STABIL ALAPOKON: A GRÁNIT BANK NÖVEKEDÉSI LEHETŐSÉGEI

Átírás

1 STABIL ALAPOKON: A GRÁNIT BANK NÖVEKEDÉSI LEHETŐSÉGEI I. Az Év Esetoldója verseny Döntő Copyright 2014 Hungarian Business Case Society Az esetet Juhász István készítette elemzés céljára, nem pedig bizonyos vezetői döntési helyzetek hatékony, vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részletekben történő sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a Hungarian Business Case Society engedélyével lehetséges.

2 2014 júniusának, egyik reggelén Hegedüs Éva reményekkel telve tekintett ki sarokirodájának üvegfalán. Ahogy az elzúgó HÉV szerelvényt nézte, azon gondolkozott, vajon merre vezesse bankját a gyorsan változó piaci környezetben. Az alapítása óta eltelt négy évben a GRÁNIT Bank a magyar piacon egyedülálló üzleti modellt fejlesztett ki. A technológiai fejlődés folyamatos innovációra sarkallta a pénzintézetet, aminek eredményeképp a GRÁNIT Bank példátlan növekedési pályát futott be. De vajon fenntartható-e ez a növekedési ütem, és képese a Bank a stabil alapjaira építkezve beváltani a tulajdonosok reményeit? A pénzügyi válság hatása a nemzetközi pénzpiacokra megkérdőjelezhetetlen. A bankszektorban komoly átrendeződés ment végbe, és az ágazat megítélése is megváltozott. Ezzel egyidőben azonban beindult egy másfajta átalakulás is. Az ügyfelek egyre kevesebbet kezdtek járni a bankfiókokba, és ezzel párhuzamosan az internet szerepe megnőtt. Mára a legfejlettebb piacokon a bankolás már túlnyomó többségében online zajlik, és Magyarország is felzárkózóban van ehhez a trendhez. Ilyen körülmények között indult el 2010-ben a GRÁNIT Bank. Magyarország első digitális bankjaként a GRÁNIT az alapítása óta eltelt négy évben 11-szeresére növelte a mérlegfőösszegét, és rekordidő alatt vált nyereségessé. Habár a Bank még eltörpül a nagy versenytársai mellett, a vezetőség folytatni tervezi az intenzív növekedést, és néhány éven belül tőzsdére vinné a GRÁNIT-ot. Hegedüs Éva vezérigazgató számos növekedési lehetőség közül választhat. Vajon fenntartható-e a jelenlegi modell, vagy érdemes fiókokat nyitnia a Banknak? Elégséges-e a magyar piac vagy a régiós piacok lesznek a fejlődés motorjai? Szükség van-e inorganikus növekedésre, és ha igen, milyen formában? A vezérigazgatónak számos kérdésre kellett választ találnia. A nemzetközi bankrendszer fejlődése A 2008-as pénzügyi válság mélyen érintette a nemzetközi bankrendszert, számos pénzügyi intézmény csődbe ment, sok bankot ki kellett menteni, és néhány országban eldurvult a bankrendszerrel kapcsolatos szabályozás. A fogyasztók bizalma megingott, és a bevételek nagymértékű csökkenését nem követte a kiadások csökkenése, tekintve, hogy a hagyományos bankokat magas fix költségek jellemzik. A McKinsey 2010-es kutatása rávilágított arra, hogy a válság mellett egyéb fontos trendek is hatottak a bankrendszerre, és egy drasztikus átalakulás vette kezdetét. Ez az átalakulás 2

