esettanulmányok Hogyan avatkozzunk be? SZERVEZETFEJLESZTÉS Kultúra megváltoztatása II. Igény Kultúra megváltoztatása I. Kultúra megváltoztatása IV.

Átírás

1 Hogyan avatkozzunk be? SZERVEZETFEJLESZTÉS esettanulmányok 5. Szervezetfejlesztési modellek Krajcsák Zoltán 2 Kultúra megváltoztatása I. Háttér Nagy élelmiszer- és vendéglátóipari vállalat (600m$, 30 ezer fő) Romló piaci pozíció Verseny Rossz marketingstratégia Royalista kultúra Alacsony fluktuáció, elégedett dolgozók A stabil piaci környezet megváltozóban van Erős termelési orientáció Kultúra megváltoztatása II. Igény Mr. A: különböző egységek vezetője Felismerésre kerül a karrierrendszer reformjának szüksége Új struktúra Családtagok meggyőzése Helyzetelemzés I. Decentralizálás Irányzat és felfogás váltása Érintett rendszerek: a családtag (vezetőből igazgatósági tag; az egység új vezetője (Mr. B); a funkcionális osztályok vezetői; társaság központjának több osztálya 3 4 Kultúra megváltoztatása III. Stratégia Mr. A-t felkészíteni arra, hogy Mr. B döntéseit teljes mértékben támogassa Előzetes interjúk a csoporttagokkal Értekezlet az interjúk kategorizálásával Változtatások végrehajtása néhány hónappal később Team fejlesztések Mr. B vezetési képességeinek fejlesztése Következmények Státuszveszteség, hogy alacsonyabb presztízsnek kell jelenteni A műszaki szakemberek aggodalma a marketing befolyása miatt Félelem a kisebb önállóságtól, befolyástól 5 Kultúra megváltoztatása IV. A vezetők, a család és a tanácsadó értekezlete eredményeképpen történt néhány megállapodás Adminisztráció újjászervezése Sűrűbb munkaértekezletek szervezése, eredmények elemzése A struktúra átmeneti 3 hónapig fokozatosan változik csak Mr. A vezetési stílusáról Mr. B stílusára való átállás nehéz, ezért ez további tárgyalások témáját kell képezze Mr. A új szerepének és feladatainak tisztázása Döntési jogkörök elosztása Mr. A és Mr. B között Értekezletek gyakori szervezése: spontán kiscsoportok funkcionális teamek vezetői szintet is elemezve 6 1

2 Vezetési stílus megváltoztatása I. Háttér Anyagmozgatással foglalkozó cég (500 fő, 15 m$ / év) Jó piaci helyzet, magas minőség, korszerű termékek Eddig: Mr. C apja vezette a vállalatot tulajdonosként, 8 éve adta át Apa stílusa erősen központosított döntések, irányítás, ellenőrzés Mr. C: vezetési eljárásokat tanult, hogy az egyes osztályok élére szakértő vezetőket tegyen meg a jobb összhang érdekében Vezetői team kialakításának célja, egyes középszintű menedzserek leváltása Erőfeszítései ellenére stílusa irányító maradt, de együttműködő akart lenni, amit pedig (mivel tulajdonos is) a beosztottak kétkedve fogadtak 7 Vezetési stílus megváltoztatása II. Stratégia és intézkedések Visszacsatoló felsővezetői tréningek külső helyszíneken Képzés céljából tartott megbeszélések a vezetés és az alárendeltek között Egyéni képzés a felsővezetők számára Értekezlet Mr. C és a többi menedzser vezetési stílusának elemzésére, amit a tanácsadó segítségével értékelnek ki Az együttműködés a termékeny viták miatt gördülékenyebbé vált, túlságosan gyengédek is lettek olykor A program alsóbb szintekre is kiterjesztésre került Ösztönzőbb bérezési program 8 Szervezetfejlesztés: kudarc Különbség a vezetés stílusa és a hangoztatott értékek közt Céltalan módosítások Célok és eszközök összekeverése Szűk időkeretek Mindenki legyen a részese Nem megfelelő belső kommunikáció Struktúra változatlansága Megoldási receptek Rossz beavatkozási stratégia Szervezetfejlesztés: siker Nyomás a menedzsmenten Változás a menedzsment életében Problémákra mindig egyedi megoldásokat keresnek Kockázatvállalás Jelennel való szembenézés Törekvések is értékesek Látható közbenső eredmények 9 10 Eredményes szervezet Tervezés vagy fejlesztés? I. Döntéshozatal nem helyfüggő Célorientált működés Megfelelő ösztönzésmenedzsment Viszonylag zavartalan kommunikáció Gyakori a zavartalan konfliktus Integritás és egyéniség megőrzése Önkritikát gyakorol A struktúra nem csontváz Kevés szabály 11 Szervezetátalakítás: szervezettervezés és fejlesztés Szervezettervezés alapdilemmája Szervezetfejlesztés sokféle definíciója Felsőszintű menedzsment támogatása Hosszú távú Kultúra Tanulás és együttműködés Szervezetfejlesztés fejlődése Érzékenységi tréning Szociotechnikai rendszerek (és kritikája) Kérdőíves visszajelzés 12 2

