TIP TECHNOLOGY Vállalat

Átírás

1 Stratégiai menedzsment esettanulmányok I. TIP TECHNOLOGY Vállalat 1997 májusa volt, amikor Budai János - a TIP Technology alapítója és 80%-ban tulajdonosa - a szobájában ülve a falon függô bekeretezett hatalmas képet nézte. Az egy Boeing 747-es repülõgépet ábrázolt. János maga is vezetett repülõgépet 4 éven keresztül, még fiatalabb korában hobby szinten repült mûrepülõgépen. "Ez az ami szeretném, ha az én cégem is lenne", mondta. "Egy jármû, amely képes nagy mennyiségben kiszolgálni különbözô projekteket. Egy nagy biztonságot nyújtó jármû. A Boeing 747-essel nagyon jó repülni, nyugodt és biztonságos. János csak mosolygott, amint azon gondolkodott hogy milyen jövô körvonalazódik a 9 fôs cége számára. "Elôször ki kell fejleszteni egy kiterjedt rendszer alapjait, amely megfelel a jelenlegi vevôink igényeinek. Azután újra kell gondolni az üzleti tervet, hogy további 10 millió forintos tõkenövekedést érhessünk el, ami létfontosságú volt a vállalat számára. Aztán vissza kell majd nyúlni az üzletkötôi szerepköréhez, hogy új partnereket találhasson." Ezeken a változásokon elmélkedett a vállalat jövôjét illetôen: Eredetileg úgy gondoltam hogy, ha kifejlesztünk egy új szoftvert a megfelelô háttér struktúrával, akkor ezzel sikeresek leszünk. Ez volt minden, ami miatt aggódnunk kellett. De elérkeztünk arra a pontra, amikor ez a fajta gondolkodás már nem visz elôre minket az üzletben. Több mint 70 millió forintos forgalmuk van évente, de ezt már nem tudjuk tovább növelni marketing, elosztó hálózat, emberek, pénz stb. nélkül. Azáltal, hogy jó szoftvereket gyártunk már nem juthatunk elôre. Erre valahogy sikerült rájönnöm. Ez hirtelen fejbecsapott egy kicsit. Sohasem vo lt üzleti tervünk. Sohasem volt semmiféle hosszútávú tervezés az életünkben. Egyszerûen csak növekedtünk. A TIP Technology Vállalat székhelye Budapest közelében Gödöllõn van ban alakult kihasználva Budai János rendszer szervezô és ezt alkalmazni tudó képességét. Az elsô igazi nagyobb vevôjük egy kórház pszichológiai osztálya volt; ennek hatására a TIP specializálódott a mikro-számítógép alapú Menedzsment Információs Rendszerek (MIS) alkalmazására az egészségügyben ill. non-profit szervezetek számára. A TIP által felajánlott termék több volt mint egyszerû szoftver. A vállalat teljes rendszereket adott el: ez támogatta a részleg által szolgáltatott tréningeket, használt szoftvereket, tanácsadói tevékenységet, amíg az érintett cég hardver és hálózati osztály nyújtotta a hardver hátteret, a többfelhasználós hálózatot, és a helyi karbantartó szolgáltatást. Mindez ideáig a TIP 39 ilyen rendszert helyezett üzembe a különbözô egészségügyi és non-profit szervezetek széles skálájának körében. A bevételek évrôl-évre folyamatosan növekedtek a vállalat alapítása óta re a vállalat kifejlesztett egy személyi számítógépen alapuló kórházi menedzsment rendszert - ez volt az elsô PC-n mûködô rendszer az országban, Budai szerint. Ez az új termék fejlesztése ösztönözte ôt, hogy külsô pénzügyi források után nézzen. Eddig a pontig a pénzügyi forrásokat cégen belül meg tudták oldani. Budai hozzátette, hogy az új termék teljes kihasználása és más új rendszerek is mindenképpen igénylik a külsô pótlólagos pénzügyi hátteret. Az 1-4 táblázatok a vállalat jelenlegi pénzügyi helyzetét mutatják. 1. táblázat TIP Technology bevételei, (100 ezer forintban) Értékesítés és szolgáltatás Értékesítés és szolgáltatás költsége Összes nyereség Általános és adminisztratív költségek Termék fejlesztés költsége Teljes mûködési költség A mûködés bevétele Kamat bevétel

2 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 2 Kamat költség Egyéb bevétel Egyéb kiadás Adó elôtti bevétel Adó Nettó bevétel A MIKRO SZÁMÍTÓGÉP SZOFTVER IPAR Az 1990-as évek elején fôleg az IBM személyi számítógépeinek széleskörû elterjedése nyomán a szoftverek alkalmazása iránti igény az egekbe szökött. Vállalkozók százai, késôbb ezrei találtak lehetôséget a számítógép szoftverek tervezésében, programozásában, elosztásában és kereskedelmében ra kb. 300 személyi számítógép program készítô volt az Magyarországon, kb. 700 terméket készítve, olyanokat melyeket elég rugalmasan tudtak alakítani a különbözõ vállalaltok speciális igényei szerint. Ezeknek a vállalaltoknak a nagyrésze Budapest vonzáskörzetében volt található, bár az utóbbi években számuk egyre nõtt a Magyarország iparilag látványosan fejlõdõ nyugati területén is. De a telefonkönyv ezen cégek többmint a felét mégis Budapesten és környékén mutatta. Jónéhányan közülük a szoftver készítésén túlmenõen szakmai tanácsadást is végeztek számítógépes rendszerek területén. Ezeknek a vállalatoknak szinén erõs konkurenciát jelentett a külföldi cégek megjelenése és térhódítása a szoftverpiacon, akik igazi profiknak számítanak. A belépôk számának ilyen mértékû növekedése megkövetelte a vállalatoktól, hogy többet nyújtsanak, mint egyszerû technológiai termékeket, ha növekedni szerettek volna re az üzleti siker csak úgy valósulhatott meg, ha valaki egy jól ismert márka alatt fejlesztett ki terméket, és ezt kellô mértékben támogatta marketing és termék fejlesztési erôfeszítésekkel. Hiszen figyelembe kell venni, hogy ezen cégek nagyrésze külföldi tulajdonossal, vagy külföldi székhellyel rendelkezett. A nyugati világban már a termék vagy szolgáltatás tényleges színvonala mellett az un. háttér szakmai tevékenységre is szükség volt az üzleti siker eléréséhez. Az ezen az üzleti területen lévô szakértôk a marketing, eladás és egyéb területeken egyre növekvô szerepet játszottak az üzleti siker elérésében. Budai János nagy szerepet tulajdonít ezeknek a szolgáltatásoknak. 2. táblázat A TIP Technology kiadásai (100ezer forintban) Értékesítés és szolgáltatás költs. Termékfejlesztés költsége Általános és adminisztratív kts Vásárlások Fizetések Autó és utazási ktsg Forgalmi adó Tanácsadó Alkalmazotti juttatások Telefon Értékcsökkenés Felhasználói megbeszélések 1 2 Biztosítás 3 2 Berendezés javítás 1 1 Nyomda ktsg Toborzási ktsg Fejlesztési ktsg. 1 Bérleti díj 2 13 Könyvelési és jogi szolgáltatás 8 5

