BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A MAGYAR LABDARÚGÁS VÁLSÁGMENEDZSELÉSÉBEN

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A MAGYAR LABDARÚGÁS VÁLSÁGMENEDZSELÉSÉBEN"

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi kommunikáció szak Levelező tagozat PR szakirány VÁLSÁGKOMMUNIKÁCIÓ A MAGYAR LABDARÚGÁS VÁLSÁGMENEDZSELÉSÉBEN A dolgozatot készítette: Szabó István Témavezető és konzulens: Dr. Rácz Gábor Budapest,

2 Tartalomjegyzék: Belső címlap 1 Tartalomjegyzék 2 Előszó 3 Bevezetés 4 Gond probléma válság 7 A válság 10 -Válságszintek és a válsággörbe 11 -A válságok típusai A válságkezelés tervezése 16 A válságkommunikáció célja és feladata 19 -Célközönség, üzenet, csatorna 21 A válságkommunikáció tervezése en játsszák és a végén a németek győznek 27 -A kezdetektől a II. világháborúig 28 -Csillogás és a hanyatlás kezdete: Az "Aranycsapattól" Mexikóig éve a partvonal mellett A jelen 33 - Mindenki, aki felelős ezért a helyzetért, nézzen a tükörbe...43 A törekvés szimbóluma A Diósgyőri VTK 45 -A jelenség "labdarúgás" megértése 48 - One man show Ami még tovább csiszolható 53 -Stadion, edző, játékosok amiről az utca embere beszél...56 Összefoglalás, kitekintés 58 Forrás, felhasznált szakirodalom 61 Függelék

3 Az emberek hajlamosak rá, hogy az elsőként hallott sztorit higgyék el. Az emberek inkább a külsőségek alapján, s nem a realitások szerint ítélnek. 1 Előszó: A fent megfogalmazott két gondolat a PR négy alapaxiómája közül az első kettő. Frappáns, találó, és ami talán a legfontosabb, lényegre törő megállapítások, illetve, ahogy azt az axióma szó definíciója is mutatja sarokigazságok. Olyan kijelentések, amelyek minden körülmények között helytállóak, legyen szó helyi, pár embert érintő eseményről, vagy az egész világot foglalkoztató "szenzációról". De milyen jelentősséggel bírnak ezen mondatok a foci vonatkoztatásában? Egyáltalán, van-e ezeknek valamilyen kapcsolatuk a labdarúgással? Bár meglátásom szerint a válasz egyértelmű "igen" (hiszen mi másért születne ezen dolgozat), ahhoz, hogy erről határozottabb véleményt, árnyaltabb képet alkothassunk, érvként három újabb megállapítást sorakoztatnék fel: A Hírek mindenütt jelen vannak. A közönség információk iránti étvágya telhetetlen. A Hírgépet azonnali kielégítésre tervezték 2 Ezek a tények a PR négy realitásának három alappillére, amelyek jól mutatják, hogy mai, felgyorsult világunkban, ahol minden mindennel összefügg, mekkora jelentőséggel bírhat egy jól vagy éppen rosszul elhangzott mondat egy adott szervezet részéről. Ennek megfelelően semmilyen vállalat nem engedheti meg magának, hogy a kommunikáció potenciális lehetőségét figyelmen kívül hagyja és ezzel csak hogy témánál maradjunk öngólt rúgjon. Különösen igaz ez olyan szituációkban, amikor valamilyen nehézség lép fel az adott cég életében. Ilyenkor, főként a felfokozott érdeklődés miatt, minden egyes a szervezethez kötődő cselekedet hangsúlyosabbá, jelentőségteljesebbé válik. 1 NYÁRÁDY-SZELES 116. old. 2 NYÁRÁDY-SZELES 117. old. Természetesen a negyedik realitás ( A folytonos információk staccato jelei ) is meghatározó, ugyanakkor a témát tekintve véleményem szerint az első három jelentősége ezt itt kissé háttérbe szorítja

4 Dolgozatomban e tényezőkre összpontosítva kívánom bemutatni, hogy ezek a kijelentések a labdarúgás tekintetében is ugyanolyan létjogosultsággal bírnak, mint a "szűkebben vett" gazdasági élet bármely szereplőjének esetében. Bevezetés: Válság van halljuk manapság oly gyakran ezt a kifejezést, az élet minden szegmenséhez kapcsolva, mikro- és makroszinten egyaránt. Válság van a gazdaságban, a politikában, a közlekedési vállalatoknál, de ugyanúgy találkozunk válságokkal privát szféránkban, a magánéletünk során is. Ezek természetszerűleg más és más jellegűek, de egyvalami közös bennük: mindegyikük megoldásra vár, kezelni kell őket. Amennyiben ez elmarad, az a későbbiekre nézve akár végzetes kimenetelű is lehet. Ugyanakkor minél nagyobb egy szervezet, ez a folyamat annál összetettebbé válik, hiszen annál több ún. érdekgazda jelenik meg, akik természetesen minden pillanatban információra várnak. Így aztán ahogy a tetteknek, úgy a kifelé és természetesen a befelé irányuló kommunikációnak a szerepe is megnő. Mert míg egy személyes vagy családi konfliktus esetén elegendő lehet egy vacsora során "rendezni a sorokat", ugyanez egy több ezer vagy tízezer fő figyelmét magáénak tudó szervezet esetén nem hogy kevés, de ilyetén formában gyakorlatilag kivitelezhetetlen. Ettől azonban még szükséges és egyben kötelező is. Különösen igaz ez ma, hiszen a jelenkor emberét körbevevő, korlátlan és mindent felölelő információáradatban már esélyünk sincs arra, hogy ami megtörtént, azt titokban tartsuk nem mintha ez egyébként helyes lenne. Bár Magyarországon korábban bevett gyakorlat volt a dolgokról tudomást se venni és a "ne szólj szám, nem fáj fejem" módszert alkalmazni, mára jócskán megváltozott a világ. A gazdasági élet csaknem minden szereplője felismerte, hogy a környezetével folytatott kétoldalú, interaktív kapcsolat fennmaradásának és boldogulásának feltétlen záloga. Az a cég, amely figyelmen kívül hagyja a környezetét, saját jövőjét kockáztatja. Az pedig, hogy adott szituációban hogyan viselkedik, a mai profitorientált világban súlyos pénzekben mérhető. Az emberről kijelenthető, hogy minden pillanatban kommunikál. Akkor is, ha épp egy szót se szól, csupán áll egy helyben. Egyszerűen képtelen arra, hogy ne kommunikáljon. Ugyan a különböző cégek biológia szempontból élettelenek, kommunikációs szempontból nagyon is élők. Akárcsak az élő ember, ők is jeleket bocsátanak ki magukból, különböző tetteket és cselekedeteket visznek véghez. És ennek - 4 -

5 megfelelően az "életük" is, amit legtöbbször csak napi ügymenetnek hívunk, hasonlóan sokrétű és változó, melynek szerves részét képezik a különböző nehézségek. Ezek olyan kihívások, melyekre reagálni kell, mégpedig úgy, hogy abból a szervezet a lehető legelőnyösebb pozícióba kerüljön. Ugyan a válságkezelés, mint tevékenység nem csak a sajtóval való kapcsolattartást foglalja magában, mégis, legtöbbször ezen tevékenység az, amit elsődlegesen ebben a témakörben azonosítunk. Ez persze nem véletlen, hiszen a mai médiában, ahol elsősorban a rossz hír a jó hír, amint olyan esemény következik be szervezetünknél, ami "szenzációgyanús", rögtön mikrofonok hada fogad bennünket. Ennek megfelelően a televíziónéző-újságolvasó átlagember elsőként az arra illetékes, éppen nyilatkozó munkatársunkkal találkozik. Ugyanakkor egy nyilatkozat mögött legtöbbször a legapróbb lépésekig gondosan megtervezett munka áll, amelyhez sokszor egy komplett stáb nyújt segítséget. Tanulmányaim során, amikor a PR tevékenység és a PR szakemberek ezen a területen kifejtett munkájáról esett szó, elsősorban a téma gyakorlati jelentősége volt az, ami megfogott. Főként annak a tükrében, hogy a versenyszférát tekintve egy gazdasági társaság életében ez a szegmens kifejezetten meghatározó tényező. Ugyanakkor érdekes lehet, hogy ez a sokszor pénzben mérhető tényező a sport és a labdarúgás területén hogyan működik, mivel itt a profi, azaz gazdasági alapú és az amatőr, azaz a hobby szintű gyakran egymás mellett, egymásba ágyazódva működik. Különösen abban a vonatkoztatásban lehet ez figyelemre méltó, hogy a magyar labdarúgás sajnos már régóta csak nyomokban emlékeztet bennünket arra, ami valaha volt, amit valaha jelentett. Akárcsak az élet több területén, úgy itt is jócskán le vagyunk maradva Nyugat- Európához képest. A rendszerváltással és a központosítottság illetve a mesterségesen létrehozott környezet megszűntével labdarúgó csapataink, melyek ma már gazdasági társaságként próbálnak meg érvényesülni, napi szinten találkoznak a különböző nehézségekkel és ennek megfelelően az ő számukra a válság kezelése kifejezetten központi szerepet tölt be a mindennapi ügymenetben. De ahogyan sok minden másban, úgy itt is lehet tanulni a külföldi példából, vagy akár a más területekről származó tapasztalatokból. Meggyőződésem, hogy pl. mint egy bank, egy fuvarozó vagy egy nehézipari cég életében, úgy a sportban, a labdarúgásban is különösen nagy lehetőségek rejlenek ezen a területen a PR tevékenység számára

6 Témaválasztásom indoklásaként szeretnék még egy jóval személyesebb indíttatású gondolatot itt megfogalmazni, amely egyszersmind külön motivációt is jelent számomra. Egész életem során nagymértékű elkötelezettséget éreztem a sport, különösen a labdarúgás iránt. Emellett bármennyire is alacsony színvonalú, mindig is szerettem a magyar focit, így aztán amennyire csak tehetem, igyekszem naprakészen nyomon követni annak alakulását. A folyamatos kudarcok és a már említett, sokszor a fennmaradásért folytatott küzdelem hamar erre a témára irányította figyelmemet. Meglepő ugyanis, hogy bár manapság három egyesületet a Debrecent és az Újpestet és az MTK-t leszámítva minden élvonalbeli klub anyagi nehézségekkel küzd, a lehetséges megoldás kommunikálására ami pedig, mint tudjuk szerves része a válságkezelésnek mennyire kevés energiát fordítanak. Pedig nem példa nélküli a jelenség. Nem is olyan régen, az ezredfordulót közvetlen megelőzően, az a nagy hírű és jelenleg a világ leggazdagabb klubjaként emlegetett Real Madrid, amelyik sorra igazolja a nagyobbnál nagyobb sztárokat, az eladósodás szélén állt. 3 Aztán jött egy bizonyos Florentino Pérez, aki tudatos munkával, jól irányított tettekkel és hatásos kommunikációval 5 év alatt rendet tett. Úgy vélem, a spanyolok munkássága ezen a téren példaértékű lehet a magyar labdarúgás számára. Szakirányos tanulmányaim során egyik vizsgám alkalmával az issue management illetve a válságkommunikáció és válságkezelés témakör kapcsán, a vizsga végén a vizsgáztató tanárom a következőt mondta: Ezek a jövő témái. Ez a gondolat egy olyan lehetőség kinyíló kapujára hívta fel figyelmemet, ami hosszútávon mindenképp komoly előnyök kiaknázását rejti magában, hiszen ennek a sikeres megvalósítása az adott szervezet stabil működésének és meglepetések nélküli ügymenetének egyik alappillére lehet. Ezért aztán dolgozatom során elsődlegesen a téma elméleti megalapozottságára kívánok törekedni. Mivel a válságkezelést sokszor csak a kommunikációval azonosítják, szeretném egy átfogóbb fejezetben részletesebben bemutatni a PR tevékenységnek ezt az ágát. Feltétlenül fontosnak tartom a különböző válságkezelési technikák tárházát, az elsődleges célokat és a válságkezelés, mint folyamat menetének ismertetését. Ezt követően az elméletben megfogalmazottakat a labdarúgás területére vetítve szeretném elemezni, különösen amiatt, hogy a labdarúgás világszerte több millió embert mozgat meg, és tekintve a benne cirkuláló pénzmennyiséget, a gazdasági élet jelentős szereplőjévé nőtte ki magát. Végezetül 3 v.ö.: WIKIPEDIA 1-6 -

