VEZETÉSELMÉLET Oktatási segédlet

Átírás

1 VEZETÉSELMÉLET Oktatási segédlet MŰSZAKI ÉS FÖLDTUDOMÁNYI KAR hallgatói részére Dr. Kiss Imre főiskolai docens 2009

2 TARTALOMJEGYZÉK I. VEZETÉSELMÉLETI ALAPOK... 3 II. INFORMÁCIÓ, INFORMÁCIÓS RENDSZER III. DÖNTÉSELMÉLETI ALAPOK IV. CSOPORTOS PROBLÉMAMEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL V. A MOTIVÁCIÓ VI. VEZETÉSI STÍLUSOK VII. SZERVEZETI RENDSZER VIII. KOMMUNIKÁCIÓ IX. A VÁLLALKOZÁSOK VÁLSÁGMENEDZSELÉSE (NEM VIZSGA ANYAG)

3 I. VEZETÉSELMÉLETI ALAPOK A vezetés olyan tevékenység, amely kommunikációs folyamatra támaszkodva, meghatározott célok elérése érdekében befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat, az emberi magatartásokat. A vezető együttműködik a szervezet tagjaival a szervezet és az egyén céljainak megvalósítása érdekében. A rendszerelméleti megközelítés szerint a vezetés (irányítás) feladata a rendszer környezetéből, illetve a belső struktúrájából származó zavaró hatások kompenzálása, a felhasználásra kerülő, kiinduló állapotban lévő erőforrások (anyag, energia, élőmunka, információ) célszerű összetételének biztosításával, illetve a rendszer struktúrájának módosításával. Gazdaságirányítás Input Output termelési tényezők erőforrások anyag energia munkaerő információ Anyagi (reál) folyamat Irányítási folyamat termék, szolgáltatás Árbevétel PIAC I/1. ábra A gazdasági rendszer modellje 3

4 A vezetés szintjei A gazdasági rendszer irányítását végző szervek több, egymással hierarchikus (alá- és fölérendeltségi) viszonyban álló szinteken helyezkednek el Felső vezetés (irányítás politika) Közép vezetés (funkcionális vezetés) Munkahelyi vezetés (operatív szint) I/2. ábra a Vezetés szintjei 1. Felső vezetés (irányítás politika) megfogalmazza a szervezet hosszú távú céljait, stratégiáját, válaszol a környezet kihívásaira, keresi a szervezet hosszú távú eredményes működésének lehetőségeit, feltételeit, irányító munkája átfogja a teljes szervezetet. 2. Középvezetői (funkcionális) szint egy-egy alrendszer, funkció (termelés, logisztika, pénzügy-finanszírozás, marketing stb.) működtetése, irányítása, részegységek együttműködésének biztosítása. 3. Munkahelyi vezetés (operatív szint) napi feladatok megoldása, 4

5 végrehajtás irányítása, zavarok elhárítása, problémák megoldása, közvetlen kapcsolat a végrehajtással. Vezetési funkciók FAYOL szerint a vezetésnek vezetői szintektől függetlenül, de szintenként másmás nagyságrendben és tartalommal az alábbi funkciói létezik: tervezés, szervezés, emberek irányítása, koordináció, ellenőrzés. Tervezés A tervezés a vállalat jövőképének kialakítása. Az a folyamat, amely a jövő tudatos befolyásolására irányul, célokat tűz ki, akcióterveket, alternatívákat dolgoz ki, gondoskodik a megvalósításról. A tervezés jellegzetességei: a) A tervezés logikailag egymást követő, egymásra épülő lépések sorozata: célkitűzés megfogalmazása, célok és jelenlegi állapot részletes elemzése, eltérések megjelölése, akciók, célhoz vezető utak megtervezés, a megvalósításhoz szükséges erőforrások feltételek számbavétele, tevékenységsor megtervezése. 5

6 b) A tervek egy sajátos időrendi hierarchiába rendezhetők, így megkülönböztetünk hosszú távú (stratégiai) középtávú operatív terveket. A tervezés, mint funkció vezetési szintenként eltérő tartalommal bír Felső vezetés stratégia terv, üzleti terv Közép vezetés szakterületek tervfejezetei (termelési, értékesítési, fejlesztési stb.) tervek Munkahelyi vezetés zavarok elhárítása, problémák megoldása. Szervezés A szervezés egy rendszerbe történő beavatkozás a működés hatékonyságának javítása céljából. Olyan struktúrafejlesztő folyamat, mely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése érdekében tevékenységeket hangol össze, rendel egymáshoz. A vezető szervezői tevékenysége irányulhat a szervezeti struktúra fejlesztésére, a munkafolyamatok célszerű kialakítására, módosítására, munkaszervezésre (ember eszköz környezet) tényezők között harmonikus viszony kialakítása. Emberek irányítása Az ide tartozó feladatok: motiváció, 6

7 megfelelő vezetői stílus, befolyásolás, hatalom gyakorlása, kommunikáció, csoportmunka szervezése és irányítása. Koordináció Koordináció alatt azt a vezetői tevékenységet értjük, melynek során az eltérő egyéni célokkal, törekvésekkel, hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek, szervezeti tagok működését a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében összehangolják. Ilyen értelemben tehát a koordináció a szervezeten belüli együttműködési készség biztosítása. Szervezeti cél egyéni célok I/3. ábra A koordináció sémája A koordináció eszközei: technokratikus koordinációs eszközök a szervezet működésére vonatkozó írott és íratlan szabályok, szabályzatok, előírások (költségvetés, pénzügyi rendszer, belső elszámoló árak, feladatkörök, hatáskörök, folyamatok bonyolításának szabályai) strukturális koordinációs eszközök különböző ad hoc jelleggel működtetett szervezeti megoldások (vezetői értekezletek, bizottságok, teamek, termék-, illetve projektfelelősök. 7

8 személyorientált koordináció eszközök egyénre irányuló, személyre szabott motivációs eszközök, melyek elősegíthetik az egyén azonosulását a szervezeti célokkal. Ellenőrzés E vezetői funkció lényege a visszacsatolás, a célok, tervek és tények, eredmények folyamatos összehasonlítása, eltérés esetén beavatkozás a szervezetben lejátszódó folyamatok lényeges pontjain. A vezető ellenőrző munkája igyekszik az eseményeket a terv szerinti módon fenntartani, befolyásolni, melynek lépései: célok, tervek, követelmények egyértelmű meghatározása, teljesítmény mérési módszerének kialakítása, visszacsatolt információk alapján a korrekciós lépések megtétele. Az ellenőrzés a vezetés minden szintjén a vezető munka egyik lényeges eleme, fontos vezetői funkció. E funkció gyakorlása során igénybe veheti a szervezetben ilyen tevékenységet hivatásszerűen végző szervezetek (belső ellenőrzés, felügyelő bizottság, stb.) közreműködését és támogatását. Vezetői szerepek Mintzberg a vezetői munka gyakorlati tanulmányozása során arra a következtetésre jutott, hogy a vezető miközben kapcsolatot alakít ki más szervezeti egységekkel, információkat szerez a szervezet környezetéről, belső működéséről, döntéseket hoz, megold személyzeti problémákat, e tevékenységek vele szemben szerepelvárásként jelentkeznek, a vezető tevékenysége során különböző szerepeket tölt be. Ezek: 8