3 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 3 Megbízás 5 3 Irodai ktsg 1 3 Kiállítás 3 2 Értékesítési ktsg 1 1 Egyéb ktsg 3 3 Hirdetés 1 Oktatás 2 Behajthatatlan követelések 1 Összesen A hardver és a szoftver ipar magas háttér struktúrát igényel. A technológiai váltás nagyon gyors és ha valaki ezekkel nem tart lépést ill. nem támogatja azt könnyen lemarad. Mi egy kis cég vagyunk, de próbálunk a szolgáltatások minden területén jelen lenni. Ez az, ami igazán eladja a termékeinket. S ez nem csak a rendszer, hanem a hozzá kapcsolódó tréning és támogatás is, amely kiegészíti azt. A rendszer az nem csak magát a szoftvert jelenti. Ez magában foglalja a hozzá kapcsolódó emberi elemeket is felismerve azt, hogy a szervezet "emberi oldalára" kell összpontosítani a szervezeteknél. Enélkül nem tudnánk sikeresen mûködni ebben az üzletben. 3. Táblázat A TIP Technology összehasonlító táblázata (100ezer forintban) Jelenlegi aktívák: Készpénz Felhasználható számla Készletek Elõre fízetett adó Összes jelenlegi készlet Tulajdon és berendezés: Berendezés Jármû Összesen Értékcsökkenés Nettó tulajdon és berendezés Egyéb költségek Szervezési költség Összes aktíva Jelenlegi passzívák Fizetendõ számlák Esedékes adók Fizetendõ adók Elhalasztott bevétel Összes jelenlegi passzívák Részvényeseknek fizetendõ kiadások Összes passzívák Részvényesek egyenlege Közönséges részvények Visszatartott keresetek Részvényesek egyenlegének összege Összes passzívák és részvények

4 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 4 4. táblázat. A TIP üzleti területek szerinti megoszlása (100ezer forint) Tétel Tényleges Elôrejelzés Kórházi és klin. szoftver Új ügyfelek Régi ügyfelek Összesen Hardver Szerzõdések Berendezés/installáció Összesen Kórház és klin. összesen Szoftver támogató Szerzõdések Oktatás Tanácsadás Összes támogatás Nyomonkövetés Összes bevétel AZ EGÉSZSÉGÜGY MAGYARORSZÁGON Néhány évtizeden keresztül az egészségügy a szocialista gazdaság egyik alapelemének számított. A magyar polgárok számára természetessé vált, hogy ez egészségügyi szolgáltatások egyfajta jó alapszintje mindenki számára elérhetõ és ingyenes. Az 1950-es kb. 52 ezres kórházi ágyszám országos szinten a 90-es évek eljére 100 fölé nõtt, míg ezalatt a szakképzett orvosok száma a kb. -i 10 ezerrõl megnégyszerezõdött. A szocialista gazdaság piacgazdaságra való áttérésével azonban ez a helyzet is gyökeresen megváltozott. Az egészségügyi szolgáltatások és már nem voltak térítésmentesen igénybevehetõk. Emelkedtek az egészségügy minden szektorában a költségek. Ráadásul az egészségügyi intézményeket mûködtetõ kormányzati szervek is rájöttek arra, hogy hatékonyan mûködõ egészségügy csak úgy képzelhetõ el, ha abban minden érdekelt a piacgazdaság diktálta törények alapján vesz részt. Ez azonban elég nehezen volt megvalósítható, hiszen a gazdaság általános gyenge teljesítõképessége az életszívonal csökkenésével kellett, hogyszükségszerûen együttjárjon, a kormány ugyanis nem volt hajlandó ezt a gyenge gazdasági teljesítményt további hitelekbõl finanszírozni. Ahogy az egészségügyi költségek emelkedtek a kormányra és a munkáltatókra, akik a számlákat fizették, egyre növekedô fizetési terhek nehezedtek. Az arra irányuló ismétlôdô erôfeszítések, hogy a költségeket csökkentsék nagyon kis eredménnyel jártak. A 90-es évek elején a kormány megváltoztatta az egészségügy finanszírozási politikáját. Az eddigi teljeskörû térítés helyett ezentúl csak a különbözô kezelésekre elôre meghatározott összeg erejéig fizetett. A kormány különbözô mértékû összegeket határozott meg a "Normatív Finanszírozási Rendszerben". Normatív finanszírozás alapján, amelyek alapján fizették a megfelelô költségtérítéseket, függetlenül attól hogy a kezelt beteg milyen hosszan tartózkodott kórházi kezelés alatt. Az új fix áras térítés elég nagy ösztönzôvé vált a kórházak számára, hogy csökkentsék a költségeiket, mivel a betegek költségkerete ezentúl nem volt alku kérdése. A kórházak azonnal hazaküldték a pácienseiket a felgyógyulása után. A piacgazdasági alapokon való mûködés teljesen új megközelítés volt a magyar kórházak számára, hiszen a korábbi tevékenységük teljesen szakmai alapon folyt. Az hogy egy kórház élére orvos helyett gazdasági vagy menedzser végzettségû vezetõ kerüljön kezdetben teljesen eretnek ötletnek számított. A kórházak egyre nehezebb helyzetbe kerülése, valamint a menedzser vezetõkkel sikeresen mûködõ kórházak egyre növekvõ száma azonban rászorította a veszteségesen mûködõket, hogy kövessék ezt a gyakorlatot.

