzőiről), elérendő eredményekről kell beszámolni. A vállalkozások indításának első lépése mindig valamilyen életképes üzleti lehetőség kimunkálása, melynek leírása során be kell mutatni, mit és kinek kínál a vállalkozás. Ebben a részben kell bizonyítani, hogy nemcsak egy jó ötlettel rendelkezünk, amire vállalkozást alapozunk, hanem konkrét üzleti elképzeléssel is a vállalkozás működtetésére. A vállalkozás méretével, jövőjével kapcsolatban azt kell bemutatni, hogy a vállalkozás tervezett mérete megfelel a termelési, szolgáltatási feladatnak, a vállalkozást segítő szakértők létszáma, szakmai felkészültsége, tapasztalata elegendő és megfelelő. Erre a fejezetre tekinthetünk úgy is, mint a fejlesztési elképzelésünk átfogó elemzésére, melynek során minimálisan vizsgálnunk kell annak piacképességét, versenyképességét, működőképességét és üzletképességét: A piacképesség elemzése során a következő kérdéseket kell megválaszolunk: ismerjük-e célpiacot (vevőket, elvárásaikat, márkahűségüket versenytársakat, piac méretét, piaci csatornákat, piacpotenciált), mi jellemzi a célpiac fogyasztását, a fejlesztéssel érintett termék/szolgáltatás milyen érettségi szinten van, van-e még növekedési lehetőség a célpiacban, a nyújtott szolgáltatás iránt állandó vagy szezonális igény mutatkozik-e, továbbá milyen lehetséges kockázatokkal szembesülhetünk. A versenyképesség elemzésével meg kell győznünk a befektetőket, hogy miért pont az általunk kínált terméket/szolgáltatást fogják megvenni, a versenyelőnyt folyamatosan tudjuk majd tartani, ismerjük a vevőink alkupozícióját. A működőképesség elemzése arra ad választ, hogy a fejlesztési elképzelés megvalósításához a szükséges erőforrásokkal (pénztőke, humántőke, idő, infrastrukturális feltételek) is rendelkezünk, vagy képesek vagyunk azokat bevonni (például partnerséggel). Az elemzésnek röviden ki kell térnie a fejlesztéshez szükséges beruházásokra (azok mértékére, forrására), a likviditás biztosítására, a tartalék erőforrásokra. A működőképesség kockázatai között kell számba venni, hogy a vállalkozásunk tulajdonosi-vezetői háttere támogatja-e a fejlesztés megvalósítását, nincs-e túl- vagy éppen alul szabályozva a vállalkozás működése, nem forgácsolódnak-e túlzottan szét az energiák (például túl sok esetleg egymással nem szoros kapcsolatban álló tevékenységi kör), kialakult-e a szervezeti kultúra stb. Az üzletképesség elemzése során kis túlzással azt állíthatjuk, hogy a jövőt kell megbecsülni. Le kell írni elvárásainkat a fejlesztési elképzeléssel kapcsolatban, és azt is számba kell vennünk, hogy az üzletképességnek hol van az a határa, ameddig eredményesnek tekinthetjük a fejlesztést és annak hozadékát. Itt olyan tényezőket kell megbecsülni, mint a várható forgalom, bevétel, kiadások, nyereség, megtérülési idő, fedezeti pont. Utóbbiakhoz segítséget nyújtanak az üzleti tervezés további fejezetei is Projektelemzési módszerek Számos módszer alkalmas lehet egy fejlesztési elképzelés elemzésére, illetve egy projekt céljainak, főbb tartalmának, az elérendő eredményeknek a bemutatására. Az alábbi módszerek használhatók önállóan, egymással, illetve más módszerekkel kombinálva az üzleti terv céljától, a fejlesztési projekt/vállalkozás jellegétől függően. Ha egy egyszerű projektről van szó, és nincs még elég rutinunk a projekttervezésben, első lépésként célszerű azzal kezdeni, hogy átgondoljuk és papírra vetjük a klasszikus projektciklus egyes szakaszait, fejlesztési elképzelésünkre adaptálva. Projektcéltól függetlenül minden projekt tervezését az alábbi három tényező alapos átgondolásával kell kezdeni: Az idő mint projektelem. Minden tényezőt figyelembe véve (különösen hitel és/vagy pályázati forrás bevonása esetén) a tervezett projekt esetében minimum és maximum mekkora időkerettel lehet számolni (a megcélzott eredményt mennyi idő alatt kell elérni). A költség mint projektelem. Annak pontos meghatározása, hogy mekkora a projekt teljes finanszírozási szükséglete, ebből mennyi a rendelkezésre álló forrás, és mekkora támogatási és/vagy hitelösszeget kell igényelnünk minimálisan/maximálisan. Az eredmény mint projektelem. Az elvárt eredmény általános és konkrét jellemzőinek tartalmi megfogalmazása. Íme egy projekt tipikus ciklusa: A projekt azonosítása. Ennek keretében kell megfogalmazni a fejlesztési tervet a valós igények, piaci rés stb. alapján. A projekt kidolgozása. Itt történik meg a projektötlet konkrét üzleti tervként történő kidolgozása. E részben 18

