Civil szerepek tanult szerepek?

Átírás

1 Civil szerepek tanult szerepek? Olvasom, hogy a civil szervezetek szerepéről két regiszterben is beszélhetünk. Az ismert civil szféra-szakértő, Kuti Éva fogalmazta meg Hívjuk talán nonprofitnak c. könyvében, hogy a civil szervezetek első sorban szükségleteket elégítenek ki, állampolgári (demokratikus) viselkedésre ösztönöznek, szolgáltatási alternatívát jelentenek az állami közfeladat-ellátással szemben illetve kontroll mechanizmusokat hoznak létre. Ugyanazok a civilek más megközelítésben a döntéshozókat befolyásolják, hogy jobb döntéseket hozzanak, lobbijuk célja, hogy megfelelő súllyal essenek a latba a politikai mellett szociális, környezetvédelmi, méltányossági és további fontos szempontok. Ha az idézett szempontokra gondolunk, akkor egyértelmű, hogy a civilek szerepe a társadalomban igen jelentős. Értékeket képviselnek és érdeket érvényesítenek. De nem önérdeket, nem egyéni ügyeikért lépnek be abba a bizonyos társadalmi szorítóba, hanem mindig egy bizonyos közösséget képviselnek. És ez a bökkenő. Mert ha önmagadért szállsz harcba, ha valami miatt nem éred el célod csak magadnak tartozol magyarázattal. De egy közösség elé nem lehet úgy odaállni, hogy én nagyon akartam, nem sikerült, ilyen az élet Tudjuk, demokratikus társadalmakban a politikai szféra partnerként kezeli a civileket, elfogadja, hogy fellépésük mindig valamilyen közösségi cél és érdek jegyében történik. Csakhogy Észak-Nyugat-Balkánon a politika szolgálólányának tekintik sokan a civileket, s azt várják el, hogy a politika intésére ugorjon. A civil nem így gondolja. S ha nem kíván intésekre reagálni, igénybe kell vennie a civilek klasszikus érdekérvényesítési útjait: ezek a nyilvánosság, a kapcsolatrendszer. Ideális esetben a civil társadalom a nyilvánosság biztosításával/kikényszerítésével szembesíti az állami/hivatali akaratot az általa képviselt értékekkel, törekvésekkel, jó gyakorlattal. És itt van, ismételten, korunk örök kérdése, a kommunikáció. Abban egyetértés mutatkozik a civil szakirodalomban, hogy az érdekérvényesítés jelentős részben kommunikációs kérdés, a kommunikáció pedig a részvételre épít. Egy civil szervezet érdekérvényesítő képessége megmutatkozik abban, hogy mennyire sikeresen tudja a közfigyelmet a szervezeti céljaira irányítani, mennyire tudja környezetét, és az általuk képviselt ügy(ek) érintettjeit mozgósítani. Igaznak ismert tétel, hogy a civil érdekérvényesítés olyan interaktív kommunikációs folyamat, amelynek lényegét a civil szervezet működését és környezetét befolyásoló társadalmi és politikai tényezőket számba vevő kapcsolatteremtés- és ápolás megtervezett és okosan menedzselt folyamatai képezik. Ezt pedig tanulni kell. A civil habitus, de mondhatom magatartásnak is, nem örökölt és nem eleve adott, létező viszonyulás. Tanulni kell. A civil, amikor civil szerepre vállalkozik, akkor az elhivatottságon túl vajmi kevés fegyvert hoz otthonról, készen magával. Elhivatottságát otthonról hozza, vagyis minden erejét a kitűzött cél elérésének szenteli. Csakhogy az elhivatottság a megfelelő eszközök hiányában vajmi kevés eredménnyel kecsegtet. Minden civilnek fel kell készülnie az általa preferált/választott terület/érdek védelmére. Arra gondolok, hogy meg kell tanulni szervezetet építeni és működtetni, arra is, hogy a működéshez támogatást kell tudni szerezni, továbbá arra is gondolni kell, hogy a közszereplést mindenki tanulja. A nyilvánosság és a kommunikáció világában való mozgást kell megtanulni, meg kell tanulni tárgyalni, meg kell tanulni a szervezetet különböző társadalmi színte- 1

2 reken megfelelő módon megjeleníteni, meg kell tanulni beszélni és meg kell tanulni hallgatni tudni, érezni kell azt is, mikor mire van éppen szükség. Ha valaki vitatni kívánja állításomat, hogy például a 800 lelket számláló Óteleken de írhatjuk Torockót vagy Sepsibesenyőt, távol a városi lüktetéstől, ahol mindenki mindenkit ismer, a kapcsolatépítés szabályai tegnaphoz képest alig változtak, talán nem kell külön tanfolyam azért, hogy a szomszéddal a világ ügyeiről közös álláspontja juthassanak. Ezzel egyetértek ezek a kivételek. Ilyen közegben a civilkedés is mást jelent, sokkal inkább a másik szolgálatát, mint vezetőkkel szemben érvényesítendő kontrollt. Kérdem tehát: civil szervezeteink közösségeik szolgálatában milyen eszközöket birtokolnak, mennyire ismerik a civil szerephez társítandó érdekérvényesítő eszköztárat? Kérdem: mennyi ideje és késztetése van az erdélyi magyar civilnek arra, hogy tanuljon, tréningekre járjon, hogy a gyakorlat földközeli perspektíváját bár ideig-óráig felcserélje az elméleti ismeretek építkezést lehetővé tévő kínálatával? Civil szervezeti kapcsolataim alapján állítom: civiljeink igen sokszor olyan közösségi kulturális és szociális feladatokat látnak el, amire helyben nincs intézményes keret. Ilyen környezetben többnyire nem a civil készül az ellátandó szerepre, hanem a létező helyzet szólítja meg a (potenciális) civilt. S akkor a felkészülés mozzanata gyakran elsikkad. A Civil Fórum jelen számát a civil önképzésnek szenteljük. Szétnézünk civil szervezeteink háza táján, hogy milyen gondokkal, kihívásokkal kell megküzdeniük, ugyanakkor civil trénereket is megkérdezünk, hogy ők miként vélekednek a civilek tanulni vágyásáról. A lapszám törzsanyagát pedig azok az írások képezik, amelyek néhány, a civilek számára fontos érdekérvényesítő eljárást, technikát mutatnak be. Jelen vannak hagyományos rovataink is, a Civil kurázsi, a Vitafórum és a Könyves pavilon is. Hasznos lektűrt kívánunk. Bodó Barna

3 Civil szervezetek és a menedzsment Bár ritkán gondolunk erre, bizonyos: mindennapi életünk elképzelhetetlen lenne civil szervezetek nélkül. Civil szervezeteknek olyan társadalmi és gazdasági szervezeteket tekintünk, amelyek nem államiak, nem profitorientáltak, ugyanakkor önkéntesség és a közjó szolgálata jellemzi őket. A civil szervezetek legfontosabb jellemzői: bizonyos fokú intézményesültség, függetlenség, a profitszétosztás tilalma, önkormányzatiság és önkéntesség. Jogi értelemben a civil szervezet kifejezés gyűjtőfogalom, számos olyan szervezetet foglal magába, amelyekről e kifejezés kihangsúlyozza, hogy mind a közigazgatástól, mind a katonaságtól független. Ezek a szervezetek általában spontán módon, kezdeményezésre, mozgalomból kinőve jön létre. Civil szervezet általános leírása Profil, tevékenységi kör politika stratégia Szervezet egyesületi forma menedzsment ügyvezetés támasz Működés szükségletek felismerése pénzügyi forrás ügyvitel PR Változó civil világ A civilek szerepéről az utóbbi években egyre több szó esik, főleg azóta, hogy a 70-es évek gazdasági válságát követően az addig kiemelt társadalmi célnak tekintett jóléti állam megvalósítását illetően mind több országban dilemmák fogalmazódtak meg, a közszolgáltatások új rendszerében pedig a civilek szerepe egyre fontosabb. Napjainkban olyan politológusi vélemények is elhangzanak, hogy közpolitikák vonatkozásában a civil szféra lett a negyedik hatalmi ág (valamikor ezt a sajtóval kapcsolatosan vallották), és mind több figyelem fordul a civil szervezetek működésére, hatékonyságukra. Működési biztonságuk ma már nem csupán annak a csoportnak fontos, akik a vonatkozó szervezetet létrehozták és működtetik, hanem az egész helyi közösségnek. A civil szervezetek szerepei kapcsán fel szokás sorolni az alábbiakat: - Az EU keretében fontos és szükséges a Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése (COM /2000/11) 1