5 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 5 A munkaadók szintén válaszoltak az egészségügyi járadék folyamatos emelkedésére. Néhány vállalat ezt a dolgozók egészségbiztosításán keresztül tette meg, néhányan az egészséges élet ösztönzésére tettek erõfeszítéseket, míg egyes munkáltatók költségterveket valósítottak meg arra vonatkozóan, hogy hogyan tudják a dolgozók egészségügyi állapotát megtartani. Ezek nem hoztak nagy változást az egészségügy finanszírozásában, bár az egészségügy nemzeti színvonala az 90-es évek második felére a 90-es évek elejéhez képest javulni látszott. Az egészségügy részaránya az össz nemzeti termékhez viszonyítva folyamatosan nõtt az 1990-es 3,2 %-ról 1998-ra 6,5 %-ra. Ez a növekedés részben a népesség általános egészségügyi állapotával összefüggõ költségek növekedésében, részben orvosi technológiai színvonal emelkedésében mutatkozott meg ban az Országos Statisztikai Hivatal egészségügyre vonatkozó felmérése azt mutatta, hogy a népesség 11 %-a 65 év fölötti és rájuk fordítják a költségek 35 %-át. Az idõsebb páciensek több odafigyelést igényelnek és ez megmutatkozik a munkaerõköltségekben a legtöbb egészségügyi intézménynél. Ehhez kapcsolódva a diagnosztizáló tesztek, az orvosi kezelések és a felírt gyógyszerek számlái szintén növekedtek, annak ellenére, hogy a kórházaknak a Normatív Finanszírozás fizetési rendszer szerint kellett mûködniük. Kivéve néhány különleges szolgáltatást, a kórházak kihasználtsága 1995 után folyamatosan csökkent. A kórházaknak egyre szigorúbb költségvetési keretek között kellett mûködniük, a kevesebb betegszám és a nem megfelelõ társadalombiztosítási visszatérítés miatt. A Normatív Finanszírozás rátájának növekedési aránya elmaradt az aktuális infláció mögött, és Horn kormányzása alatt ez a tendencia méginkább folytatódott ben a költségvetés X milliárd forinttal kevesebbet szavazott meg az egészségügynek, mint az azt megelõzõ évben. Ezen túlmenõen a kórházi költségvetést növelni kellett néhány kórházi ápolással kapcsolatos fertõzõ betegség (pl. AIDS) kapcsán. A csökkenõ kihasználtság és az egyre szigorúbb költségvetés elég nehéz helyzetbe sodorta fõként a kis ágyszámmal rendelkezõ (100 ágy alatt) kórházakat. Nagyon sok vidéki kórházat a bezárás veszélye fenyegette. Sõt 1996-ban megkezdõdött ezeknek a kórházaknak a bezárása is. Ez a felhalmozódott szociális feszültségeket méginkább növelte, hiszem ezek a kórházbezárások számos új vonzatot jelentettek, melyek megoldása szintén váratott magára, hiszen elsõsorban pénzügyi eredetûek. A bezárt kóházak helyett ugyanis a távolabbi szakintézetekhez kellett szállítani a betegeket, amit az ugyancsak pénzügyi gondokkal küzdõ és a kórházakhoz szorosan kapcsolódó Országos Mentõszolgálat szintén csak nagy nehézségek árán tudott megoldani. Plusz a leépítések elõtti bevált utak sem mûködtek már. Elõfordult olyan eset, hogy egy nyillal átlõtt torkú külföldi állampolgár csak 8 órával a balesete után jutott szakszerû orvosi ellátáshoz, mert a leépítésekbõl adódóan egyes kórházak egyes osztályai megszûntek, s így egyik kórházból a másikba kellett a sérültet szállítani. 5. táblázat: Magyarország egészségügyi kiadásai Kiadási tétel A nem megfelelõ Normatív Finanszírozási ráták alkalmazása miatt a kórházakat nagy mértékben befolyásolták a demográfiai változások és ezek területi eloszlásai is. Nagyon sok fiatal vándorolt el a gazdasági-

6 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 6 lag nehéz helyzetben lévõ területekrõl, ezáltal is csökkentve az illetõ terület adóalapú támogatását az illetékes közkórházakban. Ez az elvándorlás a területen lévõ fiatal és idõsebb páciensek arányát is változtatta az idõsebbek javára, amely szintén nehézségeket okozott az ottlévõ kórházaknak. Ez a változás fõként az ország egyébként is nehéz helyzetben lévõ keleti régióit érintette, ahol az ott mûködõ és globális gazdasági szinten is nehézségeket mutató nehézipar miatti munkanélküliség,szociális feszültségek sorát indította el és között számos vidéki kórházat zártak be, és a megmaradt kórházak 70% is veszteségesen mûködött 1997-ben. Nagyon sok kórház megkísérelte, hogy kompenzálja a csökkenõ bevételét a privát páciensek terhére. Erre a privát és vállalati fogyasztók úgy reagáltak, hogy alternatív megoldásait keresték az egészségügynek. A járóbeteg rendelések aránya nagymértékben megnövekedett ban a sebészeti beavatkozások 18%-t járóbeteg vagy ambuláns alapon végezték el. Ez az arány 1995-re 28% lett és egy felméréssel összhangban 2000-re ezt kb. 50%-ra várják. 6. táblázat: Egészségügyi intézmények 1995 Terület Budapest Baranya Bács-Kiskun Békés Borsod-Abaúj-Zemplén Csongrád Fejér Gyõr-Moson-Sopron Hajdú-Bihar Heves Jász-Nagykun-Szolnok Komárom-Esztergom Nógrád Pest Somogy Szabolcs-Szatmár-Bereg Tolna Vas Veszprém Zala 50 ágy alatt 100 ágy alatt Kórházak 100 ágy fölött Összesen Pszichiátrai intézetek Összesen Összegzésképpen megállapítható, hogy az egészségügy szolgáltatóira a 90-es évek közepétõl nagy nyomás nehezedett, hogy odafigyeljenek a költségeikre. Az érdeklõdés elsõdleges területe az adminisztratív rendszer lett, amelynek kapcsán a kórházak megengedhették maguknak, hogy automatizálják a folyamataikat, de a kisebb intézmények nem tudták megengedni maguknak a modernizálás magas költségét, hogy ezáltal javítsák hatékonyságukat. Az egészségügy minden területén oda kellett figyeli a racionalizálásra, és a költségek csökkentésére, hiszen a Társadalom Biztosítás már csak bizonyos feltételek teljesítése mellett finanszírozta a mûködési költségek bizonyos részét. Másrészt a folyamatosan emelkedõ gyógyszerárak sem könnyítették meg az ebben a szektorban dolgozók életét. TIP versenyhelyzete