18 figyelembe kell venni, hogy a projekt megvalósításához igénybe veszünk-e pályázati forrást vagy hitelt. Amennyiben igen, akkor azok feltételrendszerét át kell tanulmányozni (például pályázati felhívás, kitöltési segédletek stb.). A kidolgozás során meg kell határoznunk a számszerűsíthető fejlesztési célkitűzéseket, a célcsoportot, a projekt indokoltságát, az elvégzendő tevékenységek költség- és időkeretét, a projektcélokat veszélyeztető kockázatokat. A projekt megvalósítása. A fejlesztési elképzelés célkitűzéseinek elérése, amennyiben külső forrást vonunk be, a mérföldkövek (időben, eredményekben) elérésének megtervezése. A projekt zárása: ennek keretében történik meg a projekt formai (pénzügyi és szakmai dokumentáció összeállítása) és tartalmai lezárása, a célkitűzések és az elért eredmények összevetése. Ha átgondoltuk a projektciklus egyes elemeit, azzal magát az üzleti tervet is megalapoztuk. Ennél jóval szofisztikáltabb módszerek is vannak a projekttervezés támogatására, melyek alkalmazása egyre inkább indokolt. Az egyik lehetséges módszer az ún. Stakeholder (érintett) analízis, amely abból a felvetésből indul ki, hogy egy vállalkozás akkor lesz sikeres, ha figyelembe veszi a környezetében lévő érintetteket, akik lényegében befolyásolják a vállalkozás céljának megvalósítását. Érdekelt az, aki részt vesz a projektben, hatással van a projektre, illetve érdekelt az eredményben. Az elemzés során első lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket (belső és külső érintettek), rangsorolni kell azokat, majd meg kell határozni a sikerkritériumokat. A belső érdekcsoportba tartozhatnak az alábbiak: a projektet megvalósító vállalkozás tulajdonosai, a projekt vezetésében részt vevők, a projektet megvalósító szervezet munkavállalói, a megvalósuló fejlesztés felhasználói. A külső érdekcsoportokba tartozhatnak az alábbiak: partner és/vagy konkurens vállalkozások, hatóságok, szakmai és érdekvédelmi szervezetek, a megvalósuló fejlesztés külső felhasználói, társadalmi szervezetek, a projektben közvetetten érintett közösségek. Az egyes érdekcsoportok lehetséges érdekeit több szempontból is elemezhetjük, de az üzleti tervezés szempontjából a legfontosabb a lehetséges gazdasági érdek (jellemzően gazdasági előny) és szakmai érdek elemzése. A Stakeholder-analízis lehetséges kimenete egy mátrix, például az alábbi séma szerint: Érdekeltek Érdekek és elvárások Szaktudás, befolyás Közvetlen hatás Közvetett hatás Fontosság Akadályozó tényezők Sikerkritérium Akcióterv Külső érdekeltek Belső érdekeltek Egy másik lehetséges és gyakorta alkalmazott módszer, hogy a tervezett tevékenységeket az ún. logikai keretmátrixban ábrázolják. A logikai keretmátrix egy módszertan, lényegében egy strukturált, ok-okozati kapcsolatokat áttekintő tervezési folyamat (projekttervezést támogató módszer), mely tervezési folyamat bemutatására jellemzően egy 4 4-es táblázatot alkalmaznak. Jelentősége éppen abban áll, hogy segítségével láthatjuk a projekt tervünk belső logikáját. A logikai keretmátrix segítségével áttekinthető formában rögzíthetők az alábbiak: a projekt kiinduló helyzete, a projektcélok és megoldási lehetőségek, a szükséges ráfordítások (inputok), a mérhető eredmények, a feltételek és kockázatok (akciótervek, idő és erőforrás betervezése), az objektív és igazolható mutatók (eredmény és menedzsment), külső tényezők, kockázatok, feltételek és lehetőségek azonosítása, magas színvonalú projektterv. A logikai keretmátrix táblázata: Fontos, hogy a kitöltés során vegyük figyelembe a nyilakat, amelyek a haladási irányt jelzik, azaz a kitöltést a jobb alsó sarokban kezdjük. Az alsó sor első mezőjébe írjuk le a tervezett tevékenységeket, a projekt fő tevékenységeit, amelyekre adott esetben a pályázati támogatást is kérjük. A további mezőkben azt kell igazolnunk, hogy a tervezett munka mérhető eredményekkel fog járni. Az utolsó oszlopban felbecsüljük, hogy minek kell ahhoz teljesülnie, hogy a projekt hosszú távon eredményes 19