3 egyszerre kezdett el gyűrűzni a kínálat és a kereslet oldaláról is. A kínálatnál azt érdemes látni, hogy a bankok hagyományos költségszerkezetének közel 50 %-át a fiókok fenntartása teszi ki, és ezek a költségek nehezen csökkenthetőek a modell alapvető megváltoztatása nélkül. A kereslet oldalon egyre inkább jellemző a digitalizáció térnyerése, a fejlett országok lakosságának nagy részében az ügyfelek elektronikusan kezelik tranzakcióikat, és csak korlátozott mértékben látogatnak el bankfiókokba. Ez a kétoldali hatás alapvető változást indított el a bankok üzleti modelljében. Komoly kihívást jelentett a gyorsuló adaptációs igény, a fiókok újrapozícionálása, a trendek követése és a költségek csökkentésének igénye. Hamar kialakult négy klaszter az értékesítés és tanácsadás preferencia, valamint a tranzakció preferencia tengelyek mentén. A következő ábra szemlélteti a csoportokat. 1. ábra: A banki értékesítés négy klasztere Forrás: McKinsey & Company Nemzetközi szinten tekintve Skandinávia és Svédország bankjai a jobb felső klaszterben helyezkednek el, az ügyfeleket magas fokú internet használat jellemzi, az ügyleteknek mindössze öt százalékát bonyolítják le bankfiókokban. Ezek az ügyfelek főként komplex problémák esetén fordulnak személyesen egy ügyintézőhöz tanácsért (McKinsey, 2010, 1. o.). Franciaország, Németország, Kanada, Egyesült Államok és az Egyesült Királyság szintén 3

4 haladnak az úton a self first modell (önmagukat kiszolgáló ügyfelek bankja) irányba. A self first kategóriába tartozó bankok jellemzője a nagyobb fokú centralizáltság és így olcsóbb működés, valamint a fiókok átalakítása egyfajta tanácsadó központokká, ahol a tényleges értékesítés és pénzügyi tanácsadás zajlik a banki ügyintézés helyett. A trendek alapján 5-10 éven belül ez lesz a domináns értékesítési modell a bankok esetében. A második klaszter a többcsatornás rendszer, ahol bár szintén eltolódik az online értékesítés irányába a működés, de még a papíralapú, hagyományos fiókos motívum is szerepet játszik. Az online adaptálók kicsit fejlettebbek a hagyományos tégla és habarcs modellnél, de még mindig nagy szerepe van ezekben a bankokban a papír alapú ügyintézésnek, és a személyes interakciónak. A klaszterek fő különbsége a tevékenységekben rejlik, a hagyományos bankoknál nagy súlya van az ügyintézésnek, míg a self first rendszerben az értékesítésé és a tanácsadásé a főszerep. Részben ennek köszönhető az is, hogy a hagyományos bankokban alacsonyabb az egy főre jutó eredmény, hiszen számos az internetes ügyintézés által kiváltható munkahely növeli itt még a munkaerő állományt. Kihívások A bankrendszerrel kapcsolatban számos globális kihívás jelentkezett az utóbbi években, mind a négy klaszterben. A stratégia alkotás során egyre gyakrabban merül fel annak a kérdése, hogy hogyan uralható a fő értékesítési csatorna, hogyan szegmentálhatóak a fogyasztók értékesítési csatorna preferencia szerint, és hogy hogyan lehet átirányítani az ügyfeleket egyik csatornáról a másik (kevésbé költséges) csatornára. Fontos megjegyezni, hogy nem az a kérdés, hogy eltűnnek-e a fiókok, és hogy mikor, hanem az, hogy az ügyfelek, akik több csatornát használnak, megtarthatóak-e, és hogyan szolgálhatóak ki egyre magasabb minőségben, egyre kisebb költségek mellett. Jövőkép A fentebb bemutatott trendek alapján arra következtethetünk, hogy az elkövetkező néhány évben robbanni fog az iparág, egyre kevesebb klasszikus fiók fog működni, és a tranzakciók elsöprő része digitálisan fog zajlani. Egyre komplexebb és személyre szabottabb termékek és szolgáltatások jelennek meg majd, és ez profitábilisabb működést eredményez a banknak, főként a fix költségek csökkentése miatt. A 2. ábra azt igazolja, hogy a tranzakciók száma összességében nőtt, de ezeknek egyre kisebb része zajlik fiókokban. 4