4 - Elősegítik a részvételi demokráciát. - Állampolgárok csoportjainak véleményét képviselik. - Részt vesznek a politika-csinálásban (policy-making). - Projektek megvalósításában való részvétel. - Elősegítik az európai integrációt. Annak ellenére, hogy mind jelentősebb társadalmi szerep vállalását várják el a civil szervezetektől, működésüket illetően igen sok a kérdés és dilemma. Általában a következő problémákat szokás a civil szervezetekkel kapcsolatosan megemlíteni: pénzügyi instabilitás, pályázatfüggő működés, projekt-fluktuáció, nincsenek/alig vannak főállású alkalmazottak, a törvényi, jogi, pénzügyi, szervezeti háttérrel kapcsolatos ismeretek hiánya/nem kielégítő volta, speciális szakismeret hiánya (önkéntesek, EU-s források bevonása), kistérségi együttműködés hiánya és a lakosság apátiája. A évvel ezelőtti helyzethez képest mára csaknem minden, ami befolyásolja a nonprofit szektorban nyújtott szolgáltatásokat (kormányzati bürokrácia világa, politikai környezet, üzleti bürokrácia világa, személyes világ) alapvetően megváltozott, illetve ma is változik. Ezek kihatnak kapcsolatokra (pozitív jelenség pl. a két szektor, az üzleti és nem üzleti szektor egymást megtermékenyítő jellege), de a fellépő definíciós bizonytalanságok jelzés értelműek. Ma már nem felelnek meg a korábbi, tagadásra épülő értelmezések: amikor szervezetek tagadással különböztették meg magukat az üzleti világ és az államigazgatás szerveitől ( nem üzleti, nem profit tehát civil). Terjedőben vannak az integratív jellegű definíciók (harmadik szektor, független szektor stb.). Ugyanakkor elismerést jeleznek az olyan pozitív jelenségek is, mint például az, hogy az USA-ban ban bevezetett Internal Revenue Code (IRC) kedvezményes adózási státuszt biztosít az ún. nonprofit szervezeteknek. Az alábbi táblázatban összefoglaltuk az egyes szektorok legfontosabb jellemzőit: Szektorok Nem üzleti szektor Közszolgáltatási szféra Non-profit Költségvetési Közüzemi szektor Üzleti szektor Jellemzők szektor szektor Szervezetei Közintézmények Közüzemek Civil szervezetek Vállalatok Előállított javak Közjavak Megfizettethető Közös javak Magánjavak javak Kielégített igények Kollektív Kollektív Egyéni Egyéni Fogyasztás finanszírozója Költségvetés Költségvetés+ Adományozó, Fogyasztó fogyasztó szponzor Tevékenység célja Közhasznú Profitszerzés Közhasznú Profitszerzés Szférához tartozás Közszolgáltatási Közszolgáltatási Privát szféra Privát szféra szféra szféra Tulajdonforma Állami Állami/vegyes Magán Magán Működési forma Költségvetési intézmény Vállalat Alapítvány, egyesület, közhasznú társaság Egyéni, társas vállalkozás A mai társadalomban a tudás átértékelődik, egyrészt mert az érvényes tudás jelentős része gyorsan és folyamatosan változik. Ha egy szervezet fenn akar maradni ebben a gyorsan változó világban, akkor kreatívan kell alkalmazkodnia a körülményekhez, vagyis képesnek kell lennie arra, hogy alkotó módon változtasson a körülményeken. A for- és a nonprofit szektor közötti különbségek funkciók szerint is megjeleníthetőek: 2

5 Ismertetőjegyek A vállalatoknál A non-profit szervezeteknél Fő célkitűzés Biztosítani a befektetett tőke hozamát A szolgáltatások specifikus igényeket elégítenek ki A vevőkör igényeinek kielégítése Lefedni a piaci igényeket Lefedni a tagok speciális igényeit A döntések irányítottsága A döntéseket a piac, a vevőkör magatartása és a konkurencia irányítja A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek. Nem piaci helyzetben működnek Előállított javak Pénzeszközök A munkafaktor Hatékonyság Magán és egyéni javak, amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók Befektetett tőke és az eladásból származó jövedelem A munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák A hatékonyságot az üzleti forgalom, a piaci részesedés, a haszon tükrözi 3 Kollektív javak. Előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem, illetve az eladott szolgáltatásokból A tagok önkéntes részvétele (bizottságok, alcsoportok: aktivista munka) Nehéz mérni a hatást, ráfordításérzékenység Megváltozik a szervezetek jellege, belső struktúrája: a hagyományos hierarchikus szervezet amelyben a vezető mindent tud, mindent meghatároz, jutalmaz/büntet a mai helyzetben nem képes megbirkózni a feladatokkal és kihívásokkal. Olyan szervezetre van szükség, amely jól érzi magát a modern élet bizonytalanságában, képes szembenézni az újabb és újabb problémákkal. Vagyis olyan szervezeteket kell kialakítani, ahol a szerepek nem rögzítettek, a munka nem szigorúan meghatározott, a vezetést bárki vállalhatja és a munka jutalma a siker, a társak elismerése, az önbizalom növekedése. Megjelennek a tanuló szervezetek. Ezekre jellemző: - A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul. - A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása - A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: tervezés mint tanulás elv érvényesítése - A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése - A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul - A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása - A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: tervezés mint tanulás elv érvényesítése - A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése. Menedzsment új helyzetben Ebben az új helyzetben válik kiemelten fontossá a menedzsment kérdése. A menedzsment az a folyamat, amelyben a civil szervezet irányítása által kitűzött célok minél sikeresebb megvalósításának érdekében a rendelkezésre álló erőforrások legoptimálisabb felhasználására törekszünk. Optimális esetben a menedzsment testület a szervezet irányító testülete által felügyelt, ám attól függet-

6 len. A civil menedzsment megjelenése a civil és az üzleti szféra közötti kölcsönhatást jelzi. A civil menedzsment területei nem különböznek jelentős mértékben az üzleti szféra esetétől, itt is jelen van a pénzügyi vezetés, a forrásteremtés, a szervezeti kommunikáció és ehhez kapcsolódva a PR vagyis a közönségkapcsolatok kérdésköre, továbbá az emberi erőforrás fejlesztése valamint a marketing. A civil menedzsment jellemzői: - rendszereket hoz létre és technológiát alkalmaz, - a célok elérését szolgáló eszközöket rendelkezésre bocsátja, - feladatának tekinti a hatékonyság kérdését, - működése ciklikus: előkészítés/felmérés, tervezés, döntés(hozatal), megvalósítás, értékelés. A civil szervezeti menedzser alapvetően a szervezet működtetéséért felelős, más jellegű feladatokat lát el, mint a szervezet vezető testülete (közgyűlés, küldöttgyűlés vagy kuratórium). Az ő feladata szervezet napi működtetése, döntéshozatal, képviselet, tervek, beszámolók elkészítése, dolgozók, munkatársak, önkéntesek felügyelete. Alapvető kérdés a fenntarthatóság. Egy civil szervezetnél három területnek kell egyensúlyban lennie egymással, hogy a szervezet fenntarthatóságáról beszélhessük: a) szervezeti: ez a szervezet belső struktúrájának harmóniáját jelenti, a vezetés, irányítás és menedzsment együttműködését, a menedzsment hatékony; b) szakmai: a szervezet valós társadalmi elvárásokra válaszol, elemzi és fejleszti tevékenységét, minőségbiztosítást, minőségfejlesztési rendszert alkalmaz; c) pénzügyi: a szervezet megtervezi pénzügyeit, figyel a több lábon állására, takarékosan gazdálkodik, és lehetőleg tartalékot képez. Menedzsment területek: Pénzügyi vezetés: feladata, hogy rövid és hosszú távon biztosítsa a szervezet pénzügyi stabilitását, átláthatóságát és megbízhatóságát. Fontos, hogy adott kiadási formához megfelelő forrást párosítson, alkalmas legyen a szervezett adott forrásokból származó bevételeinek és kiadásainak elkülönített kezelésére, képes legyen tartalékképzésre, s rugalmasan kezelje a szervezet bevételeinek és kiadásainak alakulását. Forrásteremtés: sok szervezetnél összekeveredik a pénzügyi vezetés területe a forrásteremtésével, hiszen rokon területek. A forrásteremtési terület az alábbi kérdésekre ad választ: Miért, mire, honnan, hogyan, mennyit, kitől kérjünk/pályázzunk/szervezzünk? Valamint miből fedezzük a forrásteremtési területünket és kikkel végezzük/végeztetjük el ezt a feladatot? Forrásteremtésnek számtalan lehetősége lehet egy civil szervezetnél: tagdíjak, adományszervezés, 2%, pályázatok, saját bevételek, vállalkozási bevételek hogy csak a kézenfekvőket említsük. Szervezeti kommunikáció PR (közönségkapcsolatok): Célja a szervezet ismertségének növelése, a szervezet felé irányuló bizalom megteremtése, növelése, a szervezet eredményeinek ismertetése, tudatosítása, társadalmi bázisának növelése, beágyazottságának elősegítése. A szervezet külső és belső kapcsolatainak egyensúlyát egyaránt értjük alatta, így fontos, hogy ezen területen belül a szervezet külső és belső kommunikációját is kialakítsuk, fejlesszük. A kapcsolatok menedzsmentje szintén fontos, hiszen befelé és kifelé a következő szereplőkkel kell kapcsolatos tartani: tagok, kuratórium, alkalmazottak, önkéntesek, polgárok, helyi partnerek, helyi kulcsemberek, vezetők, pénzügyi szereplők. Emberi erőforrás-fejlesztés: A civilszervezetek legfontosabb erőforrását az emberek jelentik, akik benne/vele dolgoznak megbízottként, fizetett alkalmazottként, tagként, önkéntesként. Fontos, hogy az emberek képességeinek, készségeinek, szemléletmódjuknak harmonikus teret biztosít- 4

