Szervezeti kommunikáció

Átírás

1 SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR TÁRSADALOMTUDOMÁNYI INTÉZET Szervezeti kommunikáció Dr. Komor Levente Gödöllı 2008

2

3 BEVEZETİ KLASSZIKUS KOMMUNIKÁCIÓS TECHNIKÁK, MÓDSZEREK A vezetıi interjú Értekezlet Értekezletre való felkészülés Az értekezlet vezetése A tárgyalás A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek A tárgyalás technikai oldala A tárgyalás levezetése A tárgyalás folyamat modellje: a nyolcfázisú modell Prezentációs technikák Telefonos kommunikáció A céltudatos kérdezı technika Írásos kommunikáció A jelentés A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SZÉLESEBB ÉRTELMEZÉSE Szervezet és a rendszer paradigma A szervezeti viselkedés/magatartás modellje Az információ fogalmától a kommunikáció rendszerig Információ és zaj, az információ különbözı szintjei Az információ rendszerelméleti és kibernetikai értelemben Az élı rendszerek egyensúlya Az információ, a tudás és a hatalom szerepe a társadalmi rendszerekben A holnap 12 vízióban A kommunikáció rendszer szintjei AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ TERÜLETEI ÉS IRÁNYAI A szervezet és környezete közötti kommunikáció AZ ÜZLETI KAPCSOLATOK ALAPMODELLJEI A hálózat modell építıkövei A hatalom - konfliktus és kommunikáció ÜZLETI KAPCSOLAT, MINT MARKETING FELADAT Az üzleti kapcsolat, mint piaci küzdıtér A CRM meghatározása, jelentısége A CRM koncepció A CRM modell A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ÉS VEZETÉS MAI PROBLÉMÁK A verseny és az immateriális erıforrások A public relations és vezetés Corporate identity Az értékalapú vezetés A stratégiai információfelismerı rendszer Az információbiztonság A krízis kommunikáció

4 BEFEJEZÉS HELYETT IRODALOMJEGYZÉK SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ - KISLEXIKON

5 BEVEZETİ Kommunikáció: latin eredető szó Jelentése: 1. Közlés, közlemény, híradás 2. Közlekedés, összeköttetés A kommunikáció fogalmáról vagy fogalmával kapcsolatban hatalmas mennyiségő anyag található szinte bármelyik könyvtárban. A szervezeti értelmezés szempontjából is tömegével jelentek meg publikációk az utóbbi években. Igen sajátos szakmai demarkációs vonalak látszanak kirajzolódni a közleményekben. Az egyéni-csoportos (interperszonális) kommunikáció a nyelvészek, pszichológusok, szociológusok vadászterülete. A marketing-kommunikáció, a reklám, a PR a közgazdászok által mővelt terület. A médiakommunikáció és közszereplés az újságírók szakmai határain belül fekszik. Bármilyen számítógépes rendszer a mérnök, az informatikus, ezen belül is néha az ergonómus kezébe kerül. Külön szakmai rendszer az értékesítéshez kapcsolódó üzleti/kereskedelmi kommunikáció, ennek írott formája a levelezés, verbális kifejezıdései a tárgyalás, a prezentáció vagy az eladás. Ugyanakkor kommunikál a termék, a szolgáltatás, a cég is. A szakmai határokon belül a vertikális elemzések viszonylag jól áttekinthetı módon mutatják be az egyes terület szervezıdését, ezzel szemben a horizontális elemzések száma elenyészı. A legkevésbé vizsgált területek közé tartozik, feltehetıen a komplexitása miatt, a kommunikáció szervezeti szintje, hiszen itt az értelmezés körébe kell vonni a szervezet szinte valamennyi folyamatát. A szervezeti szinten a jelentésadás körébe vonódik az anyagi jellegő folyamat is. A dolog természetébıl következıen vertikális és horizontális megközelítést egyidejőleg kell alkalmazni. A vizsgálódás sajátos nehézsége, hogy nem elegendı egy nézıpont megválasztása. Hiszen a szervezeti szempont sem és a kommunikációs szempont sem fedi le a teljes problématerületet. A két nézıpontnak egyszerre és egy idıben kell érvényesülnie. További bonyodalmat okoz, hogy a szervezetet élı (szociális) rendszernek tekintsük, vagy egy tudatosan alkotott gépszerő képzıdménynek? A szocio technikai rendszer felfogás segít ugyan az ellentmondások csökkentésében, de korántsem oldja fel az összes dilemmát. Abban viszont egyetértés mutatkozik, hogy a szervezet rendszer a szó valamennyi értelmében, ugyanakkor egy nagyobb rendszer a társadalom része. Napjaink társadalma szervezeti társadalom 1. A múlt század közepére tehetı a fogalom kialakulása, az ipari forradalom alakítja ki a szervezeti társadalom két alapvetı szervezettípusát a gyárat és a bürokráciát. Ha az egyén szintjérıl nézzük a kapcsolódás két típusát ismerhetjük fel, azaz kétféle viszony lehetséges: belsı ( közremőködı) v. külsı (érintett, érdekelt). A belsı döntıen tagokból, a külsı a klientúrából áll. A taggá válás végsı soron egy egyéni döntési sorozat eredménye. A tagsági viszony azt jelenti, hogy a tag vállalja valamilyen rész ( minimum?) teljesítését a szervezeti célból vagy funkcióból. A szervezeti cél sosem homogén. A célok eltérısége, alapvetı vagy részleges különbségei a tagok funkcióiból adódnak, pontosabban azokból a szervezeti funkciókból, amelyet a tag betölt. A tag akkor hajlandó a funkció betöltésére, ha ezen keresztül kielégítheti saját szükségleteit. A tagsági viszony létesítésének illetve fennmaradásának ez a döntı kritériuma. A szervezeti környezet figyelembe vétele nélkülözhetetlen feltétele a szervezet 1 Jávor István _ Rozgonyi Tamás: Hatalom konfliktus kultúra KJK-KERSZÖV Bp alapján. 5