5 2. ábra: Az ügyfélszám és a fiókok forgalmának alakulása Forrás: The Boston Consulting Group (BCG) A magyar bankszektor A piac bemutatása Napjainkban Magyarországon 45 bank (amelyközül 10 fióktelep) és 129 szövetkezeti hitelintézet működik. A pénzügyi válság hatására bankok többségének üzleti aktivitása markánsan visszaesett, néhány bank az elszenvedett jelentős veszteség miatt nagy összegű tőkeinjekcióra szorult (MKB, Erste, Raffaisen). Az elmúlt három évben közel 100 fiók bezárása és több ezer fő elbocsátása történt meg a bankszektorban, egyes szereplők kivonulnak a magyar piacról (Credit Agricole, Credigen), mások leépítik a portfóliójukat (Commerzbank, Citibank). A mérlegalkalmazkodás jegyében azok a bankok, akik nem képesek, vagy nem akarják növelni az eszközállományukat, további forrásokat vonnak ki a bankrendszerből (MNB novemberi stabilitási jelentése szerint vége óta közel Mrd Ft milliárd forintos forráskivonás történt a magyar bankrendszerből). A válságot megelőzően a magyar bankrendszer tőkearányos profitrátája átlagosan 5% ponttal meghaladta a nyugat európai országok hasonló mutatóját, ami 2008-at követően gyökeresen megváltozott. A romló profitabilitás, a magas nem termelő portfólió arány miatt a Magyarországon működő bankok kevésbé fókuszálnak a magyar piacra. Ez a helyzet a GRÁNIT Bank számára jó 5

6 növekedési lehetőséget teremt, hiszen a GRÁNIT Bank kifejezetten a magyarországi piacon kíván terjeszkedni. A bankszektor penetrációja várhatóan tovább fog erősödni Magyarországon, amely a banki mérlegfőösszeg GDP-hez viszonyított arányának mérsékelt ütemű növekedésében nílvánul majd meg. (Magyarországon a bankrendszer GDP arányos mérlegfőösszege 123%, miközben ugyanez a mutató az EU országai esetében meghaladja a 360%-ot) % % % % % % % 50.00% 0.00% 367% % 68.50% 89.90% EU 3. ábra: A magyar bankok mérlegfőösszege a GDP-hez viszonyítva Forrás: GRÁNIT Bank Az elkövetkező 10 éves periódus elején a vállalati finanszírozás erőteljesebb növekedése valószínűsíthető a magáncélú hitelfelvételhez képest. A jelenlegi magas lakossági törlesztési kötelezettség rendelkezésre álló jövedelemhez képesti magas aránya az időszak második felére mérséklődhet, amely megteremti a lakossági hitelezés későbbi felfutását. Az előző évek visszaesése után a beruházások újbóli növekedése várható, amely a gazdasági növekedés beindulásának előfeltétele. Jelentősebb beruházás növekedés 2014-től valószínűsíthető. 4. ábra: A magyar bankpiac 10 éves fejlődési pályája Forrás: GRÁNIT Bank 6