3 Tervezés vagy fejlesztés? II. Vállalatgazdaságtan kontra szervezetpszichológia Különbségek megragadása mutatókon keresztül Szervezettervezés a hatékonyság teljesítményt növel Célok, részcélok, feladatok és hatáskörök Döntési folyamatok Reagálási képesség Minimálisak a redundanciák Szervezetfejlesztés új egyéni viselkedés teljesítményt növel Tudás és ismeretek Viszonyulások Azonosulások Elégedettség 13 Szervezetátalakítás buktatói Sztereotípiákban való gondolkodás Szélsőségek iránti hajlam A befolyásoló tényezők izolált kezelése Egyéb tényezők Intézményi ellenállás Hatalmi érdekek ütközése Külső szervek hatása 14 Szervezetfejlesztés feltevései Általános jelenség az alulmotiváltság Csoportok kiemelt szerepe Alrendszerek változása a rendszert is módosítja Gondoskodó vezetés kifejezése Konfliktushelyzetek megoldása Kultúra hatása az attitűdökre Szervezetfejlesztés folyamata I. Diagnózis Környezeti problémák és lehetőségek Szervezetre való hatás Érintettek bevonása Igények és képzés Akciók: szervezetfejlesztési beavatkozások Eredmények értékelése Visszacsatolás, program menedzselése 15 Erőforrások: idő, tanácsadó, támogatás. Lépésenkénti fejlesztés 16 Diagnózis Kétszintű diagnózis Weisbord Six-box Modellje Cél Struktúra Jutalmak Segítő mechanizmusok Kapcsolatok Vezetés Diagnózis módszerek Kérdőívek, interjúk, érzékelés, szavazás, kollázsok, a szervezet fizikai megjelenítése 17 Akciók (beavatkozások) Milyen okai lehetnek a beavatkozások alkalmazásának? Valami elromlik, probléma adódik Kihasználatlan lehetőségre derül fény Egyes szervezeti jellemzők kilógnak a sorból (két malomba őrlés) Új víziók szükségesek (struktúra, folyamatok, kultúra) Feltételek Mely alrendszerek állnak készen az OD-re? Hol milyen hatalmi pontok vannak? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre? OD = tanulás és cselekvés 18 3

4 Beavatkozások strukturálása Résztvevők jelenléte Világos cél, esélyes siker Tapasztalati és kognitív tanulás Felszabadult légkör Feladatokból és folyamatokból való tanulás Adatok maximalizálása Hatékonyság és eredményesség Pszichológia hatások Csoportbeavatkozások Egymásrautaltság-vizsgálat Szerep-tárgyalás technika Méltánylás és aggodalom Felelősségtérkép Vízió Erőtér-elemzés Egyéb beavatkozások Csoportközi beavatkozások Csoportközi team-building beavatkozás Kívülálló személy békéltető beavatkozása Szervezeti tükör Egyéb beavatkozások Jövőkutató konferencia Kérdőív-visszacsatolás Schein kulturális elemzése Transorganizational Development 21 Munkahelyi stressz és kezelése A stressz a vezetői lét velejárója Stressz és hiányzás Megfelelő szintje energiaforrás Előrejelezhetőség fontossága és a dilemma Kezelése a munkahelyen Irreális célok Napi munkaórák száma Gyakori megszakítások Külső környezet Felkészülni az önfoglalkoztatásra A munkát hagyd otthon 22 A stressz megelőzése Tanácsadói piac I. Célok kitűzése Jegyzetek készítése Tervek Nem szoros tervek Szortírozás Prioritások Megcsinálni Áttekintés Munkától távol Feszültségcsökkentés 23 Tanácsadók (Maister): Ész- (brain) projektek Folyamatprojektek Ősz hajú (gray-hair) projektek Tanácsadók (Schein): Szakértő tanácsadók Orvos-páciens tanácsadók Folyamattanácsadók 24 4

5 Tanácsadói piac II. Tanácsadói piac III. Markham modell (1999) Ha van pénz azért, ha nincs, azért Hazai alkalmazásuk Nincs belső erőforrás; Korábbi sikertelenség; Belső vakság; Előírás; Speciális igények Tanácsadó cégek 25 5