19 legyen, illetve milyen körülmények (kockázatok) kényszeríthetnek arra, hogy a tevékenységeket módosítsuk. A mátrix vízszintes logikája a következő: a projekt akkor sikeres, ha a tevékenység mérhető eredményre vezet, az eredmények a célkitűzés irányába hatnak, és a célkitűzés az ideális célállapot irányába hat. Az objektív, mérhető mutatók oszlop kitöltése során arra figyeljünk, hogy egy mutató akkor igazolható, ha különböző szakértők ugyanazt a mutatót tartanák mérvadónak. Az indikátorok meghatározzák a projekt kialakítását is, hozzájárulnak a projekt fenntarthatóságának igazolásához. (Az indikátorok tervezéséről a későbbiekben még írunk bővebben.) Minél kevesebb, de jól átgondolt mutatót válasszunk. Megfelelőek lehetnek a mennyiségi (hány?), minőségi (milyen?), célcsoportra (kik?), időre (mikor, meddig?) és helyre (hol?) vonatkozó mutatók. A jó mutatók önmagukban is értelmezhetők. A mérés módja, igazolása oszlopban arra kell választ adnunk, hogyan fogjuk mérni a mutatókat. Ebben az oszlopban kell kifejteni azt, hogy milyen formában számolunk be a mutatók alakulásáról (például leíró jelentések, pénzügyi beszámolók, statisztikák, értékelések stb.), milyen forrásból származnak a mutatók, továbbá milyen gyakorisággal történik a mérés. Ebben a fázisban projektünk egyfajta önértékelését is végezzük, hiszen ha nem sikerül megfelelő, értelmes mutatókat találni a tevékenységünkhöz, a projekt sem igazolható, nincs létjogosultsága. A feltételek és kockázatok oszlop kitöltése során is az alulról felfelé tartó logikát kell követni, vagyis akkor haladunk a cél felé, ha a feltételek rendelkezésre állnak, és a kockázatokat képesek vagyunk kezelni. A projekt főbb tartalmának bemutatása során általában szükséges kitérni a vállalkozás/szervezet, illetve a projekt rövid ágazati elemzésére is, ami nem más, mint a vállalkozás/ projekt szakágazati, iparági környezetének elemzése. A finanszírozási forrást biztosítóknak, támogatást nyújtóknak, potenciális befektetőnek lényeges annak megismerése, hogy abban a szakágazatban, amelyben a vállalkozás tevékenykedik, milyen a gazdasági növekedés és az átlagos jövedelmezőség. Be kell mutatni, hogy a vállalkozás milyen szerepet tölt be az adott szakágazatban. A partnerségi mátrix egy további lehetséges módszer a projekt elemzésére. A partnerség-elemzés elsődleges célja annak felmérése, hogy a fejlesztés, projekt-megvalósítás során pontosan kiket kell bevonni a fejlesztés kereteinek meghatározásába, valamint a végrehajtás folyamataiba annak érdekében, hogy a fejlesztés az elvárt eredménnyel valósuljon meg. A hatékony és elvárt partnerség meghatározása már a projekt-előkészítés szakaszában is támogatást nyújt a fejlesztés céljainak meghatározásában, a projekt végrehajtási szakaszaiban pedig maximalizálhatja a fejlesztéssel elérendő kedvező hatásokat. Ezek a kedvező hatások sikeresen kialakított partnerség esetén az alábbiak lehetnek, kijelölve egyúttal az elemzés fókuszát is: fejlesztés célrendszerének és célcsoportjainak, érdekeltjeinek kijelölése, fejlesztéshez szükséges erőforrások tervezése pénzügyi és személyi területen, projektmenedzsment tapasztalatok biztosítása, egyéb projektekre gyakorolt hatás feltérképezése (szinergikus hatás), időmenedzsment, projekt fenntarthatóság elemzése. Az elemzés egyik eszköze lehet a GANTT-diagramm használata, amelyre bemutatunk egy példát egy új technológián alapuló edzési módszer fejlesztésére és bevezetésére: Projekttevékenységek 1. hónap Projektmenedzsment 2. hónap 3. hónap. Kutatási terv összeállítása Projektmenedzsment felállítása Kutatási csoport felállítása Klinikai tesztelő csoport felállítása Eredmények méréséért felelős csoport felállítása Adminisztráció, kutatási eredmények publikálása 20