7 A kamatkörnyezet folyamatos csökkentésére, és az euró zóna átlagához való közelítésére lehet számítani, amely eredményeképpen az időszak végére 3%-os referencia kamat feltételezhető. A bankrendszerben a verseny tovább fog erősödni elsősorban a források megszerzése érdekében, de a hitel oldalon is szűkölő marzsot feltételezünk miközben generálisan erősödni fog az elektronikus csatornák szerepe az ügyfelek kiszolgálásában. Az elmúlt évek pénzügyi válsága tehát fejetetejére állította a hazai bankrendszert. Az egyes bankok eltérő stratégiákat folyattak. Míg egyesek racionalizáltak, leépítettek, esetleg kivonultak, mások piacra léptek, újszerű, innovatív üzleti modelljük segítségével növekedtek. Zöldmezős bankok A válság éveiben számos új, hazai alapítású bank jelent meg a magyar bankpiacon: Széchenyi (2009), GRÁNIT (2010), MagNet Magyar Közösségi Bank (alapítva 1995, átalakulás 2010). A piacon megfigyelhető tendencia a magyar állam szerepének növekedése is ban tőkeemelés révén az állam 49%-os, kisebbségi tulajdonrészt szerzett a Széchenyi és a GRÁNIT Bankban. Továbbá a kormány nemzetgazdasági jelentőségűnek nyilvánította a Magyar Takarék Zrt. és a Takarékbank összefonódását, a szövetkezeti hitelintézeti szektor egy régi, közös törekvését valósítva meg ezzel. A hazai tulajdonú zöldmezős bankok mellett számos külföldi bank is belépett a hazai piacra. Konszolidáció, kivonulás, új bankok? Matolcsy György jegybankelnök 2013 decemberében a következőt nyilatkozta 1 : "Nyolc nagybank működik Magyarországon, a külföldi tulajdonú bankrendszer aránya hazánkban 58 százalék, 42 százalék van hazai kézben, ez nagyon magas külföldi arányt jelent. A nyolc nagybank közül, amely nagybankok a teljes hitelállomány 70 százalékával rendelkeznek, négy elhagyja az országot. Korábban olyan hírek terjedtek el, hogy 3-4 év alatt vonulnak ki a nyolc nagybankból négyen, tehát a fele a nagybanki rendszernek, most azonban nagyon úgy tűnik, hogy 6 és 18 hónap közötti idősávban A jegybankelnök azt is megjegyezte, hogy a kivonuló nagybankok portfólióját magyar tulajdonú kis- és középbankok vagy akár ázsiai bankok vehetik át. A Portfolio szerint 2 a közelmúltban html?utm_source=index_box_landing&utm_medium=kapcsolodo_cikkek_linkek&utm_campaign=ka pcsolodo_cikkek 7

8 felmerült, ún. rossz bank felállítása is felgyorsíthatja a külföldi bankok kivonulását a magyar piacról. Egy másik, bár nem teljesen elkülönülő szcenárió szerint Magyarországon a lengyel piachoz hasonlóan néhány év alatt egy felvásárlások által vezérelt konszolidációs folyamat fog végbemenni. A Boston Consulting Group szerint 1 a két piac között sok a párhuzam, és bizonyos akadályok elhárulásával hazánkban is beindulhat a konszolidáció. Ilyen akadály például a magas NPL-ráta és a befektetők alacsony étvágya, ezek viszont a kormány tervezett intézkedéseivel elhárulhatnak. A BCG szerint ennek eredményeképp az egyértelmű vezető OTP Bankon kívül még körülbelül három nagybank maradhat a piacon. Az új belépők között vannak a takarékszövetkezetek újonnan alapított integrációs szervezetéből (Szövetkezeti Hitelintézetek Integrációs Szervezete - SZHISZ) kimaradt takarékok. Három ilyen takarék (Duna, Buda és a kazincbarcikai Takarék) az MNB-hez benyújtott kérelmük elfogadását követően jelenleg már bankként folytatja tevékenységét. Habár ezek jegyzett tőkéje alig 2-3 milliárd Ft körüli 2, alakulásuk jól jelzi, hogy a telített magyar bankpiacon is folyamatos a mozgás, és a jövőben is számíthatunk új belépőkre. Modernizálódó szolgáltatások Magyarországon is egyre többen intézik ügyeiket online, és a bankok egy része már kínál lehetőséget pl. Online számlanyitásra. Ez azonban sok esetben csak marketingfogásnak tekinthető, mivel a folyamat a legtöbb esetben még mindig azt igényli, hogy az ügyfél ellátogasson a bankfiókba 3. Egyes bankoknál viszont már valóban online a számlanyitási folyamat nagy része. A törvényi előírások miatt szükség van az új ügyfelek személyes azonosítására, melyet a bankok a szerződés offline aláírásakor valósítanak meg. A GRÁNIT Bankon kívül az AXA kínálja a legjobb szolgáltatást: ezeknél az intézeteknél már egy, vagy két nap alatt élő számlaszámot kaphat az ügyfél, és az aláírandó szerződést is házhoz viszik. A lakosság körében igen népszerű az online számlanyitási lehetőség: az UniCredit Banknál az új ügyfelek kb. 10%-a kezdeményez online számlanyitást, míg az AXA-nál ez az arány közel 50%- os. Érdekesség, hogy a piacvezető OTP-nél alig 7 ezer számlanyitást kezdeményeztek online 2013-ban (bár a lehetőség náluk is egyre népszerűbb). 1 oi_gyors html tml 8