9 I. SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK 1. Nyilvános megjelenés szerepe látogatók fogadása, elismerés átadása, értekezlet, kiállítás, rendezvény megnyitása, a szervezet képviselete. 2. Főnöki szerep a munkáltatói jogok gyakorlásával összefüggő feladatok felvétel, elbocsátás, teljesítmény értékelés, előmenetel biztosítása, tiltás, megengedés. 3. Kapcsolatteremtés és -ápolás a vezetőnek a szervezeten belül, a társszervek irányában (egymást segítő, jó partneri viszony, hatékony kommunikáció) a szervezet környezete irányában (külső PR, lobbyzás) hatékony kapcsolatrendszert kell kiépítenie és fenntartania. II. INFORMÁCIÓS SZEREPEK 1. Információ gyűjtő szerep a döntések meghozatalához szükséges megbízható, aktuális külső és belső információk megszerzése, tárolása, feldolgozása, információs bázis létrehozása. 9

10 2. Információszétosztó szerep információk eljuttatása, átadása a szervezet azon tagjainak, akiknek erre feladatkörük ellátásához szükségük van. 3. Szóvivői szerep a szervezeten kívüli szereplők (vevők, beszállítók, média, partnerek) tájékoztatása. III. DÖNTÉSI SZEREPEK 1. Vállalkozói szerep vállalkozóként fejleszti szervezetét, keresi a hosszú távú eredményes működés feltételeit, ötletei megvalósításának lehetőségeit. 2. Zavarelhárító szerep válasz a napi működési zavarok, problémák megoldására. 3. Erőforráselosztó szerep a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrások (anyag, előmunka, gépi kapacitások) akciókhoz, feladatokhoz való hozzárendelése, célszerű elosztása. 4. Tárgyaló megegyező szerep a tárgyalás, alkudozás, kompromisszum keresése döntésekkel, részdöntések sorozatával jár. 10

11 II. INFORMÁCIÓ, INFORMÁCIÓS RENDSZER Az információ: hírt hordozó adat tartalmi jelentése, melyet felhasználnak egy rendszer működésének befolyásolására. Az adat fogalmán tények, fogalmak, dolgok egyezményesen ábrázolt alakját értjük, amely alkalmas arra, hogy azt az emberek feldolgozzák. Az adat tehát valamilyen formában rögzített ismeretet jelent. Az információ ezzel szemben mozgásban levő (közölt) ismeret, melynek a fogadó számára hírtartalma van, a fogadó képes azt felfogni, értelmezni, az adott rendszer működését befolyásolja, azaz felhasználásra kerül. Az információ egy másik értelmezése abból indul ki, hogy a vállalati működésnek minden szintjén kulcsszerepe van az időben hozott, szakmailag megalapozott döntéshozatalnak. A döntéshozó ezért igyekszik minél több, megbízható információt felhasználva csökkenteni bizonytalansági helyzetét, illetve vállalt kockázat mértékét. Az információ tehát a döntéshozó bizonytalanságát, a vállalt kockázat mértékét csökkentő új ismeret. Az információ erőforrásként kezelhető, hiszen számos közös tulajdonsága van a többi erőforrással (anyag, energia, előmunka) helyettesíthető más erőforrással, hiszen az aktuális ismeretek segítségével anyag, energia, munkaerő váltható ki, úgy, hogy ugyanaz a termékelőállítás valósul meg, az erőforrások életciklusa folyamatosan rövidül ez teljes mértékben igaz az információra is, hiszen egyre sűrűbben van szükség az régit pontosító, bővítő, a tényeket átértékelő, újraértelmező információkra, 11

12 változnak a technológiák, ma az adatfeldolgozás, információelőállítás forradalmát éljük meg, ami elválaszthatatlan annak technikai fejlődésétől, a számítástechnika adta lehetőségek kihasználásától, a gazdaságban strukturális helyük van ezt bizonyítja az a tény, hogy az informatika is egy új, gyorsan fejlődő gazdasági műszaki ágazattá nőtte ki magát, az információ piaci adás-vétel tárgyát képezi mint bármely más erőforrás. Az információnak mint erőforrásnak ki kell emelnünk azonban néhány sajátos vonását is: az emberiség összegyűjtött, felhasznált tudásanyagát használja fel a számítástechnika eszközeit, módszereit alkalmazza, az információ a származási helyétől függetlenül hozzáférhető, amit a távközlési, távadatfeldolgozási technika biztosít, míg a hagyományos erőforrások bázisa folyamosan szűkül, addig az információ mennyisége óriási mértékben gyarapodik. Az informatikai igények kielégítése szempontjából alapvetően meghatározó szempont, hogy: kinek kell biztosítani az információkat, mihez kell az információ, hol használják fel az információkat, hiszen ezek meghatározó kérdések abban a vonatkozásban, hogy az milyen idővonatkozású, részletezettségű, tartalmú, formájú, terjedelmű legyen. Információs blokkok és feladataik Az információk egy része az információt felhasználó vállalati egység környezetének közléseiből, tájékoztatásaiból ismerhető meg, a másik rész pedig 12

13 a tervszerű felmérés, adatgyűjtés eredménye. Különbséget kell tennünk az információk eredetét tekintve abból a szempontból is, hogy a vállalat környezetéről vagy magáról a rendszerről ad felvilágosítást. Az információ észlelésének, megszerzésének módja Tájékoztatás, hírközlés Információ forrása A rendszer (vállalati belső RT információk) A környezet (külső KT információk) II/1. ábra Információs blokkok Felmérés, adatgyűjtés RA KA RT (Rendszer Tájékoztató) blokk azoknak az információknak a halmaza, amely írott dokumentum formájában a gazdálkodó egység működési szabályairól, körülményeiről adnak tájékoztatást: működési és szervezeti szabályzat (vállalaton belüli függelemi kapcsolatok, jogkörök, hatáskör, felelősség), szervezeti felépítés, működéssel, irányítással kapcsolatos közlések stb. KT (Környezeti Tájékoztató) blokk: a vállalat környezetének olyan hírei, közleményei, jelentései, amelyek a vállalat közvetlen felmérő tevékenysége nélkül hozzáférhetők: bankműveletek szabályai: hitel- és kamatkondíciók, devizagazdálkodás, a beruházások lehetőségeinek alakulása, adózási rendszer, szubvenciók, árkiegészítések, jogi szabályok és eljárások, büntetőkamatok, tájékozódás a konkurencia helyzetéről (kiadványok, szakkiállítások anyagai), 13

14 műszaki színvonal alakulása, műszaki fejlesztés irányai. RA (Rendszer adat) blokk: információhalmaza a vállalat kiépített és működő rendszerének leírását, számszerű dokumentálását szolgálja, a kvantitatív rendszerábrázolás alapvető adatbázisa. Ezek az információk adnak tájékoztatást: a vállalat gyártási folyamatának karakterisztikájáról, úgymint profil, vertikalitás, tömegszerűség, folyamatosság, a vállalat tartósan lekötött erőforrásairól, azok értékéről, mértékéről, állapotáról, a vállalati erőforrás termék kapcsolatokról (normák technológiai koefficiensek, fajlagos anyag- és időfelhasználás), a műszaki fejlesztés eredményeiről, megvalósult és célul kitűzött kutatási tevékenységről, minőséggel kapcsolatos problémákról. KA (Környezeti adat) blokk: a környezetről szerzett információknak az a halmaza, amelyhez a vállalat célszerűen irányított felmérő munka eredményeképpen jut, ezek a rendszerbe folyamatosan érkező erőforrások, rendelkezésre álló energia, felhasználható anyag, foglalkoztatható létszám, igénybevehető kooperáció, a felvevő piac várható alakulásának megállapítása, a vállalati profilba tartozó termékekkel szembeni mennyiségi, minőségi elvárások, előadási árak alakulása, vevők véleményei, speciális igényei, 14