20 Projekttevékenységek 1. hónap Kutatás, tesztelés Eredmények mérése Kutatási eredmények publikálása Szabadalom, engedélyeztetés Referenciastúdió kialakítása Bevezető marketing Edzők betanítása Éles működés Eredmények visszatesztelése 2. hónap 3. hónap Az ún. kiegyensúlyozott üzleti mutatószám-rendszer (Balanced Scorecard) alkalmazása.. A Balanced Scorecard modell előnye, hogy a vállalati teljesítmény hagyományos pénzügyi szemléletű értékelése mérleg-, eredmény- és cash flow-kimutatás mellett figyelembe veszi a fogyasztók számára nyújtott értéket, a működési folyamatok hatékonyságát és a szervezet megújulási, tanulási képességét is. Az elemzés kulcsa a vállalkozás küldetése és stratégiája, ezek köré építhetők az értékelési szempontok. A modell alkalmas a növekedéshez szükséges új képességek értékelésére, továbbá a befektetők által preferált pénzügyi eredmények értékelésébe hosszú távú elemzési technikákat is bevon, mint például tőkemegtérülés, jövedelmezőség, árbevétel, cash flow, működési költségek stb. A fogyasztók hűségét, a vállalkozás teljesítményének megítélését teljesítménymutatók elemzésével ugyancsak értékeli a módszer. A mért jellemzők azt mutatják meg, hogy a vevők miként ítélik meg a vállalkozás tevékenységét (például vevői elégedettség, lojalitás, piaci részesedés az egyes fogyasztói szegmenseket tekintve stb.). A következő vizsgálati szempont a vállalkozás működési folyamatait veszi górcső alá (alapfolyamatok és adminisztrációs-támogató folyamatok). Az elemzés arra ad választ, hogy a folyamatok milyen mértékben segítik elő a stratégiai célok teljesülését (például termék és szolgáltatás minősége, gyártási hatékonyság, átfutási idők stb.). A modell alkalmas lehet annak elemzésére is, hogy a vállalkozás képes-e folyamatosan fejlődni, tanulni, megújulni, a tudásmenedzsmentre mint megtérülő beruházásra tekint-e. A mutatók elősegítik annak megítélését, miként őrizhető meg a jövőben a fejlődési képesség: innováció mértéke, munkatársak elégedettsége, munkatársak egyéni teljesítménye. A modell a mutatószámok számát négy javasolt nézőpont (pénzügyi, vevői, folyamatok, változás/fejlődés) mindegyikében négy-hét között javasolja megállapítani. Természetesen az általunk kialakítandó mutatószámokat a projekt/fejlesztési elképzelés sajátosságaihoz, az üzleti terv céljához kell igazítani. Végül vegyünk át egy olyan projekttervezési módszertant, amelyet a leggyakrabban alkalmaznak a vállalkozások már az előkészítés szakaszában, ez pedig az ún. SWOT (GYELV) analízis. A módszer méltán népszerű, legfőképpen egyszerűsége és átfogó elemzési spektruma miatt, mivel alkalmas arra, hogy feltárja a projektet megvalósítani kívánó szervezet erősségeit gyengeségeit, valamint a környezeti lehetőségekből származó lehetőségeket és veszélyeket. A SWOT-analízis a szervezet adottságait egy mátrixban értékeli. 21

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

Az üzleti terv lehetséges céljai

Az üzleti terv lehetséges céljai Az üzleti terv minden vállalkozás legfontosabb dokumentuma. Fő kritériuma, hogy legyen szakszerű és egyben közérthető. Lehetőleg optimista lelkesedést tükrözzön, derüljön ki belőle az ügy iránti elkötelezettség.