7 főként annak tükrében, hogy a téma nagysága jelentősen túlhaladná e dolgozat keretét egy csapatra, a miskolci DVTK-ra koncentrálva, a tapasztalatokat összegezve, egyfajta esettanulmányként fogom bemutatni a válságkezelés jelentőségét és lehetőségeit a labdarúgásban, mintegy kitekintésként, és gyakorlati alapot képezve a további kutatások számára. Stílusosan fogalmazva azt mondanám hát, hogy induljon útjára a labda! Gond probléma válság : Ahhoz, hogy a válságkezelés és -kommunikáció témakörben biztonsággal mozoghassunk, mindenképpen elkerülhetetlen, hogy a téma során felmerülő kifejezéseket egyértelműen definiáljuk. Ez különösen azért fontos, mert a gyakran szinonimaként megjelenő, ám a valóságban nem szinonim jelentéssel bíró kifejezések egymással párhuzamos használata amellett, hogy értelmezési különbségekre ad lehetőséget téves koncepciók kidolgozásához és bizonytalan vagy hibás helyzetelemzéshez vezethet. Ez pedig legvégül egy adott szervezet számára, azon túl, hogy önmagában is káros, nagymértékű presztízsbeli, működésbeli vagy anyagi hátránnyal járhat. Érdemes hát alaposabban körüljárni, hogy milyen jelölésekkel találkozhatunk, és az adott kifejezés alatt pontosan mit is értünk! Az első szó, vagy kifejezés, ami általában megjelenik egy nehezebb időszakban, az a gond, illetve a gond van. Ilyenkor általában olyan kérdés merül fel, ami nem válaszolható meg "csípőből", a helyzet kezelése külön figyelmet igényel. Legtöbbször hamar, különösebb nehézségek nélkül orvosolható a felbukkanó jelenség, ugyanakkor a későbbiekre vonatkozóan nagyon hasznos is lehet, hiszen a felmerülő gondok a különféle kapcsolódó jelenségekre hívhatják fel egyfajta előre jelző csengőként a figyelmünket, ezáltal célszerű ezeket feljegyezni, figyelemmel kísérni. Hasonló, ám a gondtól egy fokozattal "erősebb" a probléma, ami viszont már olyan elméleti és/vagy gyakorlati kérdés, ami épp megoldásra vár. Mindazonáltal a problémák nagy többsége rendkívül jól modellezhető. Általánosságban két nagy szakasz különíthető el, ezek a diagnózis és a diagnózist követő terápia. A diagnózis során célszerű elkülöníteni egymástól a kudarc- illetőleg a sikertényezőket, hiszen ezek segítségével már egyszerűbb meghatározni azt az irányvonalat, azokat az operatív intézkedéseket, amelyek a probléma leküzdésében a legfőbb szerepet játszhatják. Ahogy láthatjuk, ez már egy kifejlettebb stádium, itt már "mérhető" az ideális vagy kívánatos illetve az adott - 7 -

8 pillanatban uralkodó szituáció közötti különbség. Még inkább érzékelhető mindez, ha az adott jelenség az előző két kategórián is túlnőve, immáron veszélyként jelentkezik. Ez a kifejezés az adott helyzet sokkal árnyaltabb bemutatására ad lehetőséget: elsődlegesen olyan állapotváltozást ír le, ahol élőlények élete, épsége a tét, esetleg a létezéshez (mind biológiai, mind szervezeti szempontból) elengedhetetlen tárgyak sérülése forog kockán. Általában olyan reális lehetőség, amely önmagában hordja megtörténtének okát, de bekövetkezése nem szükségszerű, azaz véletlen is lehet. 4 Ez a megállapítás, bár sokféle típusú veszély jelentkezhet szervezetünkre nézve, az esetek legnagyobb százalékában helytálló legyen szó társadalmi, vagy a már fentebb említett szervezeti szempontokról. Bármikor előfordulhat azonban, hogy a működés során fellépő jelenség úgymond kikerül az irányítás alól és ezáltal a mindennapi ügymenetben olyan súlyos zavart idéz elő, amit már nem lehet a normál folyamatok közé szorítva megoldani. Ezeket a helyzeteket, melyek egyébként végkimenetelüket tekintve a szervezetre nézve egyaránt lehetnek pozitívak vagy negatívak, összefoglalóan válságnak nevezzük. Bár sokszor felváltva, szinonimaként használják, fontos azonban leszögezni, hogy nem szabad egyenlőségjelet tenni az imént említett válság és a krízis közé, hiszen a két fogalom között fontos, lényegi eltérés van! A különbséget leginkább ott lehet érzékeltetni, hogy a válság inkább folyamatot, míg a krízis kifejezetten azt a pillanatot írja le, amikor a helyzet végkimenetele döntő irányt vesz, amikor az adott ügy pozitív vagy negatív irányba eldől. Ebből kifolyólag a krízis egy sokkal szűkebb mozzanatot ír körül. Egyszerűen szólva azt is lehet mondani, hogy itt már nagy a baj, ilyenkor az egész szervezet erre a pillanatra összpontosít. Egyébiránt ahogyan arra több szakirodalmi forrás is rámutat, a krízis megnevezés az orvostudományból ered, ahol a betegség azon pillanatát jelzi, amikor a páciens állapotában valamilyen hirtelen fellépő változás áll be, ami ennek megfelelő beavatkozást igényel. 5 Ezt a metódust vette át és alkalmazta saját területén később az orvostudománytól a politika és a gazdasági-vállalati szféra. (Ennek megfelelően a kezelést tekintve is nagymértékű hasonlóság illetve párhuzam figyelhető meg az orvostudomány és a politika vagy a gazdaság között. Gondolok itt elsősorban a koordináció, a preventív intézkedések és a krízis alatt vagy után felmerülő intézkedések 4 BARLAI-KŐVÁGÓ, 9. old; NYÁRÁDY-SZELES, 275. old 5 v.ö.: pl. FEKETE-SÁNDOR 24. old - 8 -

9 mibenlétére és szükségességére.) Van azonban még egy fogalom, amivel mindenképp meg kell ismerkednünk, ugyanis ez teszi teljessé az eddig felvezetett skálát. Ez a katasztrófa fogalma. Ez azért is lehet különösen fontos, mert a jelen világ globalizált struktúráiban, ahol minden mindennel összefügg, számos olyan ismert vagy ismeretlen tényező veszi körül az adott szervezetet, ami magában rejti a hirtelen kialakulás és a tömeges érintettség veszélyét. A katasztrófák általában olyan helyzetet teremtenek, ami csak rendkívüli erőfeszítések és anyagi ráfordítás árán orvosolhatók, már ha van egyáltalán lehetőség a kompenzálásra, hisz egy vállalkozással, egy iskolával vagy egy országgal (gondoljunk csak a magyar történelemre!) szemben egy emberi élet nem építhető, teremthető újjá. Külön nehézséget okozhat, hogy a katasztrófa, formátuma és jellege miatt gyakran magával hozza a pánik jelenségét, ami éppen szervezetlen jellegéből fakadóan további súlyos károkat okozhat. Ebből kifolyólag, illetve azt tekintve, hogy egy általában rövid idejű történést rendkívül hosszú ideig is eltartó következmények övezhetik, a katasztrófák kezelése alapos szakképzettséget igényel! 6 Természetesen az itt tárgyalt fogalmakon és azok főbb aspektusain túl számos kapcsolódó (szak)kifejezéssel találkozhatunk és találkozunk ezen a területen, de meglátásom szerint a kiemelendő mindenképp a válság-krízis-katasztrófa hármas, ugyanis ezek azok, amelyek a szélesebb nyilvánossággal is kapcsolatba kerülnek, és ahol a PR-szakember tevékenysége a fókuszba kerül. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy csak ezekre kell koncentrálnunk, sőt éppen ellenkezőleg, hiszen a hangsúly elsődlegesen mindig a prevención és a proaktivitáson van, viszont a leglátványosabb teendők az esetek nagy többségében itt jelentkeznek. Van mindazonáltal még egy kulcsfogalom, ami az előzőekben szándékosan nem került említésre, ugyanakkor a további elméleti megalapozottsághoz feltétlenül szükséges: ez a konfliktus. Bár a konfliktusnak a megközelítési szempontok szerint többféle definíciója van, mégis a leginkább találó kifejezés a leírásához az összeütközés. Összeütközés vagy nézeteltérés egyén és egyén, szervezet és érdekgazda, de akár szervezet és külvilág között is. A konfliktusokat legtöbbször a különbségekből vezetik le, ugyanakkor érdekes megközelítési lehetőséget nyújt a pszichológia, ahol a konfliktust egyfajta harcként jellemzik, amely két vagy több egymásnak ellentmondó impulzus, motívum között jön létre. Bármelyik megközelítést is vesszük azonban alapul, egy valami mindenképp leszögezhető: a konfliktus szerves részét képezi a 6 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, old; BARLAI-KŐVÁGÓ, old - 9 -

10 mindennapi életnek, ezáltal megkülönböztetett figyelmet érdemel, különösen a PR részéről, amely megelőzésével, elhárításával vagy épp kezelésével aktívan foglalkozik. A konfliktusok kezelése során a megfelelő módszer megtalálásához segítséget nyújthat számunkra, ha a konfliktusokat sikerül megfelelően csoportosítani. Természetesen többféle tényező vagy jellemző alapján kategorizálhatjuk a különféle változataikat, de a legkézenfekvőbb talán a konfliktus forrása alapján történő elkülönítés, amely szerint három főbb csoportot képezhetünk: elfogadhatatlanság, összemérhetetlenség, bizonytalanság. Kezelési szempontból a legkönnyebb dolgunk már ha lehet egy konfliktussal kapcsolatban ilyet mondani az első forrásból származó szituáció esetén van, mivel itt amellett, hogy ismerjük a lehetőségeket, és azok következményeit, egyúttal képesek vagyunk a legjobb lehetőség kiválasztására. Maga a konfliktus ebben az esetben abból fakad, hogy egyéni okokból a legjobb alternatíva sem felel meg szervezetünk számára. Nehezebb a helyzet, ha a konfliktus forrásaként az összemérhetetlenség jelenik meg, mert ilyenkor, bár ismerjük a rendelkezésünkre álló lehetőségeket, nem tudjuk egyértelműen meghatározni a szervezetünk számára legjobbat. Ennek tükrében nyilván a döntési felelősség is erősen felértékelődik, ugyanakkor még ebben az esetben is kedvezőbb a helyzet a döntéshozó számára, mint a bizonytalanság esetén. Ilyenkor ugyanis sem a lehetséges alternatívákat, sem azok következményeit nem ismerjük. Ilyen esetekben az elsődleges cél a minél több információ beszerzése és a bizonytalanság leküzdése. Ezt a fajta bizonytalansági állapotot a szakirodalom turbulenciaként definiálja. 7 De legyen szó bármely forrásból származó konfliktusról, egy tényező mindenképp közös lesz: a PR-szakember elsődleges teendője a konfliktusok mihamarabbi kezelése, az esetlegesen elindított események megállítása, és ezek lehetőség szerint pozitív irányba történő átalakítása. A válság Bár már fentebb találkoztunk a válsággal, mint alapvető fogalommal, ott szándékosan nem került egyértelmű definiálásra és inkább a krízissel kapcsolatosan illetve az ahhoz viszonyított különbségek kapcsán került behozatalra maga a kifejezés. Nos mindez nem a véletlen műve, ugyanis annak ellenére, hogy a legtöbb szakirodalmi 7 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 280. old. A turbulencia egyébként elsődlegesen a fizikában használatos terminus technicus, ami a folyadékok illetőleg gázok állandóan változó irányú és sebességű, rendezetlen, örvénylő mozgását jelenti