15 Az információrendszer fogalma: Információrendszer alatt olyan átfogó fogalmat értünk, amely egyrészt kiterjed az eseményeket és tényeket rögzítő adatok megszerzésére, rögzítésére, tárolására, feldolgozására, másrészt pedig a feldolgozás eredményeként az információk előállítására, továbbítására és felhasználására. Tehát az információrendszer jelenti: az eseményeket és tényeket leíró adatok összegyűjtését, rögzítését, ellenőrzését, az adatok kezelhető és elérhető formában történő tárolását, az adatok feldolgozását, a felhasználói igények figyelembevételével az információk előállítását, az információk továbbítását a felhasználókhoz. KÖRNYEZET KT KA RENDSZER RT RA információk megszerzése Információs rendszer - gyűjtés - ellenőrzés - rögzítés - feldolgozás - tárolás - szelektálás információ szolgáltatása TÁJÉKOZTATÁS - fogyasztók - szállítók - szervezet tagjai - tulajdonosok - közvélemény DÖNTÉS II/2. ábra Információrendszer modell Az információs rendszer részrendszerei Adatfeldolgozó rendszer: a tranzakciók feldolgozását végzi az adatok rögzítésétől a feldolgozáson keresztül azok megjelenítéséig. 15

16 Vezetői információs rendszer: a vezetői döntéshozatalhoz szolgáltatja a szükséges információkat. Hatékony működésének feltételei: - megfelelő mennyiségű és minőségű információk, - megbízható technikai támogatás. Döntéstámogató és szakértői rendszerek: az ún. nehezen strukturálható döntések meghozatalában segíti a vezetést. Részei: - ADAT alrendszer, mely tartalmazza a feldolgozandó és visszakeresendő adatokat (adatbázis) - MODELL alrendszer - INTERFÉSZ, amin keresztül a felhasználó kapcsolatba kerül a rendszerrel. Irodai információs rendszer: az adatfeldolgozás, a telekommunikáció és a szövegszerkesztés kommunikációja az irodai munka automatizálására. A vezetői munka támogatása szempontjából a vezetői információs rendszer és a döntéstámogató rendszerek érdemelnek megkülönböztetett figyelmet. Az információs rendszerrel szemben támasztható követelmények: Az információk döntések alapjául szolgálnak, tartalmuk, tárolásuk, továbbításuk rendszere egyik meghatározója a döntéseknek, s ez a körülmény az információfolyamatok szervezésében speciális követelmények érvényesülését kívánja meg. Ezek: Deformációmérséklés A több állomáson áthaladó információ deformálódásának, kisebb-nagyobb mérvű torzulásának veszélyét az információ-rendszernek szűk töréshatárok közé 16

17 kell lokalizálnia. Az információanyag deformálódásának gyakori okai a szubjektív fogadás (a híranyag oly értelmezése, amely a fogadó személy szervezetbeni distanciális helyzetének és szakmai nézőpontjának leginkább megfelel) és a szubjektív továbbítás (az információnak a közléssel egyidejű, elfogult magyarázatával kommentált híranyaggá bővítése). Az információtorzulás megelőzésének célszerű módozatai: az információs utak leválasztása a függőségi kapcsolatok vonaláról, a döntési hatáskörök decentralizáálása előbbihez hasonlóan az áramlási útvonal rövidülésével és a lépcsőfokok számának csökkentésével jár, az információk alakszerűséghez kötése fokozza a híranyag deformáló hatásokkal szembeni védettségét, az információk egyértelműsége, a világos, a félreértéseket és a többféle értelmezést megelőző fogalmazás, a viszontinformációk, a vezetői ellenőrzés alapján kiadott korrekciós információk, egyeztető visszacsatolások lebonyolítási rendjének szabályozásával. Redundanciamentesség Az információ tartalmi és formai terjedelmét tekintve optimális, ha minden szükségeset kifejez és minden szükségtelent mellőz, tehát az informált a feladványról teljesen tájékozott, s ugyanakkor az információészlelés és feldolgozás feleslegesen nem terheli. Redundancia: az információ felesleges tartalmat hordozó része. Redundanciaarány: az tényleges és elégséges tartalom (terjedelem) viszonya. A redundancia típusai számszerűen kifejezhető (ponderábilis) redundancia (pl. adatok,karakterekszáma) 17

18 számszerű formában nem kifejezhető (imponderábilis) redundancia (pl. a kifejezés terjedelme, bonyolult fogalmazás, terjengősség szóban, illetve írásban) párhuzamosságokból származó redundancia A redundancia mérséklése típustól függően más és más beavatkozásokat igényel: REDUNDANCIA ponderábilis imponderábilis párhuzamosság relatív pontosság előírása, bizonylatok adattartalmának felülvizsgálata ügyvitelszervezés adó és vevő között azonos értelmezés nyelv használata, tömör fogalmazás, tipográfiai, színdinamikai eszközök II/3. ábra A redundancia mérséklésének eszközei igazgatási folyamatok felülvizsgálata, ellenőrzés racionalizálása, információrendszer felülvizsgálata A redundanciával terhelt információrendszer hátrányos vonásai: az információ adó a redundáns információ közlésével tulajdonképpen áthárítja az adatszelektálás műveletét az informáltra, az információk iránti érdeklődés lankadása, a redundanciát hordozó híranyag összeállítása munkaigényes, az információ feldolgozása nagyobb munkával jár. Teljesség A teljesség követelménye alatt a döntéshozatalhoz szükséges információk olyan mennyiséget (telítettségi szintjét) értjük, amely mellett az információrendszer fenntartása, működtetése egy elviselhető szinten biztosítható. 18

19 19

20 Költségek információk megszerzésének költségei Kmin kockázati miatti veszteség 0 vak becslés opt. információ telítettségi szint 1 biztos döntés II/4. ábra Az információ költségei Az információrendszernek át kell fognia a folyamatok, alrendszerek összefüggéseit, tekintettel kell lennie az alrendszerek összefüggéseire, kölcsönhatásira, az egésszel való kapcsolatukra. Objektív hírtartalom Az információ ne szubjektív véleményeket, hanem tényeket, numerikus adatokat, szabatosan megfogalmazott jellemzőket fejezzen ki, a rendszer híven tükrözze a valóságot. 20