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I. OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:

Részletesebben

A NESsT küldetése és tevékenységei

A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt megoldást fenntartható társadalmi vállalkozások támogatása és fejlesztése révén. NESsT Portfolio

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Útmutató a vállalkozási elképzelés és a projektötlet megfogalmazásához, leírásához

Útmutató a vállalkozási elképzelés és a projektötlet megfogalmazásához, leírásához Vezetői összefoglaló (mutassa be az üzleti tervet, fejtse ki, miért érdemes éppen az Ön üzleti elképzeléseit támogatásban részesíteni max. 1200 karakterben!) Rövid állítások formájában összegezze azt,

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment 5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell

Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell Tóth Laura NESsT 2011.január 14. 1 A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 03 0100 52 01 Munkaerőpiaci szolgáltató, ügyintéző

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 03 0100 52 01 Munkaerőpiaci szolgáltató, ügyintéző A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

ÜZLETI TERVEZÉS. Csepregi László 2011. március 24.

ÜZLETI TERVEZÉS. Csepregi László 2011. március 24. ÜZLETI TERVEZÉS Csepregi László 2011. március 24. Csepregi László Közgazdász A szakértőről Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Kisvállalkozás-Fejlesztési Központ PhD (doktorandusz) hallgató

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell

Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell Társadalmi vállalkozások finanszírozása a NESsT modell Varga Éva NESsT 2011.április 9. 1 A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt megoldást

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Ajánlás a beruházásokkal kapcsolatos kockázatkezelési eljárás kialakításához

Ajánlás a beruházásokkal kapcsolatos kockázatkezelési eljárás kialakításához 9/2009. (IV. 28.) rendelet 1. számú melléklete Ajánlás a beruházásokkal kapcsolatos kockázatkezelési eljárás kialakításához Az előkészítés, a kivitelezés, az üzembe helyezés, az elkészült létesítmény működtetése

Részletesebben

B-Innovative - Entrepreneurship for Better Business in Europe

B-Innovative - Entrepreneurship for Better Business in Europe B-Innovative - Entrepreneurship for Better Business in Europe 3. előadás: Üzleti ötlet és vízió Kecskemét, 2012. december 17. A B-Innovative projekt az Európai Bizottság támogatásával valósul meg öt európai

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 10. Előadás Üzleti terv készítés logikai felépítése Az üzleti terv megalapozó lépései A

Részletesebben

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban % közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe A Start Zrt. negyedévente adja közre a Start Jeremie Kockázati Tőke Monitor című jelentését, amelyben

Részletesebben

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK 1/6 oldal Tartalomjegyzék: 1/ Célmeghatározás 2/ Területi érvényesség 3/ Fogalom meghatározások 4/ Eljárás 5/ Kapcsolódó dokumentációk jegyzéke 6/ Dokumentálás Készítette: Szigeti Edit Jóváhagyta: Bálint

Részletesebben

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18..

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. A szociális szövetkezetek fenntarthatósága SOLTÉSZ ANIKÓ A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. MIRŐL FOGOK

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

Üzleti jelentés 2009.

Üzleti jelentés 2009. Adószám: 13039848-2-15 Cégbíróság: Szabolcs-Sztmár-Bereg Megyei Cégjegyzék szám: 15-09-068364 4400 Nyíregyháza, Gomba út 1 2009. Fordulónap: 2009. december 31. Beszámolási időszak: 2009. január 01. - 2009.

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Miért van szükség üzleti tervre?

Miért van szükség üzleti tervre? Pólya Árpád Kulcs az üzleti terv összeállításához ÖTLETHÍD Gazdaságfejlesztő, Mérnöki és Oktatási Tanácsadó, Szolgáltató Kft. Miért van szükség üzleti tervre? A jövő formálása mindig izgalmas és egyben

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA ÁR-07 1. AZ CÉLJA Kialakítani egy olyan szabályozott folyamatot, mely egy éves időcikluson belül tartalmazza és feldolgozza

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Mentor NET A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Dr. Vecsenyi János egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem ügyvezető VJV Consulting Kft Prof. Vecsenyi János 2012. 1 A vállalkozásindító

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

Kik vagyunk? A Körics Euroconsulting 2003 óta meghatározó szereplője a hazai fejlesztési és üzleti tanácsadói piacnak.