11 forrás a válságot olyan eseménynek vagy folyamatnak írja le, amely felborítja a megszokott napi ügymenetet, és így valamilyen formában veszélyezteti a szervezetünk működését, még sincs egyértelműen megfogalmazva, hogy pontosan mi is a válság. 8 Ez azonban nem jelenti azt, hogy valamilyen misztifikált fogalommal lenne dolgunk, sőt! Azáltal, hogy nem egy merev, csupán elméleti síkon létező, hanem egy inkább gyakorlati jelenség-centrikus, általános definíció jelöli ezt az állapotot, lehetőség nyílik a megfelelő szakmai háttérre alapozott egyedi megoldásokra, és a helyzetek rugalmas kezelésére. Ez ugyanis azt jelenti, hogy minden szervezet saját magának tudja definiálni a válságot, és így az adott kihívásra a saját működésének, saját rendszerének legadekvátabb választ tudja adni. Ennek megfelelően azt lehet mondani, hogy tulajdonképpen mindaz, amit a szervezet annak azonosít, tehát ami átlépi az úgynevezett válságküszöböt, válságként definiálható. Mielőtt részletesebben is megvizsgálnánk ezt a jelenséget, ennek folyamatát, vagy metódusokat keresnénk a kezelésére, célszerű a válsággal kapcsolatosan három alapvető tényt kiemelni. 1. A válság elkerülhetetlen. 2. A válságra fel lehet készülni cselekvési tervvel. 3. A válságmenedzselés minden vezető tevékenységének szerves része. 9 Bár ez külön magyarázatot nem igényel, csak emlékeztetésül: a válság potenciális "akadályforrás" szervezetünkre nézve és ezért komolyan kezelendő. Kizárni az életünkből lehetetlen, viszont igenis kezelhető, ez azonban nem egyszemélyes feladat, még ha a gyakran annak is látszik. Válságszintek és a válsággörbe Ahogy arra már a jelenség definíciójánál igyekeztem rámutatni, a válság egy folyamat, ami ennek megfelelően több, időben elkülönülő stádiumból épül fel. Ezek az életciklusok legjobban a matematikából ismert harang- vagy szinuszgörbével ábrázolhatók, ahol a vízszintes tengely az idő előre haladtát, a függőleges tengely pedig a válság súlyosságát hivatott ábrázolni. Így elemezve a következő szakaszokkal találkozhatunk: veszély kialakulás emelkedés tetőpont (más néven a krízis)- 8 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 281. old, BARLAI-KŐVÁGÓ 9. old, FEKETE-SÁNDOR, 43. old 9 NYÁRÁDY-SZELES, 282. old

12 hanyatlás megoldás. Természetesen attól függően, hogy milyen típusú válsággal van dolgunk, az életszakaszok időtartamának megfelelően a görbe alakja torzulhat, amit egyébként nagymértékben befolyásolhat a szakemberek felismerési és cselekvési képessége. A cél természetesen a mielőbbi közbelépés, aminek érdekében folyamatosan figyelemmel kell kísérni a működést. Ez azért is fontos, mert a nem megfelelően felmért válsághelyzet a tetőpontot követő hanyatlás helyett újabb emelkedési szakasz után akár súlyosabb katasztrófába is átmehet. 10 De mit is kell cselekednie a szakembernek? Ez mindig attól függ, hogy éppen melyik válságszintet éljük meg. Alapvetően négy szintet különböztetünk meg, amelyekhez különböző feladatok jellemzők és a hatások kapcsolódnak, ahol a szinteket a zavar súlyossága alapján határozzuk meg. Az első szinten a legkönnyebb a dolgunk, mivel ezek legtöbbször olyan helyi vagy vállalaton belüli jelenségek, amelyekkel kapcsolatban az eset rögzítésén és figyelemmel kísérésén túl csak jelentési kötelezettségünk van a vezetők felé. Ilyen lehet pl. a sportéletben, ha két játékos az edzés hevében összeszólalkozik, de az öltözőbe menet már együtt viccelődnek a fél órával korábbi szituáción. A második szinten már súlyosabb a helyzet, itt már a szervezet életére nézve komolyabb veszélyforrások jelentkeznek. Erre reagálva, az előzőeken túlmenően a PR-szakember teendőinek köre tanácsadói feladatokkal bővül. Maradva előző példánknál, ismét megtörténik az összeszólalkozás a két játékos között, viszont a konfliktust nem oldják fel, és az öltözőbe menet tovább tart egymás verbális inzultálása, ezáltal tovább romlik a helyzet. Átlépve a harmadik szintre egy új tényező jelenik meg a folyamatokban, a válságstáb. Tekintve, hogy itt már a napi ügymenet és a működés kerül veszélybe, ami komoly kihatással bír a szervezetre nézve, a szakembernek az eddigieken túl menedzselnie kell a helyzetet, továbbá ki kell jelölnie az említett válságstábot. Folytatva előző történetünket, a két játékos az eddigieken túl pl. tettlegességet is elkövet, majd kijelentik, hogy nem kívánnak a másikkal egy csapatban pályára lépni. (Gondoljunk bele, ha két meghatározó játékosról beszélünk, akik a példa kedvéért esetünkben komoly szponzori hátteret biztosítanak a csapatnak. Amellett, hogy a közvetlen működést a csapat esetében a mérkőzés lejátszását akadályozzák, cselekedetükkel kihatnak a szervezet életére, megítélésére.) Előfordulhat azonban, hogy nem sikerül itt megfogni az események menetét, és a válság átlép a legsúlyosabb, negyedik szintre. Ez már magát a vállalatot, a szervezet létét veszélyezteti. Ilyenkor gyakorlatilag megszűnik 10 v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ old,

13 a normál ügymenet, a vezetők kizárólag a válságon való felülkerekedésre koncentrálnak. Ehhez külön "főhadiszállásra" van szükség, ami feltétlen záloga a kontrollált információáramlásnak. Ekkor ugyanis csak az általuk jóváhagyott információ juthat el a külvilág, illetve az alkalmazottak irányába. Adott esetben, ha a vezetés indokoltnak látja, akár teljes hírzárlatra is sor kerülhet. Mindennek a célja a létfunkciók mielőbbi normalizálása és ezáltal a vállalat összeomlástól való megmentése. Ehhez kapcsolódik a team ezzel párhuzamos, szintén nem megkerülhető feladata. Bár ilyenkor még jócskán benne vagyunk a válságban, már arra is fel kell készülnünk, ami a válság leküzdése után ránk vár. Ehhez válság utáni teendőket tartalmazó tervre van szükségünk, ami megfogalmazza azokat az instrukciókat, amelyeket közvetlenül a válságon való felülkerekedés után kell végrehajtanunk ahhoz, hogy a megsemmisült, vagy erősen megrongálódott hírnevünket mihamarabb helyreállítsuk. Bármelyik szinttel is találkozunk munkánk során, érdekgazdáink részéről az elsődleges kérdés legtöbbször az időtartamra fog vonatkozni. Mivel a válsághelyzet, ahogy az már a korábbiakban kifejtésre került, felborítja a megszokott ügymenetet, természetes, hogy számukra a további tervezés szempontjából kiemelten fontos tényező az idő. Bár előre megmondani egy válságról, hogy meddig fog tartani, nem csak hogy lehetetlen, de egyúttal felelőtlen kijelentés is lenne, mégis nagyon sok múlik azon, hogy az első órákban hogyan kezelik azt! Ennek megfelelően célszerű a válságokat nem heterogén masszaként, hanem különféle csoportokba sorolva, egyenként azonosítani. A válságok típusai Bár ahány szervezet, annyiféle válság, mégis léteznek olyan szempontok, amelyek nagyban megkönnyítik a csoportosítást. Így kategóriákat képezhetünk a súlyosság, az érintettség, a menedzselhetőség, az időtartam, az eredet és elszenvedő szervezet szerint. 11 Természetesen bármikor képezhetők további alkategóriák, illetve a különböző területen tevékeny cégeknél felmerülhetnek egyedi, sajátos tevékenységi körükből fakadó osztályozási szempontrendszerek is, amelyek különleges, esetleg speciális csoportosítást eredményezhetnek. 11 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, old. Kutatásaim során a legátfogóbb, legrészletesebb és egyben a célnak leginkább megfelelő kategóriákkal ezen forrásban találkoztam, ezért a dolgozatomban a továbbiakban ezt kívánom alapul venni

14 Az, hogy egy válság azonosítása és "felcímkézése" során milyen szempontok szerint járunk el, mindig egyéni döntés, ugyanakkor célszerű olyan kategóriával kezdeni, ahol vagy az egyik, vagy a másik alcsoportba tudjuk behelyezni az eseményt, mivel így könnyebben szűkíthetjük a kört. Természetesen ez nem mindig ilyen egyszerű, hiszen a válságok általában összetett, komplex kihívások, amelyek sokszor több oldalról is megközelíthetőek. Mégis véleményem szerint elsődlegesen azt célszerű tisztázni, hogy szervezetünk szempontjából belső, avagy külső válsággal van dolgunk. Előbbi esetén ugyanis egyértelműen a "mi térfelünkön pattog a labda", míg utóbbi szituációban a válság nem kapcsolódik szorosan a vállalat életéhez, de mégis kötelességünk azt kezelni. Ha sikerült az azonosítás, célszerű megvizsgálni, hogy a menedzselhetőség szempontjából puha, vagy kemény válsággal van-e dolgunk, ugyanis a választandó kezelési módot ez is jelentősen befolyásolja. 12 A kemény válságok ugyanis, mint amilyen pl. egy robbanás, egy élelmiszerhamisítás (lásd a közelmúlt magyarországi eseményeit) vagy egy természeti katasztrófa, amellett, hogy általában hirtelen következnek be, azonnali beavatkozást és folyamatos, legmagasabb fokú figyelmet igényelnek. Ezzel szemben a puha válságok hosszabb "lappangási idővel" bírnak, és így jóval összetettebbek, hiszen a kialakulásuk során több impulzus éri őket, ezek pedig tovább árnyalják az alaphelyzetet. Ennek megfelelően kezelésük is jóval bonyolultabb, hiszen több érdeket kell kielégítenünk. Klasszikus esete lehet egy puha válságnak a sztrájk vagy pl. egy zsarolási-megvesztegetési kísérlet. Miután így behatároltuk a válságot, célszerű megvizsgálni, hogy vajon egy rövid ideig tartó, gyors lefolyású esettel van-e dolgunk, avagy egy elhúzódó, esetleg ciklikus problémával szembesülünk, hiszen ez alapján kell majd berendezkednünk. Érdekes példa lehet ebből a szempontból a sport területén egy adott játékos jó vagy gyenge formája, mivel az pszichés illetve biológiai szempontból nézve is egyszerre lehet elhúzódó és ciklikus! Ahogy láttuk, ezeknél az osztályozási szempontoknál kettő esetleg három lehetőség közül választhatunk, ami jelentősen egyszerűsíti a megfelelő kezelési mód kiválasztását feltéve, hogy megfelelően soroltuk be a jelenséget az adott kategóriába. 12 Egyes szakirodalmak, mint pl. a BARLAI-KŐVÁGÓ említést tesznek a válságok egy harmadik, ún. lopakodó típusáról is, amelyek bizonyos társadalmi vagy szervezeti folyamatok hibás működésének eredményeként jön létre. Klasszikus példája ezen válságtípusnak az infláció. v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ 9. old