6 értelmezésének. Kettıs viszony jöhet létre a szervezet környezet relációban, a szervezet mint szolgáltató kapcsol magához elemeket, illetve a szervezet igénybe vesz szolgáltatásokat és ekként kapcsolódik. Ugyanakkor ezen mőveletekkel minden szervezet strukturálja is saját környezetét. A szervezet mesterséges úton kialakított rendszer, ahol a tagok közötti kapcsolatok egy része szabályozott, ezt tekintjük formális résznek, más része nem s ezt tekintjük a szervezet informális részének. A szervezeti kommunikáció korai értelmezése a pszichotechnika átültetése a szervezeti gyakorlatba. A menedzsment számára igyekezett könnyen és gyorsan alkalmazható technikákat biztosítani a szervezeti tagok megfelelı befolyásolásához, míg másutt az értékesítés növeléséhez. Így a történetiség kedvéért is elıször ezeket a módszereket, technikákat tekintjük át. 6

7 1. KLASSZIKUS KOMMUNIKÁCIÓS TECHNIKÁK, MÓDSZEREK A késıbbiekben tárgyalandó, a szervezeti kommunikáció kapcsán is értelmezendı fıbb elméleti irányzatok, modellek, modell értékő nézetrendszerek szemléleti keretet jelentenek. Értéküket használati értékük, magyarázó, prognosztikus értékük egyaránt meghatározhatja. Az egyéni magatartás, a csoport magatartás, a szervezeti magatartás kommunikációs aspektusait igyekeznek keretbe foglalni. Az elméleti szintő megközelítések lehetnek túl egyszerőek és túl bonyolultak is. A problémának létezik egy konkrétabb megközelítése, amely a gyakorlati tevékenységek szemszögébıl közelíti meg a kommunikáció kérdéskörét. Ezt tekinthetjük operacionalizálásnak - az elméletek tudásanyagát alkalmazó tudatos tevékenységnek, tekinthetjük a problémamegoldás kényszere által kiváltott elıre menekülés egyszerő regisztrációjának, azaz a valós élet megoldásaiból levonható általánosításoknak, átadható tapasztalatoknak. Mindenképpen létezik a szervezeti kommunikációnak egy olyan szintje, amelyet kommunikációs technikának, míg másutt módszertannak nevezhetünk. A szervezeti kommunikációk teljes körő áttekintésérıl nincs tudomásunk, a témák, témacsoportok kiválasztása az irodalomra és a mindennapi tapasztalatra támaszkodik, de ezzel együtt természetesen illeszkedik a kiválasztók kognitív sémáihoz, azaz korlátozottan racionális. Ezen túl létezik egy definíciós probléma is. A módszer-technika megkülönböztetés e területen sem egyértelmő. A mi felfogásunkban a módszer valamely konkrét problémamegoldás általánosítható elemeit, míg a technika a módszertan alkalmazását, konkrét helyzetben kiválasztott megvalósított problémamegoldást jelent. A korai irodalmak a hatékony kommunikáció különbözı élethelyzetekben értelmezhetı konkrét megoldásait igyekeznek taglalni. Ismerünk a vezetık számára készült munkákat, kifejezetten bıségesnek tekinthetı az értékesítés különbözı szintjeinek irodalma, egyes szakmacsoportok, vagy szakmák számára készült munkák száma és terjedelme is jelentıs. A fejezet célja összefoglalni azokat a közös elemeket, amelyeket a szervezeti lét teremtett meg, függetlenül a szakmai kontextustól A VEZETİI INTERJÚ Kommunikációink legnagyobb hányadát a munkahelyeinken a személyes beszélgetések teszik ki. Fontos, hogy hatékonyak legyenek, és ne vegyenek több idıt igénybe, mint ami a szükséges megértéshez kell. Az alapját képezik a vezetıi munkának és az értékesítési tevékenységnek, illetve a közszerepléshez kapcsolódó szakmai munkának is. Az összefoglaló az utóbbit nem érinti, nem értjük bele most a fogalomba az újságíró tevékenységét, illetve csupán mint alkalmazottat, egy adott szervezet tagját. 2 Ha a vezetı hívja beszélgetésre a beosztottját, ne csak a találkozó idıpontját közölje, de azt is, hogy mirıl akar vele beszélni. Ha a beosztott kezdeményezi a beszélgetést, a vezetı elsı teendıje legyen, hogy néhány gesztussal oldja a feszültséget. Néhány általános szabály: A belépıt ne ülve fogadjuk, hanem álljunk fel, s menjünk egy-két lépést eléje. 2 Dinnyés alapján 7