7 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 7 Számos nagy és jó néhány kisebb vállalat tevékenykedik az egészségügy területén a számítástechnikai iparban. Medicom, és a Mediter nagy cégek a kórházi rendszerek piacán annyira nagy jelentõségûek, hogy nem is foglalkoznak a járóbeteg klinikákkal. A Mediter az hatalmas, termékeiket millió forint között adják, ez magában foglalja a hardver részét is. A Medicomr és a Mediter mindkettõ kb. 7.5 millió forintos díj ellenében lízingbe is adja rendszereit. A klinikák, sõt még a kisebb ágyas kórházak elég nehezen tudják kifizetni ezt az összeget. Lehetséges, hogy ki tudják fizetne, de nagy nehézségek árán. A Mediter International a nagy kórházak fõ beszállítója - mint gyártó és elosztó -, az eladásuk Európában elérte a 8 milliárd dollárt az egészségügyi termékek között. A Mediter termékei magában foglalják az intravénás, dialízises, vérrel kapcsolatos berendezéseket, gyógyszeres, urológiai diagnosztizáló termékeket, kardiográfiai egységeket és információs rendszereket. Ehhez hozzákapcsolódva a Mediter néhány saját járóbeteg egészségügyi intézményt mûködtet. Sokaknak már néhány éve mûködõ mikrocomputer alapú saját rendszerük van. A TIP is PC alapú rendszereket szándékozik eladni a környékbeli egészségügyi intézményeknek millió forintos áron. A TIP az elsõ, aki ezt PC alapú bázison oldja meg. Ennek kifejlesztéséhez meg van a pénzügyi bázisuk és így fontos növekedést érhetnek el, mielõtt mások le tudnák õket másolni. Nem túl könnyû ezt a változtatást megoldani, de így talán egy évvel a versenytársak elé tudnak kerülni. A TIP nem ajánlott fel lízingtervet a vevõik számára. Nekem nincs üzleti képesítésem mondta János és az ilyenfajta üzletek sok gyakorlatot igényelnek. A kis kórházak és klinikák bárhol lehetnek a piacon ben a Magyar Statisztikai Hivatal összegyûjtött kórházak számát Magyarországon. Ezen kórházak 60%-a 200 ágyas (6. táblázat) alatti volt, és ezeknek a kórházaknak nehézségekbe ütközött olyan rendszer megtalálása, amilyet szerettek volna. Végeztek egy felmérést a magyarországi kórházak körében (7. táblázat) amely azt mutatta, hogy nagy számú kis vásárló jelentkezik igénnyel, de ezek vásárlási tervét törölni vagy évekkel késleltetni kell. A kis intézményeket néhány kisebb vállalat szolgálta ki a nekik megfelelõ gyakorlati menedzsment rendszerrel. Ezek közül a legnagyobb is kb. 50 millió forintos éves eladással rendelkezik. Közülük nagyon sok olyan amatõr programozó volt, aki felépített egy rendszert a saját vállalata számára és megpróbálta eladni azt másoknak, sokszor nevetségesen alacsony áron. A piacon szereplõ megfontolt vásárlók olyan beszállítókat választottak, akiknek pénzügyi helyzete stabil volt. Minden sikeres installáció új eladásokat generál az elégedett vásárlók tapasztalatainak elmondása alapján. A TIP 15 kórházban végzett fejlesztési munkát, és ez már annyi igényt hozott felszínre, amely kb. a vállalat kapacitásának teljes kihasználását jelenti. János éppen most döntött úgy, hogy nem fogadja el az egyik távolabbi kórház megkeresését. A nagy távolság ugyanis az installációt és a támogatást nehézzé tenné. Ugyanakkor nagyon sok kórház és klinika folyamatos igénnyel jelentkezik a gazdasági mûködést támogató rendszer iránti igénnyel. A vállalat vezetõségének elsõkézbõl van információja errõl a problémáról: Van egy ismerõsünk, aki az egyik intézmény igazgatója. Beszélgetésünk közben egy kicsit zavarba jött és azt mondta, hogy valami olyasmit szeretnénk vásárolni, mint a ti rendszeretek, de azt sem tudtuk, hogy vagytok, úgyhogy vásároltunk valami mást. Amikor végül is megtaláltak minket akkor szószerint ezt mondták: Hol a fenébe voltatok, amikor nekünk szükségünk lett volna rátok! 7. táblázat: Vásárlási tervek betegnyilvántartó rendszerekre és betegszámlázó rendszerekre a./ Betegnyilvántartó rendszerek Az 1995-es tervek megvalósulása 1996 végéig Ágyszám Megvalósított tervek Törölt tervek Függõben 1994-tól lévõ 1995-tõl Új tervek 1996-ban Összesen

8 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok fölött Összesen b./ Vásárlási tervek betegszámláló rendszerekre Az 1995-es tervek megvalósulása 1996 végéig Ágyszám fölött Összesen Megvalósított tervek Törölt tervek Függõben 1994-tól lévõ 1995-tõl Új tervek 1996-ban Összesen

9 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 9 A TIP jelenlegi termékei A TIP számára a siker akkor kezdõdött, amikor a számlázó és adminisztratív rendszerével be tudott törni a piacra, és ez alapján 29 rendszer installálását kezdték el 1994 õszén. János szerint a piac nagysága ezekre a rendszerekre folyamatosan fog növekedni az elkövetkezõ néhány évben. A szándékai szerint további 85 bevezetést fognak levégezni az elkövetkezõ 4 évben. Ezt a becslést az segített elvégezni, hogy a jelenleg is mûködõ rendszer továbbfejlesztésével a számlázási rendszer teljesen automatizálttá válna, ami nagy segítséget jelent az intézményeknek. Az új TIP robot verzió egy automatikus scan-elõ rendszerrel indul, és egy elektromos továbbító és számla postázó résszel zárul a végén. Manuális adatbevitel nem vagy csak alig szükséges. Ez az új verzió bevezethetõ a piacra 4 hónapon belül, ahogy azt az R&D részleg vezetõje jelezte. Két másik terméket szintén kifejlesztettek a közelmúltban. Az egyik a microcomputer alapú Számlázó és Adminisztratív Rendszer, amely kisebb kórházak (150 ágy alatt) és klinikák számára készült. A másik egy Betegnyilvántartó Rendszer és egy Beteg Adatbázis, amely beteg és betegség nyilvántartással, valamint ennek elemzésével szolgál akár kórházak, akár klinikák számára. Ezeket a programcsomagokat olyan rendszerben fejlesztették ki, hogy megengedhetõ áron találkozzanak a fogyasztói igényekkel. A TIP folytatta a piackutatását annak érdekében, hogy ezen programcsomagok családjához a jövõben is tudjanak új termékekkel szolgálni az elõzõ szoftverek piac által igényelt kiterjesztéseivel. Az Orvosi Nyomonkövetõ és Elemzõ Rendszer egy olyan rendszer volt, amit arra terveztek, hogy nyomon tudja követni a betegek egészségi adatait az egész életükön keresztül. Lehetõség nyílt arra, hogy ezt a rendszert integrálják a már meglévõ Számlázó és Könyvelõ Rendszerrel, de mint önálló termék is megállta a helyét. A kifejlesztés befejezéséhez 6-9 hónapra volt szükséges, azután hogy a kifejlesztéshez szükséges pénzalap rendelkezésre állt. János úgy gondolta, hogy a termék piacát az egész ország jelenti, sõt megfelelõ nyelvre átültetve az egész világ. Úgy gondolta, hogy az elkövetkezõ 4 évben ennek a programnak a segítségével további 50 körüli eladást szeretnének realizálni. Ezt a programot ki lehet terjeszteni más szektorok (pl. kormányzati hivatalok) felé is. 8. táblázat: Budai János szakmai önéletrajza Legfõbb tevékenységek összegzése 5 évig egy szoftverfejlesztõ cég vezetõje 7 év rendszer fejlesztési gyakorlat Egészségügyi intézmények számára rendszerek tervezõje és kivitelezõje Folyamat, termelés szabályozás, számlázási rendszerek, MRP rendszerek Személyi adatok: 1946.O4.21-születtem Budapesten. Nôs vagyok. Két gyermekem van. Képzés: 1964-ben érettségiztem az Apáczay Gimnáziumban, majd még eben az évban felvételt nyertem a Budapesti Mûszaki Egyetem Villamosmérnöki Karára ben okleveles villamosmérnök diplomát szereztem a BME Villamosmérnöki Karán tõl dolgozom doktoranduszként, tanársegédként, majd egyetemi adjunktusként a Budapesti Mûszaki Egyetemen félévét az USA-ban töltöttem tanulmányúton, majd ezt követõen kint is maradtam. Munkahelyi tapasztalat