15 Következő lépésként meg kell határozni az érintettek körét, hisz ehhez igazítva kell pl. mondanivalónkat alakítani. Így aztán egyénitől a kisebb közösségi majd országos érintettségen át egészen a regionális és globális kiterjedésűig terjedhet a skála. Emellett célszerű ehhez rögtön alosztályokat képezni, mint pl. életkor vagy nem szerinti megoszlás. Természetesen nem maradhat ki az eredet szerinti besorolás sem. Így lehet dolgunk technológiai forrásból származó (ezt hivatottak kiküszöbölni a különböző normarendszerek), konfrontáció okozta (aminek lehetősége a szervezet nagyságával és bővülő kapcsolatrendszerével egyenesen arányosan nő) és rosszindulatból fakadó 13 válságokkal. Ezen felül találkozhatunk olyan helyzettel, amikor a döntéshozó vagy a vállalatot vezető személy téved, tehát (vállalat)vezetői/vezetési hibákból származó nehézségekkel. Vannak továbbá olyan szituációk, amelyek bekövetkezése egyik ilyen kategóriába se sorolható, ezek az úgynevezett vis major esetek, mint pl. egy villámcsapás vagy egy hasonló természeti jelenség. Ezek után már csak egy szempont maradt, ami alapján meg kell vizsgálnunk a konkrét válságot, ez pedig a súlyosság. Gyakorlati szempontból nyilván ez a kategória kerül a leginkább a figyelem központjába, ugyanakkor, amint láttuk, az osztályozást nem feltétlen ezzel kell kezdeni, hiszen ha az eddig mutatott sorrend alapján haladunk, mire ide érünk, jelentősen behatároltuk az adott problémát, illetve annak mozgásterét. Ennek megfelelően négy különböző alapminősítéssel illethetünk egy válságszituációt, ezek a problematikus, tehát a küszöböt már átlépő helyzetek, a kritikus, amikor a hosszú távú működésre nézve reális veszélyforrással van dolgunk, a válságos, tehát az alapműködést gátló, és a katasztrofális, azaz a megsemmisítő helyzetek. Amennyiben ezen szempontrendszer segítségével sikerül helyesen beazonosítanunk az adott szituációt, jelentősen megnő az esélyünk arra, hogy végül a legmegfelelőbb döntést hozzuk. Ebben segítségünkre lehetnek az esetleges korábbi válságok dokumentációi illetőleg az egyéni tapasztalatok, amelyek egyfajta panelekként segítik a későbbi kritikus helyzetek megfelelő kezelését. 13 Ez sajnos Magyarországon egyre inkább jellemző, és nemcsak a sport, de a gazdasági-üzleti élet terén is

16 A válságkezelés tervezése Mint ahogyan azt eddig láttuk, a válságok sokrétűségükből és lehetséges következményeikből adódóan nem kezelhetők ad hoc jelleggel. Ez a munka alaposan megtervezett elméleti és gyakorlati hátteret igényel, amelynek minden pillanatban naprakésznek, bevethetőnek kell lennie. Ennek megfelelően a kezelést nem csak lehet, de meg is kell tervezni. Kérdés azonban, hogy miként lehet olyan tervet készíteni, ami előre nem látható, jövőbeni események megoldására szolgál. A válasz egyszerre nehéz és egyszerű. Nehéz, hiszen valóban több ismeretlen tényezőt kell bekalkulálnunk, egyszerű viszont, hisz nem mi vagyunk az elsők, akik válságokkal találkozunk, rendelkezésünkre állnak a múltbéli tapasztalatok. Mindazonáltal a tervezés során célszerű a lehető legrosszabb eshetőségből kiindulni, és ennek megfelelően olyan tervet kidolgozni, amely minden esemény akár egyszerre történő bekövetkezését számításba veszi, továbbá képes azt kezelni. Bár mindez elméletben rendkívül jól hangzik, a gyakorlati megvalósítás során sokszor olyan problémák merülhetnek fel, amelyekkel külön nem számolunk, ugyanakkor a tervezést jelentősen akadályozzák. Ilyen lehet pl. az anyagi források vagy a megfelelő szakemberek hiánya, illetve a nem megfelelően elkészített, esetleg alkalmazhatatlan 14 terv. Ugyan arra vonatkozóan nincs egységes előírás, hogy hogyan kell kinéznie egy válságtervnek, sőt, ahány cég, annyi változat, mégis vannak olyan irányelvek, építőelemek, melyek feltétlenül benne foglaltatnak, részei ezen dokumentumnak. Ezek szerint a jó terv mindenképp vázolja a lehetséges veszélyforrásokat, a küszöböt, ahonnan már külön figyelmet kell fordítanunk a szituációra, illetve az esetlegesen előforduló különböző tüneteket. Mindenképp ki kell térnie az egyes válságfokozatokra, a konkrét elvégzendő feladatokra és a kapcsolódó szerepkörökre, e nélkül ugyanis hamar kicsúszhat az irányítás a kezünk közül. Egyértelműen meg kell határozni az illetékes személyek kilétét és jogkörét. Célszerű megfogalmazni a válság idején és után elvárt viselkedést és magatartást, ami mindenkire érvényes kell, hogy legyen. Szólnia kell a tervnek az utógondozásról is, azaz tartalmaznia kell a dokumentálás és későbbi teendők listáját. Az alaptervbe beágyazva, annak szerves részeként, de külön fejezetben kell kitérni a kommunikációs tevékenységre, hiszen a

17 külvilág leginkább ezzel fog találkozni, és ez alapján fogja a helyzetet, tetteinket megítélni. Emellett természetesen számos egyedi, naprakész vagy folyamatosan változó tényező is megjelenhet, ám összességében elmondható, hogy alapvetően egy célirányos, részletesen kidolgozott és jól szabályozott dokumentumról beszélünk. Ugyanakkor nem elég csak rendelkezni a tervvel, tudni kell alkalmazni is. Az alkalmazás során célszerű jól bevált struktúrák mentén haladni. Ehhez létezik egy jó "segédeszköz", amit összefoglalóan a válságkezelés aranyszabályaiként szoktak emlegetni. A válságon való felülkerekedés főbb szabályai a következők: először is ismerjük meg a tényeket, tájékozódjunk, hogy pontosan mi történt, gyűjtsük be a megfelelő információkat. Második lépésként tegyük egyértelművé az érintettségünket, vállaljuk a felelősséget és ne tagadjuk le a letagadhatatlant. Azzal ugyanis csak a szimpátiát és a saját hitelünket veszítjük el. Ugyanilyen fontos a harmadik szabály is, mely kimondja, hogy ne védekezzünk, semmi ellen. Régi mondás, de sok igazság van benne, hogy csak a bűnös védi magát, mert az ártatlan tudja, hogy ártatlan, arról nem is beszélve, hogy a másokra mutogatás és a mentegetőzés szintén a támogatók elvesztéséhez vezet. Sokkal célravezetőbb és egyben a negyedik szabály, mely szerint inkább ismertessük, hogy mit fogunk tenni, és mindezt lehetőség szerint minél részletesebben. Végül pedig az ötödik szabály: involváljuk a nyilvánosságot, de csak akkor, ha szükséges! 15 Emellett nem árt rögtön tudatosítani azt az öt szabályt is, ami arra irányul, hogy mit ne tegyünk a válság és a válságkezelés alatt. Ami talán a legfontosabb, ne hazudjunk! Ha hazugságon kapnak minket, azzal egyszer s mindenkorra eljátszottuk a becsületünket, cselekedjünk később bármit is. Elsődleges szempont tehát az őszinteség. Legalább ilyen fontos, hogy ne essünk pánikba. Bár egy válsághelyzetnek szinte törvényszerű velejárója a kommunikációs zavar, ne hagyjuk magunkat elsodorni az események áradatával. Sugározzunk nyugalmat és bizalmat, ezáltal nem csak önmagunknak, de érdekgazdáinknak is megkönnyíthetjük a szituáció mielőbbi rendezését. Harmadik lépésként, ahogy azzal már a védekezésre kitérve is találkoztunk, ne tegyünk másokat felelőssé ha csak nem nyilvánvaló a másik fél felelőssége! Sőt, ha arányait tekintve a mi szervezetünk volt kevésbé hibás, akkor is célszerű saját magunkra koncentrálni, mert ez amellett, hogy elősegíti a megoldást, szintén szimpátiát kelt, ha csak utólag is. Fontos, hogy mindig az adott szituációra 14 Komoly problémaforrást jelenthet egy már meglévő terv is, amennyiben az az adott körülmények között kivitelezhetetlen, esetleg elavult. 15 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, 299. old

18 koncentráljunk, ne hozzunk más példákat és hasonlatokat, ne keveredjünk bele más témába! Amennyiben akár a média, akár más fél részéről ez felmerül, célszerű rögtön tisztázni, hogy ez a jelenlegi helyzet az, amivel foglalkozunk, nem pedig a korábbi, vagy a hasonló! Azért pedig, hogy megspóroljuk a későbbi félreértéseket, az esetleges kritikus sajtófogadtatás alapján ne gondoljuk, hogy a közvélemény ellenünk fordult. Ahogy a mi feladatunk a válság kezelése, úgy a sajtóé annak bemutatása. Nem szabad beleszólni abba, hogy a sajtó vagy a média mit és miért közöl, sokkal inkább próbáljuk meg a saját határainkon belül és a rendelkezésünkre álló eszközökkel a hogyant befolyásolni. Ez amellett, hogy mind ránk, mind a sajtó képviselőjére nézve is előnyösebb, egyben sokkal hatásosabb is. Most, amikor már tudjuk, hogy mit tegyünk, illetve mit ne tegyünk, fontos kitérni arra is, hogy ezt miként valósíthatjuk meg. A válságkezelési módozatok meghatározásának alapjaként a konfliktuskezelés során megjelenő különböző emberi magatartástípusok szolgálnak. Így az öt leggyakrabban előforduló és leginkább alkalmazható módszer ezeket a viselkedésmintákat képezi le. Ezek a versengés, együttműködés, kompromisszum, alkalmazkodás, elzárkózás. Mivel mindegyik módszernek van előnye és hátránya, így ezeket mérlegelve kell az alkalmazásukat illetően döntést hoznunk. Versengéses megoldás választása esetén tartsuk szem előtt, hogy ez egy nyertesvesztes helyzetet teremtő módszer, így különböző hatalmi játszmákkal lesz dolgunk az alkalmazása során. Ezt leginkább a sürgős, döntő lépések meghozatala során szokták elővenni. Ha azonban több idő áll a rendelkezésünkre és inkább az integrálható, mindenki számára ideális megoldást keressük, akkor jobb az együttműködés mellett dönteni. Ez amellett, hogy konszenzust teremt, lehetőséget nyújt arra, hogy az adott problémát mások szemszögéből is megtapasztalhassuk, és az ő számukra zavaró tényezőket azonosíthassuk. Van azonban, amikor előbbi megoldás megtalálására nem áll rendelkezésünkre elegendő idő, viszont nem szeretnénk alá-fölé rendelt helyzetet teremteni. Ilyenkor kell számításba venni a kompromisszum lehetőségét. Ez ugyanis egyrészt a gyakorlatban jól alkalmazható és mindegyik fél számára elfogadható megoldáshoz vezet, másrészről alapot nyújt és egyúttal nyitva hagyja a kaput egy későbbi, ideálisabb megoldás számára, ráadásul kevesebb energia-befektetést igényel szervezetünk részéről. Ugyanakkor fontos leszögezni, hogy ez legtöbbször csak egy átmeneti stádium a végleges döntés előtt, nagy valószínűséggel a későbbiekben még találkozunk a szituációval, így ennek megfelelően kell ezt a fajta módszert kezelnünk