21 Operativitás (naprakészség) Az időszerű hírtartalom követelménye azt az igényt jelenti, hogy az információnak olyan időpontban kell rendelkezésre állni, hogy az ne késleltesse a döntés szükségességének felismerését, előkészítését kívánatos időpontját Illetékesség Az információk jussanak el azokra a pontokra, ahol a rendszerirányítás igényli azokat, annak kell az információt megkapni, aki illetékes azok ismeretére, felhasználására. Rugalmasság Az információrendszer a változásokhoz (jogszabályi változások, új technika megjelenése, tulajdonosváltás, új folyamatok integrálása) különösebb ráfordítás és időveszteség nélkül képes legyen alkalmazkodni. Ellenőrizhetőség Az információs rendszer tartalma, működése, szolgáltatásai. mindenkor könnyen átlátható, felülvizsgálható legyen. Adatbiztonság, adatvédelem Olyan megelőző (preventív) intézkedések összességét jelenti, melyek 21

22 megakadályozzák a rendszerben tárolt adatok megsemmisülését, sérülését, hibás feldolgozását, kizárják annak a lehetőségét, hogy az információkat illetéktelenek megszerezzék. Az adatvédelem és adatbiztonság megoldásait (melyek egyrészt szervezési feladatok megoldását, intézkedéseket igényelnek, másrészt technikai kérdéseket vetnek fel) a feldolgozási rendszer dokumentációjában jól követhető és ellenőrizhető módon kell rögzíteni. Gazdaságosság Ismert, hogy a szükséges információk megszerzése költséggel jár. Ez alapján feltehető a kérdés, hogy az információrendszer kialakításban meddig célszerű elmenni, hol szükséges meghúzni az ésszerűség figyelembevételével a határt, hol az a pont, ahol a tapasztalat érdemben pótolja a pontosabb eredményt adó, de költséges információt. 22

23 III. DÖNTÉSELMÉLETI ALAPOK A vezetői munka vezetői szintektől független legfontosabb és gyakran visszatérő eleme a problémák megoldása, döntések meghozatala. Probléma: az az általános helyet, amikor két állapot a jelen állapot és A számunkra kívánatos, célállapot között eltérés tapasztalható. Ez az eltérés jelenti valójában azt a problémát, amit meg kell szüntetni. Jelen állapot Kívánatos (cél) állapot PROBLÉMA III/1. ábra A probléma értelmezése A probléma megoldása nem jelent mást, mint e két állapot közelítését mindaddig, míg azok egymással fedésbe kerülnek. A probléma megoldásának elvileg három módja lehetséges: elérjük a célállapotot, lemondunk céljainkról, megelégszünk a jelen állapottal, mindkét állapot jellemzőin változtatunk. A problémamegoldás a döntéshozatal egyik esete, hasonló lépések, mozzanatok sorozatát jelenti. A különbség mindössze annyi, hogy problémáról beszülhetünk akkor is ha a célállapot elérésének csak egy lehetséges útja létezik, ezzel 23

24 szemben a döntéshozatal mindig több alternatívát, választási lehetőség meglétét feltételezni. A döntés szűkebb értelemben nem más, mint a kidolgozott alternatívák összehasonlítása alapján egy változat kiválasztása. (A döntés statikus értelmezése) A döntés tágabb értelmezése abból indul ki, hogy a választásnak szükségszerűen vannak előzményei (változatok kidolgozása, elemzés, döntési helyzet észlelése) és további lépései (megvalósítás, értékelés). A döntéshozatal tehát logikailag egymást követő, egymásra épülő lépések, mozzanatok sorozata, azaz folyamat, melynek elemei: 1. Döntési helyzet észlelése: A tény- és célállapot közötti eltérés felismerésében szerepet játszhat a kényszerítő nyilvánvalóság a környezet, vagy a működő rendszer olyan egyértelmű jelzései, amit szinte nem lehet nem észre venni (eladhatatlan készletek felhalmozódása, megnövekedett fluktuáció, költségek nagymértékű emelkedése, munkabeszüntetés, sztrájk, stb.). belső jelzőrendszerek főként az adatfeldolgozási rendszerből származó információk, pénzügyi mutatószámok, kritikus értékek, fajlagosok, melyek felhívhatják a vezetők figyelmét a beavatkozás szükségességére. külső jelzőrendszerek a rendszer környezetéből származó információk, jelzések (minőségi reklamációk, fogyasztói igények változása, technikai fejlődés irányai, stb.) problémakutató tevékenység a vállalati folyamatok, alrendszerek időnkénti felülvizsgálata átvilágítása, tartalékok és veszteségforrások feltárása. 24

25 2. Elemzés a tény-, illetve célállapotra vonatkozó információk összegyűjtése és elsődleges csoportosítása, az eltérés helyének, nagyságrendjének, okainak feltárása. A helyzetelemzés végeredményeként azonosítható pontosan a döntési szituáció, kijelölhető a megoldáskeresés irányai. 3. Megoldási változatok kidolgozása, értékelési kritériumok számbavétele. E fázisban először azt vizsgáljuk, hogy milyen úton-módon érthető el a már meghatározott cél a körülhatárolt szituációban. Az ilyen módon kijelölt cselekvési alternatívák egymástól független megoldási módozatok, melyek külön-külön alkalmasak a döntési helyzet megoldására. Ebben a fázisban kerül sor azoknak az értékelési szempontoknak (ár, megbízhatóság, kezelhetőség, fizikai, esztétikai jellemzők) a kijelölésére, amelyek segítségével az egyes alternatívák a cél elérésének hatékonysága szempontjából összehasonlíthatók. 4. Döntés A döntési folyamat e szakaszában rendelkezésre állnak azok az alternatívák, amelyek között a döntéshozónak reális választási lehetősége van. Ismerjük az egyes alternatívák választásának következményeit. Rendelkezünk továbbá a választáshoz megfelelő döntési kritériummal. Eljutottunk tehát fáradságos megismerési folyamat árán ahhoz a szituációhoz, hogy eldöntsük, melyik a választási kritériumoknak leginkább megfelelő cselekvési változat. 5. Megvalósítás A döntés egyben egy cselekvési sor elindítója. A döntéshozónak kell lennie elgondolásának arra vonatkozólag: kinek, mikor, mit kell csinálnia ahhoz, hogy a döntés megvalósuljon; kivel kell 25

26 együttműködnie, milyen adatok, információk, anyagok honnan hová áramoljanak, tevékenységéért ki milyen módon és mértékben tartozik felelősséggel, milyen visszacsatolási formák működjenek stb. Természetesen a döntés jellegétől függően, ezeket a kérdéseket különböző pontossággal és mélységig kell megválaszolni, a végrehajtás logikáját azonban feltétlenül tervezni kell. Fontos feladat továbbá a megfelelő kommunikáció, a döntés előnyeinek, következményeinek bemutatása, az érintettek megnyerése, a motiváció megfelelő eszközeinek kiválasztása és alkalmazása. 6. Ellenőrzés célja egyrészt a cél elérésének ellenőrzése, eltérés esetén a negatív visszacsatolás elve alapján az egyes fázisok utólagos felülvizsgálata és célszerű korrekciója, másrészt a ráfordítások és az új megoldástól várható eredmény (hozamok) összevetése alapján a döntés eredményességének minősítése. A hierarchikusan felépülő szervezetek döntési gyakorlatára jellemző egyfajta munkamegosztás, más személy, szervezet feladata a döntések előkészítése, más hozza meg a döntést, más szerez érvényt a döntésnek. Így az előzőekben ismertetett döntési folyamat 4 fázisra vonható össze: Döntési folyamat fázisai 1. Döntési helyzet észlelése 2. Elemzés 3. Megoldási változatok kidolgozása, értékelési kritériumok számbavétele Döntés szakaszai Döntés előkészítés 4. DÖNTÉS Döntéshozatal 5. Megvalósítás Megvalósítás 6. Ellenőrzés Ellenőrzés A vezetés feladatait, tevékenységeit alapul véve a döntési folyamat három szakaszra bontható: 26