10 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 10 Több cégnél dolgoztam a számítástechnika iparral kapcsolatban Procter&Gamble egyik részlegének termelési menedzsereként Rendszerelemzõként a Datainc. Vállalatnál MIS menedzser a Digital Corporation vállalatnál Elemzõként a Comban Számítógépes szolgáltató vállalátnál Megalakítom saját cégemet Magyarországon 1993-tól a jelenig 1992-ben a rendszerváltás után haztértem Magyarországra és megalapítottam saját vállalatomat a TIP Technology-t. Széles körben fejlesztünk ki és valósítunk meg szoftver installálásokat fõleg az egészségügy területén. Ezek a rendszerek fõleg számlázási rendszerek, de magukban foglalják a teljes beteg regisztrációt és nyilvántartást is. A TIP elsõdlegesen rendszer fejlesztõ cég. Minden számítógépes rendszert a Budai vezetésével mûködõ vezetõi team fejleszt ki. Budai tevékenykedik, mint igazgató, fejlesztõ és értékesítési szakember is a vállalatánál a Comban Számítógépes szolgáltató vállalatnál A Comban vevõszolgálatához fejlesztett ki számítógépes rendszereket. Felelõsséggel tartozott a vevõkkel kapcsolat os specifikációk, tesztek bevezetéséért, és azok menedzsmenten keresztül történõ megvalósulásáért. Tervezett rendszereket egészségügyi biztosítók számára, valamint értékesítési részlegeknek MIS menedzser a Digital Corporation vállalatnál A vállalatnak több részlegénél is dolgozott. MIS rendszerek menedzsere A hatáskörébe tartozott a rendszer kifejlesztésével kapcsolatos általános menedzseri feladatok, beleértve a mérnöki tervezést és annak minõségét is. A megvalósítási stratégia, az üzleti terv és a megvalósítás is az õ felelõssége volt. Ezen kívül ellátta a gyáregységek közötti koordinációt is a projekttel kapcsolatban. Rendszer fejlesztõ menedzser 15 elemzõ és programozó vezetõjeként dolgozott a rendszerfejlesztés területén. Feladatkörébe tartozott a minõségbiztosítás és a beszerzés is. Termelés terv vezetõ A feladata azoknak a csoportoknak a vezetése volt, amelyek a hosszútávú tervezést valósították meg a kifejlesztésre szánt rendszerekkel kapcsolatban. Ezen felül eszközöket fejlesztettek ki a menedzsment számára Rendszerelmzõ a Datainc. vállalatnál Kommunikációs menedzserként mint 35 ember vezetõ tevékenykedett. Az osztály tevékenysége magában foglalta a vevõszolgálati kommunikációt, a szerzõdésekkel való foglalkozást, és az új berendezések értékelését. Mint rendszerelemzõ rendszereket fejlesztett ki a vállalat könyvelése számára. Az értékesítéssel és a beszerzéssel együtt dolgozott a mindennapok során. Tervezett és megvalósított rendszereket a rendelésre, a számlázásra és ez ek könyvelésére Termelési menedzser a Procter&Gamble vállalatnál Egy 22 tagú csapat vezetõje volt az egyik termelési vonalon. A felelõssége magában foglalta a személyes felügyeletet, az oltatásért való felelõsséget, a termelést, a karbantartást és a csomagolást. TIP vállalat története János Budai képesítése szerint villamosmérnök (8. táblázat). Számítógépes rendszerekkel kezdett el foglalkozni rögtön azután, hogy elhagyta az egyetemet, és csatlakozott a Procter&Gamble-hez, mint termelési menedzser. Amíg ott dolgozott, mint számítógépes szakértõ felfedezte azt, hogy igazából a rendszer