19 Ettől függetlenül sok esetben hatásos és alkalmazható, előfordulhat ugyanakkor, hogy látszólag a kompromisszumot keressük, ám időközben kiderül, hogy álláspontunk nem megfelelő, esetleg hibás. Ilyenkor akár egy későbbi, ránk nézve kedvezőbb megoldás megtalálásáig az alkalmazkodás is szóba jöhet. Ez ugyanis, akár csak a kompromisszum, megismerteti velünk mások nézeteit és a válságon való túljutás lehetséges útjait. (Fontos viszont, hogy itt a saját megoldási verziónk nem kerül érvényesítésre!) Ezen felül lehetőséget biztosít számunkra, hogy tanuljunk hibáinkból, ami felkészít, és nagyban hozzájárulhat egy későbbi hasonló probléma sikeres megoldásához. Még egy érv szólhat ezen lépés mellett, amit a ma vezetői mindig mérlegelnek, az anyagi ráfordítás. Ebből a szempontból, ha a fentebb említett tényezők fennállnak, a vállalat számára ez kerül a legkevesebbe. Végezetül vannak olyan szituációk, amikor bármilyen meglepő is, de a legegyszerűbb, ha az elzárkózás mellett döntünk. Ez egyfajta megoldás akkor, ha olyan egyértelmű dologról van szó, ahol a kezelés több ráfordítást igényelne, mint amennyi haszon származhat belőle, vagy olyan újabb kérdések láncolatát idézi elő, amivel nem kívánunk foglalkozni, esetleg ami még több kiadást jelent számunkra. De előfordulhat az is, hogy a többi teendő prioritást élvez, és ez lehet a megoldás akkor is, ha mások hatékonyabban tudják kezelni a helyzetet helyettünk. Ilyenkor gyakran információhiány miatt vállalatunk vagy nem lát lehetséges megoldást, vagy a konfrontálódást kívánja elkerülni. Bár kétségtelen, hogy adott helyzetben ez a metódus is választható, mindazonáltal PR-es szemszögből nézve úgy vélem, hogy ezeknek az eseteknek a száma meglehetősen alacsony, illetve arra kell törekednünk, hogy minél kevesebb ilyen helyzet fordulhasson elő. 16 A válságkommunikáció célja és feladata A rossz hírek egyik legfőbb tulajdonsága, hogy szinte szárnyakon közlekednek. Ehhez párosul az a tény, hogy a rossz hírek mindig nagyfokú érdeklődésre tartanak számot mind a média, mind a közvélemény részéről. Ilyenkor a vezetők elsődleges és szinte leggyakoribb reakciója az elzárkózás. A PR szakember feladata ekkor a vezető meggyőzése ennek az ellenkezőjéről, mivel a gyors reakció későbbi előnyöket biztosít. 16 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES, old

20 Minél előbb és minél részletesebben számolsz be egy rossz hírről, annál jobb. 17 Amint napvilágra kerül egy a média számára olyan esemény vagy információ a szervezetünkkel kapcsolatban, ami magában rejti a szenzáció lehetőségét, garantált, hogy a riporterek megpróbálnak minél hamarabb minél több információhoz jutni. Ha ezt nem sikerül tőlünk beszerezni, akkor más források után néznek, ezért meg kell próbálnunk ezt a tényt saját hasznunkra fordítani. Samuel Fink gondolata vág ide talán a leginkább: Bármikor, bárhol, bárhogyan is következik be a válság: találj rá a benne rejlő nagy lehetőségre! Légy tehát úrrá a válságon, irányítsd, és húzz hasznot belőle, mert valaki ezt fogja tenni. Miért ne te legyél az? 18 Ahhoz, hogy a média ne a hátsó kapun keresztül próbálja meg a számára szükséges információkat beszerezni, hasznos lehet az ő szemszögéből hírértékkel bíró információkat összegyűjteni. Ez azért is fontos, mert nem tehetünk különbséget újságíró és újságíró között. A válsághelyzetben a szervezet részéről a legfőbb "információforrás" maga a PR-szakember. Az ő és az általa képviselt stáb feladata a közvélemény tájékoztatása és a felmerülő kérdések megválaszolása. Annak érdekében, hogy nehogy egymásnak ellentmondó, esetleg részigazságokat tartalmazó közlemények kerüljenek napvilágra, hasznos lehet az ilyen esetekre egy úgynevezett egyeztetett nyilatkozatot 19 megfogalmazni. Ez egyszerre biztosít információt a média, illetve plusz időt a cselekvésre a vállalat számára. 20 Ennek elsődleges formája a közvetlen, személyes kommunikáció, ugyanakkor látnunk kell azt is, hogy a teljes közvélemény tájékoztatása ilyen formában nem lehetséges. Ekkor lépnek be a közvetett tájékoztatási formák melyek elsősorban a különböző média és sajtótermékek. Ilyen helyzetben értékelődnek fel igazán a már lehetőség szerint még a "békeidőben" kiépített korrekt sajtókapcsolatok, hiszen ezek megkönnyítik üzeneteinknek a célközönséghez történő, 17 BARLAI-KŐVÁGÓ 25. old 18 BARLAI-KŐVÁGÓ, 22. old 19 v.ö.: NYÁRÁDY-SZELES 294. old 20 Ezt igyekeznünk kell alkalmazottainkban is tudatosítani és ennek szellemében megkérni őket, hogy semmilyen információt még a saját nevüket se! adják ki, hanem ilyen esetekben irányítsák a riportert az illetékes osztályra. Ez azért bír nagy jelentőséggel, mert amíg a PR-szakember pontosan tisztában van a média hatásmechanizmusával, addig ez egy átlagos alkalmazott számára ismeretlen terület. Így akár egy teljesen ártalmatlannak tűnő adott esetben segítőkészség és jó szándék vezérelte mondatával is gondosan felépített munkánkat teheti tönkre pillanatok alatt

21 minél kisebb torzulással járó eljuttatását. Ha segítjük az újságíró munkáját, proaktív módon építjük vele a kapcsolatot, neki adott ígéreteinket betartjuk, részéről is számíthatunk hasonló hozzáállásra. Mindez elsősorban ott fog megnyilvánulni, hogy elsődlegesen bennünket és nem a már említett kiskapukat fogja az információkért keresni. Ez nyilvánvalóan előny a vállalatunk számára, ugyanakkor önmagában még kevés, mivel ezeket az információkat a megfelelő formában és célközönségnek kell eljuttatni. Ezzel párhuzamosan mérlegelni kell, hogy mi az amit mindenképp el kell mondanunk, és mi az, amit ezen felül még el lehet mondanunk. Célközönség, üzenet, csatorna Ahogy eddig láttuk, a hatékony válságkezelés egyik alappillére a jól működő válságkommunikáció. Ennek alapvető feladata a gyors, pontos, megbízható és mindenek előtt hiteles tájékoztatás. Bár a sikeres válságkommunikáció önmagában nem fogja megszűntetni a válságot, mégis nagymértékben segíti annak leküzdését. Ennek során mind a belső, egymás között végbemenő, mind pedig a kifelé irányuló kommunikációra figyelnünk kell. Ez utóbbinál különösen fontos az elért hatás, hiszen végső soron itt mérhető le az addig végzett munkánk eredménye, ami leginkább abban mutatkozik meg, hogy a válság kitörésekor a közvéleménynél tapasztalható, legtöbbször a 20%-60%-20% megoszlást mutató arányt hogyan sikerül "módosítanunk". Ez annyit jelent, hogy alapesetben a nagyközönség 20% vállalatunk feltétlen támogatója, 20% az ellenzék, aki csak a hibáinkat látja, a maradék 60% pedig a semlegesek táborát erősíti. Nekünk is ennek megfelelően kell alakítanunk a kommunikációnkat. A támogatók körét további információkkal kell felvérteznünk, hogy ne érje őket meglepetés és továbbra is mellettünk álljanak, emellett elvárják tőlünk, hogy támogatásukért cserébe mi is támogassuk őket. Így tulajdonképpen olyan bázist nyerünk, aki egyéni meggyőződés alapján fogja a kommünikénket továbbítani, ami sokszor hitelesebbnek bizonyul a vállalat részéről kiadott közleményeknél. Ezzel szemben az ellenzőink körét amellett hogy folyamatos figyelemmel kísérjük meg kell hallgatnunk, adott esetben párbeszédet folytatunk velük, de ezen felül további teendőnk nincs. Az ő alapvető hozzáállásuk szervezetünkkel kapcsolatban, hogy mindenben tévedünk, amit igyekeznek is bebizonyítani, és a hitelességünket

22 ezáltal megkérdőjelezni. Másrészt épp attitűdjükből kifolyólag nem, vagy csak nagyon kis százalékban tudjuk őket álláspontunkról meggyőzni, velük azt elfogadtatni. A közönség legnagyobb része viszont a válság kitörésének pillanatában vállalatunk irányába semleges érzelmeket táplál. Ebből kifolyólag ez az az elsődleges célcsoport, amelynek tagjait a PR-tevékenység során el kell érnünk és meg kell szólítanunk. Az ő körükben mindenek előtt a bizalmat kell kiépítenünk a szervezetünk irányába, hogy bővülő ismereteik alapján elkötelezzék magukat vállalatunk mellett. Ugyanakkor számolni kell azzal is, hogy szubjektív okokból nem feltétlen tudnak majd azonosulni nézeteinkkel. Ilyenkor a cél, hogy továbbra is a semleges táborban maradjanak, mégpedig úgy, hogy ismerik és tisztelik a küldetésünket. Ennek alapja és záloga az őszinte, hiteles tájékoztatás, ami segít bennünket a közvélemény reakcióinak kezelésében. Itt figyelembe kell vennünk, hogy az időben előre haladva a válság által a közönségben kialakult nézetek folyamatosan változnak és finomodnak, hiszen minél több információval rendelkezünk az adott nehézségről, annál jobban fel tudjuk mérni annak hatásait. Nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy a válság végső soron egy fenyegetés a biztonságunkra nézve, így a kezdeti kíváncsiságot idővel aggodalom, majd az úgynevezett toleranciaküszöböt átlépve félelem és düh váltja fel, ami már mindenképp káros. A szakember feladata itt tulajdonképpen nem más, mint megakadályozni a toleranciaküszöb átlépését. 21 Ehhez feltétlen figyelembe kell vennie a helyzetre vonatkozóan a kritikus zóna okozta észlelésbeli torzulást. A valóság, és a közvélemény által valóságként érzékelt kép gyakran nagy mértékben eltérnek egymástól. Ez legtöbbször abból ered, hogy a vállalat nem biztosít elegendő információt a helyzet objektív megítéléséhez, ezért a közönség saját magának keresi azt meg. Korábban szó esett róla, hogy az információ hiánya bizonytalanságot, turbulenciát okoz, ami rendkívül veszélyes, így aztán az információhiánytól még a "félinformációk" is többet érnek, ugyanis azok valamilyen szinten a biztonságtudatunkat erősítik. Az is megeshet, hogy a megfelelő információk már eleve módosult formában érik el a célközönséget. A téves, vagy csak kevés igazságtartalommal bíró információk azonban hosszútávon kifejezetten károsak ránk nézve, ugyanis ezáltal a primer más néven tényleges valóság, és a szekunder vagyis az érzékelt valóság között egy holt tér keletkezik. Ezt nevezi a szakirodalom kritikus zónának, aminek kialakulásában gyakran nagy szerepet játszik a maga sajátos hatásmechanizmusa révén a média. Ez a 21 v.ö.: BARLAI-KŐVÁGÓ, 42.old., NYÁRÁDY-SZELES, old

Válság / Kríziskommunikáció. Prof. Dr. Piskóti. István. Public Relations 1. PROF. DR. PISKÓTI ISTVÁN. π-marketing

Válság / Kríziskommunikáció. Prof. Dr. Piskóti. István. Public Relations 1. PROF. DR. PISKÓTI ISTVÁN. π-marketing Válság / Kríziskommunikáció Prof. Dr. Piskóti PR István 7. Public Relations 1. PROF. DR. PISKÓTI ISTVÁN 1 Fogalomértelmezések Rokon fogalmak Gond, probléma, veszély, konfliktus, krízis, katasztrófa, Válság

Részletesebben

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója.