8 A barátságos üdvözlés után mindjárt tegyünk fel egy olyan kérdést, amelybıl látogatónk úgy érezheti, hogy ıszintén érdeklıdünk személyes gondjai iránt. Ez után rögtön tisztázzuk, hogy mi lesz a beszélgetés témája, s ettıl függıen, ha a beszélgetés 2-3 percnél nem néz ki többnek, akkor ne kínáljuk hellyel az illetıt, de mi is maradjunk állva. Csak akkor üljünk le, ha látogatónk már helyet foglalt. Ha személyes problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó- vagy a tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. Csak akkor üljünk le az íróasztalhoz, ha munkával kapcsolatos a megbeszélés, s ehhez iratokra, dokumentumokra van szükségünk, de figyeljünk a kollégánkra, ne írjunk alá iratot, ne olvassunk bele papírokba. Ez partnerünknek azt jelentheti, hogy lebecsüljük ıt. Ha a vezetı kezdeményezte a beszélgetést, akkor is saját mondanivalónkat fogalmazzuk meg röviden, tömören. Inkább kérdezzünk, mint beszéljünk. Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk. Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét! Próbáljuk elıször megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy ellenezzünk. Néhány ökölszabály: 1. Ügyeljünk arra, hogy mit és hogyan mondunk! 2. Legyünk ıszinték, ezt megengedhetjük magunknak. Ne mutassunk mást, mint, amit érzünk. 3. Véleményünket világosan, félreérthetetlenül fogalmazzuk meg. 4. Beszéljünk artikuláltan. 5. Ne használjunk olyan idegen szavakat, amelyekrıl nem tudjuk, hogy partnerünk megértette-e? 6. Vigyázzunk a tréfákkal is, és soha ne legyünk durvák, se trágárak. 7. Mindig mi fejezzük be a beszélgetést. Jó módszer, ha egy mondatban összefoglaljuk a megbeszélés eredményét. Végül kísérjük partnerünket az ajtóig. A személyes kommunikáció formája lehet a rendszeres kerekasztal találkozások szervezése, esetleg a nyitott ajtók politikája, amikor a beosztott bármilyen témával elızetes bejelentkezés nélkül felkeresheti felettesét ÉRTEKEZLET Mi az értekezlet? Az értekezlet olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul. Az értekezlet kellékei: legalább három résztvevı, az értekezlet vezetıje és a résztvevık elhatározása, hogy meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet elıfeltételei: szakmai vagy személyes téma, megfelelı felkészültségő résztvevık, és a rendelkezésre álló idı alatt elérhetı cél. Fontos, hogy az értekezlet 8

9 vezetıje megfelelıen készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az összejöveteleket. A résztvevık száma nem lehet túl nagy. Milyen típusai vannak az értekezleteknek? Az értekezleteknek két alapvetı típusa van: az oktató és a tanácsadó értekezletek. Az oktató értekezlet célja az, hogy tudást adjon a résztvevık számára, vagy fejlessze szellemi képességeiket. Altípusai: információs, értelmezı, munka és képzı értekezlet. A tanácsadó értekezlethez kell egy kolléga, akinek tanácsra van szüksége, gyakran azonban valamilyen probléma feldolgozását, illetve a problémával kapcsolatos döntést is ilyen fórumon hozzák meg. Altípusai: koordináló, ötlet, döntési és egyeztetı értekezletek. Az értékesítési megbeszélés általában az oktató és a tanácsadó értekezlet keveréke, mert részben technikai, üzleti pszichológiai tudnivalókat ismertet, másrészt specifikus problémákat is meg kell oldania. Az értekezletek nem utasítások kiadására szolgálnak, hanem arra, hogy a résztvevık de különösen az értekezlet vezetıje- az érvek összevetése alapján megegyezésre törekedjenek. A megegyezésnek nyilvánvalóan a cég hasznára kell válnia (racionalizálás, egyszerősítés, egységesítés, elhatárolódás, szervezeti javítások, személyes egyeztetések, tudás átadása). Az értekezlet vezetıjének, vagy egy résztvevı véleményének erıszakos elıtérbe helyezése ellentmond az értekezlet lényegének. Praktikus okokból azonban ajánlatos a többségi vélemény elfogadása a szükséges egységesítés érdekében. Az értekezlet sikere nem a tökéletes egyetértéstıl függ, hanem részmegoldások, vagy részleges véleménykülönbségek tisztázása esetén is eredményesnek tekinthetjük. Gyakran több értekezletre is szükség van ahhoz, hogy elérjük célunkat. Emellett jobb, ha lemondunk a népes értekezletekrıl és ehelyett inkább több kisebb értekezletet szervezünk a pontosan rögzített részcélok elérése érdekében. Az értekezletrıl az emberek nagy részének csak rossz élménye van. Mindez abból adódik, hogy hosszas monológok és közös unatkozások jellemzik az értekezletek nagy részét. Feltehetı a kérdés: Hiábavalóak az értekezletek? A válasz természetesen nem, de tartanunk kell magunkat bizonyos szabályokhoz. Nincs szükség értekezletre, ha: rutinszerően szoktunk értekezletet tartani, a résztvevık nézetei elıreláthatóan összeegyeztethetetlenek, a döntésre jogosult nincs jelen az értekezleten, az értekezlet még jobban összezavarná az amúgy is bonyolult dolgokat. Szükség van értekezletre, ha: a lehetı leggyorsabban információt akarunk eljuttatni a munkatársakhoz a gyors cselekvés érdekében, döntésre van szükség, de a döntéshozónak nincs ideje körüljárni az adott témát, különbözı nézıpontokra vagyunk kíváncsiak egy témában, együttmőködés kialakítására van szükség, egyszerően csak kíváncsiak vagyunk mások állásfoglalására. Fontos azt is megállapítani, hogy az információt továbbítani, és/vagy cserélni is akarjuk. Az elızı esetén lehet, hogy a levél megfelelıbb, hisz idıt takaríthatunk meg vele. 9