11 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 11 tervezés érdekli. Ez egy újfajta foglalkozást jelentett a számára. A Procter&Gamble után a Datainc és Digital vállalatoknál dolgozott, hogy további menedzsment tapasztalatokat szerezzen. Budai azt mondja: Volt egy barátom, aki úgy gondolta, hogy senki sem tud jól vezetni saját vállalatot anélkül, hogy vezetõi tapasztalata ne lenne valamilyen nagyvállalatnál. Úgyhogy elmentem oda és az alelnöknek dolgoztam, aztán egyszer csak úgy gondoltam, jól van, most már én is tudom ezt csinálni, és elkezdtem a saját vállalatomat ben Budai elhagyta a Comban Vállalatot. Úgy döntött hazatér Magyarországra. Ezután rövid gondolkodás után azt határozta el, hogy rendszerfejlesztõként a TIP-t el tudja indítani. Az egészségügyi piacra való belépését következõképpen mondja el: Teljesen véletlen volt. Az elsõ ember akivel találkoztam és rendszert szeretett volna fejlesztetni, az egy egészségügyi intézmény vezetõje volt. Körülbelül így történt. Nem volt formális piackutatás. Lehetett volna akár egy benzinkút is, nem nagyon jelentett volna különbséget a számomra. Mindennek az elején voltam és csak egy szoftvert szerettem volna kifejleszteni ban Budai Márton Évát (egy programozói tanácsadót) és Rózsa Károly (egy szoftverfejlesztõje mérnököt) is felvette a vállalatához. Ez a pici csapat mint TIP kezdett el szoftver termékeket fejleszteni az egészségügy piacára, fõleg olyan termékek kifejlesztésén dolgoztak, amelyeket járóbetegek kiszolgálására alkalmas intézményeknek tudtak eladni. Budai szerint legfõbb elõnyük ebben az idõszakban az volt a versenytársakhoz viszonyítva, hogy ilyen típusú intézmények igényeinek széles skáláját tudták kiszolgálni. A következõképpen kommentálta a vállalat nevének eredetét: A nem gyógyító, rehabilitációs és kiegészítõ tevékenységet végzõ egészségügyi intézmények számára nem létezik olyan általános célú rendszer, amely mindegyikük számára megfelelõ lenne. Körülbelül %-uk nonprofit jellegû intézmény és a rendszerek tervezése ezen intézmények számára sokkal nehezebb, mint a gyógyító tevékenységet (kórház, járó-betegrendelés) végzõ intézmények számára. Úgyhogy sokkal kevesebb a versenytárs az ilyen intézmények számára történõ rendszer fejlesztésénél. Mindenki úgy nézi a gyógyító intézményeket, mint nagy piac és az emellett mûködõket sokkal kevésbé veszik figyelembe. Nagyon kevesen hajlandók arra, hogy különbözõ fajtájú piacokon versenyezzenek, mint azt mi tesszük. Mi például versenyben vagyunk a pszichiátriai klinikák között és más kiegészítõ tevékenységet végzõ létesítmények esetén is. Mi vagyunk az egyetlenek, akik a terméküket úgy képesek kifejleszteni, hogy mindenfajta klinika igényeit kiszolgálja. Ez egy nagy elõny, mert amint valaki nagyon agresszívan és jól kezd el mûködni a piac valamely területén, mi rögtön képesek vagyunk esetleg áttérni egy másikra. Mi mindig képesek vagyunk az egészségügy bármely irányában tevékenykedni, amíg a versenytársaink legtöbbje a piac egy szegmenséhez kötõdik és tevékenységük attól függõen sikeres vagy nem, hogy az éppen aktuális mozgás merre mutat azon a pi a- con. Egyetlen dolog közös az összes vevõinkben: mindannyian idõt és pénzt szeretnének megtakarítani. Innen ered a vállalat neve is A TIP (Takarítson meg Idõt és Pénzt). Amikor elõször mentem a piacra és kérdeztem meg az embereket, hogy mit szeretnének mindannyian azt mondták, bármit ami idõt és pénzt takarít meg, úgyhogy ezt beépítettem a vállalat nevébe is. A Harvard útmutatásai szerint kerüljük az olyan vállalat neveket, amelyek nyersek és nem leíróak, ehelyett probáljunk meleg és barátságos nevet adni. De én szerettem volna olyan nevet, amely alapján a vevõk emlékeznek majd és be tudják azonosítani. Ez mindig mosolyra fakaszt. Ugyanis õk valahogy így üdvözölnek engem Itt van az a fickó, aki idõt és pénzt fog nekünk megtakarítani. Talán ezért nem mentem olyan elit iskolába, ahol nem az én nézeteim szerint tanítanak. Az elsõ 3 éves mûködés során A TIP-nek nem volt irodája, mindegyik alkalmazott saját otthonában dolgozott. í995-ben János vásárolt egy 150 m 2 nagyságú régi stílusú épületet, volt benne egy oktató szoba, minden héten tartandó tréningek számára és ízlésesen felszerelt irodahelyiségek. Mindez az elsõ emeleten helyezkedett el. Volt egy ugyanolyan nagyságú alagsor is, amely jelenleg üresen állt, de lehetõséget nyújtott arra, hogy növekedés esetén hely legyen a további alkalmazottak elhelyezésére is. A TIP ebben az idõben 9 alkalmazottal dolgozott, akik az adminisztrációs személyzetet, a hardver fenntartást, a vevõk támogatását, az oktatást és a programozási tevékenységet végezték. Budai végezte a rendszer tervezési munka nagy részét és õ volt a vállalat egyetlen értékesítõje is. Márton Éva, akinek 14 éves rendszerszervezõ és programozói tapasztalata volt (több számítástechnikával foglalkozó cégnél is dolgozott) segített a tervezésnél és az õ felelõssége volt a kódolás. Minden TIP programot PASCAL nyelven írtak. Ez talán nem a legújabb nyelv, de sokkal könnyebb olyan vevõket találni, akik értik a PASCAL nyelvet. A TIP-nek nem volt egybeolvadása vagy hivatalos státusza azokkal a számítógépgyártókkal, akik hardverét kiválasztották a rendszereik számára. Néhány évvel ezelõtt az IBM egyik viszonteladója ajánlott nekik egy System 36 minicomputert, remélve, hogy erre tudnak kifejleszteni egy járóbeteg menedzsmentjére alkalmas számítógépes programot. Akkor még azt gondoltuk, hogy ez a rendszer egy dinoszaurusz, úgyhogy nem vettünk benne részt. Ebben az idõben még egyetlen számítógép forgalmazó sem mutatott ér-