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója. Takáts Péter: A TEREMTŐ EMBER Amikor kinézünk az ablakon egy természetes világot látunk, egy olyan világot, amit Isten teremtett. Ez a világ az ásványok, a növények és az állatok világa, ahol a természet

Részletesebben

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés TÁMOP-4.2.1-08/1-2008-0002 projekt Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés Készítette: Dr. Imreh Szabolcs Dr. Lukovics Miklós A kutatásban részt vett: Dr. Kovács Péter, Prónay Szabolcs,

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

AZ EDZŐ ÉS A MÉDIA /THE COACH AND THE MEDIA/

AZ EDZŐ ÉS A MÉDIA /THE COACH AND THE MEDIA/ AZ EDZŐ ÉS A MÉDIA /THE COACH AND THE MEDIA/ Készült: Jacques Crevoisier előadása alapján (UEFA, Nyon, 2013) A média: A kommunikációs készség ugyanolyan fontos, mint a technikai készségek. A kérdések is

Részletesebben

Az agrárgazdálkodás értékelése és fejlesztési lehetőségei az Ős-Dráva Program területén. Tartalomjegyzék

Az agrárgazdálkodás értékelése és fejlesztési lehetőségei az Ős-Dráva Program területén. Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék 1 Bevezető... 8 1.1 Vezetői összefoglaló... 8 1.2 A tanulmány célja... 9 1.3 A tanulmány háttere: az Ős-Dráva Program rövid bemutatása és alapelvei... 10 1.3.1 A program projektcsoportjai

Részletesebben

Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia, köztérfejlesztés, átmeneti (alternatív) iparterület használat

Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia, köztérfejlesztés, átmeneti (alternatív) iparterület használat IPARI VÁROS - IPARVÁROSOK ÉS VÁROSI IPARTERÜLETEK MEGÚJULÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI Borsod-Abaúj-Zemplén megye meghatározó ipari városainak példáján keresztül Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia,

Részletesebben

Urbán Ágnes. Politikai és gazdasági nyomásgyakorlás a médiában, vállalatvezetői szemmel

Urbán Ágnes. Politikai és gazdasági nyomásgyakorlás a médiában, vállalatvezetői szemmel Urbán Ágnes Politikai és gazdasági nyomásgyakorlás a médiában, vállalatvezetői szemmel És mi, vessenek meg érte, nem ugrottunk félre a pénz elől. írta közleményében Németh Péter, a Népszava főszerkesztője

Részletesebben

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1.1 MIT JELENT ÉS MIÉRT FONTOS A KOCKÁZATMENEDZSMEN T? A Project Management Institute (PMI) definíciója szerint a projekt egy ideiglenes

Részletesebben

Tartalom és forma. Tartalom és forma. Tartalom. Megjegyzés

Tartalom és forma. Tartalom és forma. Tartalom. Megjegyzés Tartalom A tartalom és forma jelentése és kettőssége. A forma jelentősége, különösen az ember biológiai és társadalmi formáját illetően. Megjegyzés Ez egy igen elvont téma. A forma egy különleges fogalom

Részletesebben

FEHÉRVÁRI ANIKÓ KUDARCOK A SZAKISKOLÁKBAN TANULÓI ÖSSZETÉTEL

FEHÉRVÁRI ANIKÓ KUDARCOK A SZAKISKOLÁKBAN TANULÓI ÖSSZETÉTEL 23 FEHÉRVÁRI ANIKÓ KUDARCOK A SZAKISKOLÁKBAN A tanulmány egy 2008-as vizsgálat eredményei 1 alapján mutatja be a szakiskolai tanulók szociális összetételét, iskolai kudarcait és az azokra adott iskolai

Részletesebben

Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál. Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba

Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál. Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba 2010 Projektvázlat 1. Jegyzői egyeztetés 2. Célok, elvárások A helyi újság tartalmával

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ

KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ KUTATÁSI ÖSSZEFOGLALÓ Második esély típusú intézmények és programjaik Az Equal program keretén belül szervezett Fiatalok Tematikus Hálózat megbízásából a tanulmány szerzői arra vállalkoztak, hogy átfogó

Részletesebben

MUNKAERÕPIACI POZÍCIÓK GYÕR-MOSON-SOPRON ÉS SZABOLCS- SZATMÁR-BEREG MEGYÉKBEN

MUNKAERÕPIACI POZÍCIÓK GYÕR-MOSON-SOPRON ÉS SZABOLCS- SZATMÁR-BEREG MEGYÉKBEN MUNKAERÕPIACI POZÍCIÓK GYÕR-MOSON-SOPRON ÉS SZABOLCS- SZATMÁR-BEREG MEGYÉKBEN A Társadalomkutatási Informatikai Egyesülés (TÁRKI) 1993 végén, a Népjóléti Minisztérium megbízásából végzett kutatásainak

Részletesebben

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I.

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. I. Hogyan tekintsek a változásokra? Alkalmazkodás a változásokhoz Internetes tanfolyam Készítette: Szűcs Tamás manager coach, üzleti vezetők trénere

Részletesebben

Legénytoll a láthatáron II.

Legénytoll a láthatáron II. DIÓSI PÁL Legénytoll a láthatáron II. A fiatalok helyzetérõl, problémáiról Feladatunkat szûkösen értelmeznénk, ha megkerülnénk annak vizsgálatát, hogy a megkérdezettek milyennek látják generációjuk körülményeit.

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

Korszerű raktározási rendszerek. Szakdolgozat

Korszerű raktározási rendszerek. Szakdolgozat Gépészmérnöki és Informatikai Kar Mérnök Informatikus szak Logisztikai Rendszerek szakirány Korszerű raktározási rendszerek Szakdolgozat Készítette: Buczkó Balázs KOKIOC 3770 Sajószentpéter, Ady Endre

Részletesebben

Matematika feladatbank I. Statisztika. és feladatgyűjtemény középiskolásoknak

Matematika feladatbank I. Statisztika. és feladatgyűjtemény középiskolásoknak Matematika feladatbank I. Statisztika Elméleti összefoglaló és feladatgyűjtemény középiskolásoknak ÍRTA ÉS ÖSSZEÁLLÍTOTTA: Dugasz János 2011 Fapadoskonyv.hu Kft. Dugasz János Tartalom Bevezető 7 Adatok

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Cambridge Business Design Academy

Cambridge Business Design Academy Cambridge Business Design Academy A Cambridge Business Design Academy létrehozott egy Modern üzleti-,pszichológiai tudományokra épülő gyakorlatorientált felsőfokú képzést, amelynek elvégzésével, Hallgatóinak

Részletesebben

ISKOLA - GYERMEKJÓLÉT. Készült a Phare támogatásával a Humán Fejlesztők Kollégiuma Regionális Forrásközpont megbízásából

ISKOLA - GYERMEKJÓLÉT. Készült a Phare támogatásával a Humán Fejlesztők Kollégiuma Regionális Forrásközpont megbízásából ISKOLA - GYERMEKJÓLÉT Készült a Phare támogatásával a Humán Fejlesztők Kollégiuma Regionális Forrásközpont megbízásából Debrecen megyei jogú város Önkormányzata szociális bizottsága 1995 áprilisában megtárgyalta

Részletesebben

Az alábbi áttekintés Délkelet-Európa (a volt Jugoszlávia országai

Az alábbi áttekintés Délkelet-Európa (a volt Jugoszlávia országai OKTATÁSIRÁNYÍTÁS ÉS OKTATÁSPOLITIKA A BALKÁNON Az alábbi áttekintés Délkelet-Európa (a volt Jugoszlávia országai Szlovénia kivételével, Bulgária, Románia és Albánia) oktatási rendszerei előtt álló kihívásokat

Részletesebben

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi Tartalom n Kockázat vs. megelőzés n A kockázat fogalma n Hol található a kockázat az új szabványban? n Kritikus megjegyzések n Körlevél n Megvalósítás

Részletesebben

Bói Anna. Konfliktus? K. könyvecskék sorozat 1.

Bói Anna. Konfliktus? K. könyvecskék sorozat 1. Bói Anna Konfliktus? K könyvecskék sorozat 1. Tartalom: Üdvözölöm a kedves Olvasót! Nem lehetne konfliktusok nélkül élni? Lehet konfliktusokkal jól élni? Akkor miért rossz mégis annyira? Megoldás K Összegzés

Részletesebben

Az Országos Közoktatási Intézet keretében szervezett obszervációs vizsgálatok

Az Országos Közoktatási Intézet keretében szervezett obszervációs vizsgálatok Iskolakultúra 005/10 Radnóti Katalin Általános Fizika Tanszék, TTK, ELTE Hogyan lehet eredményesen tanulni a fizika tantárgyat? Szinte közhelyszámba megy, hogy a fizika az egyik legkeésbé kedelt a tantárgyak

Részletesebben

Örömre ítélve. Már jön is egy hölgy, aki mint egy

Örömre ítélve. Már jön is egy hölgy, aki mint egy Örömre ítélve Fotók: Gál Efraim Ha a drog egy fallal körbezárt város, akkor ki engedélyezi vagy tiltja a kijárást? Vajon ha az embernek több száz kulcsa lenne az örömhöz, bárhova bezárhatnák? Nem tudom.

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

(Közlemények) AZ EURÓPAI UNIÓ INTÉZMÉNYEITŐL ÉS SZERVEITŐL SZÁRMAZÓ KÖZLEMÉNYEK BIZOTTSÁG

(Közlemények) AZ EURÓPAI UNIÓ INTÉZMÉNYEITŐL ÉS SZERVEITŐL SZÁRMAZÓ KÖZLEMÉNYEK BIZOTTSÁG 2009.5.9. Az Európai Unió Hivatalos Lapja C 107/1 II (Közlemények) AZ EURÓPAI UNIÓ INTÉZMÉNYEITŐL ÉS SZERVEITŐL SZÁRMAZÓ KÖZLEMÉNYEK BIZOTTSÁG A Bizottság Közleménye Italok csomagolása, betétdíjas rendszerek

Részletesebben

Public Relations. 8. Előadás. Somodi-Tóth Orsolya

Public Relations. 8. Előadás. Somodi-Tóth Orsolya Public Relations 8. Előadás Somodi-Tóth Orsolya PR A PR a vállalat és a fogyasztók közötti kommunikáció nem fizetett, személytelen eleme, amelynek célja a vállalatról ill. annak termékeiről szóló pozitív

Részletesebben

KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K!

KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K! KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K! Gyakran Ismételt Kérdések a Vonzás Törvényéről 2010 KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K! A kiadvány a tartalom módosítása nélkül, és a forrás pontos megjelölésével szabadon terjeszthető.

Részletesebben

Egy kis kommunikáció

Egy kis kommunikáció Egy kis kommunikáció A kommunikáció alapvető fontosságú a szervezeten belül, ezért mindenképp indokolt a szervezeti vonatkozásaival foglalkozni, és föltérképezni az információ belső áramlását. A belső

Részletesebben

Anyssa. Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek

Anyssa. Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek Anyssa Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek Szeretettel köszöntöm! Távolsági hívás, avagy üzen a lélek: könyvemnek miért ezt a címet adtam? Földi és misztikus értelemben is, jól értelmezhető. Pont ezért,

Részletesebben

1. tétel Veszélyek a munkahelyi (hivatali) életben: vesztegetés, lobbizás

1. tétel Veszélyek a munkahelyi (hivatali) életben: vesztegetés, lobbizás 1. tétel Veszélyek a munkahelyi (hivatali) életben: vesztegetés, lobbizás A korrupció latin eredetű szó, mely megrontást, megvesztegetést, valamilyen kártételt, rossz útra csábítást jelent. Az ún. korrupciós

Részletesebben

Használd tudatosan a Vonzás Törvényét

Használd tudatosan a Vonzás Törvényét Használd tudatosan a Vonzás Törvényét Szerző: Koródi Sándor 2010. Hogyan teremtheted meg életedben valóban azokat a tapasztalatokat, amikre igazán a szíved mélyén vágysz? Ebből a könyvből és a hozzá tartozó

Részletesebben

Irányítószámok a közigazgatás szürke zónájában

Irányítószámok a közigazgatás szürke zónájában Dr. Va rga Á dá m mb. oktató Pázmány Péter Katolikus Egyetem Jog- és Államtudományi Kar Alkotmányjogi Tanszék, Közigazgatási Jogi Tanszék Irányítószámok a közigazgatás szürke zónájában Bevezetés Van egy

Részletesebben

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012.