27 1. Vezetői akarat kialakítása döntési fázis Vezetői akarat érvényesítése 5 döntési fázis 3. Ellenőrzés 6. döntési fázis A döntéshozatal racionális értelmezése A döntéshozatal ezen megközelítése abból a feltételezésből indul ki, hogy a döntéshozó egy racionálisan gondolkodó ember, aki az optimális döntési eredmény érdekében következetesen, szakszerűen választ. JELLEMZŐI: Racionális ember optimális döntés az embernek világosan megfogalmazott céljai vannak, a célállapotra, illetve a jelenre vonatkozó információk teljesek, azaz a döntéshozó rendelkezik valamennyi szükséges információval, valamennyi értékelési szempont világosan definiált kritérium, minden szóbajöhető megoldási változat figyelembevétele, következetes rangsorolás alapján a legjobb megoldás kiválasztása. Kielégítő döntéshozatal A valóságot tüzetesebben vizsgálva be kell látni, hogy egy vezetőnek sem ideje, sem lehetősége sincs arra, hogy az objektív racionalitás alapján hozzon meg döntéseket. A kielégítő döntéshozatal (korlátozottan racionális döntés) 27

28 egyszerűsíti a döntési folyamatot azzal, hogy optimális eredmény helyett kielégítő megoldásra törekszik olyan cselekvési változat választásával, amelyik elegendően jó, azaz kielégítő. JELLEMZŐI: Adminisztratív ember (vezető) kielégítő döntés a jelen, illetve célállapotra vonatkozó információk erősen hiányosak, az információszerzés költséges, a valójában lehetséges alternatívák közül csak nagyon kevés az, amit egyáltalán számba veszünk, az értékelési tényezők tartalmazhatnak szubjektív elemeket, a döntéshozó képes következetesen rangsorolni, nem törekszik optimalizálásra, elfogadja azt az első olyan megoldást, amely az elvárási szintjét többnyire kielégíti. A döntések csoportosítása A vezetői munkában a döntéshozatalnak sokféle formája jelenik meg, így a döntések több szempont szerint tipologizálhatók. Ezek közül néhány fontosabbnak ítélt a következő: Időhatáruk szerint a döntések lehetnek: hosszútávú döntések (stratégiai döntések, hosszútávú célok) köztávú döntések rövidtávú döntések (problémák megoldása, zavarok elhárítása, akciók) 28

29 A feladat jellege szerint programozott döntés Jellemzői: ismétlődő rutin döntési helyzet, a megoldásra létezik egy megoldó algoritmus, a döntési helyzet ismétlődése esetén az algoritmus változatlan formában ismét alkalmazható. nem programozott döntés Jellemzői: egyedi, jellemzőn nem ismétlődő döntési helyzet, algoritmus nem áll rendelkezésre, a döntéshozatalban az alkotó ember személyiségjegyei (fantázia, kreativitás, problémaérzékenység) kap kitüntetett szerepet. Döntéshozatal módja szerint egyéni, csoportos döntéshozatal. 29

30 IV. CSOPORTOS PROBLÉMAMEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL Jól strukturált problémahelyzetben, amikor a célok pontosan ismertek, a szükséges információk könnyen hozzáférhetők, a változók, paraméterek azonosíthatók, a felmerülő probléma viszonylag csekély kockázat mellett egyéni munkában megoldható. A rosszul strukturált problémákat bonyolultságuk miatt sokszor még definiálni sem könnyű, ezek megoldása sokkal specializáltabb tudást igényel, mint amellyel egyetlen személy általában rendelkezik, vagyis kollektív közelítést, több döntéshozó együttműködést feltételezi. A csoportos döntéshozatal előnyei: a csoport nagyobb ismeretanyaggal rendelkezik, különböző szakmai szempontok érvényesítése (többirányú problémaközelítés), a döntéshozatali folyamatban való részvétel javítja a döntés elfogadásának esélyeit, kisebb az esélye a kommunikációs hibáknak, a megoldási változatok nagyobb száma produkálható. A csoportos döntéshozatal hátrányai: valaki személyiségjegyei vagy a hierarchiában elfoglalt helyzete miatt uralhatja a csoport véleményformálását, a feltűnés kerülése, verseny, presztízsharc előtérbe kerülése, a csoport hajlamos elfogadni az első kielégítő megoldást, felelősség elmosódása. 30

31 A csoport (TEAM) szervezésének legfontosabb szempontjai: 1. Csoportnagyság (létszám) Kísérleti vizsgálatokkal igazolták, hogy a problémamegoldó team optimális létszáma 5-9 főben jelölhető meg. Napjainkban a vezetéselmélet a csoportok szerkezetének és nagyságának problémáját a információfeldolgozás hatékonysága szempontjából közelíti meg. A csoport bővítésével biztosítható az összes szakszempont jelenléte, a team teljessége, ugyanakkor a létszám már nemkívánatos növelése rontja az információk feldolgozásának eredményességét, a team-munkára szánt időn belül aránytalanul megnő az információcserére fordított idő. 2. A csoport összetétele A team tagjainak kiválasztásánál a következő szempontokat célszerű érvényesíteni: heterogén összetétel a probléma megoldásához szükséges összes szakismeret legyen a csoporton belül képviselve, azonos hierarchiai szint az alkotó ember személyiségjegyei fantázia, pozitív problémaérzékenység, konfliktustűrés, megfelelő szakmai és helyi ismeret, asszociációs készség, stb. 3. A lebonyolítás helye, körülményei A csoportmunka eredményessége javítható a külső zavaró hatások minimalizálásával, izolált körülmények biztosításával. 31

32 4. Ösztönzés Különböző motivációs eszközök (anyagi, erkölcsi elismerés, jutalom stb.) elősegítik a ráhangolás folyamatát, a részvétel intenzitását. A csoportos problémamegoldás néhány ismertebb módszere Osborne-féle brainstorming módszer Osborne problémamegoldó célzatú hagyományos tanácskozásokat figyelt meg és negatív vonásaik sokaságára mutatott rá: a résztvevők aktivitásának különbözősége, a hosszú előkészület, a kiindulási alapok tisztázása jelentős időt igényel, időt rabló monológok nehezednek a csoportra; gyakori elkalandozások a főtémától; kevés az együttesen elért (csoport) eredmény; a cél eléréshez szükséges döntési- és cselekvési kényszer gyengesége; a személyi érdekellentétek, kritikai szemlélet megjelenése. A brainstorming sajátos szabályaival e negatív vonásokat küszöböli ki. A brainstormingot az un. moderátor vezeti, aki ügyel a szabályok betartására, metodikai támogatást nyújt, elősegíti az alkotó feszültség fenntartását. A módszer lebonyolításának szakaszai és szabályai: 1. Előkészítés fázisában kerül sor a csoport megszervezésére és a technikai előkészületekre (tábla, ülésrend kialakítása) Olyan meghívott résztvevők részére, akik még nem vettek részt brainstorming ülésen, célszerű egyidejűleg tájékoztatást küldeni a módszer lényegéről, menetéről, alapszabályairól. 32