7 sunk, egyéni igényeiket és a szervezet által támasztott elvárásokat összehangoljuk, s így biztosítsuk a hatékony szervezeti munkát. Csapatépítés: A non-profit szervezet vezetője többféle csoportépítési és csoportműködtetési feladattal találkozhat. Ez attól függ, hogy az adott szervezet belső struktúrája hogyan épül fel, és attól is, hogy a struktúrához milyen szervezeti kultúra társul. A szervezet vezetője mindenképpen csapattal dolgozik. Munkatársai többféle jogviszonyban is állhatnak a szervezettel: alkalmazottak, megbízási szerződésesek, önkéntes aktivisták is lehetnek. Kapcsolódhatnak közvetlenül a vezetőhöz, de dolgozhatnak beosztott vezető irányításával, sőt - mellérendelt viszonyban is. Marketing: Ez a fogalom civil szervezetek esetében is értelmezhető, mi több létfontosságú. Valamennyi civil szervezet valamilyen társadalmi cél elérése érdekében tevékenykedik, ezáltal valamilyen szolgáltatást, terméket biztosít, ügyfeleinek, a helyi közösségnek jobb életminőségét szeretné elősegíteni, Civil szervezetek esetében is beszélhetünk igényről, keresletről, termékről. A marketing ebben az esetben minden olyan törekvés vagy eszköz, amely a civil szervezet által létrehozott termék, szolgáltatás, lehetőség stb. promóciójára, értékesítésére vonatkozik, még ha maga az értékesítést nem is a for-profit értelemben használjuk. Stratégiai tervezés: Olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a szervezet az adott szervezet fontosabb feladatait szervezi meg, s amelyek révén egyrészt hatékonyságát biztosítja, másrészt elvezetik egy jobb jövőbe. A tervezés ad választ a külső és belső lehetőségek és fenyegetések által felvetett kérdésekre. A tervezés tehát a változásokhoz való alkalmazkodás aktív vagy passzív eszköze. A szervezet a környezet változásaira tervezési döntésekkel válaszol, amelyek a szervezeti pozíciók megváltoztatására irányulnak. A tervezés környezet-függő jellege miatt folyamatos átalakulásokon ment és megy keresztül. A tervezési metódust az minősíti, hogy az adott helyzethez, környezethez mennyire képes illeszkedni és adekvát választ adni. A stratégiai tervezés az irányítási rendszer része; mint ilyen, elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja. A célok rendszerében két szint különböztethető meg: a szervezeti/vállalati cél (objective), amely nagyvonalú, távlatos, nem részletező, és a tervcél (goal), a szervezeti /vállalati célra épül, konkrétabb, operatív tennivalókat is tartalmaz. Szervezetfejlesztés: A külső világ kihívásaira a versenyszféra növekedés-orientált fejlesztési válaszokat ad, amelyek, lásd a tervezés kérdését, nem problémamentes reagálások. A non-profit szféra szervezeteinek többsége létrejötte pillanatában a célt és a feladatot látja, kevéssé a szervezet oldaláról közelít a probléma megoldásához. De elérkezik az objektiválódás, a szervezet létrejöttének pillanata, és valamilyen konkrét formát ölt a gondolat. Milyen lesz a szervezet struktúrája, ez nyilván több tényezőn múlik. Nem a struktúra minősíti a szervezet tevékenységét. Fejődése (önfejlődése), ami a célok bővülésével, szélesebb vagy új területek megjelenésével, új funkciókkal, gazdagodó vagy apadó forrásokkal, létszámnövekedéssel vagy a humánerőforrás gyarapodásával vagy átszerveződésével, a szervezet pozíciójának erősödésével vagy gyengülésével jellemezhető, komoly kihívás a menedzsment számára. Facilitálás: A vezető munkája során gyakran dolgozik csoporttal, csoportokkal és csoportokban. A vezető ezekben a helyzetekben különböző szerepeket tölthet be, ami az adott céloktól, a szereplőktől, az összetételtől stb. is függ. A fő kérdés a vezető számára az, hogy az adott helyzetben milyen szerepet kell betöltenie? Mivel lehet az adott célt a leginkább szolgálni? Hogyan tud hatást gyakorolni céljai elérése érdekében? Csapatépítő tevékenységében jól hasznosíthatja e készségeit. A szó a latin facit (eredmény, siker) kifejezésre vezethető vissza, angol nyelvi kitérővel (facility: ügyesség, lehetőség, könnyítés, kedvezmény) érkezett meg szakkifejezéseink közé. Olyan interak- 5

8 tív, bevonó jellegű csoportvezetési módszert és technikákat jelent, amelyek egy meghatározott cél elérésére irányulnak. Konfliktuskezelés: Konfliktus az eredménye annak, ha összeegyeztethetetlen célok, törekvések vagy érzelmek jelentkeznek egyének között, csoporton belül illetve csoportok között, amelyek ellenálláshoz vagy kibékíthetetlen ellentétekhez vezethetnek. A korszerű konfliktusfelfogás a konfliktusokat természetes, törvényszerű jelenségeknek tartja. A konfliktus olyan kísérője az emberi világnak, s így a szervezetek világának is, amelyeket nem "megszűntetni", "megoldani", hanem tudatosan kezelni kell. A szervezetben a konfliktusok megjelenése lehet progresszív, előre vivő és degresszív, romboló természetű. A menedzsment irodalomra jellemző, hogy rendszerbe foglalja a jellemző kérdéseket. Így szokás utalni arra a kilenc kérdésre, amelyekkel egy vezetőnek szembe kell néznie: tervezési probléma krízisek rendszerezés problémája kép az egészről PR problémája a környezet nem ismeri a szervezetet a pénzszerzés és adománygyűjtés menedzselése egyre több pénzre van szükség pénzügyi, információs rendszer zavaros beszámolók kommunikációs problémák tagok és a szervezet közti gyenge kommunikáció Mit tegyünk? helyett Mit ne tegyünk? gyenge problémamegoldás a csoportmunka szervezése elégtelen egyre nehezebb önkénteseket találni rosszul alkalmazott motivációs rendszer a legjobb munkatársak gyorsan kiégnek. Elvárják a mai vezetőktől azt is, hogy ismerjék a sikeres vezetés 7S modelljét, azt hét fő kérdést, amelyek segítenek a sikeres menedzsment megtervezésében: - Fő célok (Superordinate Goals) o A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók. - Stratégia (Strategy) o A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve. - Struktúra (Structure) o A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.). - Személyzet (Staff) o A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a szervezeten belül. - Stílus (Style) o A menedzserek célkezelési módja. A szervezet kulturális stílusa. - Képességek (Skills) o A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei. - Rendszerek (Systems) o Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal. Összefoglalás A nonprofit szervezetek menedzsmentjének összefoglalásaként az alábbi jellemzőket emelnénk ki: - Munka-intenzívek (kiemelt feladat az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás). - Az ösztönzés korlátokba ütközik. - A minőségre, jó hírnévre koncentrálnak, innen a munkaköri autonómia magasabb foka. - Általában centralizált szervezetek. 6

9 - A pénzügyi források megteremtése itt is fő feladat. - Önkéntesek jelenléte, sajátos munkaszervezési és ösztönzési eljárások szükségesek. - A változások dinamikája szükségessé teszi a változásmenedzsment módszereinek, eszközeinek, modelljeinek alkalmazását. Az összeállításban azokat a témaköröket érintettük, amelyek a non-profit menedzser számára nemcsak elméleti kérdéseket, hanem mindennapi gyakorlati feladatokat is jelentenek. A szervezet deklarált céljától, struktúrájától és méretétől függően van különbség a forprofit és a nonprofit menedzser nézőpontja és működése között. Fontos, hogy a harmadik szektor szereplői is képesek legyenek céljaik hatékony követésére, vállalt küldetésük, hivatásuk eredményes betöltésére. Ennek legfőbb tartalékait a vezetés minőségében, a humán-erőforrások feltárásában és aktivizálásában találhatjuk meg. Összeállította: Bodó Barna bodobarna1@gmail.com Források: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára, NIOK Alapítvány, Budapest, 2007 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK. Budapest, Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK. Budapest, Horváth Tamás: A non-profit menedzsment általános kérdései, (2014.II.10.) Pontyos Tamás: Fokról fokra, Ökoszolgálat Alapítvány, Budapest,