12 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 12 deklõdést arra, hogy a TIP szoftverjeivel együtt kínálja eladásra a PC-it. Ámbár Budai azt mondta: Nem igazán értem az ilyenfajta vállalatok közötti viselkedést és biztosan bele fog kerülni egy kis idõbe, hogy ezt megtanuljam.. Az év határozottan nyereségesre sikerült a vállalat számára (még a nyereségadó befizetése után is jelentõs volt a nyereség) úgyhogy János Budai elhatározta, hogy pótlólagos marketing tevékenységbe invesztál. Alkalmazott egy értékesítési menedzsert 6 hónapig. Igaz ezt az alkalmazottat csak így jellemezte: Nincs elég mélységû tudása sem a termékrõl sem a piacról. A személyisége alapján próbált eladni, nem igazán sikerült ezt neki megvalósítani. Ez nem olyan dolog, mint autót eladni, sõt nem is kívánta megszerezni ezt a tudást. Végül megváltunk a társaságától. Úgyhogy 1998-ban A TIP marketingje még mindig Budai erõfeszítéseitõl függõt, az egészségügyi szervezetekben terjedt a cég jóhíre, megjelentettek néhány hirdetést a Szaknévsorben és néhány kiállításon is megjelentek. A TIP üzleti terve januárjában azért, hogy meg tudják valósítani a PC alapú rendszereket kisebb kórházak számára és ezáltal üzleti elõnyhöz tudjanak jutni, János kifejlesztette a vállalat üzleti tervét. A terv 10 millió forint beruházást igényelt (2/3-a kölcsön és 1/3-a saját tõke). Ez a terv magába foglalta egy termelési igazgató alkalmazását, aki megszabadítja Budait a rendszer tervezés kulcspozíciójából és ezáltal idõt enged neki más irányú feladatai ellátására. Ez egyben egy olyan programozót is jelent, aki terjeszkedést jelent a rendszeranalízis területe felé. Ennek az igazgatónak a hatásköre saját csapatának létrehozása. Felvett egy eladási- és marketing igazgatót, akinek az egyik feladata a telemarketing és értékesítési csapat létrehozása. Ezeken felül egy pénzügyi szakembert is alkalmazott. Az új tõke felhasználása, a tervvel összhangban, a következõk szerint oszlott el: kutatás és fejlesztés 3.5 milló Ft pótlólagos marketing költségek ben 4.2 millió Ft új szakemberek felvétele 2.3 millió Ft A TIP üzleti terve az alkalmazottak számának 74-re növelését irányozta elõ 2001 végére, kb. 1 milliárd forintos (9., 11. táblázat) eladással. Budai a következõképpen kommentálta ezeket a lehetõségeket: Én sohasem akartam elõre befektetni, sohasem értettem az üzleti oldalt, vagy a hatalmas tõke szükségességét. De már 6 éve vagyunk az egészségügyi ágazatban és most már tudom, hogy ez a piac mit igényel és hogyan tervezzünk erre. Most már ténylegesen ide kötõdünk. Én teljes mértékben bízom abban, hogy ha megszerezzük a szükséges pénzügyi támogatást, ez az egész dolog úgy fog átívelni a tetõ fölött mint egy rakéta. Efelõl nincs kétség bennem. Egyáltalán nem aggódom a pénzügyi helyzet miatt, ez egyszerûen vissza fog fizetõdni. Szükségünk van erre a 10 milló forintra. Ez a különbség a teljes kiadás és a teljes bevétel között a terv elsõ évében. 9. táblázat: A TIP vállalat becsült nyereségkimutatása (100ezer forintban) Bevételek Kórházak Klinikák Utánrendelés Támogatás Összes bevételek Eladás és szolgáltatás költségei Összes nyereség Mûködési költségek Termékfejlesztés Marketing/eladás Ált. és adminisztrativ ktsg Teljes kiadás Mûködési nyereség (428)

13 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 13 Egyéb költségek Adózás elötti nyereség (455) Adó Adózás utáni nyereség (455) De nekünk ezért ezt az új kórházi rendszer mindenképpen sikeresen kell bevezetni a piacra. Ez nem lehet, csak afféle próbálkozás. Ugyanis amint mi láthatóakká és jelenlévõvé válunk a 386-sok és 486-sok piacán a jó szoftvereinkkel, akkor biztos, hogy valaki a nagyvállalatok közül szintén be szeretne törni erre a piacra. Amint az ötlet megjelenik a piacon õk egybõl csatlakoznak ehhez, és a bõséges erõforrásaikkal próbálják letarolni a piacot hatékony marketinget alkalmazva. Lesz talán egy év elõnyünk, de ha nem csináljuk jól a dolgainkat, akkor talán elveszítjük az igazi piaci részesedésünket. Az 1997-ben installálandó 5 kórházi rendszer közül 2 Budapesten volt, 1-1 Borsod-Abaúj-Zemplénben, Komárom-Esztergomban, és Bács-Kiskunban. Az üzleti terv a Magyarországon található összes kis kórházat megjelölte potenciális kliensként, ezen felül terjeszkedni kívántak a következõ években fõleg a szomszédos országok piacai felé. Mi az elkövetkezendõ 4 évben kb. 150 installációt terveztünk, ami a piacból nagy részarényt eredményezne. A terv a TIP számára a járóbeteg intézetek rendszerének piacán szintén növekedést jelzett elõre, ezt a robotic integrált rendszerük budapesti klinikák eladására alapozták. Ezek a rendszerek kis átalakítással eladhatóak más hasonló intézmények számára is, vagyis az üzleti terv magában foglalja az új piacokra való betörést is. Ennek irányait egyenlõre még csak találgatni lehet. Lehetséges, hogy ez az új irány is majd ugyanolyan véletlenszerûen alakul ki, mint ez az egészségüggyel kezdõdött, bár ezt a fajta véletlenséget Budai már nem nagyon kedveli. Az 1998-as évben valószínûsíthetõ 90 új üzlet Magyarországon összesen 143 eladást eredményezne, amely 13 %-os potenciális piaci részesedést reprezentál. 26 új eladást terveztek a 6 másik másik megy é- ben ahol eddig még nem végeztek ilyen munkát. Az elsõ idõben a marketing kampányt levélben, kereskedelmi újságok hirdetéseiben és telemarketinggel valósítanák meg, amelyet kiegészítene a vevõk egymás közötti szóbeli hirdetése, amely eddig is nagy sikert hozott a TIP számára. Az elõterjesztett marketing program a TIP saját csapata részérõl történõ direkt eladással kezdõdne és ezt terjesztenék ki 1999-ben egy pécsi és egy gyõri iroda megnyitásával. Ezt követnék irodák Miskolcon, Szegeden, Debrecenben, majd néhány szomszédos külföldi államban. A távoli kihelyezettségek vonzanák a helyi eladókat, hardvert fenntartási lehetõségeket és tényleges elosztóhálózatot szolgáltassanak a TIP szoftverei számára. Az új termékek - beleértve néhány diagnosztizáló szoftvert - eladása levélben rendelhetõ lenne ill. a komputer-üzletek polcain is árulnák re a terv megcélozta a Magyarországtól távolabb esõ területek marketingjét is. Ennek eredményeit majd a néhány éven belül várható Európai Uniós tagság is elõsegíti majd. Hogy támogassák ezt az erõfeszítést, a terjesztésnek nagyon sok új eszközét fejlesztették, beleértve az új termékek csomagolását, a hirdetéseket, új eladási rendszereket, termékismertetõk, kereskedelmi kiállításokon, eladási csomagok, oktatási anyagok eladása, videoszalagok és telemarketing alkalmazás. További távlati tervként szerepel, hogy Budai régi tengerentúli kapcsolatait felhasználva megpróbálnak majd termékeket eladni a tengeren túlra is. Az üzleti terv ezeknek a marketing és eladási eszközöknek a költségét 4.2 millió forintra becsülte. A TIP és a jövõje János számára az új finanszírozás teljesen kritikusnak számított. Ennek esetleges hiánya esetén, nagyon kis esélyt látott arra, hogy folytatni tudják a munkát a kórházi rendszerek fejlesztésében májusában a már meglévõ rendszerek eladása eléggé visszaesett. A fejlesztõ munkának kell elõtérbe kerülni, János ezt úgy kommentálta: Én mélyen hiszek a filozófiában amit a Comban-nál tanultam, ne próbáld meg a terméket elhelyezni egy olyan piacon, amelyik azt nem akarja - hagyd a piacot, hogy behúzzanak oda. Igen mi egyszerûen bekerültünk a kórházi piacra, anélkül, hogy sokat tudtunk volna róla. Ez egy nagyon bonyolult rendszer és talán nem is tettük volna ezt meg ha korábban analizáljuk. Sikeresen automatizáltuk azt, amit a kórházak már csináltak, ebben a folyamatban megtanultuk, azt amit a piac ténylegesen akart és hogy mi lenne az a termék, amelyik felnyitná az egész piacot. De ezt jól kell csináljuk. Pénzügyi háttér nélkül nem tudunk megbirkózni ezzel a piaccal. Csak egy kis