33 2. Ötletelés: A moderátor ismerteti a megoldandó problémát, majd a csoportmunka résztvevői a szabályok betartása mellett ismertetik ötleteiket. A betartandó szabályok: a) Törekedni kell a rövid, tömör gondolatkifejtésre, b) 1 felszólalás alkalmával csak 1 ötlet ismertethető, c) Kritikai szemlélet, megjegyzés tilos! d) Minden javaslatot rögzíteni kell. e) Törekedni kell az ötletek kombinációjára és tökéletesítésre. 3. Értékelés A feljegyzett javaslatok ismételt áttekintése szükség esetén értelmezése után a csoportmunka résztvevői egyéni munkában, saját értékítéletük alapján pontozással rangsorolják az ötleteket. A csoportvéleményt tükröző összpontszámok jelentik az ötletek fontossági rangsorát. 635-ös módszer A módszer lebonyolítási rendjét a IV/1. ábra szemléletei. Az első lépésben a 6 résztvevő mindegyike feljegyez a saját ötletgyűjtő lapjára (IV/2. ábra) az ismertetett probléma megoldására 3 alapötletet. Ez az első lépés kb. 6-9 perc időtartamot vesz igénybe. Ezután a lapok kb. 10 perces időközönként egy meghatározott irányban továbbításra kerülnek. A feladat a további lépésekben:. Az előző csoporttagok feljegyzéseinek (ötleteinek) továbbfejlesztése és feljegyzése a megfelelő rovatokba

34 Csoporttagok Ötletek Továbbítás IV/1. ábra A 635-ös módszer lebonyolítási rendje Mi a probléma? Mi a Mivel, hogyan fejleszthető tovább az ötlet? megoldás? 1. csoporttag 2. csoporttag 3. csoporttag 4. csoporttag 5. csoporttag 6. csoporttag 1. ötlet: 2. ötlet: 3. ötlet: IV/2. ábra A 635-ös módszer ötletgyűjtőlapjának szerkezete Ha a 6 fő által indított ötletgyűjtő lapok a teljes kört befutották, ideális esetben 34

35 6 x 3 x 5 = 108 ötlet fő alapötlet továbbítás kerül feljegyzésre valamivel több, mint 1 óra időtartam alatt. A módszer alkalmazásának előnyei: jól kombinálható más technikákkal, a gondolatkifejtés terjedelme a rovatok mérete által behatárolt, az üresen hagyott rovatok száma jelzi a csoport teljesítményét, minősíthető a csoport, ötlet rajzban is kifejezhető, szabatosabb, pontosabb az ötletek megfogalmazása. Pro és Contra Interakció Különösen ajánlott a megoldási koncepciók vagy a megoldás egyes elemeinek progresszív, továbbfejlesztő célzatú zsűrizésére. A Pro- és Contra Interakció előkészítése: Az előkészítés során a fős csoport által érvekkel minősítendő megoldási alternatívák kielégítő pontossággal definiálhatók és olyképp ábrázolandók, hogy lényegi jellemzőket a csoporttagok egyidőben szemlélhessék. Minden tárgyalásra kerülő alternatívához 2-2 Pro (védő, pozitíve érvelő) és Contra (elutasító, negatíve érvelő) képviselőt szükséges kijelölni vagy az önként jelentkező közül elfogadni. A módszer bonyolításának lépései: Első lépés: A Pro illetve a Contra álláspontokat képviselők felváltva jutva szóhoz, tömör címszavakban közlik érveiket, amelyet az egész csoport számára látható helyen az érvtablóra feljegyeznek. E fázis időtartama mintegy perc. 35

36 Második lépés: A Pro és Contra nézetek képviselői felcserélik támogató és bíráló szerepeiket, e felállásban újabb érvek hangzanak el és kerülnek a tablóra. Harmadik lépés: a Pro és Contra álláspontok gyűjteményét a teljes csoport megvitatja és kiegészíti. Negyedik lépés: A csoportvitát követően a csoport 4-6 fős kiscsoportokra tagolódik; ezek feladata, hogy az elfogadott alternatívát egymástól függetlenül átdolgozzák és továbbfejlesszék. érvtabló (tábla) vitairányító PRO CONTRA hallgatóság (a csoport többi tagja) IV/3. ábra A Pro és Contra Interakció lebonyolítása PREFERENCIA MÁTRIX Ez az eljárás az egyéni minősítéseket összegzi, a csoporttagok egymás véleményét az értékelést követően ismerik meg, tehát a kölcsönös befolyásolás kizárt. A csoport tagjai egyéni munkában egy-egy preferenciamátrix kitöltésével minősítik a feltárt hibaokokat. A betűjelzéssel ellátott és a mátrixba beírt hibaokokat a csoporttagok páronként hasonlítják össze, s a megfelelő négyzetbe 36

37 annak a hibaoknak a betűjelzése kerül, amelyet a csoportmunka résztvevője fontosabbnak ítél meg. a. b. c. d. e. f. g. Méretezési hibák a konstrukcióban Hibás technológiai előírások Túlzott megmunkálási ráhagyás Laza anyagutalványozás Áttekinthetetlen nyilvántartás Raktározási selejt Rossz anyagkihozatal b b c d f g a b c f g a b f g a b g f g g IV/4. ábra Preferencia mátrix Kiértékelés: A betűjelzések (hibaokok) gyakorisága alapján határozható meg azok egyéni rangsora. Hibaok a b c d e f g Gyakoriság Rangsor IV/5. ábra Egyéni rangsor A résztvevők egyéni rangosorainak összegezésével nyerjük a hibaokok végső sorrendjét. A legkisebb összegnek a legmagasabb a prioritása. Hibaok Résztvevők Σ Rangsor A B C D E a b c d e f g IV/6. ábra A résztvevők összesített rangsora 37

38 V. A MOTIVÁCIÓ A pszichológia meghatározása szerint a motiváció az ember olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy egy adott szituációban valahogyan viselkedjék. Más értelmezés szerint a motiváció az emberekben működő belső hajtóerő, mellyel állandóan újra termelődő szükségleteiket elégítik ki. Kielégítetlen szükséglet Feszültség csökkenése Feszültség, belső hajtóerő Kielégített szükséglet Kereső magatartás AKCIÓ V/1. ábra A motiváció folyamata A vezetéselmélet szerint a motiváció olyan vezetői ráhatás, mely során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, ami szervezeti szinten elvárt teljesítményre vezet. A teljesítmény alakulásában fontos, de nem kizárólagos szerepe van a motivációnak. A motiváció alapegyenlete: Teljesítmény Képesség Motiváció Környezet tudás, képesség, ismeret, tapasztalat. szándék jól teljesíteni a munkavégzés pszichés és tárgyi környezete A motiváció eszközrendszerének (motivációs stratégia) megválasztása során figyelembe kell venni, hogy az adott szervezeti feltételek mellett melyek az egyéni magatartás befolyásolásának célszerű lehetőségei. 38