10 2. Civil prioritások, civil dilemmák A Civil Fórum 2013/2-es lapszámát a civil önképzésnek szenteljük. Egy civil szervezet létrehozatalának több oka/indoka lehet, ez jelentős mértékben függ attól, hogy milyen közegben jön létre. Lényeges a különbség például egy egyetemi tanszék háttérintézményeként létrehozott civil szervezet és egy kis falu művelődési igényeit szolgálni kívánó helyi csoport között. Az első alighanem az egyetemi működés szervezeti rendszerére adott válaszként jön létre, a másodikat egy közösségi igény indítja be. És mindkét szervezet civil. Mindkettőnek szembesülnie kell a működés/működtetés gondjaival, forrásokra van szüksége, jogi bejegyzéshez székhelyre van szükség, ha programjai vannak, költségei is vannak, tehát könyvelni kell, pénzviteli feladatok vannak és sorolhatnánk. Azzal a kéréssel kerestünk meg több civil szervezetet, hogy írják le, milyen napi dilemmákkal szembesülnek, mennyire sikerül a saját útjukat járni, prioritásaikat milyen tényezők befolyásolják. A helyi politika, az önkormányzat mennyire segíti őket, vannak-e más segítőik? És nem utolsó sorban azt kérdeztük, hogy mennyire tudatosan készülnek egy-egy faladatra és általában a civil szerepvállalásra: van-e késztetés és lehetőség szembe nézni az önépítés és a szervezetépítés kettős kihívásával? Kérdések: lehetséges-e a kettő együtt? Van-e prioritás ezek között? Van-e segítőtárs? Ha igen, ki és honnan érkezik? Ha nincs, akkor mi van a helyi önkormányzattal és a (magyar) politikai képviselettel mert az általában létezik. Mi úgy gondoljuk, egy civilnek folyamatosan képeznie kell önmagát, miközben a szervezetet is építenie kell. Van-e alapvető különbség szórvány és tömb között? Ha igen, miben mutatkozik meg. Ha kulturális szolgáltatást nyújtanak, akkor az mennyire számít civil tevékenységnek és mennyire szakmainak? Ezek a kérdések fogalmazódtak meg bennünk, ezekkel kerestük meg civil szervezetek vezetőit. A válaszokat az alábbiakban közöljük. a. Lórántffy Zsuzsanna Kulturális Egyesület, Marosvásárhely A civil mindenes. Amikor vállalja a munkát, tudnia kell, hogy az övé a kultúra világa, tudnia kell, hogy ő szervez kórust, mesedélutánt, kiállítást és hadd ne soroljam tovább. A nagyobb városokban van színház, táncház, táncegyüttes, stb., de ott van a vidék és a magyar kultúra palettáját gazdagító megannyi ágazat. A civil az aki a helyi igényeket, hiányosságokat figyeli és ezeket próbálja megoldani, a hiányt pótolni. Egy adott pillanatban, a felvállalt munka kapcsán kettős kihívással találja szembe magát: fejlesztenie kell önmagát és a szervezetet is. A kérdés az, hogy lehetséges-e a kettő együtt, az önépítés vagy a szervezetépítés az elsődleges? Meglátásom szerint a civil szervezetek fejlődése nagy mértékben függ az ott tevékenykedő emberek kompetenciájától, a kompetenciák fejlesztésétől. Ezen állítást alátámasztanám a pályázati folyamat példájával. Közismert tény, hogy minden tevékenységhez meg kell teremteni az anyagi hátteret, és az is, hogy az aktív civil szervezetek többnyire pályázatokból teremtik elő ezt az anyagi 1

11 hátteret jelenleg nagyon kevés az adakozó kedvű magánszemély vagy vállalkozó, a helyi meg megyei vezetések is pályázati úton támogatják a civileket. Tehát a civilnek lépést kell tartania, ismernie kell az egyre változó, igényesebben megfogalmazott pályázati rendszereket, ami folyamatos önfejlesztést feltételez. Egyszerű a példa, de rávilágít arra a tényre, hogy a szervezetépítés nagymértékben összefügg az önépítéssel, a kompetenciák fejlesztésével illetve arra is ráébreszt, hogy egy civil szervezet fejlődésének elsődleges feltétele az önfejlesztés. Hogyan tudja fejleszteni önmagát a civil? Egy adott helyzetben a civil már természetesnek tekinti, hogy autodidakta életmódot kell folytatnia, meg kell keresnie és konzultálnia kell az erre hajlandóságot mutató civil társakkal. Na meg ott vannak a képzések, amin részt vehet, természetesen ha ingyenes vagy egy jóakaró által finanszírozott, mert a saját háztartása terhére nem eszközölhet különkiadásokat. Nem tekinthetek el attól a ténytől, hogy a helyi önkormányzat és a megyei vezetés is partnerként kellene kezelje a civilt, mert ő az aki a politikával meg adminisztrációval elfoglalt vezetés munkájának hiányosságait próbálja pótolni. Ezen a téren Marosvásárhely viszonylatában általában pozitív tapasztalatokat könyvelhetünk el, a kultúra terén és általában is. De az általános pozitív tapasztalat nem jelenti azt, hogy olykor nem gördítenek munkánk elé apró, de kellemetlen akadályokat, vannak gáncsoskodások. Mind a polgármesteri hivatal, mind a megyei tanács költségvetésében évente elkülöníti a civileknek szánt, pályázat útján elnyerhető forrásokat, illetve külön szerződések által biztosítják olyan nagyobb rendezvények támogatását, amelyek nem fértek bele a költségvetésbe. Ez a rendszer a válságtól függetlenül létezik és működik. Pozitív a tapasztalatunk a pályázatok kezelésével megbízott tisztviselőkkel kapcsolatosan is, akik nem egy esetben segítséget nyújtottak eligazodni az elszámolások útvesztőjében. A pozitívumot beárnyékolja, hogy kevés a pénz. A marosvásárhelyi, a Maros megyei civilek által leadott pályázatok nagy számát okolják egyes hivatalosságok, hogy a megítélt összegek csökkennek, tapasztalatunk szerint legalábbis. Értjük, hogy sokfele kell osztani román, magyar valamint roma szervezeteknek is juttatni kell a költségvetésben elkülönített összegből. De a civilek a pénzt nem maguknak, hanem a közösség számára nyújtandó kultúrára kérjük. Azt hiszem, általános a tapasztalat, hogy a megítélt összegek nem vagy csak ritkán fedezik a civilek által bevállalt munka költségeit. Itt lép be a civil találékonyság mert munkája során a találékonyságát is fejlesztette keres és többnyire talál megoldást a pénzhiány kezelésére. Itt találkozunk az egyik alapvető különbséggel a szórvány és tömb magyarság területeken szorgoskodó civilek között. A szórványban működő civil szféra sokkal nehezebb körülmények között működik, jobban kiszolgáltatott. Ezért más a szórványban működő civil szervezetek jellege, kevesebben vannak, több mindenre kell vállalkozzanak. Ott nem nagyon lehet szűk kérdésre specializálódni, és azt is hiszem, hogy szórványban nem jellemző az összehangolt, egymást támogató, tudatosan megszervezett civil szféra. A tömbben élő magyarok körében viszont szervezett, a civileket összefogó szerveződést találunk. Úgy értékelem, hogy nagy szükség van összehangolt, tudatosan megszervezett, rendezett civil társadalomra, civilek nélkül nagyon sok közösségi feladatnak nem volna gazdája. Incze Vanda, alelnök adnav59l9@yahoo.com 2