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012. Kézikönyv egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz 1 Mi az, amin a legtöbbet bosszankodunk? Az értékesítőink teljesítményének hektikusságán és az állandóan jelenlévő fluktuáción. Nincs elég létszámunk

Részletesebben

KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGFEJLESZTÉSE

KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGFEJLESZTÉSE Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGFEJLESZTÉSE

Részletesebben

Balmazújvárosi Járási Hivatal Járási Munkaügyi Kirendeltsége TÁJÉKOZTATÓ

Balmazújvárosi Járási Hivatal Járási Munkaügyi Kirendeltsége TÁJÉKOZTATÓ Balmazújvárosi Járási Hivatal Járási Munkaügyi Kirendeltsége TÁJÉKOZTATÓ Egyek Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének 2 év december hó 2-én tartandó ülésére Hajdú-Bihar Megyei Kormányhivatal Balmazújvárosi

Részletesebben

A MÁSODIK ABORTUSZDÖNTÉS BÍRÁLATA

A MÁSODIK ABORTUSZDÖNTÉS BÍRÁLATA Tóth Gábor Attila A MÁSODIK ABORTUSZDÖNTÉS BÍRÁLATA Túlzás nélkül állíthatjuk, hogy az utóbbi évek legjelentôsebb alkotmánybírósági határozata az 1998 novemberében kihirdetett abortuszdöntés. Elsôsorban

Részletesebben

A kultúra menedzselése

A kultúra menedzselése A kultúra menedzselése Beszélgetés Pius Knüsellel Svájcban tavasztól őszig nagy rendezvénysorozaton mutatkozik be a négy visegrádi ország kultúrája. A programot, amely a Centrelyuropdriims összefoglaló

Részletesebben

Mester-ség. Jézus, Buddha, Krisna, a Zen mesterek, a mostani tanítók például Tolle mind ugyanazt mondták és mondják.

Mester-ség. Jézus, Buddha, Krisna, a Zen mesterek, a mostani tanítók például Tolle mind ugyanazt mondták és mondják. ÉN-MI Mester-ség Kincs Meg világosodás Mire érdemes figyelni? Változtatás elfogadás Mit jelent embernek lenni? Kinek Hány a viszonya? világ közepe van? Jézus és mi Nézőpont Átalakuló váltás kérdés Együttérzés

Részletesebben

Prievara Tibor Nádori Gergely. A 21. századi szülő

Prievara Tibor Nádori Gergely. A 21. századi szülő Prievara Tibor Nádori Gergely A 21. századi szülő Előszó Ez a könyvecske azért született, hogy segítsen a szülőknek egy kicsit eligazodni az internet, a számítógépek (összefoglaló nevén az IKT, az infokommunikációs

Részletesebben

Biztonságunk egyik záloga a hatékony civil-katonai együttmûködés

Biztonságunk egyik záloga a hatékony civil-katonai együttmûködés Cser Orsolya Biztonságunk egyik záloga a hatékony civil-katonai együttmûködés A biztonság az egyik legalapvetõbb emberi szükséglet, amely sohasem önmagában, hanem mindig a veszélyhelyzetre történõ reagálásként

Részletesebben

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA ÁR-07 1. AZ CÉLJA Kialakítani egy olyan szabályozott folyamatot, mely egy éves időcikluson belül tartalmazza és feldolgozza

Részletesebben

Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék

Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék A FELSŐOKTATÁS PIACA ÉS MARKETINGJE Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék Jelen tanulmányban nemzetközi és hazai szakmai

Részletesebben

AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2011. JÚLIUS 19-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE

AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2011. JÚLIUS 19-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2011. JÚLIUS 19-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE Jó reggelt kívánok! Tisztelettel köszöntöm az Országos Választási Bizottság ülésén megjelenteket, beadványozókat,

Részletesebben

ERKÖLCSTAN 1-4. évfolyam Apáczai Kiadó

ERKÖLCSTAN 1-4. évfolyam Apáczai Kiadó ERKÖLCSTAN 1-4. évfolyam Apáczai Kiadó Az erkölcstan alapvető feladata az erkölcsi nevelés, a gyerekek közösséghez való viszonyának, értékrendjüknek, normarendszerüknek, gondolkodás- és viselkedésmódjuknak

Részletesebben

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme RÉV Alapítvány Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme Készítette: Kabainé Ujj Gyöngyi andragógus Interjú típusai Strukturált interjú az előre megfogalmazott, célzott kérdések minimális

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Mesénkben a példák, amelyeket az óvodáskorú gyermekek könnyen megérthetnek, elemi matematikai információkat közölnek. Könyvünk matematikai anyaga

Mesénkben a példák, amelyeket az óvodáskorú gyermekek könnyen megérthetnek, elemi matematikai információkat közölnek. Könyvünk matematikai anyaga ELŐSZÓ Kedves szülők! Gyermekeik, mint egykor önök is, szeretik a meséket. Reméljük, hogy könyvünk tetszeni fog nekik. De önöknek elárulunk egy titkot: ez a könyv nem csak mese. Azt szeretnénk, ha gyermekeik,

Részletesebben

a jog és prvilága között Tóth Péter Benjamin Artisjus, kommunikációs vezető

a jog és prvilága között Tóth Péter Benjamin Artisjus, kommunikációs vezető Tudathasadás és együttműködés a jog és prvilága között Tóth Péter Benjamin Artisjus, kommunikációs vezető L Aquila2009 Szeizmológusokpere 2012 Tévesen megnyugtató közlemény kiadása a legsúlyosabb földrengés

Részletesebben

Hidak építése a minőségügy és az egészségügy között

Hidak építése a minőségügy és az egészségügy között DEBRECENI EGÉSZSÉGÜGYI MINŐSÉGÜGYI NAPOK () 2016. május 26-28. Hidak építése a minőségügy és az egészségügy között A TOVÁBBKÉPZŐ TANFOLYAM KIADVÁNYA Debreceni Akadémiai Bizottság Székháza (Debrecen, Thomas

Részletesebben

Tehetséggondozás a munkahelyen

Tehetséggondozás a munkahelyen Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagosat

Részletesebben

A környezetvédelmi felelősségtudat kialakulása a társadalomban és a fenntartható fejlődés Kerényi Attila

A környezetvédelmi felelősségtudat kialakulása a társadalomban és a fenntartható fejlődés Kerényi Attila A környezetvédelmi felelősségtudat kialakulása a társadalomban és a fenntartható fejlődés Kerényi Attila Debreceni Egyetem, Tájvédelmi és Környezetföldrajzi Tanszék Cím: 4010 Debrecen, Pf. 9., Tel: (52)

Részletesebben

Nemzeti Stratégia. a kábítószer-probléma kezelésére

Nemzeti Stratégia. a kábítószer-probléma kezelésére Melléklet a /2009. (..) OGY határozathoz Biztonságosabb társadalom, megtartó közösség Nemzeti Stratégia a kábítószer-probléma kezelésére 2010-2018 Tartalom Tartalom...2 Bevezetés (a Nemzeti Stratégia szerepe)...3

Részletesebben

I. EXPOZÍCIÓS PROGRAMOK FÉLAUTOMATA PROGRAMOK...

I. EXPOZÍCIÓS PROGRAMOK FÉLAUTOMATA PROGRAMOK... Haladó Tanfolyam Tartalomjegyzék I. EXPOZÍCIÓS PROGRAMOK FÉLAUTOMATA PROGRAMOK... 3 1. BEVEZETŐ AZ EXPOZÍCIÓS PROGRAMOKBA... 3 1. ISO érzékenység... 5 2. WB Fehér egyensúly beállítása... 9 3. Fénymérési

Részletesebben

Fogalmak Navigare necesse est

Fogalmak Navigare necesse est Döntéselmélet Fogalmak Navigare necesse est - dönteni mindenkinek kell A döntés nem vezetői privilégium: de! vezetői kompetencia, a vezetői döntések hatása Fogalmak II. A döntés célirányos választás adott

Részletesebben

Belső Nóra: Utak egymáshoz (részlet) Beszélgessünk!

Belső Nóra: Utak egymáshoz (részlet) Beszélgessünk! Belső Nóra: Utak egymáshoz (részlet) Beszélgessünk! Sokszor nagyon kevés dolgon múlik, hogy egy kapcsolat miképpen alakul. Ugyanazzal az energiával lehet építeni és rombolni is. A lényeg a szándék, illetve

Részletesebben

PHD ÉRTEKEZÉS TÉZISEI

PHD ÉRTEKEZÉS TÉZISEI A GENETIKAILAG MÓDOSÍTOTT SZERVEZETEKRE VONATKOZÓ EURÓPAI ÉS MAGYAR JOGI SZABÁLYOZÁSRÓL A KÖRNYEZETJOGI ALAPELVEK, KÜLÖNÖSEN A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS TÜKRÉBEN PHD ÉRTEKEZÉS TÉZISEI SZERZŐ: TAHYNÉ DR KOVÁCS

Részletesebben

I. Igaz-Hamis kérdések

I. Igaz-Hamis kérdések Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis

Részletesebben

Számonkérés módja: Írásbeli: nyelvhelyességet, olvasott szövegértési és íráskészséget mérő teszt megoldása, 60 perc

Számonkérés módja: Írásbeli: nyelvhelyességet, olvasott szövegértési és íráskészséget mérő teszt megoldása, 60 perc 12. osztály Számonkérés módja: Írásbeli: nyelvhelyességet, olvasott szövegértési és íráskészséget mérő teszt megoldása, 60 perc Szóbeli: társalgás, szituációs feladat, önálló témakifejtés (maximum 15 perc

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Ökoiskola. Ökoiskolaság és szakképzés

Ökoiskola. Ökoiskolaság és szakképzés Ökoiskola Ökoiskolaság és szakképzés Réti Mónika Varga Attila Ökoiskolaság és szakképzés A bevezetõ szövegek szinte mindig általánosságokról szólnak, és emiatt nagy a veszélye annak, hogy csak a felszínt

Részletesebben

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON Az Országgyűlés döntésének megfelelően, a közoktatási törvény módosításának eredményeként, 2004. szeptember elsejétől kötelezően bevezetésre került félévkor és év

Részletesebben

Dr. Szabó Zsolt Roland: Bizonytalanság, stratégia és teljesítmény Kvalitatív kutatás innovatív kis- és középvállalatok vezetői körében

Dr. Szabó Zsolt Roland: Bizonytalanság, stratégia és teljesítmény Kvalitatív kutatás innovatív kis- és középvállalatok vezetői körében Dr. Szabó Zsolt Roland: Bizonytalanság, stratégia és teljesítmény Kvalitatív kutatás innovatív kis- és középvállalatok vezetői körében Aki innovál és növekedni szeretne, az miben látja a lehetőségeket

Részletesebben

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT Aki házat épített vagy felújított úgy, hogy nem lépte túl a tervezett költségeket, időben elkészült, ráadásul az elképzelt minőségben, az átesett első projektmenedzseri munkáján.