10 A jó értekezlet négy alapvetı funkciót szolgál: hírek, információk közlését, cseréjét, eszmecserét, kérdésfelvetést, problémamegoldást, döntéshozatalt. Mindezek alapján négy értekezlet típust különböztetünk meg. Beszámoló típusú értekezlet Ezt akkor szükséges tartani, ha valamit ismertetni kívánunk a résztvevıkkel, vagy egyszerően tájékoztatni akarjuk munkatársainkat. Ez esetben nem kezdeményezünk vitát, hanem csak információt továbbítunk. Az értekezlet központi szereplıje az információt továbbító személy. Az értekezleten nemcsak jó, hanem rossz híreket is kell néha közölni. Jobb, ha az elején túlesünk rajta, ugyanis a közönség az értekezlet végére általában jobban emlékszik. (Nem szabad hazudni! A mellébeszélés csak ront a helyzeten.) Eszmecsere típusú értekezlet Adatok, elképzelések, tervek megbeszélése áll a középpontban. A résztvevıket minél több ötlet, nézıpont felvetésére kell biztatni. Fontos a résztvevık aktivitása. Óvakodjunk a problémák azonnali megoldásától. Ezen értekezlet esetén nem ez a cél. Bátorság kell ahhoz, hogy minél több ötlet merüljön fel. Bíztatni kell a résztvevıket. A bizalommal teli légkör a legjobb ennek elérésére, ami az értekezlet levezetıjének a feladata. Problémamegoldó típusú értekezlet Mielıtt leülünk a megbeszéléshez fontos megtudni azt, hogy minden résztvevı egyetérte abban, hogy van probléma. A megoldás megtalálásához fontos a résztvevık együttmőködése. Az értekezlet anyagát a részvevıkhöz írásban, jó elıre el kell juttatni. Az anyag összeállításának szempontjai: 1. Világosan, érthetıen írjuk le mi a probléma, 2. Ismertessük a probléma megoldásának korábbi kísérleteit, és azok értékelését. 3. Közöljünk háttér-információt, ami segíthet a probléma megértésében. 4. A probléma jelentıségének és mértékének alátámasztása. 5. A megoldás külsı körülményeinek ismertetése. 6. Térjünk ki a probléma következményeire is. Ismertessük az értekezlet célját, a megoldandó problémát, röviden, mert arról már elızetesen tájékoztattuk a résztvevıket. Válasszuk szét az okot és az okozatot: az okkal kell foglalkozni. Amikor elfogytak az ötletek, felülvizsgálhatjuk ıket. A kritériumok alapján szelektálni kell az ötleteket. A legéletrevalóbbak megvalósításra kerülhetnek. Az ilyen típusú értekezlet akkor sikeres, ha egyetértéssel végzıdik. Döntéshozó típusú értekezlet Sokban hasonlít az elızıre. A kiküldött írásos anyag a döntési alternatívákat tartalmazza, következményeikkel, és a döntés végrehajtásának fontosabb teendıit. A kettı között az a különbség, hogy a döntéshozatallal járó felelısség nagyobb, mint a problémamegoldás során. A problémamegoldás során elfogadott megoldásokat saját magukra vonatkozó döntésként értelmezik, míg a döntéshozó értekezleten megszületett 10

11 döntés minden esetben másokra is vonatkozik, nem csak az értekezlet résztvevıire. Ilyen típusú értekezleten azok vegyenek részt, akik döntésre jogosultak. 11

12 1. 3. ÉRTEKEZLETRE VALÓ FELKÉSZÜLÉS Készítsünk tervet az értekezletrıl. Pontosabban arról, hogy: kit hívunk meg, azaz kik lesznek a résztvevık, mikor tartjuk, azaz az idıpont tervezése, hol tartjuk, azaz az értekezlet környezete. A téma tervezése nem más, mint a napirend. Határozzuk meg pontosan mi is az értekezlet pontos célja. Ha a résztvevıknek fel kell készülni az adott témából, akkor küldjük el nekik az értekezlet napirendi pontjait elıre, kb. 1-2 héttel az értekezlet tervezett idıpontja elıtt. A kit hívjunk meg kérdésre a válasz adott. Minél kevesebb embert, hogy a döntés hatékonyabb legyen. Csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül ott kell lenniük. Az idıpont tervezésérıl megoszlanak a vélemények. Van, aki a reggeli értekezletekben hisz, mások a délutáni vagy az esti értekezletek mellett teszik le voksukat. Bármelyiket is választjuk, a résztvevık igényeit nem hagyhatjuk figyelmen kívül. Ahhoz, hogy a hol kérdésre válaszolhassunk, tudni kell, hány résztvevı lesz, és milyen jellegő lesz az értekezlet. Mindenrıl gyızıdjünk meg, hogy mőködik, még az értekezlet megkezdése elıtt AZ ÉRTEKEZLET VEZETÉSE Fontos tudni, hogy az értekezlet levezetıjének hangulata átragad a résztvevıkre, ezért figyelni kell arra, hogy fogadjuk ıket. Az értekezlet elején tisztázzuk a kitőzött célt (célokat). Gyakorlati tanács, hogy azokat, akikrıl tudjuk, hogy ellentétes véleményen lesznek ültessük külön, mert így könnyebb lesz a meggyızés. A téma tárgyalása során eltérhetünk a témától. Ekkor közbe kell lépni és visszaterelni a beszélgetést a témához. Mindig vannak emberek, akikrıl az a vélemény alakul ki, hogy nehéz velük boldogulni. Ilyenek azok, akik mindig ellenszegülnek, szerintük amit el akarunk érni semmilyen formában nem jó. Tılük kérjük, hogy igazolják állításaikat tényekkel. Vannak, akik mindig eltérnek a témától. Tılük kérjük, hogy térjenek vissza a témára, vagy többszöri elıfordulás esetén kérjük, hogy a következı összejövetelre állítsanak össze témajavaslatokat. Amennyiben nem feltétlenül szükségesek a döntés szempontjából, az ilyen embereket ne hívjuk meg az értekezletre. Az értekezlet befejezésével mindenképpen foglaljuk össze az értekezletet és állapodjunk meg abban, hogy az elérendı cél érdekében szükséges-e további értekezlet összehívása, és ha igen, mikor. A befejezéshez tartoznak a különbözı utómunkák is, a készült feljegyzés, vagy jegyzıkönyv letisztázása, emlékeztetık megfogalmazása, amit majd minden résztvevı megkap. Fontos, hogy az értekezlet vezetıjének tisztában kell lennie a résztvevık igényeivel, szükségleteivel és kapacitásával és ezek számításba vételével kell cselekednie. 12