12 b. Politeia - Romániai Magyar Politikatudományi Egyesület, Kolozsvár Újrafogalmazom magam számára a címet: A Politeia esetében létezik-e vagy létezhet-e útkeresés a civil világ irányába? Az újraindított Civil Fórum első száma a tudomány(osság), általában a tudományművelés és különösképpen a tudománnyal civil alapokon történő foglalatoskodás kérdéskörét vizsgálta, ugyanakkor nem kerülte meg az egyetemi műhelyek mint sajátos tudományos irányultságú civil szervezetek problematikáját sem. Az alapítványi, illetőleg egyesületi formában működő egyetemi műhelyek jogi értelemben kétségtelenül civil szervezetek, de az általuk megjelenített tudomány abban az értelemben is civil, hogy nem az állam- és a kormánypolitika szándékainak, programjának, terveinek, valamint megrendeléseinek az eredményeképpen művelődik, termelődik, illetve népszerűsíttetik, hanem közösségi szándéknak és lentről, közösségi alapokon szerveződő műhelyek tevékenységének az eredménye. A téma továbbgondolásának logikus lépése fölvetni azt, hogy vajon más értelemben is civilkednek-e az egyetemi tanszékek háttérintézményei. Írásomban ennek a kérdésnek a vetületeit igyekszem körüljárni, s e célból a szóban forgó szervezetek funkcióját, lehetséges kapcsolatait és a szűkebb értelemben vett egyetemi-tudományos miliőn kívüli társadalmi szerepvállalását tárgyalom. Az egyetemi tanszékek háttérintézményeiként létrejött szervezetek sajátos képződmények. Életre hívásukban többek között az is szerepet játszott, hogy csökkenteni kellett a magyar tannyelvű egyetemi tagozatoknak a hasonló román struktúrákkal szembeni hátrányát. A hátrány halmozott, sokrétű (volt). Hiszen az újonnan létrehozott tagozatok kevesebb oktatóval működtek, saját technikai felszereléssel nem rendelkeztek; ha pedig maga a szak is új volt, magyar nyelvű könyvállomány sem létezett. Ilyen indíttatás és kiindulópont után próbálták szakmai műhellyé kinőni magukat az egyetemi háttérintézmények, igyekeztek a munkába külföldi oktatókat bevonni részben a tanárhiány enyhítése, részben pedig az oktatási kínálat bővítése céljából, továbbá különféle programokat szerveztek: ideértve a hallgatók szakmai gyakorlatát, a különféle képzéseket, a szakmai táborokat meg szabadegyetemeket, valamint a kutatásokat. Ezek a programok a magyar egyetemi képzés megfelelő légkörének a megteremtéséhez is hozzájárultak, szakmai szocializációs mintákat mutattak fel, karrieropciókat jelenítettek meg olykor tágabb civil társadalmi keretben. Ennek ellenére a felsorolt tevékenységek jellegzetesen az egyetemi és a diákélethez kötődtek, vonatkozásukban csak kivételes esetekben beszélhetünk a tágabb civil világról. Sőt az egyetemi és akadémiai szintű partnerek keresése, ami egy ilyen szervezet kapcsolatépítésének értelemszerű első mozzanata, sem jelentett nyitást az említett szféra irányába. De miután ezeket a lépéseket megtették, az egyetemi háttérintézmények tovább nyithattak, például a szolgáltató egyesületek, valamint a tudományban és az azzal határos területeken otthonos civil szervezetek irányába. A társadalomés/vagy politikatudományi szakok mellett működő csoportosulások számára a társadalmi s politikai szervezetek, sőt az önkormányzatok is kapcsolódási pontokat jelenthettek. Ilyen partnerségek révén vehettek részt az egyetemi műhelyek a tágabb civil életben esetleg a köz- és magánegyüttműködésben (public-private partnership). Tekintettel arra, hogy civil szervezeten hagyományosan nem tudománnyal és oktatással foglalkozó személyek csoportját értjük, a másfajta tevékenységgel szembeni nyitás korántsem értelemvagy szükségszerű. Sőt az egyetemi háttérintézmények honlapjaiból arra lehet következtetni, hogy igencsak ritkaságszámba megy. Ennek persze nem föltétlenül a kitekintés tényleges hiánya az oka, hanem pusztán az is, hogy a civilkedés nem központi tevékenység, hanem a szervezet mellékes 3

13 foglalatossága (lehet). Pontosan ezért úgy gondolom: nem árt a nyitásra késznek lenni, arra eleve felkészülni, netán azt előre megtervezni akár távlati elgondolásként, akár valamely felkínált lehetőségre adott válaszként. Tehát erre készülni kell. De mennyire és hogyan lehet? Úgy vélem: erre a legalkalmasabb maga a tapasztalat, amit a munkahelyi képzéshez (on-the-job training) hasonló formában csinálva tanulás (learning by doing) által szerzünk meg. Bár távol áll tőlem a szándék, hogy a civil szervezetek számára vagy éppenséggel az általuk szervezett képzéseknek az értékét megkérdőjelezzem, azt kell mondanom: a tanulás e korszerű formája igenis sajátja a civilségnek, civilkedésnek. Csakhogy az egyetemi háttérintézmények jobbára kis szervezetek. Funkciójukból és méretükből adódóan elsődlegesen nem civil társadalmi stratégiát építenek, hanem tudományosat. Minden más téren, így a civil szférába való valamelyes áthatolás terén is, inkább a kínálkozó, előnyös, érdekes lehetőségek kiaknázására törekszenek, s ez által építkeznek. Ha már sikerült átvonzás, kitekintés vagy bármely más folyamat és alkalom által a hagyományosnak tekinthető civil tevékenységekkel foglalkozó szervezetek közelébe, vonzáskörébe kerülni, akkor mintegy önmaguktól akadnak a partnerek, az együttműködés révén pedig a szervezet betekintést nyer a civil életbe, a jellegzetes civil funkciót ellátó szervezetek működésébe, tevékenységébe; továbbá habitust, módszereket, viselkedést tanul el tőlük. Természetszerűen az ilyen esetekben a személyes kapcsolatok is szerepet játszanak. A hallgatókat megcélzó tevékenységeken kívül, az egyetemi körökből kinövő szervezetek a civil életben inkább a szakmaiságukkal kapcsolatos szolgáltatások révén tudnak megjelenni. Erre van társadalmi igény és befogadó készség. Viszont a háttérintézményekben tevékenykedő erdélyi tudományművelők igen kevesen vannak amint erre Péntek János is rámutat a Civil Fórum idézett lapszámában. Következésképpen e szervezetek jobbára olyan szolgáltatásokat képesek nyújtani, amelyekre konkrét megkeresés érkezik, vagy amit személyes kapcsolatok révén célzottan, netán hatékonyan lehet felajánlani. Ilyenek lehetnek a közösségi igényeket kielégítő vagy felmérő kutatások, a tehetségkutatás és tehetséggondozás, a tudománynépszerűsítés. De a több civil szervezetre jellemző karitatív tevékenységek is nyitva állnak az egyetemi háttérintézmények számára. Míg az előbb felsoroltak szakmai arcélhez köthető tevékenységek, az utóbbi szűkebb értelemben is az egyre nagyobb teret hódító társadalmi felelősségvállalás példája. Az egyetemi háttérintézmények tehát nem a tágabb civil világ részeiként jöttek létre, ráadásul sajátos funkciókkal. Ennek ellenére a címben említett útkeresés, a kapcsolatkeresés és kapcsolatépítés megkezdődött, zajlik. Noha látványos eredményeket ritkán sikerül felmutatni, az együttműködés létezik. Talán azért is, mert az egyetemet a közösség élteti, ez utóbbit kell szolgálnia; a tudomány művelőjének pedig szellemi befogadó közegre van szüksége, amelynek keretében kibontakozhat, illetve amely számára értéket teremthet és mutathat fel. Szász Alpár Zoltán, ügyvezető elnök szaszzo66@yahoo.co.uk c. Temesvári Magyar Nőszövetség A rendszerváltás teljesen felkészületlenül érte a mezei magyart, akit most civilnek becézünk. A kommunizmus hosszú, agyat-szívet-lelket bénító korszaka után lassan ocsúdott az erdélyi és ezen belül a szórványmagyarság. Az élelmesebbje, tevékenyebbje, az önmagát a közösségi ügy elkötele- 4