9 A GRÁNIT Bank Történet A GRÁNIT Bank története egészen a rendszerváltást megelőző évekig nyúlik vissza ben a kétszintű bankrendszer kialakításával egy időben jött létre az ÁVB Rt, melynek születésénél a Magyar Nemzeti Bank és a Pénzügyminisztérium bábáskodott. A társaságot kezdetben 44 részvényes irányította, melyek közül a Westdeutsche Landesbank AG rendelkezett a tulajdonhányad többségével. A kilencvenes évek első felében számos név- és tulajdonosváltást követően, a Bank 1999-ben kapta meg az univerzális banki működéshez szükséges engedélyeket. Mindezzel lehetővé vált, hogy olyan új szolgáltatásokat emeljen be portfoliójába, mint a befektetési banki, tanácsadási, vagy részvénykereskedelmi tevékenység. A Bank GRÁNIT Bank néven 2010 májusától működik, amikor is a PSZÁF engedélyezte a Demján Sándor tulajdonában lévő Magyar Tőketársaság Zrt., valamint a Wallis Zrt. közötti tranzakciót. Ezt követően a Bank új márkanévvel és üzleti modellel folytatta tevékenységét augusztusában Hegedűs Éva a Bank alelnök-vezérigazgató 5%-os tulajdonrészt szerzett ig a kisebbségi tulajdonosok aránya 20%-ig növekedett. A Bank tulajdonosi struktúrájában 2013 júniusában jelentős fordulat következett be, amikor is a Nemzetgazdasági Minisztérium tőkeemeléssel 49%-os kisebbségi tulajdonossá vált. A tőkeemelés révén az állam egy 2.58 milliárd Ft értékű befektetést hajtott végre az újonnan kibocsátott részvények lejegyzésén keresztül. Az állam célja a befektetéssel egy innovatív gyorsan növekvő banki szolgáltatásban történő aktív megjelenés volt. Jelenleg a vállalat korábbi részvényesei képviselik a Bank 51%-os többségi tulajdonhányadát. A tőkeemelést követően a vállalat irányításához szükséges menedzsment és kontroll jogok az alapító tulajdonosoknál maradtak meg, így továbbra is közvetlenül befolyásolhatják a Bank stratégiáját. 9