39 Input tényezők Emberi összetevők * egyéni jellemezők * csoporthatások Szervezeti tényezők * technológia * szervezettervezés Vezetői motivációs stratégiák Output tényezők Teljesítmény Elégedettség V/2. ábra Motivációs eredménymodell Input tényezők Emberi összetevők: egyéni jellemzők az egyén képességeinek, egyéni szükségletek, igények figyelembevétele. csoporthatások csoporton belüli szerep, csoportnorma szintje (a csoport tagjai számára elfogadható teljesítményszint) Szervezeti tényezők technológia a termék előállításának, szolgáltatás technikai feltételei, jellemzői (gépesítettség, automatizáltság foka) szervezeti feltételek szervezeti struktúra típusa, szabályozottsága, merevsége, rugalmassága. Output tényezők Teljesítmény 39

40 az elfogadható teljesítményszintek egyénenként célszerű kijelölni, megítélésnél a mennyiségi és minőségi szempontok mellett olykor szubjektív tényezők is szerepet játszanak. Elégedettség, melynek mértéke attól függ, hogy a munka jellege, illetve az elért teljesítmény mennyire felel meg az egyén elvárásainak, az elért teljesítményhez milyen következmény (jutalom) járul. Motivációelméletek két nagy csoportba sorolhatók TARTALOMELMÉLETEK azokat az okokat kutatják, melyek az ember magatartását, cselekvéseit befolyásolják, kiváltják. Szükséglethierarchia elmélet (MASLOW) Kéttényezős elmélet (HERZBERG) Teljesítmény hatalom kapcsolat elmélet FOLYAMATELMÉLETEK azt a folyamatot vizsgálja, amelynek során az adott magatartás bekövetkezik Elvárás elmélet (VROOM) Méltányosság elmélet Megerősítés elmélet (SKINNER) SZÜKSÉGLETHIERARCHIA ELMÉLET Az elmélet alapgondolata, hogy a motiváció központi eleme a kielégítetten emberi szükséglet, ami az embereket cselekvésre készteti, ha egy szükséglet kielégítést nyer, egy következő ki nem elégített szükséglet motivál, 40

41 a szükségletek egymással alá- és fölérendeltségi (hierarchikus) rendbe állíthatók. Maslow az emberi szükségleteknek öt egymásra épülő szintjét különbözteti meg: Önmegvalósítás Megbecsülés, elismerés iránti igény Szocializációs szükségletek Biztonsági szükségletek Fiziológiai szükségletek V/3. Szükséglethierarchia Fiziológiai szükségletek a biológiai fennmaradás legalapvetőbb emberi szükséglete (élelem, víz, megfelelő hőmérséklet, lakhatási feltételek). Amennyiben ezek kielégítetlenek, szükségképpen dominálnak. Biztonsági és stabilitási szükségletek. A biztonságérzet, a védelem, a stabilitás, kiszámíthatóság a mindennapi élet fizikai, pszichikai jelenségeivel kapcsolatban. Szociális szükségletek. Másokkal való kapcsolatok kialakítása és fenntartása, munkacsoporthoz, közösséghez való tartozás igénye. Megbecsülés, elismerés szükséglete. Képesség és tudás elismerése, tisztelet, elismerés, státusz iránti vágy. 41

42 Önmegvalósítás. Az egyén potenciális tehetségének és képességeinek megvalósítása, kihívó feladatok, időtálló eredmények. A szükségletek egyes kategóriáiban alkalmazható vezetői teendők, feladatok a következők lehetnek. SZÜKSÉGLET Fiziológiai Biztonsági Szocializációs Megbecsülés, elismerés Önmegvalósítás VEZETŐI TEENDŐK Jó fizetés. Komfort a munkavégzésben. Étkezési támogatás. Üzemi étkeztetés. Vállalati lakás, óvoda. Nyugdíj, nyugdíjbiztosítás. Biztonságos munkavégzés. Korral és szolgálati idővel emelkedő fizetés. Orvosi ellátás. Csoportmunka. Jó vezető beosztott kapcsolat. Vállalati partik, események. Előmenetel, karrier. Felelősség vállalás. Státusz, beosztás. Érdekes, kihívó feladatok. Autonómia. Vezető pozíció. Önellenőrzés. 42

43 KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLET Herzberg a munkával való elégedettséget befolyásoló tényezők empirikus vizsgálata során azt tapasztalata, hogy a hagyományos felfogással szemben a tényezők két csoportját lehet elkülöníteni: - higéniás tényezők elégedetlen H + nem elégedett - nem elégedett motivátorok M + elégedett Fizetés Munkafeltételek Munkahely biztonsága Vezetőkkel kialakított kapcsolat Panaszok meghallgatása Munka jellege Felelősség vállalása Fejlődés Előrehaladás Elismerés Kedvezőtlen volta elégedetlenségre vezet, Kedvező állapota nem vezet elégedettségre, A tényezők javításával az elégedetlenség mértéke csökkenthető Megléte megelégedettséget, nagyobb munkavégzési hajlandóságot vált ki. Hiánya nem vezet elégedetlenségre. TELJESÍTMÉNY HATALOM KAPCSOLAT ELMÉLET Az elmélet a motívum viselkedésre gyakorolt hatásával jellemzi az emberi magatartásokat. Ezek: 43

44 Teljesítmény motívum az ember siker iránti vágya. Siker révén a teljesítmény motívum megerősödik. Megfelelő munkafeltételek aktiválják a teljesítmény iránti motívumot. A siker az egyéni erőfeszítésekből kell származni. Fontos az eredmények pozitív visszacsatolása. Hatalom motívum: A magas hatalomszükséglettel rendelkező emberek általában vezető, irányító pozíciót keresnek, hogy ezáltal másokat befolyásolhassanak, ellenőrizhessenek. Megnyilvánulási formái: agresszív megnyilvánulások, erős érzelmi hatás kiváltása, elismerés, tisztelet megszerzése, hangoskodás A hatalmi motiváció nem szükségszerűen negatív jellegű, a vezetők körében általában domináns, szükséges, de nem elégséges motívum. Kapcsolat motívum az elfogadottság, szeretet iránti vágy. A erős kapcsolat motívummal rendelkezők általában nyitottak, könnyen barátkoznak, együttműködésre, kölcsönös megértésre, társas kapcsolatok kialakítására, fenntartására törekednek, kerülik a konfrontációt. Ezek a motívumok egyénenként különböző arányban vannak jelen, képzéssel, tréninggel alakíthatók, növelhető az egyes motívumok erőssége, a társadalmi fejlődés egyes szakaszaiban eltérő arányok és erősség jellemző. 44