14 zettjének aposztrofálók (gyakori esetben a régi tevékenyek ) rétege rögtön észbe kapott és a hirtelen megnyíló politikai térben találta meg az önkifejezés, a kibontakozás esetleg az érvényesülés lehetőségeit. A többi, közösségért tenni akaró, akinek már nem jutott hely a politikai prérin, vagy esetleg nem volt kedve a gyúródáshoz, netán alkalmatlannak vélte magát a politikai közegben való térülés-forduláshoz (esetleg pálforduláshoz) a civilkedést, a politikamentes tevékenységet gondolta a maga számára legmegfelelőbbnek. A Temes megyei szórványban (és gondolom a többiben is) hasonló forgatókönyv szerint alakultak a dolgok, mégis a folyamatot, jelenséget fűszerezte a szórványsors és -helyzet egyedisége. Gyakori eset, hogy a kis létszámú közösség szűk rétegű felelős értelmiségének szinte minden közszereplést vállaló tagja egyszer a politika színterén jeleskedik, innen kiválva, vagy ezzel párhuzamosan vállalt részt a civil életben, alapítója vagy tevékeny tagja az időközben létrejött civil szervezeteknek. Mindez történt(ik) valamilyen hivatásszerűen végzett munka mellett. A több szerepben is feladatot vállaló személyek sokszor tudathasadásos állapotba kerülnek, ha meg kell nyilvánulni, szinte maguk sem tudják, hogy adott esetben politikusként, civilként vagy egyszerű kultúremberként vannak jelen egy-egy eseményen, és szólalnak ott meg. Az a furcsa helyzet állt elő, hogy főleg szórványban több civil szervezet a politikum szorgalmazására, segédletével nyert önálló státust, kezdte meg működését. Idővel ezek közül az erősebb szervezetek igyekeztek lerázni magukról a politikai gyámkodást, s megerősödve, arculatuk karakteresebbé formálódásával a politikum ellenében próbálták/próbálják meghatározni önmagukat. Más politikai segédlettel létrehozott szervezetek, s erre is több példa idézhető, életképteleneknek bizonyultak, alig van tevékenységük. Az 1996-ban kezdeményezésemre megalakult Temesvári Magyar Nőszövetség nem felsőbb utasításra vagy segédlettel jött létre, hanem néhány elkötelezett, kreatív nőnek abból a felismerésből, hogy szervezeti keretek között többet tehet a közösségért, csak ebben a formában tudja megszerezni a tevékenységéhez szükséges anyagi alapokat. Sok-sok év elteltével joggal tehetjük fel a kérdést, hogy ebben a létszámunkhoz mérten igen sok civil szervezetet működtető bánsági közösségben hol a helye a többnyire közművelődési feladatokat ellátó TMNSZ-nek? Merem remélni, hogy az élen, hisz megalakulásunk óta olyan eseményeket, rendezvényeket, tevékenységeket szervezünk, melyek célja: - a szórványmagyarság nemzeti önazonosságtudatának, az együvé tartozás érzetének erősítése, - az anyanyelv, az anyanyelvű kultúra, a történelmi-művelődési értékek megőrzése fontosságának tudatosítása, - kultúránk meg- és elismertetése más nemzetiségűekkel, - a határon átnyúló térségi együttműködések serkentése, a szétszakított nemzetrészek közti kulturális kommunikáció elősegítése, - a bánsági szórvány-magyar és a székelyföldi tömb-magyar kultúrcsere kiszélesítése, - fiatalok mozgósítása és kultúrafogyasztóvá" nevelése olyan történelmi / művelődési / közösségi ismeretek átadása révén, melyek az iskolai tananyagban nem szerepelnek, - a Bánságban létrejövő magyar értékeket felmutatása, ezáltal is erősítve etnikumunk nemzeti önbecsülését stb. Mint a felsorolt célkitűzésekből is kitetszik, szervezetünk nem gender-alapon működik. A TMNSZ olyan nőknek a gyülekezete, akik munkahely, család és egyéb tevékenységek mellett önkéntesen időt, energiát szánnak arra, hogy hasznára legyenek annak a közösségnek, melynek tagjai. Nem vagyunk feministák, nem vagyunk felesküdt hívei a női kvótázásnak, a nők társadalmi érvényesülé- 5

15 sét az alkalmassági kritériumok alapján látjuk ésszerűnek. Hiszünk a keresztény morál, a nemzet, a család megtartó erejében és nincs szándékunkban sem férfivá válni, sem a férfiakkal leszámolni. Már a TMNSZ megalakulásakor egyértelmű volt, hogy nem egy heti rendszerességgel öszszejáró női csoportosulás lesz, hanem események, rendezvények mentén, úgymond akcióorientáltan tevékenykedő szervezet, hisz mindannyian dolgozó nők voltunk és vagyunk, munkahellyel, családdal, gyerekekkel. Így visszatekintve talán jobb lett volna a rendszeres, szűk-körű találkozók beütemezése: ezeknek mindenképpen közösség és csoport-összetartó ereje van. Eleinte a fakultatív magyar oktatástól kezdve a munkahely közvetítésig, bálszervezéstől szoborállításig sok mindent bevállaltunk. Idővel más civil szervezetek is alakultak, amelyek csak bizonyos feladat-szegmensekre összpontosítottak: a TMNSZ-nek maradt a közművelődési profil. A kezdetekkor teljesen gyakorlatlanul és képzetlenül láttunk a munkához, csak a tenni akarásunk, kreativitásunk no meg a családmenedzselési tapasztalataink voltak azok az erős pontok melyeket kamatoztathattunk a civilkedésben, a feladatvállalásban. Később is többnyire autodidakta módon szereztük meg a működéshez szükséges tapasztalatokat: a pályázatírás csínját-bínját, a kapcsolatteremtést, a rendezvényszervezést stb. Elfoglaltságunk függvényében tagjaink többször részt vettek helyi pályázatíró képzéseken, fejtágítókon, többször jelen voltunk a Kolozsváron szervezett országos civil tanácskozásokon. Ezek nagyon hasznos összejövetelek voltak a tájékoztatás, kapcsolatteremtés, más civil szervezetek tevékenysége megismerésének szempontjából. A pár évvel ezelőtt megszűnt országos konferenciák hagyományát jó lenne felújítani, hiszen új generációk nőttek fel, új, fiatal civilekből szerveződött egyesületek jöttek létre, melyeknek már más kihívással kell szembesülniük. A régóta működő szervezetek megfáradt, néha kiábrándult tagjai szellemi vérátömlesztéshez juthatnának ezeken a találkozókon, a fiatalok pedig a veteránok tapasztalataiból okulhatnának. Mi itt a temesi szórványban tesszük tovább a dolgunkat megmaradásunkért, amely sajnos egyre keményebb feladat ebben az önmagát rohamosan feladó szórványközösségben. Mégis rendületlenül szervezzük programjainkat, közülük is a legsikeresebbet és a legnagyobb érdeklődést kiváltó, az idén immár 19-ik alkalommal sorra kerülő eurorégiós közművelődési rendezvénysorozatot, a Bánsági Magyar Napokat (melynek programjában hagyományos jelleggel szerepel képzőművészeti, népművészeti, kézműves, fotókiállítás, szerepel klasszikus zenei, dzsessz vagy rock-koncert, ópusztaszeri látogatás, író-olvasó találkozó, könyvbemutató, színházi illetve bábelőadás, környezetvédő és tudományos program, filmvetítés illetve megemlékezés térségünk neves szülötteire, folklórkaraván, stb.) Továbbá könyveket adunk ki, köztéri szobrot, emlékplakettet állítunk, művelődési célú kirándulásokat szervezünk, életre hívtuk és életben tartjuk Temesvár első építészének, Székely Lászlónak az emlékét stb. Nemsokára húszévesek leszünk. Meddig folytatható tevékenységünk (és a többi civil szervezeté) a szórványra jellemző létszámszökkenés mellett? Nyilván addig, ameddig igény van rá és ameddig a szervezet tagjainak is megvan a motivációja. Két tényező nehezíti itt a végeken a civilek munkáját: az anyagi alapok előteremtése és a célközönség elérése. Az előbbiben segítségünkre lehetne a politikum, hisz egyrészt ez lenne a feladata, de itt a temesi szórványban, elsősorban Temesváron, a magyar önkormányzati képviselet hiányában (sem a városi sem a megyei tanácsban nincs magyar képviselő) a civileknek nincs politikai hátországa. A célközönség, a felnövekvő magyar ifjúság pedig? Ez az igazi probléma! Kik lesznek a kulturális rendezvények látogatói, fogyasztói évek, évtizedek múlva? Mivel nálunk csak minden negyedik magyar gyerek jár magyar iskolába, a nem magyar oktatási intézménybe járó, nem magyar kultúrán nevelkedő, anyanyelvét alig beszélő, saját történelmét, hagyományait nem vagy alig ismerő felnövő nemzedékek sem hivatásos kulturális 6

16 intézményeink (iskola, színház, nyomtatott sajtó) fenntartói nem lesznek, sem civil rendezvények, közösségi események fogyasztóivá nem válnak, nem válhatnak. A megoldásra nem tudom a választ, bár ez mindannyiunk felelőssége. Szász Enikő, színművész a Temesvári Magyar Nőszövetség elnöke szasz.eniko@yahoo.com d. Kolozsvári Magyar Diákszövetség A Civil Fórum szerkesztői egy számomra meglepő kéréssel fordultak hozzám: arra kértek, hogy a mandátumom lejártakor tartott beszédemet adjam át közlésre, mivel összefoglalja a Kolozsvári Magyar Diákszövetség (KMDSZ) három éves korszakát, a 2010 és 2013 közötti változásokat. A hároméves korszak, véleményem szerint egy átmeneti időszakot képvisel a szervezet életében. Az általam vezetett csapat a 2009 novemberében megtartott küldöttgyűlésen kapott bizalmat. Feladatunknak tekintettük a KMDSZ szolgálati, közszolgálati jellegének a megerősítését, hiszen a tevékenysége alapvetően kívülről meghatározott társadalmi, jelen esetben diák igények kielégítését szolgálta. 1 A tárgyalt időszak néhány mérföldkövét kiemelném, ezek átalakították menetrendünket. A szervezet vezetői számára fontos volt, hogy a kolozsvári magyar közösség jelentős eseményeinek is részese legyen, így 2010-ben a Kolozsvári Magyar Napok társszervezője volt ben fogadták el az új oktatási törvényt, ennek alapján megalakult a Babeș-Bolyai Tudományegyetem Magyar tagozata, diák statútumot fogadtak el, aminek révén a magyar diákok is nemzeti sajátosságuk szerint fejtettek ki tevékenységet. A három év szervezeti kultúráját a feladat kultúra határozta meg, amely alapján egy adott feladathoz, projekthez csapat volt hozzárendelve. A klubkultúrához viszonyítva ez kevésbé volt individualista, viszont könnyebben reagált a változásokra, legalábbis a szerep kultúrához viszonyítva. 2 A beszámoló beszéd, 2012 decemberében hangzott el a KMDSZ Közgyűlésén. Három hosszú, tartalmas év! Hamar elszaladt három év! Nem tudom, talán mindkettő! Mikor beszédemen gondolkoztam, fogalmaztam, nem tudtam dönteni. Úgy tűnik, létezik olyan pillanat, amikor egy elnök se tud dönteni, ezért inkább más megoldást keres. Így tettem én is, íme. Egy óra. Se több, se kevesebb novemberében egy megbízatást kaptunk, a kolozsvári magyar diákoktól, hogy tegyünk valamit a KMDSZ következő egy órájában. Töltsük meg tartalommal, értékkel, emberekkel, na meg lehetőleg jó sok pénzzel. Fel is állt ez a csapat, megkezdte a munkát, az óra pedig megállás nélkül csak ketyegett. Feltérképeztük helyünket, lehetőséginket. Összegyűjtöttük és megerősítettük a szakosztályokat, a köztük levő kapcsolatot, önállósítottuk a BBTE diákszenátusának magyar frakcióját, új választási rendszer bevezetésével megteremtettük a magyar diákoknak és diákszervezeteknek a képviselet és a választhatóság lehetőségét, 1 Antal-Mokos Zoltán, Balaton Károly, Drótos György, Tari Ernő: Stratégia és szervezet. Scientia Kiadó, Kolozsvár, A vízió és a misszió kialakítása, o., A közszolgálati szervezetek stratégiájának szintjei és típusai, o. 2 environment.pdf, 6-9. o. (2011. június). 7