10 2.60% 1.10% 3.50% 2.50% 41.40% 49% Magyar Tőketársaság Zrt. Magyar állam E.P.M Tanácsadó KE. Siklós Jenő Nyúl Sándor Egyéb magán befektetők 5. ábra: A GRÁNIT Bank tulajdonosi szerkezete Forrás: GRÁNIT Bank Üzleti modell A GRÁNIT Bank, Magyarországon elsőként, a direkt bank üzleti modellen alapszik. A modell sajátossága, hogy a banknak nincsenek fiókjai: az ügyfelekkel az Interneten keresztül érintkezik. Az A.T. Kearney tanácsadócég szerint 1 a direkt bankok lehetnek a jelenlegi helyzet nyertesei, mivel nem terheli őket a tradicionális bankokra jellemző lassú és összetett szervezeti és üzleti struktúra. A GRÁNIT Bank esetében, mint a válságot követően újjáalakuló bank, ez a tiszta, terhektől, kintlévőségektől és nem fizető ügyfelektől mentes mérleg formájában jelentkezik. A másik oldalon viszont ott állnak az évtizedes tapasztalattal rendelkező bankszakemberek, akik a pénzintézet fejlődési irányát jelölik ki. A GRÁNIT Bank missziója tükrözi ezt a lean szemléletet: Egyszerű, kényelmes és költséghatékony pénzügyi szolgáltatások nyújtása elektronikus bankolási megoldásokra alapozva, a felhasználói kényelem maximalizása érdekében. A Bank ezen kívül az innovatív szolgáltatásokat, az egyszerű folyamatokat, és a célzott szegmensek kiszolgálását jelöli meg versenyelőnyeként. Szegmenseket tekintve a GRÁNIT-nak két fő célcsoportja van. Egyrészt a kisvállalkozások, másrészt a magánszemélyek. A kkv-k esetében a Bank az olyan válságálló, nyereséges cégeket célozza, melyek nagyobb vállalatok beszállítói és állami, vagy EU-s támogatásban részesülő termékekkel állnak kapcsolatban. Ezen cégek egy jelentős része már most is használ 1 A.T. Kearney: Banking in a Digital World 10

11 elektronikus banki szolgáltatásokat, de nem elégedettek ezekkel. Mivel hazánkban a munkavállalók 99%-a kkv-knál dolgozik, így a GRÁNIT Bank számára ezek a munkavállalók jelentik a másik fő célpiacot. Itt szintén egy nagy potenciális piacról beszélhetünk, hiszen egyrészt a 8 millió banki ügyfél 15-30%-a elégedetlen a jelenlegi szolgáltatáscsomagjával, másrészt a magánszemélyek egyre növekvő része (jelenleg közel egy millió fő) használja az internetet bankolásra. A magánszemélyek közül is kiemelkedően sok affluens ügyfelet tudott szerezni a GRÁNIT. Az értékesítési csatornák között a szokásos bankfiókok helyett az internetet, sales ügynököket és a stratégiai partnerek eladási pontjait találjuk. Az üzleti modellnek megfelelően az ügyfelek akár interneten keresztül is nyithatnak számlát. Ezesetben egy hatperces regisztrációs folyamatot és legalább 150 ezer forint számlára utalását követően a Bank Budapesten belül akár házhoz is viszi a szerződést aláírásra. Az ügyfelek ezt követően a legmodernebb technológiák segítségével, a hagyományos bankfiókok nélkül is elérik a Bank minden szolgáltatását. Ilyen például a piacon már megszokott NetBank és Mobilbank, vagy az újdonságnak számító, tabletekre és okostelefonokra is elérhető VideoBank, amelyen keresztül az ügyfelek ügyeiket intézhetik és tanácsokat kaphatnak a Bank ügyintézőitől. Stratégia A GRÁNIT Bank stratégiája három pilléren nyugszik: Innovatív e-banking megoldások az ügyfélakvizíció és tranzakciók szolgálatában. A fő cél az ügyfélakvíziciós költség alacsonyan tartása. Magas likviditás. Cél a hitel-betét arány jóval 100% alatt tartása (jelenleg: 51,2%). Konzervatív kockázatkezelés. A Bank célja az NPL (Non-performing loan) ráta alacsonyan tartása (jelenleg: 0,0%). A GRÁNIT mindhárom stratégiai területen jól teljesít. Először is, az innovatív, elektronikus megoldások és a stratégia szövetségek segítségével az ügyfélakvizíciós költségek alacsonyan tarthatók. A magas likviditást a különböző magyar pénzintézetekkel kötött refinanszírozási megállapodások biztosítják. Végül, a konzervatív kockázatkezelés és a prudens eljárások eredményeképp az NPL ráta 0,0%-os értéket vesz fel. A cég sikereit a külső szereplők is elismerik. Ezek közül az egyik legfontosabb a MasterCard Az Év Bankja versenye, melyen a GRÁNIT már számos díjat hozott el. Nemcsak itt, de a 11