Kik vagyunk? A Körics Euroconsulting 2003 óta meghatározó szereplője a hazai fejlesztési és üzleti tanácsadói piacnak. Horizon 2020 Kik vagyunk? A Körics Euroconsulting 2003 óta meghatározó szereplője a hazai fejlesztési és üzleti tanácsadói piacnak. Munkatársainkkal a kis- és középvállalkozások, önkormányzatok, érdekképviseleti

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSI ISMERETEK TRÉNING

VÁLLALKOZÁSI ISMERETEK TRÉNING VÁLLALKOZÁSI ISMERETEK TRÉNING Üzleti terv Puskás Hajnalka 2012. október 12. ÜZLETI TERV SZÜKSÉGESSÉGE Meglévő vagy létrehozandó vállalkozás ismertetése Célok Elérésük módja Termék eladás módja Eszközök,

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK RÉSZÉRE KORSZRŰ MENEDZSMENT RENDSZEREK ÉS TECHNIKÁK TÁMOGATÁSA* Támogatás mértéke: *Forrás: www.gkm.hu A projekt elszámolható költségének

Részletesebben

Minden egyéb esetben a felújítási és pótlási tervet a víziközmű-szolgáltató, a beruházási tervet az ellátásért felelős készíti el.

Minden egyéb esetben a felújítási és pótlási tervet a víziközmű-szolgáltató, a beruházási tervet az ellátásért felelős készíti el. A Magyar Energetikai és Közmű-szabályozási Hivatal VK 1/2014. számú ajánlása a víziközműszolgáltatók és az ellátásért felelősök számára a gördülő fejlesztési tervek összeállításával, elkészítésével kapcsolatban.

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Suliprogram. Vizsgakövetelmények

Suliprogram. Vizsgakövetelmények Suliprogram Vizsgakövetelmények az Egységes Európai Gazdasági Oklevél - EBC*L (angolul: European Business Competence* License, németül: Wirtschaftsführerschein ) vizsgához 2006. TÉMAKÖR: Mérleg összeállítás

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Vállalati pénzügyek alapjai I.

Vállalati pénzügyek alapjai I. Vállalatgazdaságtan II. Vállalati pénzügyek alapjai I. Tantárgyfelelős: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár Előadó: Vida Adrienn, PhD hallgató 2007. december 10. Tematika Pénzügyi tervezés Pénzügyi tervek

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht. A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései Zöldi Irma VITUKI Kht. Modern Mérnöki Eszköztár Kockázat-alapú Környezetmenedzsment megalapozásához MOKKA Nemzeti Kutatási Fejlesztési Programok

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Területi tervezés, programozás és monitoring

Területi tervezés, programozás és monitoring Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

Amikor az önerő nem elég

Amikor az önerő nem elég Amikor az önerő nem elég Pénzintézetek által biztosított finanszírozási lehetőségek Tabák Gábor cégvezető amiről szó lesz a szolgáltatások tárgya: a fejlesztés tanácsadói szolgáltatások banki szolgáltatások

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva.

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. 1210-06 Modul (Szépségszalon létrehozása, gazdálkodása, marketingje) 4. pontjának részletes

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK 2011. július 18., hétfő TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK Az üzleti infrastruktúra és a befektetési környezet fejlesztése- ipari parkok, iparterületek és inkubátorházak támogatása

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Fejlesztési lehetőség felismerése. Sikeres működésfejlesztés. Eredmények, pozitív visszacsatolás

Fejlesztési lehetőség felismerése. Sikeres működésfejlesztés. Eredmények, pozitív visszacsatolás Benchmarking és a legjobb gyakorlatok keresése, mint a működésfejlesztés hatékony eszköze Kvalikon Kft. Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató Németh Csongor, üzleti elemző Működésfejlesztés A vezetőknek

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET. VÁLLALKOZÁSTAN Entrepreneurial studies

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET. VÁLLALKOZÁSTAN Entrepreneurial studies SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET VÁLLALKOZÁSTAN Entrepreneurial studies Tantárgyi tájékoztató Érvényes a 2003/2004. tanévtől Előadó:

Részletesebben

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani. 7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés

Részletesebben