17 hiszen erős érdekképviselet nélkül nem láttuk stabilnak a KMDSZ jövőjét. Bentlakáshelyeket sikerült adnunk azoknak a fiataloknak, akik a magyar diákközösségért tevékenykedtek. A hagyományos programok mellett sikerült újakat is szervezni. Megszületett a KMDSZ Karrier Iroda. Kolozsvári Magyar Napok is új, amelynek társszervezői lettünk, a Szakosztálytábor és a Gólyák éjszakája. Magyar nyelvű diákigazolványt adhattunk a diákok kezében. Így ez az időintervallum lett a tettek ideje. Itt voltam 20 perckor. Beszámolni, levonni a következtetéseket és menetrendet felállítani a következő 20 percre. Az előző percek alapjaira, tapasztalataira sikeresen tudtunk építeni, ennek köszönhetően több területen is eredményesek lehettünk. Így ez az idő, az erősödés 20 perce volt. Az új oktatási törvény értelmében megalakult a BBTE magyar tagozata, számos önálló intézettel és diákképviselőkkel. Tovább bővült a diákszövetség szolgáltatói jellege, Szociális Bizottságot alapítottunk, keretszerződést kötöttünk az ELTE-el, megalapítottuk a KMDSZ Másoldát, képzéseket, karriertanácsadást szerveztünk. Megmutattuk magunkat! Több ezren vonultunk a Diáknapokkor a Belváros utcáin. Partnerei lettünk az Igen, tessék mozgalomnak, és segédkeztünk a népszámlálásban, ezáltal is elősegítve az emberek közeledését a KMDSZ-hez és a kincses városhoz. Itt voltam 40 perckor is. A Közgyűlés után a diákképviselő választásokkal kezdtünk. Felújítottuk, felszereltük az irodát és tudom, hogy a XXI. században már nem nagy dolog, de nekünk az, 22 év után van meleg vizünk. Május elején 1700 kolozsvári magyar egyetemista uralta a várost, majd az ETDK munkálatai következtek. 130 önkéntessel erősítettük a III. Kolozsvári Magyar Napokat. Gólya Nyári Egyetemen fogadtuk az elsősöket. Kosárcsapat, partnerségekkel és új kapcsolatokkal erősödött a KMDSZ Sportiroda. Uniós projekt révén a KMDSZ Karrier Iroda találkozott szervezett partnereinek, állandó képzésekkel, Sapientia-EMTE-vel kötött partnerséggel, állásközvetítésekkel, állásinterjúkkal és rengeteg résztvevővel bizonyította azt, hogy megalapításával egy hiányzó szerepet töltött be a KMDSZ Kolozsvárt. Partnerei lettünk a 2015-ben megszervezésre kerülő Európai Ifjúsági Főváros projektnek. Elindítottuk és segítettük a műszaki egyetemen tanuló magyarok önszerveződését, létrejött a Kolozsvári Műszakisok Klubja. Hosszú bizottsági és szenátusi vita után a BBTE szenátusa október végén elfogadta a diák statútumot, amely a charta függelékeként az egyetemi diákélet szabályozásának alapja. Az új szabályzat értelmében a tagozatok saját szabályzatokat alakíthatnak ki, ezáltal is hangsúlyozva a tagozati autonómiát. Megújult a Perspektíva. Gólyák éjszakája, tábor, Mikulás, Gólyabál és hosszan sorolhatnám még azt, ami ebbe a 20 percbe is belefért. Barátaim! Engedjétek meg, hogy a mennyiségi mutatók mellett minőségi mutatókkal összegezzem ezt az egy órát! Arra vállalkoztunk, hogy új tereket hozunk létre. Teret a munkához, teret a véleményeknek, teret a közösségnek, teret a kibontakozáshoz. A szerteágazó tevékenységi kör, a rengetek új és régi esemény, program, Sportiroda, gyűlések, találkozók és kötetlen beszélgetések úgy gondolom megfelelő teret hozott létre a magyar diákoknak. Arra vállalkoztunk, hogy felvállaljuk a nehéz feladatait és problémáit is a magyar diákközösségnek. Kiharcoltuk, hogy az érdekképviselettel érdemben foglalkozhassunk. Szabályzatokat írtunk, bentlakást osztottunk. Érdemi vitát folytattunk a tanárokkal, román diáktársainkkal. Arra vállalkoztunk, hogy megteremtjük a KMDSZ anyagi biztonságát és stabilitását. Sikerült megnövelni a KMDSZ összforgalmát, anyagi hátteret biztosítani munkánkhoz. Növeltük a partnereink számát, új, sok esetben uniós forrással sikerült a gazdasági válság ellenére is fejlődni. Arra vállalkoztunk, hogy energiát, időt és pénzt fordítunk a tehetséggondozásra. Úgy érzem, hogy a különböző többletforrásokat, pályázati pénzeket érdemes volt erre költenünk. Nem vénetlen, hogy ennek a munkának az eredményeként 2015-ben, a BBTEvel elnyertük az OTDK Matematika, Fizika és Földtudomány szekciójának szervezési jogát. Az 8

18 OTDK történetének 65 éve alatt először szerveznek majd OTDK szekciót Magyarország határain kívül. Arra vállalkoztunk, hogy az magyar nyelvű egyetemi oktatást segítjük. Részt vettünk a BBTE magyar tagozatának megalapításában. Az önálló munka szabályzatai kidolgozásában vettünk, részt. Segítettük a magyar tagozat közösségének szervezési munkálatait, hogy bebizonyítsuk, hogy az önálló tagozat versenyképesebbé és erősebbé teszi a magyar oktatást. Arra vállalkoztunk, hogy a kincses város minden napjait és magyar közösségünk aktív részei leszünk. Büszkén mondhatom el, hogy ott voltunk, amikor ünnepelni kellet, ott voltunk, amikor Házsongárdért vagy a Mátyás király szobráért kellett cselekedni. Arra vállalkoztunk, hogy támaszai leszünk útjukon a diákoknak, a karrier iroda munkája, tanácsadások, konferenciák, képzések, az Útravaló, mind azt szolgálja, hogy itthon, tanulmányaikhoz méltó utat találjon magának a kolozsvári magyar egyetemista. Arra vállalkoztunk, hogy egy kellemes, előítéletektől, politikai hovatartozástól, társadalmi különbségektől mentes magyar diák közösséget építünk. Jó látni, hogy ezt az utat követtük és nem tértünk le róla. Jó látni, hogy velünk van a munkában az I. éves doktorandusz, akivel együtt dolgozik, tervez már a nemrég beavatott gólya is. Tény, a KMDSZ nem attól volt erős, értékes, hogy mindenben ő volt az első, hanem abban, hogy jöhetett bármilyen feladat, kérés, akár egy karitatív gyűjtés, a KMDSZ akkor is az ügy mellé tudott állni és az ügy mellé tudott rendelni embereket. Vannak persze feladatok, számos területen van javítani valója még a következő generációnak. Vannak dolgok, amit másképp, másként csináltuk volna. Ígérem ezeket a tapasztalatokat, meglátásokat a következő vezetőségnek is átadjuk. Itt vagyok az 59-ik percben és az én egy órám lejárt! Nincs rosszabb érzés, mikor búcsúzni kell. Megköszöni, lezárni, elválni majd elbúcsúzni. Köszönöm elsősorban annak a csapatnak, akikkel nap, mint nap együtt oldhattam meg a KMDSZ-ben felmerülő gondokat, együtt tervezhettem és építhettem. Együtt ültem végig, a sokszor éjszakákban nyúló VT gyűléseket. Örvendek, hogy úgy döntöttetek néhány éve, hogy velem végigjárjátok ezt az utat! Nem volt egyszerű, sok meglepetés, akadály, döcögés várt ránk. De olyan csapattal kellett megtennem ezt, akik hittek bennem, a KMDSZ-ben, a közös célokba és képességeinkben. Köszönöm ezt elnökként és barátként. Köszönöm annak a háttércsapatnak, aki a KMDSZ munkaközösségét alkotja, a KMDSZ rendezvényeit szervezi, alakítja az egyénisége és az igények mentén. Köszönöm nektek, hogy időt és energiát fektettetek ebbe a közösségbe, türelemmel eveztetek néha az elvárások és a lehetőségeink között. Köszönöm a szakosztályoknak és vezetőiknek, hogy hozzá adtátok munkánkhoz azt a lelkesedést, szolidaritást, gyakran néhány bátorító szót, esetleg kritikát, ami erőt és visszajelzést jelentet nekünk. Köszönöm a magyar diákközösségnek, a KMDSZ-nek és Kolozsvárnak, hogy életre és értékre nevelt, elnézte hibáimat, megtanított türelmesnek, kimértnek és bölcsnek lenni és nyitott szemmel élni. Megízleltette velem a közösségünk ízét, zamatát. Köszönöm, hogy hagyta magát a szívembe zárni. Köszönöm az új csapatnak, hogy elvállaltátok, hogy tovább építitek a KMDSZ-t, a kolozsvári magyar diákközösséget. Az óra mutatója tovább ketyeg, sok erőt, bölcsességet és szerencsét a következő órához, töltsétek be úgy ezt az órát, hogy benne hatvan percnyi érték legyen. Köszönöm a figyelmet! Talpas Botond a KMDSZ leköszönt elnöke botondtalpas@yahoo.com 9