13 1. 5. A TÁRGYALÁS Tárgyalásnak nevezzük azokat a helyzeteket, amikor két ember, vagy két csoport (esetleg több csoport) azért kommunikál egymással, mert: azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük diktálni akar a másiknak, csak azért tárgyal, hogy ezt a szándékát legalább formailag elrejtse, tisztázni akarják egymás álláspontját valamilyen probléma megítélésében, hogy azután egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek, megállapodásra akarnak jutni valamilyen közös cselekvésben A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek A tárgyalás irodalma két nagy korszakra osztható. A század hatvanas éveit megelızı történeti, deskriptív irányzat, történeti, vagy diplomáciai szempontok mentén írta le a tárgyalásokat. A hatvanas évektıl kezdıdıen beszélhetünk tárgyaláskutatásról. 3 A tárgyalások tudományos igényő elemzése az alábbi irányzatok mentén különíthetı el: 1. A hagyományos történeti kutatások. 2. Intézményi tárgyaláskutatás. 3. A kognitív modellek. 4. A tárgyalások pszichológiai aspektusának tanulmányozása. 5. A tárgyaláskutatás matematikai módszerei; játékelméleti és szimulációs modellek. A gazdasági modell 4 A modell feltevései: 1. A feleket határozott és racionális politika irányítja, amely objektív gazdasági és hatalmi feltételeken alapul. 2. A konfliktus várható értéke minden fél számára ismert és az egész tárgyalás folyamán azonos. 3. Minden félnek megvan az információja és képessége ahhoz, hogy pontosan felbecsülje egy ellenfél prediszpozícióját bármilyen adott ajánlat elutasítására. A Zeuthen-modell a két fél váltakozó engedményeinek racionális sorozatát jelenti, amelynek zárása valamilyen megállapodás. Elsıként tételezte fel, hogy minél kevésbé hajlandó a tárgyaló elfogadni egy adott kockázati szintet, annál jobban fog engedni a kockáztatóbb félnek, hogy ezáltal létrejöhessen a megállapodás. 3 Kommunikáció a tárgyalásban, Szerk.: Neményiné Gyimesi Ilona, Bp p Zeuthen

14 NASH-modell (1950) Feltevése, hogy a racionális tárgyaló olyan megoldást választ, amely a két fél várható hasznosságát maximalizálja. (ld. még: Nash- egyensúly) Mindkét modell implikálja a megállapodási tartomány fogalmát. Ha az eladási ár és a vételi ár közötti eltérés túl nagy, nincs lehetıség megállapodásra. Ha az eladási minimum és a vételi maximum ár között létezik valamilyen átfedés, akkor a megállapodási tartomány az átfedés két végpontja közötti intervallum. A két modell feltételezi, hogy a megállapodási tartomány megléte esetén megállapodásra kell jutni. Faber és Katz (1979) a kockázat mértékének fontosságát bizonyítják, olyan esetekben, amikor a harmadik fél valamilyen döntıbíró. Ha mindkét fél kockázatkerülı, akkor létrejön a megegyezés, ha van kölcsönösen elfogadott tartomány. Ha valamelyik fél kockázat keresı, akkor a másik félnek meg kell fizetnie a megállapodáshoz szükséges prémiumot a megállapodás létrejöttéhez, egyébként a döntıbíráskodás kockázatát kell vállalnia. A gazdasági modellek legfıbb erıssége az analitikus közelítés, hátránya a racionalitás tételezés, amely csak nagyon szők tartományban érvényes. 5 Walton és McKersie modellje (1965) A modell szerint a tárgyalás négy tevékenységi rendszer (dimenzió) kölcsönhatásának eredménye, amelyek egyidejőleg jelennek meg a folyamat dinamikájában. Disztributív dimenzió (Konfliktus mechanizmusok) Külsı kapcsolatok dimenziója (Pszicho-szociológiai mechanizmusok) Integratív dimenzió (Együttmőködési mechanizmusok) Belsı kapcsolatok dimenziója (Szervezeten belüli kapcsolatok) Az elsı két dimenzió az érdekek ütközésére vonatkozik, a két tárgyaló fél észlelése szerint. A második két dimenzió a kapcsolatok összességét fedi le. Ezen belül a harmadik dimenzió az attitődök struktúrájával, azaz a kölcsönös attitődöket és az ennek megfelelı cselekvést jelenti, míg a negyedik dimenzió a szerepkonfliktusokat tartalmazza, amelyek a szerepküldı és szerepfogadó között állhatnak fenn. A Mastenbroek - modell (1977) 1. ábra Erık egyensúlya Személyközi kapcsolat, légkör Az eredmény elérése (hozzárendelés - felosztás) Kapcsolat a megbízóval és a képviselt csoportokkal 5 Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. BME. 14

15 Mastenbroek elkülöníti a tárgyalás eredményére közvetlenül irányuló erıforrások hozzárendelési vagy felosztási tevékenységét. Ez a tevékenység magában foglalja úgy a konfliktusokat, mint a kooperációt. Ugyanakkor külön szerepelteti a befolyásolás - kényszerítést mint disztributív, vagy megosztó tevékenységeket. Mastenbroek szerint a hatalom nem zárható ki a tárgyalásból, de a hatalom valamilyen egyensúlya teszi csak lehetıvé a tárgyalást. A harmadik tevékenység a személyközi kapcsolatokra és a tárgyalási légkörre vonatkozik. Ez a pszichológiai elemeket tartalmazza. A Mastenbroek-modell jelzi a delegációs és képviseleti tárgyalások egyik problémáját, a megbízóval, illetve a megbízás mögött álló csoportokkal való kapcsolatot. Ez például az érdekegyeztetés egyik releváns problémája. A stratégia meghatározás modellje 2. ábra A modell néhány kulcstényezınek a stratégia meghatározására kifejtett hatásán alapul. A kulcstényezık határozzák meg döntı módon a tárgyalás dinamikáját. A tét, a hatalom és a tárgyalók közötti kapcsolatok alkotják a hajtóerıket, amelyek kialakítják a tárgyalás folyamatát. Ez jelenti a stratégiák alkalmazását. A stratégia olyan orientációt jelent, amelynek megfelelıen kerülnek alkalmazásra a technikák, az eljárások, épül fel az érvelés, és ennek megfelelıen elınyben részesülnek bizonyos taktikák. A kimenetel lehet megállapodás, holtpont, vagy a tárgyalások megszakadása is. Ugyanakkor jelentheti az erıforrások felosztásában bizonyos eredményekre jutást, feltételek, elvek elfogadását, vagy szándékok, döntések megvilágítását is. A tárgyalási folyamat soros felépítéső, a fázisok a klasszikus felosztás mentén szervezıdnek. Az idıbeniség a tárgyalás legfontosabb változója. Az egyik befejezett tárgyalás a következı elıkészítésének minısül, adatai az új környezet részévé válnak, és hatásuk érzıdik a téten, a hatalmon, a kapcsolatokon és az alkalmazott stratégián. 15