12 World Finance versenyén is sikerült a leginnovatívabb magyar bank díját bezsebelniük, mely jól mutatja, hogy az üzleti modell valóban úttörőnek számít a hazai piacon. Középtávú tervek A Bank középtávú tervei között a következők szerepelnek: Erős, profitábilis bank felépítése a régióban Piacvezető szerep az elektronikus bankolásban Tőzsdei bevezetés (IPO) a es periódusban A tulajdonosi értékteremtés maximalizálása, a növekedési ütem és a portfolió minőségének magasan a piaci átlag felett tartásával és a bevételarányos költségek csökkentése folytonos innovációkon keresztül. Mint kitűnik, a Bank nem elégszik meg a jelenlegi pozíciójával, és további növekedést céloz. Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés: vajon milyen csatornákon lehetséges az új ügyfelek elérése? Habár az internetes akvizíció jól működik a GRÁNIT-nál, egy BCG-s felmérés szerint még a nyugat-európai piacokon is 30% felett van azon magánszemélyek aránya, akik a legközelebbi bankfiók alapján választják ki a számlavezető pénzintézetüket. A Bank az értékesítési stratégiája kialakításakor már használt inorganikus megoldásokat: ilyen például a stratégia szövetségeken keresztüli ügyfélakvizíció. A GRÁNIT 2011-ben a CIG Pannóniával, 2012-ben pedig a COOP-pal kötött megállapodást. A Bank szempontjából ezek a szövetségek remek lehetőséget nyújtanak a point of sale jellegű termékértékesítéshez 1. Az inorganikus növekedésnek természetesen más útjai is lehetségesek. Juhász László, a BCG budapesti partnere szerint például jelenlegi környezetben alig lehetséges organikus növekedéssel a nulláról nagy univerzális bankká válni, ehhez akvizíciók kellenek. Érdemes megjegyezni, hogy a Bank bízik a magyar gazdaság növekedésében, illetve a relatíve alacsony mérlegfőösszeg/gdp arány nagy növekedési potenciált rejt. Emellett a GRÁNIT vezetősége középtávon a régiós terjeszkedést is reális célkitűzésnek látja. Az ügyfelekért folytatott versenyben természetesen a márkázás és az értékajánlat is nagy szerepet játszik. Jól megfigyelhető, hogy az új zöldmezős bankok mind igyekeznek egyedi pozícionálást kialakítani. Hegedüs Éva szerint azonban a GRÁNIT nem csak a Széchenyi Bankkal vagy a MagNettel versenyez, hanem a nagybankokkal is. A megfelelő marketing mix 1 A Bank más jellegű stratégiai szövetségeket is kötött, pl. A KPMG és a PricewaterhouseCoopers nemzetközi vállalatokkal, melyek kedvezményes áron biztosítanak adó, jogi és üzleti tanácsadást a GRÁNIT vállalati ügyfeleinek. 12

13 kialakításánál ezt is figyelembe kell venni, hiszen a nagyobb cégek nagyobb ismertséggel indulnak a versenyben. Dilemma Hogyan tovább? Habár a Bank már nyereséget termelt, a vezérigazgató tudta, hogy nem tétlenkedhet. Egyrészt, meg kell találnia a legjobb módját annak, hogy a gyorsan változó piaci környezetben biztos vizeken tartsa a GRÁNIT-ot. Nem elég, hogy a magyar bankszektor is átalakulás előtt áll, a globális piac is nagy fejlődésen megy keresztül. Vajon lépést tud-e tartani a fiatal magyar bank ezekkel a változásokkal. Elég rugalmas-e és innovatív a GRÁNIT Bank üzleti modellje? Másrészt, ha a Bankot továbbra is kiemelkedő növekedési pályán szeretné tartani, meg kell találnia ennek legjobb módját. Az egyik elemzőjétől kapott korábbi re gondolva számos ötlete támadt. Vajon érdemes elindulni az online szolgáltatások irányába, vagy éppen a fiókhálózat kialakítására koncentráljon? Milyen további növekedési irányok lehetségesek? Érdemes-e kilépni a nemzetközi színtérre, vagy egyenlőre a magyarországi lakossági és vállalati szegmensekre koncentráljon? Mindezen stratégiai lépések hogyan viszonyulnak egy jövőbeli IPO tervéhez? 13