Részletesebben

Némedi Mária Margareta A békés világtársadalom lehetőségének és lehetetlenségének szociológiaelméleti vizsgálata

Némedi Mária Margareta A békés világtársadalom lehetőségének és lehetetlenségének szociológiaelméleti vizsgálata Némedi Mária Margareta A békés világtársadalom lehetőségének és lehetetlenségének szociológiaelméleti vizsgálata mari szerzői kiadása - Budapest 2012 ISBN 978-963-08-4652-3 Semmilyen jog nincs fönntartva!

Részletesebben

Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben!

Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben! Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben! Információtartalom vázlata: A vállalkozás fogalma o Az üzleti vállalkozás célja, érdekeltjei,

Részletesebben

A WWF MAGYARORSZÁG ÉRTÉKELÉSE A VÍZGYŰJTŐ-

A WWF MAGYARORSZÁG ÉRTÉKELÉSE A VÍZGYŰJTŐ- A WWF MAGYARORSZÁG ÉRTÉKELÉSE A VÍZGYŰJTŐ- GAZDÁLKODÁSI TERV 2015, VITAANYAG CÍMŰ DOKUMENTUMRÓL 2015.08.31-ei határidővel közzétett vitaanyag Tisztelt kollégák! Az országos VGT2 vitaanyag véleményezésében

Részletesebben

LAKÁSVISZONYOK, 1999 2003

LAKÁSVISZONYOK, 1999 2003 KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL LAKÁSVISZONYOK, 1999 2003 (ELŐZETES ADATOK) BUDAPEST, 2004 KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL, 2004 Készült a Központi Statisztikai Hivatal Társadalomstatisztikai főosztályának

Részletesebben

Tanterv az erkölcstan 1-4.

Tanterv az erkölcstan 1-4. Tanterv az erkölcstan 1-4. Az erkölcstan alapvető feladata az erkölcsi nevelés, a gyerekek közösséghez való viszonyának, értékrendjüknek, normarendszerüknek, gondolkodás- és viselkedésmódjuknak a fejlesztése,

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

tovább örökítő város legyen!

tovább örökítő város legyen! K Ö R M E N D I F Ó R U M 3 tovább örökítő város legyen! kampányról, tervekről, a város jövőjéről hogy milyen szakokra lenne még szükség a mezőgazdasági képzések mellett, így például a fémipari szakmák

Részletesebben

A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben

A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben Iskolakultúra 1999/6 7 Hoffmann X Rózsa A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben A mögöttünk álló év legtöbbször hallott-olvasott, oktatásüggyel kapcsolatos kifejezése minden bizonnyal a minőségbiztosítás

Részletesebben

Prof. Dr. Piskóti István. PR Public Relations. Prof. Dr. Piskóti István. π-marketing

Prof. Dr. Piskóti István. PR Public Relations. Prof. Dr. Piskóti István. π-marketing Prof. Dr. Piskóti István 1. PR Public Relations 1. Prof. Dr. Piskóti István 1 A kurzusról Előadásszerű - Aktív interaktív Vendégek FÉLÉVZÁRÁS: Aláírás: részvétel 50% = 5 gyakorlati jegy ZH beadvány + prezentáció

Részletesebben

Egyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei A SZOCIÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK SZERVEZÉSÉNEK SZABÁLYOZÁSA A KÖZSZEKTOR SZEREPLŐINEK FELADATAI SZEMSZÖGÉBŐL

Egyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei A SZOCIÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK SZERVEZÉSÉNEK SZABÁLYOZÁSA A KÖZSZEKTOR SZEREPLŐINEK FELADATAI SZEMSZÖGÉBŐL Egyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei A SZOCIÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK SZERVEZÉSÉNEK SZABÁLYOZÁSA A KÖZSZEKTOR SZEREPLŐINEK FELADATAI SZEMSZÖGÉBŐL dr. Krizsai Anita Témavezető: Dr. Horváth M. Tamás, DSc,

Részletesebben

MIT JELENT AZ, HOGY MINŐSÉG?

MIT JELENT AZ, HOGY MINŐSÉG? MIT JELENT AZ, HOGY MINŐSÉG? Gyakorlat: Mielőtt olvasni kezdene, próbáljon meg válaszolni a kérdésre: Mi a minőség?? Nem is olyan könnyű, igaz. Próbáljunk könnyíteni azzal, hogy felhasználunk egy, a szakirodalomban

Részletesebben

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht. A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései Zöldi Irma VITUKI Kht. Modern Mérnöki Eszköztár Kockázat-alapú Környezetmenedzsment megalapozásához MOKKA Nemzeti Kutatási Fejlesztési Programok

Részletesebben

Gyakorlati tanácsok a gyermekekkel való bánásmódhoz és az óravezetéshez

Gyakorlati tanácsok a gyermekekkel való bánásmódhoz és az óravezetéshez Gyakorlati tanácsok a gyermekekkel való bánásmódhoz és az óravezetéshez Általános elvek A hallgatókat sok mindenre felkészítik, de mélyen hallgatnak a fegyelem kialakításának és fenntartásának gyakorlatáról.

Részletesebben

BÁNTALMAZÁS PROTOKOLL

BÁNTALMAZÁS PROTOKOLL BÁNTALMAZÁS PROTOKOLL A protokollt az SOS-Gyermakfalu Magyarországi Alapítványa készítette a Norvég Civil Támogatási Alap támogatásával. Az Ökotárs Alapítvány az Autonómia Alapítvánnyal, a Demokratikus

Részletesebben

JEGYZŐ KÖNYV. Készült Nagykanizsa Megyei Jogú Város Közgyűlése 2012. március 23-án (Péntek) 15.00 órakor tartott soron kívüli nyílt üléséről.

JEGYZŐ KÖNYV. Készült Nagykanizsa Megyei Jogú Város Közgyűlése 2012. március 23-án (Péntek) 15.00 órakor tartott soron kívüli nyílt üléséről. JEGYZŐ KÖNYV Készült Nagykanizsa Megyei Jogú Város Közgyűlése 2012. március 23-án (Péntek) 15.00 órakor tartott soron kívüli nyílt üléséről. Az ülés helye: Polgármesteri Hivatal I. emeleti tárgyalóterme

Részletesebben

2004. évi CXL. törvény. a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól

2004. évi CXL. törvény. a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól 2004. évi CXL. törvény a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól Az Országgyűlés abból a célból, hogy az állampolgárokat és a szervezeteket legszélesebb körben érintő közigazgatási

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

Akikért a törvény szól

Akikért a törvény szól SZISZIK ERIKA KLÉR ANDREA Akikért a törvény szól Családsegítõ és gyermekjóléti szolgálatunk keretein belül olyan kutatást végeztünk Zuglóban, amelyben igyekeztünk képet kapni a kerületben veszélyeztetettként

Részletesebben

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben Szakiskolai Fejlesztési Program Minõségfejlesztési terület Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben Módszertani kiadvány Nemzeti Szakképzési Intézet Budapest, 2006 Írta: Králik Tibor Szakiskolai

Részletesebben

Egészségértés: Híd a jobb egészséghez

Egészségértés: Híd a jobb egészséghez Egészségértés: Híd a jobb egészséghez Mi az egészségértés? Az egészségértés (Health Literacy) az emberek alapvető egészségügyi információkhoz való hozzáférési, feldolgozási és megértési képessége. Ez a

Részletesebben

Magyarország működőtőke vonzása a nemzetközi tőkeáramlás folyamatában

Magyarország működőtőke vonzása a nemzetközi tőkeáramlás folyamatában Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali francia tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány Magyarország működőtőke vonzása a nemzetközi tőkeáramlás folyamatában Készítette:

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Miért van szükség üzleti tervre?

Miért van szükség üzleti tervre? Pólya Árpád Kulcs az üzleti terv összeállításához ÖTLETHÍD Gazdaságfejlesztő, Mérnöki és Oktatási Tanácsadó, Szolgáltató Kft. Miért van szükség üzleti tervre? A jövő formálása mindig izgalmas és egyben

Részletesebben

AGRESSZÍV, MERT NINCS MÁS ESZKÖZE Magatartászavaros gyerekek megküzdési stratégiáinak vizsgálata a Pszichológiai Immunkompetencia Kérdőív tükrében

AGRESSZÍV, MERT NINCS MÁS ESZKÖZE Magatartászavaros gyerekek megküzdési stratégiáinak vizsgálata a Pszichológiai Immunkompetencia Kérdőív tükrében AGRESSZÍV, MERT NINCS MÁS ESZKÖZE Magatartászavaros gyerekek megküzdési stratégiáinak vizsgálata a Pszichológiai Immunkompetencia Kérdőív tükrében Készítette: Uicz Orsolya Lilla 2011. Erőszakos, támadó!

Részletesebben

Az egyenlő bánásmódról szóló törvény kimentési rendszere a közösségi jog elveinek tükrében. dr. Kádár András Kristóf ügyvéd, Magyar Helsinki Bizottság

Az egyenlő bánásmódról szóló törvény kimentési rendszere a közösségi jog elveinek tükrében. dr. Kádár András Kristóf ügyvéd, Magyar Helsinki Bizottság Az egyenlő bánásmódról szóló törvény kimentési rendszere a közösségi jog elveinek tükrében dr. Kádár András Kristóf ügyvéd, Magyar Helsinki Bizottság Az irányelvek és átültetésük A közösségi jog egyik

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ A SZERVEZETFEJLESZTÉS SZEREPE AZ ÉLELMISZERIPARI VÁLLALATOK VERSENYKÉPESSÉGÉNEK JAVÍTÁSÁBAN Doktori (PhD) értekezés tézisei

Részletesebben

A minőség és a kockázat alapú gondolkodás kapcsolata

A minőség és a kockázat alapú gondolkodás kapcsolata Mottó: A legnagyobb kockázat nem vállalni kockázatot A minőség és a kockázat alapú gondolkodás kapcsolata DEMIIN XVI. Katonai Zsolt 1 Ez a gép teljesen biztonságos míg meg nem nyomod ezt a gombot 2 A kockázatelemzés

Részletesebben

Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja

Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja NB03_bel.qxd 2009.04.08 5:43 du. Page 70 70 NEMZET ÉS BIZTONSÁG 2009. ÁPRILIS Karácsony Veronika Nõk a haderõben, 2008 Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja 2008 õszén kérdõíves vizsgálatot folytatott,

Részletesebben

Egység. Egység. Tartalom. Megjegyzés. Az egység jelentősége, jellemzői és különböző megjelenései. Az egység szerepe ebben a műben.

Egység. Egység. Tartalom. Megjegyzés. Az egység jelentősége, jellemzői és különböző megjelenései. Az egység szerepe ebben a műben. Tartalom Az egység jelentősége, jellemzői és különböző megjelenései. Az egység szerepe ebben a műben. Megjegyzés Az egység a mű egyik alapelve. Fogalmát, különböző megjelenéseit több téma tárgyalja a műben,

Részletesebben

Döntéselmélet KOCKÁZAT ÉS BIZONYTALANSÁG

Döntéselmélet KOCKÁZAT ÉS BIZONYTALANSÁG Döntéselmélet KOCKÁZAT ÉS BIZONYTALANSÁG Bizonytalanság A bizonytalanság egy olyan állapot, amely a döntéshozó és annak környezete között alakul ki és nem szüntethető meg, csupán csökkenthető különböző

Részletesebben

Értékeken alapuló, felelős döntést azonban csak szabadon lehet hozni, aminek előfeltétele az autonómia. Az erkölcsi nevelés kitüntetett célja ezért

Értékeken alapuló, felelős döntést azonban csak szabadon lehet hozni, aminek előfeltétele az autonómia. Az erkölcsi nevelés kitüntetett célja ezért ERKÖLCSTAN Az erkölcstan alapvető feladata az erkölcsi nevelés, a gyerekek közösséghez való viszonyának, értékrendjüknek, normarendszerüknek, gondolkodás- és viselkedésmódjuknak a fejlesztése, alakítása.

Részletesebben