16 A kétszemélyes tárgyalási modell Az elváráselmélet talaján áll a modell alaptézise, azaz a tárgyalók a tárgyalási helyzetbe sajátos elvárásokkal (expektanciákkal), prekoncepciókkal, prediszpozíciókkal (pl.: pozitív, vagy negatív elıítéletek) érkeznek. Az elızetes várakozások vonatkozhatnak a saját célok melletti elkötelezettségre, a partner várható magatartására, az erre adott válaszok erejére, keménységére, a tárgyalás eredmény elvárásához kapcsolódó méltányosság és igazságosság határaira. Az elızetes várakozások aztán tükrözıdnek a tárgyaló személyes szükségleteiben és motivációjában. A tárgyalási folyamat pszichológiai légköre, a partner pozíciója, céljai, szándékai és elkötelezettsége, stratégiája és akciói ezen a szőrın keresztül értékelıdnek. Az észlelési folyamat torzító tényezıi közül kiemelkedik az észlelést vezérlı perceptuális sémák szerepe. A partner magatartását a szubjektív észlelési sémánk alapján alakítjuk képpé (expektancia), s válaszainak ez az összegzett kép (benyomás) vezérli. A személyiség és környezet (ennek része a partner) interakciója konkrét tárgyalási stratégiát és taktikát határoz meg, amely a tárgyalási szituációt a cél elérése irányában befolyásolja. A hatalom és annak érvényesítése kettıs célt szolgál. Az egyik a partner aktivitásának csökkentése, a saját céljainak feladását elısegítı érzelmi állapot létrehozása, a másik a saját és a partner céljainak közelítése egymáshoz, azaz a konfliktus és a pozíció különbség csökkentése. Ha a célokhoz való kötıdés túl merev, a tárgyalás nagy valószínőséggel holtpontra jut. A kétszemélyes modell sémája 3. ábra A modell kritikájában meg kell említeni, hogy a tárgyaló szerepviselkedése, a tárgyaló szerepelkötelezettsége, vagyis a szereppel kapcsolatos összefüggések hiányoznak. A tárgyalás során a tárgyalói szerepelkötelezettség mértéke nagymértékben befolyásolja pl. a kompromisszum készséget. Ha csoporttagként, formális szerepfunkciók által korlátozva, merev utasításokkal gúzsba kötve kell a tárgyalást folytatni, a tárgyalás megszakadásának valószínősége radikálisan csökkenhet. A túlzott szerepkövetelmények ilyenkor leárnyékolják a stílus, vagy a személyiség befolyásoló erejét. A modell három fázist különít el: A háttérfázis (1.) a személyiségbeli tényezık hatására utal. A kétszemélyes modell mindkét fél számára lehetıvé teszi akár a konstruktív, akár a destruktív magatartást. A komplementer személyiségek együttmőködési hajlama együttmőködı tárgyalást eredményezhet, más esetben a tárgyalás a defenzív kommunikáció irányába mozdulhat el. 16

17 A folyamatfázis (2.) a tárgyalás komplex viszonyrendszerére utal. A másik fél magatartása tükrözött kép. Nem a megnyilvánulás, hanem az ebbıl a másik fél észlelési sémáin átszőrıdött benyomásra történik a reakció. A meggyızı viselkedés célja a másik fél rábírása a céljai, értékei megváltoztatására. A hatalom alkalmazása a másik fél észlelését abba az irányba kell, hogy eltolja ami a legkevésbé valószínő, azaz hogy változtatnia kell a saját álláspontján. A folyamatfázis hatásmezıjében a fontosabb hatótényezık: a személyiség, a viselkedés, ill. az expektanciák, a hatalom kölcsönös alkalmazása, az objektív és szubjektív környezet, az aktív, kifejezett és a passzív implikált információk (az a hír, hogy nem említi). A kimenetel fázisa (3.) a hatalmi harc kiteljesedése. A kimenet nem egyetlen erıfeszítés eredménye. Az érdekek konvergenciája folyamat, mint ahogy a meggyızés is. A pozitív konvergencia nem automatikus, mindkét fél közös erıfeszítéseinek eredménye. A továbbiakban két, lényegét tekintve azonos technikai modellt mutatunk be. A két modell értékbeli különbözıséget nem, szemléletbelit viszont hordoz. Az elsı Dr. Dinnyés János és munkatársai által kidolgozott eredmény központú modell, míg a második Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kifejlesztett folyamat központú modell. A közös érték a technikai oldal részletes bemutatása és elemzése, ami a párhuzamos bemutatást indokolttá teszi A tárgyalás technikai oldala Az eredményes tárgyalás tíz lépése 6 : Alakítsuk ki a megfelelı tárgyalási környezetet. Ismerjük fel és jelöljük ki a céljainkat. Határozzuk meg az egyes tárgyalópartnerek szerepét. Nyissuk meg a tárgyalást. Tudjuk, mikor kell beszélni, és mikor hallgatni. Tegyünk javaslatot. Foglaljuk össze az elhangzottakat. Zárjuk le a tárgyalást, erısítsük meg az eredményeit. Mérjük fel erısségeinket és gyengéinket. 6 Dinnyés alapján 17