19 e. Marosvásárhelyi Magyar Diákszövetség A diákszervezetek szerves részét képezik a civil szférának. A diákélet kihívásokkal teli a diáknak minden kellene, és ha lehet egyszerre. Mire vállalkozhat egy diákszervezet, mit kell, és mit nem lehet elérni? Törekvéseik közepette számos kérdőjel merül fel, milyen válaszokat tudnak megfogalmazni? Van-e fejlődés, és ha igen, milyen tényezők függvénye? Ezek a kérdések jutnak eszembe, amikor leülünk beszélgetni Tubák Nimróddal, a Marosvásárhelyi Magyar Diákszövetség elnökével. Hogy néz ki jelenleg az MMDSZ struktúrája? Fentről indulva, egy elnök van, akit mindig egy évre választanak meg. Ez általában az év utolsó felében szokott történni, vagyis az egyetemi év megkezdése után két-három hónappal, decemberben. Az elnököt a választmány választja, ez pedig karonként, illetve szakonként két-két képviselőből épül fel. Miután eldől, hogy ki az elnök, ő kiválaszt négy alelnököt, amit a választmány szintén elfogad, esetleg elutasít. Továbbá szakosztályokra vagyunk lebontva, élükön szakosztályvezetőkkel. Mindezt a választmány előtt szoktuk megbeszélni és megszavazni demokratikus módon. A vezetők mindig a szervezetből kerülnek ki, és gondolom, máshol is így van, hogy a létrát alulról kell megmászni. Ha valaki máshol kezdené, nem látná át a szervezet egészét, és ez a rálátás, ez a képesség egy vezető esetében elengedhetetlen. Van-e lehetőség változtatni az aktuális szerkezeten, adott esetben mi késztet a változtatásra? Természetesen lehetséges időközben is módosítani a szerkezeten, általában ezt a választmány tagjai javasolják, több embernek kell kérni. Ilyenkor újabb gyűlést hívunk össze, és a választmány újra szavaz. Ilyenkor is a fele plusz egy arány a döntő. Az a legfontosabb, hogy továbblépjen és fejlődjön a szervezet, ha a változtatások ennek érdekében történnek, akkor mindig támogatjuk. Amikor a szervezet fejlődésén gondolkodtok, milyen dilemmákba ütköztök? Általában megvannak az irányok, és készülni kell. Leginkább a vezetőképzéseket kell kihasználni, igénybe venni. Ezen kívül nagyon fontos a projektmenedzsment, ez főleg a szakosztályvezetőket érinti, a pályázatírásos képzés, illetve a csapatépítő képzéseket is fontosak, amikor a szervezet átalakításán gondolkodunk. Ezek közül a projektmenedzsment a legmenőbb, és mi is úgy gondoljuk, hogy erre van a legnagyobb szükség. Ezzel mindig újabb embereket tudunk bevonni, mivel fontosnak tartjuk, hogy a belső embereink is tisztában legyenek például egy rendezvény megszervezésének lépéseivel. Létezik egy értékrend, prioritási lista, amely meghatározza a döntéseitek irányvonalát? Prioritás mindig a diákok érdekeinek a képviselete, a cél őket, magunkat megfelelően képviselni. Első sorban a MOGYE esetében, hiszen ott a legkiélezettebb a helyzet, ott van rá a legnagyobb igény. Nem titok az sem, hogy kisebbségi érdekeket képviselünk, tehát elsősorban a magyar diákok érdekeit. Ezt követi a tudományos és kulturális rendezvények biztosítása a diákok számára, konferenciák, előadások keretében. A szórakoztatást az utolsó helyre tenném. Természetesen fontos, hogy az egyetemisták szórakozzanak, és jól érezzék magukat Marosvásárhelyen, de azért mindig próbálunk a tudomány és a kultúra felé is kacsintgatni. 10

20 Kértek-e, kaptok-e segítséget a szervezetfejlesztésben? Igen, kérünk és kapunk is. Például trénereket, bár mindig változtak az évek során. Ez egy nagyon fontos külső segítség, általában Kolozsvárról szoktunk hívni egyetemi előadókat és trénereket. De nem mindig és nem csak szakemberekhez szoktunk fordulni. Vannak olyan régi diákszövetségi vezetők, akik nagyon sok mindent megtanultak diákéveik alatt, ezért arra is volt példa, hogy őket hívtuk vissza. Fontos, hogy folyamatos legyen a szervezeti tudás átadása. Tapasztaltuk, hogy ahol nem volt jó az átadás, ott problémák merültek fel, mert az új embernek mindig elölről kellett kezdeni, és a saját bőrén kellett megtapasztalni azt, amit előtte már sokan megtapasztaltak. Az ilyen jelenségek nincsenek a szervezet javára. Milyen akadályokba ütköztök a tevékenység során? Mindig az a legnehezebb, ha van egy csoport és abból egy embert kell megnevezni, kinevezni vezetőnek, mert sokan felvetik, hogy miért ő, miért nem én. Ilyenkor észérvekkel kell elmagyarázni, hogy miért döntöttünk úgy, ahogy. Általában a döntést alapos helyzetelemzés előzi meg, tehát ha valakit megválasztunk akár elnöknek, akár szakosztályvezetőnek, annak oka van. Az ilyen jellegű belső konfliktusokat próbáljuk mihamarabb kezelni, ez általában sikerül is. Mindig egyszerűen és beleérzéssel közelítünk a problémák felé. Ezek a sértődéseken alapuló konfliktusok a leggyakoribbak. Milyen terveitek vannak erre az évre? Elsősorban a rendezvényeinkre gondolok, az előző évekhez képest jobb szervezésre törekszünk. Emellett pedig van egy nagy kártyaprojektünk, ez diákigazolványt fog jelenteni marosvásárhelyi egyetemisták számára. A Stúdium Alapítvánnyal közösen fogjuk megvalósítani. Ez teljesen új, nagyon nagy projekt, ami azt fogja jelenteni, hogy a partnerintézményeknél kedvezményeket fognak kapni azok a diákok, akik ilyen kártyával rendelkeznek. Ez miben más, mint a Studcard-Omnipass? Hát először is abban, hogy ez saját. Van egy olyan érzésünk, hogy a Studcard túlnőtt rajtunk. Már nem tudja részletekbe menően kezelni a kapcsolatot a diákok és a partnerintézmények között. Persze ez érthető, mert most már Kolozsváron és itt is működik. Ők egy kuponos füzetet állítottak öszsze, annak alapján nyújtják a kedvezményeket. Mi nem szeretnénk ilyen füzetet összeállítani, hanem azt szeretnénk, hogy ezt a kártyát ismerjék és elismerjék. Márciusban, a második választmányi gyűlésen fogjuk hivatalosan átadni a kártyákat a diákoknak, és utána sajtótájékoztatót is szervezünk, ahol részletesen beszámolunk ezek gyakorlati előnyeiről. Kérdezett: Molnár Bea molnarka91@yahoo.com 11