45 Elvárás elmélet szerint mielőtt az ember bármilyen cselekvésre szánja el magát, előzetes igényeket, elvárásokat fogalmaz meg két irányban: ELVÁRÁS Erőfeszítés - Teljesítmény E - T Teljesítmény - Következmény T - K Erőfeszítés Teljesítmény (E-T) vonatkozásban az egyén azt mérlegeli, hogy bizonyos erőfeszítéshez milyen teljesítmény társulhat. Teljesítmény Következmény (T-K) kapcsolatában az egyén azt igyekszik becsülni, hogy az elért teljesítmény milyen következménnyel (jutalommal) jár. A következmények egyéntől függő fontossági sorrendje a valencia. A motiváció erőssége alapvetően két tényezőtől függ, a várakozásoktól és a valenciától. Az elméletből levonható főbb következtetések: a teljesítménykövetelményeknek reálisnak kell lenni, a teljesíthetetlen, irreális elvárások nem motiválnak. fontos a dolgozók jutalom iránti elvárásait, fontossági sorrendjét ismerni. a teljesítést el kell ismerni, mert ez erősíti a (T-K) kapcsolatokat. Méltányosság elmélet A méltányosság elmélet azon a feltevésen alapul, hogy az ember igyekszik másokkal méltányos (igazságos) kapcsolatot kialakítani. Ha ez a kapcsolat valamilyen ok miatt méltánytalanná válik, akkor igyekszik mindent megtenni annak érdekében, hogy igazságos viszony helyreálljon. 45

46 Az elmélet három alapkategóriája: Inputok: minden olyan fizikai, illetve szellemi ráfordítás, ami a munkavégzés során felmerül (szakismeret, munkaidő, fizikai igénybevétel, stb.) Outputok: az elvégzett munkáért járó díjazás, elismerés. Referenciák: akihez, akikhez viszonyítja az egyén a tetteit és azok következményeit. Az összehasonlítás az egységnyi inputra jutó output értékei alapján a következő eredményre vezethetnek: Méltányos (igazságos) viszony: Output ÉN = Input Output MÁSIK Input Alulfizetett helyzet Output ÉN Input Output MÁSIK Input Az így adódott méltánytalan helyzet feloldásának lehetőségei: Direkt akciók Indirekt akciók Reklamáció, (pszichológiai torzítások) Csökkenő erőfeszítések Ideológiák, magyarázatok, Állás változtatása, Más referencia személy Harag, elégedetlenség választása 46

47 Túlfizetett helyzet Output ÉN Input Output MÁSIK Input A méltánytalan helyzet (melyre kevésbé vagyunk érzékenyek) feloldásának lehetőségei: Direkt akciók Indirekt akciók Nagyobb erőfeszítés, (pszichológiai torzítások) Bűntudat. Saját személyiség, munka felértékelése Az elmélet lényegi mondanivalója tehát: A motiváció nem az egyén belső feszültségének az eredménye, Nem azt nézi, hogy mit kap ahhoz képest, hogy mit szeretne, hanem A MÁSOKKAL való összehasonításból származó feszültség motivál, Az számít, hogy mit kap a másikhoz képest. Megerősítés elmélet Az elmélet szerint az emberi cselekvéseket az egyén múltbeli tapasztalatai befolyásolják. A múltbeli cselekvéshez kapcsolódó pozitív vagy negatív következmények nagyban befolyásolják, hogy adott cselekvés ugyanolyan szituációban milyen eséllyel ismétlődik. 1. Pozitív megerősítés A cselekvéshez pozitív következmény (jutalom, elismerés, dicséret, stb.) járul. Ilyenkor nagy a valószínűsége, hogy a tevékenység megismétlődik. Pozitív megerősítés Erősíti a kívánt magatartást 47

48 2. Negatív megerősítés Nemkívánatos viselkedés következtében alkalmazott kellemetlen, gúnyos megjegyzés, nevetséges szituáció előidézése, stb.), miáltal a kívánatos viselkedés kap megerősítést. Negatív megerősítés Erősíti a kívánt magatartást 3. Megszüntetés, kioltás A korábban kialakult magatartás módosítása azáltal, hogy megszüntetjük azokat a pozitív vagy negatív következményeket, melyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlőik. Megszüntetés kioltás Gyengíti a nem kívánatos magatartást 4. Büntetés Nem kívánatos viselkedés esetén negatív következmény bércsökkentés fegyelmi elbocsátás, vagy elmarad az egyéni számára fontos pozitív következmény Büntetés Gyengíti a nem kívánatos magatartást 48

49 VI. VEZETÉSI STÍLUSOK A vezetési stílus: a vezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak irányításában. Tulajdonság elmélet Az irányzat képviselői a legkülönbözőbb emberi tulajdonságokat, képességeket vizsgálva próbálták kideríteni a sikeres vezetők jellemzőit. A tényezők rendszerezése tekintetében szinte áttekinthetetlen helyzet alakult ki, amikor a vezetői tulajdonságokkal foglalkozó tanulmányokat összehasonlították egymással, kiderült, hogy a jellemvonások listája csekély mértékben tartalmazott ismétlődő elemeket. A tulajdonságelmélet képviselői abban egyetértettek, hogy a vezetői alkalmasság tekintetében a következő tényezőcsoportokat lehet elkülöníteni: szakmai felkészültség, szituációkhoz való alkalmazkodás, intellektuális készségek, szociális kompetencia További nehézséget jelentett, hogy a konkrét magatartások jelentős mértékben változnak a szituációtól, az érdekektől, a csoporton belüli hatástól, a személy életkorától. függően, a tulajdonságok, személyiségjegyek 49

50 tartalmi azonosítása, mérése elég nehéz. Stílus elméletek A stíluselmélet kutatói a vezetőt valamilyen feladatmegoldási folyamatban tanúsított magatartása alapján, illetve a vezető tevékenységére jellemző szempontok tudatos érvényesítésének mértéke szerint jellemezi. Néhány stíluselmélet: 1. Lewin kísérlete A vezetési stílus témaköre új megvilágításba került, amikor Lewin 1938-ban publikálta a különböző vezetési stílusok kísérleti alkalmazásról beszámoló tanulmányát. A kísérlet során középiskolás korú fiúkból csoportokat hozott létre, a csoportokat három vezetési stílus szellemében irányították: 1. csoport autokratikus irányítás mellett tevékenykedett, melynek jellemzői: ő hozza döntéseket, kínosan ügyel a pozíciójára, távolságtartó, megköveteli a rendet és a fegyelmet, bizalmatlan. 2. csoport demokratikus szellemű vezetőt kapott, akire jellemző: döntéshozatal megoszlik a vezető és a csoport között, hatalom és felelősség megosztása, bizalom a beosztottak iránt, 50

51 objektív teljesítményértékelés. 3. csoport hadd menjen (szabad kezet adó) stílust képviselt: önbizalom hiánya, tartózkodás a döntésektől, felelősség áthárítása, világos célok, feladatok kijelölésének hiánya. A kísérlet során azt vizsgálták, hogy milyen az egyes stílusok hatékonysága (eredményessége), fogadtatása a csoporttagok részéről. A kísérletből levont következtetések: az autokratikus vezetés mellett volt a csoport a legeredményesebb, viszont a fogadtatása kevésbé volt kedvező, a demokratikus stílus kevésbé volt eredményes, viszont a vezető rövid idő alatt közkedveltté vált, a legeredménytelenebbnek a hadd menjen stílus bizonyult. A továbbiakban többen az autokratikus demokratikus szélső pontokkal rendelkező skálán különböző köztes vezetési stílusokat karakterizáltak. 2. Vezetési stílusok mátrixa (vezetői rács) Az elmélet azt vizsgálja, hogy a vezető milyen mértékben helyez súlyt a feladat, teljesítmény elérésére, illetve a beosztottak irányában a törődés, a jó kapcsolatok kiépítésére és fenntartására. 51