18 Fejlesszük tovább készségeinket, bontakoztassuk ki képességeinket. Bármely tárgyalás stratégiájának és a stratégiai célok eléréséhez szükséges taktikák kialakításakor három fı elemet kell figyelembe venni: (1.) a partner igényeit és szándékait, (2.) a saját tárgyalási céljainkat, és (3.) a tárgyalás témáit, amelyekkel kialakítható az egyensúly a két fél szándékai között. Nem szabad elfelejteni, hogy a tárgyalásoknak is van koreográfiája, íratlan szabályzata. Ezeket fontos ismerni és betartani, mert szerkezeti elemeivel, megfelelı taktikákkal, fogásokkal terelhetjük partnerünket a megállapodás felé. A megfelelı tárgyalási környezet kialakítása Mi kell a sikeres fellépéshez? Az ember megjelenése akarva, akaratlan, mindig tükrözi, hogy hogyan érzi magát. Ha úgy véli, övé a világ rögtön látszik rajta, ám ha úgy érzi, csak egy picike pont az életben, az is rögtön feltőnik a környezetének. Bemutatkozáskor lehet, hogy sikerül olyan képet kialakítani magunkról, amilyet eredetileg szeretnénk, ám az is lehet, hogy épp ellentétes benyomást keltünk, mint amilyent szeretnénk. Az elsı benyomás nagy szerepet játszhat abban, hogy komolyan veszik-e szavainkat vagy nem, hogy elıbbre jutunk-e vagy egy helyben toporgunk. Ez azonban koránt sem olyan nehéz, mint amilyennek látszik. Van viszont egy-két bevált módszer, amelynek segítségével hatásossá formálhatjuk a rólunk alkotott képet. Az a lényeg, hogy a világ olyannak lásson minket, amilyennek mi szeretnénk. Fontos, hogy tisztába jöjjünk személyiségünk legapróbb részleteivel, és meg kell tanulni, hogy alakítsunk ki magunkról kedvezı képet. Ez egy kommunikációs eszköz, mellyel saját magunkat reklámozzuk, megmutatjuk, kik vagyunk, mit csinálunk, és mennyire tudjuk jól csinálni. Két pontot kell szem elıtt tartanunk: hitelesen kell tükröznünk személyiségünket a világ felé és megjelenésünknek igazodnia kell alkalomhoz, környezethez, kultúrához. Az elsı pont feltételezi, hogy pontosan ismerjük önmagunkat, és tudjuk, hogyan lehet egyéniségünket legjobban és leghitelesebben megmutatni. Pontosan meg kell határoznunk, mit gondolunk, érzünk, akarunk, mit tartunk értéknek, és tisztában kell lennünk azzal a képpel, amit a világ felé mutatunk. A második pont megint csak ismeretet kíván: tudni kell, hogy beosztásunkban, munkánkban mik az elvárások. Persze hajlandónak kell mutatkoznunk arra, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljünk. Néhány megválaszolandó kérdés: 1. Hogyan tudunk megbirkózni a stresszel? 2. Mennyire tudjuk megırizni hidegvérünket, fıleg erıs érzelmi hatások esetén? 3. Mennyire vagyunk nyitottak, elfogulatlanok? 4. Mire törekszünk, hajt-e minket, hogy mindig jobbak legyünk, mint az átlag? 5. Mennyire tudunk jól hallgatni és beszélni? 6. Mennyire magával ragadó az egyéniségünk? Mi az, amit már a Jó napot kívánok! elıtt elmondunk magunkról? Az elsı benyomások meghatározóak és ezeket a benyomásokat a találkozó elsı tíz másodpercében alakítjuk ki magunkról! Ez a tíz másodperc dönti el, hogy a másik 18