14 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 14 nyomát hagynánk annak, hogy egyszer itt voltunk. Én tudom azt, hogy hogyan legyünk egy darab ezen a piacon, de ez az ami én nem szeretnék lenni. Budai és a TIP másik két egyenlõ részarányú tulajdonosa nem akarta feladni a tulajdoni részarányukat a 10 millió forint miatt. A TIP visszautasított egy 20 millió forintos ajánlatot, amit az egyik vásárlójuk tett a vállalat 48 %-os tulajdoni részarányáért. 10. táblázat: A TIP Technology éves mérlege 1996-ban (100ezer forintban) Eszközök (aktívák) Források (passzívák) Befektetett eszközök Saját források Készpénz 140 Tõketartalék 58 Bankbetétek 260 Eredménytartalék 7 Készletekeredmény 11 Mérleg szerinti eredmény 126 Értékpapírok 3 Jegyzett tõke 0 Összesen 414 Saját tõke összesen 191 Forgóeszközök Hosszú távú kötelezettségek Berendezés 199 Hosszú lejáratú kölcsön 500 Értékcsökkenés 89 Részvényesek hitele 48 Nettó 110 Összesen 739 Egyéb eszközök Részvény egyenleg Kutatás és fejlesztés 150 Részvények értéke 304 Más követelések 10 Részvény nyereség (414) Összes egyéb eszk. 160 Összesen (55) Eszközök összesen 684 Források Összesen 684 János így beszélt az ideális befektetõkrõl: az egészségügy egy nagyon nehéz és lokalizált piac. Nekünk egyfajta image problémánk van, mert mi kicsik vagyunk ezen a piacon és a vevõink azért aggódnak, hogy talán tönkremegyünk. Az én legfõbb kritériumom a befektetõvel szemben, hogy jól hírnévvel rendelkezzen. Én olyan valakit akarok, aki meg tudja adni nekünk ezt a jóhírnevet és aki tud nekünk második és harmadik védõgyûrût adni. Ideálisan egy nagy számítógépalapú vállalatot szeretnék, mint egyfajta biztos í- tó vállalat a hátunk mögött. Ílymódon egyfajta érdeklõdéssel fordulnának felénk. Akár tanácsadói segítséget is kérhetnek tõlünk. Nekem ez tetszene a legjobban. Azt gondolom, hogy nekünk egy lehetõségünk van, arra az esetre ha az effajta finanszírozás nem sikerül megvalósítani, egyfajta visszavonuló módra kapcsolunk - megmaradva kicsinek a már mûködõ keretek között. Márton Éva, aki az egész beszélgetés alatt csendben volt, ezt a megjegyzést tette: Jaj csak ezt ne!. János folytatta: Megmaradhatnánk kb. 110 millió forintos évi forgalom mellett, amibõl a bruttó nyereségünk 20 millió forint lehetne. Nagyon sok más vevõ van a piacon, akinek valamilyen rendszerfejlesztési munkát kell csinálni az üzleti részt kiegészítve. Ez egy sor véget nem érõ piac. Állandóan kapunk hívásokat, szinte mindennap. Budapesten vo l- tam és azt szerették volna megtudni, hogyan tudnák automatizálni a Közlekedési Felügyelet mûködési részlegét. Mondtam nekik, hogy nem vagyok szakértõ ebben, de azt mondták, hogy ez nekik nem számít. Jó hírnevem van ezen a területen és ez az ami nekik kell. Úgyhogy az egészségügyi rendszerek fejlesztési területérõl bármely irányba el tudnánk menni. De ezt nem szeretnénk - mondta Éva. 11. táblázat: A TIP Technology becsült Cash flow-ja (december, 100ezer Ft) Kezdõ egyenleg Befolyó pénzáram Nyereség (veszteség) (455) Értékcsökkenés Amortizáció Bankbetét változás (133) (257) (303) (393) Készletváltozás (4) (18) (12) (12)

15 Stratégiai menedzsmnet esettanulmányok 15 Elõre fizetés csökenés (növekedés) 0 (3) (5) (10) Kutatás és fejlesztés (150) (200) (300) (300) Kölcsön Kiegyenlítés Egyéb forrás csökkenés (növekedés) Teljes bejövô Teljes elérhetõ Cash Kifolyó pénzáram Fizetendõ számlák csökken (növek.) (33) (38) (36) (54) Adó csökkenés (növekedés) 0 0 (50) (100) Bevétel különbség csökkenés (növ) (50) (100) (100) (100) Berendezés vásárlás Számla kifizetés Egyéb vásárlások Összes kifolyó pénzáram Vég egyenleg Visszafejleszthetnénk a kutatási és fejlesztési részleget és egyszerûen learatnánk az üzlet profitját. De senki sem szeretné közülünk, hogy csak állandó nagyságon mûködjünk tovább. Az unalmas lenne - monda Éva. Budai János a következõkkel fejezte be: Én úgy látom a vállalatot, mint egyfajta jármû, egy forrásbázisa azoknak a csodálatos rendszereknek, amiket mi ki fogunk fejleszteni a következõ évben és azt következõ években. Ez az amit az én kulcsfontosságú embereim szeretnek csinálni és tényleg jók is benne. Most nekem elég naggyá kell tenni a vállalatot ahhoz, hogy támogatni tudjam az ötleteinket. Azt szeretném, ha el tudnánk mozdulni az egészségügy területérõl más piacok felé is és 6 éven belül millió forintos vállalat lennénk.