14 Melléklet A GRÁNIT Bank makrogazdasági várakozásai Forrás: GRÁNIT Bank Magyarország gazdasági növekedése a világgazdasági konjunktúra alakulása és ezen belül főképp az Európai Unió teljesítménye mellett, a beruházások és az export növekedésétől, a gazdaság versenyképességétől és a külföldi forrásokhoz való hozzájutás feltételeitől függ. Ez utóbbi tényezőt jelentős mértékben befolyásolja a nemzetközi pénz- és tőkepiacok bizalmának megerősítése (pl. IMF/EU megállapodás). Az IMF-fel és az EU-val való tárgyalások befejezését, illetve a megállapodás aláírását követően a magyarországi pénz- és tőkepiaci folyamatok tartósan kedvező irányt vehetnek, amely teret nyithat a hazai kamatszint, és a kockázati felárak csökkenésének, a külső likviditás bővülésének, valamint a devizaárfolyam jelenleginél alacsonyabb szinten való stabilizálódásának, a volatilitás mérséklődésének. Ezt a folyamatot tovább erősítheti az európai adósságválság megnyugtató rendezése, valamint a befektetői bizalom újraélesztése a finanszírozási lehetőségek kedvezőbb és szélesebb körét nyithatja meg. Az Európai Unióban elsősorban a válság miatt keletkezett finanszírozási problémák miatt lassuló növekedés várható 2013-ra is, ami a magyar növekedési kilátásokra is negatív hatással lesz. Ebből következően 2013-ban Magyarországon a gazdasági teljesítmény szinten maradása, esetleg kis mértékű növekedése várható, majd 2014-ban már számottevő gazdasági növekedés valószínűsíthető (+1,5%). Ezt követően azt feltételezzük, hogy között 2-3%-ra gyorsul a gazdasági növekedés. Ezek az előrejelzések természetesen jelentős mértékben függnek a világgazdasági környezettől és a magyar gazdaság teljesítményétől, versenyképességétől. 14

15 A vázolt folyamatok alakulásban jelentős bizonytalansági faktorok játszanak szerepet, ezért a Bank a stratégia megvalósítása során a peremfeltételek alakulását folyamatosan monitorozni és elemezni fogja a pálya estlegesen szükséges finomhangolása érdekében. A Bank középtávon a gazdasági folyamatok javulását várja, amelyek kedvezően befolyásolják a Bank által kidolgozott stratégiai pálya megvalósulását. Hosszú távon a gazdaság fejlődése szempontjából a stabil fundamentumok és a kiszámítható szabályozási környezet biztosítása adja meg a piaci szereplők számára a lehetőséget a tartós és magas szintű teljesítmény elérésére. A felzárkózási folyamatból adódóan a közép európai országok gyorsabban fognak növekedni, mint Nyugat-Európa, a magyar bankrendszer Európai Unióhoz mért relatív fejletlensége (bankrendszer mérlegfőösszege/ GDP) magában hordozza a hazai bankrendszer növekedésének lehetőségét, amelyből a költséghatékonyan működő bankok profitálhatnak a legnagyobb mértékben. A bankolási módok megoszlása ban Forrás: BCG 15

16 A banki termékek átalakulása Forrás: A.T. Kearney 16