19 elfogad-e minket vagy elutasít, az erre vonatkozó üzeneteket ugyanis már a külsınk, a testtartásunk, az arcunk, a tekintetünk közvetítette. Az ember belép a szobába, és valaki egy röpke pillantással máris értékeli egyéniségét. Ez a felmérı pillantás általában a fejtetınél szokott kezdıdni, majd S-alakban végigmegy az egész testen. A találkozáskor az elsı benyomásokat -az üdvözlı szavak mellett-, a non-verbális üzenetek keltik, amelyek jönnek-mennek a partnerek között. Információt hordoz a testtartás. Vállunkkal a hatalom, az erı fokozatait közvetíthetjük, ha egyenesen állunk, vállunkat hátrahúzva, ki a mellet, be a hasat módon, testtartásunk energiát sugároz, ami növelheti befolyásunkat, erınket. Nagyon fontos a tekintet is. Lényeges, hogy amikor a felek találkoznak, egymás szemébe nézzenek, találkozzon a tekintetük. Az elsı pillantást mindkét fél kiértékeli, eldöntik, hogy partnerük nyílt, vagy ellenkezıleg, valami eltitkolni valója van. További befolyásoló tényezı az arckifejezés. Törekedjünk arra, hogy arckifejezésünk megnyerı legyen, gesztusaink dinamikusak, de sose eltúlzottak. A kézszorítás már az érintési ingerek közé tartozik. Törekedjünk arra, hogy barátságos, kiegyensúlyozott, nyugodt ember benyomását keltsük. A mogorva, vagy éppen ellenkezıleg, a szinte alázatosan nyájas viselkedés, vagy éppen az izgatott kapkodás, ami az ellentétes véglet, általában nem szerencsés kezdet. A mosoly barátságos, kellemes emberre utal, a feszült arc ezzel szemben azt árulja el, hogy az illetı ideges. Ilyenkor lélegezzünk mélyeket, próbáljunk megnyugodni, lazítsuk el az izmokat. A tárgyalás tempója is ezekben a percekben dıl el. Az elsı lépés a tárgyalásra való felkészülésben a környezet kialakítása, mely magába foglalja a legjobb helyszín kiválasztását, a megfelelı tárgyalási helyszín kiválasztását és a jó légkör kialakítását. Ne feledjük, hogy néha rendkívül kevés az idı a tárgyalás elıtt, ám ha csak kevéssé vagy egyáltalán nem tudunk felkészülni, akkor is fontos, hogy betartsuk a szabályokat. A tárgyalásnak négyféle kimenetele lehet: 1. Én nyerek - te vesztesz. 2. Én vesztek - te nyersz. 3. Én vesztek - te vesztesz. 4. Mindketten nyerünk! A legtöbben nem túlzottan szeretnek veszíteni -kivéve, ha erre valami különös okuk van-, így aztán a vesztés kockázata két kategóriába sorolja a tárgyaló feleket ; vannak, akik szeretik a versengést és mindenütt nyerni akarnak, és vannak, akik szeretnek együttmőködni másokkal, és a mindkét fél számára legjobb üzletet akarják összehozni. Ha célunk a saját üzletünk, hitelünk és kapcsolataink fejlesztése és ápolása, a második stílus összehasonlíthatatlanul jobb, tartósabb kapcsolatokhoz és eredményekhez vezethet! A megfelelı légkör A megfelelı légkörhöz elengedhetetlenül szükséges átgondolni magunkban a következı pontokat: 1. Milyennek tartjuk a tárgyalási helyzetet? 2. Miként vélekedünk a tárgyalópartnerrıl? 3. Milyenek lesznek az erıviszonyok? 4. Mennyire bízunk egymásban a tárgyalópartnerünkkel? 19

20 Fontos: csak akkor érhetünk el olyan megállapodást, amely mindenkinek jó, ha az ellenfelünk is ezt akarja. Ezt pedig az elıbb említett 10 tényezı értelmes használatával nagyban befolyásolhatjuk. A találkozás elsı pillanataiban a legtöbb nehézséget az okozza, hogy a felek nem tudják, mit is mondjanak egymásnak. Kínosan hosszúra nyúló szünetek, hézagok keletkeznek a társalgásban, ezért célszerő néhány nyitómondatot elıre megfogalmazni magunknak, s az sem baj, ha ezeket begyakoroljuk. Ezért a beszélgetés kezdetén nem tanácsos azonnal elıhozakodni a találkozó tulajdonképpeni céljával. Ajánlatos tehát semleges témákra szorítkozni, ilyenek például: Közvetlen vélemények: milyen volt vendégünk útja, mennyit várakozott a csatlakozási, a forgalom miatt? Személytelen témák: sport, TV mősor (ne menjünk politikai témákba!), ne ekkor tárgyaljuk meg a lehangoló újsághíreket! Személyes vonatkozások: ezzel a témával vigyázni kell, mert könnyen tolakodónak tőnhetünk. Ezeket a bevezetı mozzanatokat állva folytassuk le, mielıtt a tárgyalóasztalhoz ülnénk. Könnyebben lehet változtatni az egymástól való távolságunkon, a tekintet, a testtartás iránya is egyszerően módosítható. A légkörteremtés idıszaka csak néhány percet vehet igénybe, a tapasztalatok szerint az összes tárgyalási idı legfeljebb öt százalékát. Egy kétórás megbeszélésnél ez kb. 6 perc. Egy több napon át tartó tárgyalássorozat esetén azonban az elsı napot megelızı estén menjünk el partnereinkkel vacsorázni, ekkor lehet megalapozni a jó légkört. A leülés mozzanata jelzi mindkét fél számára, hogy a csevegés idıszaka véget ért, kezdıdik a komoly munka. A tárgyalás megnyitása A nyitás szakaszában is folytatni kell azt a törekvésünket, hogy az elızıekben kialakított jó légkört megırizve, most már tárgyszerővé is tegyük a tárgyalást, s már a kezdetben kialakuljon a megegyezésre irányuló szándék. Feltételei a tárgyszerő megközelítés, a két fél szemléletének közelítése, az együttmőködés kialakítása, egyetértés a cselekvés sorrendjében, a lendület fenntartás. A tárgyalások kezdetén mindig megfigyelhetı egy rövid szakasz, amikor még mindenki koncentrál. Az ekkor elhangzó dolgokat nagy valószínőséggel még mindenki hasonló módon értelmezi. Azt hallja, amit mondanak, azt érti, amit hall. Ilyenkor még nem mőködnek a kommunikációs zavarok. A nyitás periódusa azért is fontos, mert ekkor dıl el, hogy milyen témák kerülnek szóba. Ekkor szilárdulnak meg azok a viselkedésminták és beállítódások, amelyek a légkörteremtés idıszakában kialakultak. Még egy fontos dolog alakul ki ebben az idıszakban: az, hogy ki a kezdeményezı, ki fogja irányítani a tárgyalást. Ez a késıbbiekben a megszólalások rendjét is jelenti. Aki a nyitás során kezdeményezıbb, aktívabb szerepet vállal, az a tárgyalás késıbbi szakaszában is ezt fogja követni. Aki irányít, nem engedheti meg, hogy a partner eltérjen a kialakított ügymenettıl. Ilyenkor udvariasan ugyan, de félbeszakítva partnerét, vissza kell terelnie a téma, a terv, a tempó kölcsönösen elfogadott korlátai közé. A tárgyalásnál három fontos szempontot (a tartalom, a folyamat és a személyes interakciók) kell figyelembe venni: 20