EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EEM (Human Recources Management HRM) HUMÁN KONTROLLING

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EEM (Human Recources Management HRM) HUMÁN KONTROLLING"

Átírás

1 EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT EEM (Human Recources Management HRM) Emberi erőforrás menedzsment HRM bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség) HUMÁN KONTROLLING Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása Humán kontrolling eszközei Humán kontrolling módszerei Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások Humán kontrolling alapú tervezés Humán kontrolling ellenőrzési rendszere Humán kontrolling jelentésrendszere Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása Szerkesztette: DR FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT - 1 -

2 Emberi Erőforrás Menedzsment EEM (Human Recources Management HRM) Emberi erőforrás menedzsment HRM bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti kultúra, emberi erőforrás stratégia és tervezés, hatékony foglalkoztatás, ösztönzés módszerei, munkaerőköltség) Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe Az emberi erőforrás-menedzsment a szervezeti struktúrában, működésének célja, a többi vezetővel való kapcsolódási pontok! Az emberi erőforrás-menedzsment funkciói, működése, a gazdasági stratégiához való viszonya, továbbá a humánstratégia célja, tervezése és eszközrendszere! A munkakör-elemzés fogalma és stratégiai szerepe! Az elemzéshez szükséges információk, azok felhasználási területei, a munkakörök céljai, az elvárások a fő feladatok és hatáskörök! A munkakör-elemzés eredményeként létrejövő munkaköri leírás, annak fő részei és elemei, illetve szerepe egy szervezet életében! Munkaköri leírások szerkezete, a munkaköri rendszer felülvizsgálata A munkakör-értékelés fogalma, célja! Az értékelés kulcsjellemzői A munkakör-értékelés módszerei, azok legfontosabb irányzatai! Kiemelt jelentőségű a Hay-féle értékelési módszer! A munkakör-értékelés eredményeként létrehozható bér-besorolási kategóriák! A képesség és kompetencia módszer alapján kialakítható bérezés! A szervezeti értékrendek és a vezetőknek az értékrendek kialakításában viselt felelőssége. Legfontosabb értékek, amelyek alapvetően jellemzik egy szervezeti kultúrát A gazdálkodó szervezetek stratégiájának kialakítása, a stratégiai tervezési folyamat lényege! A stratégia megvalósításához szükséges szervezetelemzés és a szervezet-fejlesztés fázisai! Hogyan segítik az új kollégák beilleszkedését a munkahelyi közösségbe! A munkahelyi viselkedések, a munkaidő szabályozása és nyilvántartása, a pályakezdőkkel való foglalkozás és a rotáció A hatékony foglalkoztatás belső követelményei, a képességek lehetséges fejlesztése, az egyéni teljesítmények, valamint a teljesítmény-értékelés céljai, feladatai! Az önértékelés hasznossága, a vállalkozáson belüli lehetséges elfogadtatása!

3 15. Az ösztönzés célja és elvárásai a munkáltató és a munkavállaló szempontjából, továbbá az ösztönzést meghatározó külső feltételek és belső szempontok! Az egyéni ösztönzés legfontosabb elemei a bérezési rendszerek működésének bemutatása! A fizikai és szellemi állománycsoportok számára alkalmazható, különféle bérezési rendszerek, azok működési mechanizmusa! A készségeken alapuló bérrendszer előnyei! A besorolási és tarifa-rendszernek a munkakörökhöz való kapcsolódása! A rendszernek a szakképzettséggel való összefüggései! A dolgozók megelégedettségének mértékét a különböző kafetéria-elemekkel lehet / lehetett hatékonyan befolyásolni A munkaerő-költség elemei a KSH útmutatójának megfelelő rendszere szerint! A képzés, szakoktatás témaköre Humán kontrolling Humán kontrolling gyakorlati alkalmazása - Humán kontrolling eszközei - Humán kontrolling módszerei - Humán kontrolling területén alkalmazható elemzések és számítások - Humán kontrolling alapú tervezés - Humán kontrolling ellenőrzési rendszere - Humán kontrolling jelentésrendszere - Humán kontrolling szakterületeiről információk továbbítása Felhasznált irodalom jegyzék

4 Bevezetés az Emberi Erőforrás Menedzsment tárgykörébe Emberi Erőforrás Menedzsment modellje: Befolyásoló tényezők: 1. Külső 2. Belső 3. Történelmi tényezők Emberi Erőforrás Menedzsment funkciók: 1. Munkakör elemzés 2. Munkakör értékelés 3. Munkakör tervezés 4. Munkaköri leírás 5. Javadalmazás 6. Erőforrás biztosítás - toborzás - kiválasztás 7. Teljesítmény értékelés 8. Képzés, fejlesztés 9. Alkalmazási kapcsolat Célok: - Szervezeti célok segítése - Munkaerő biztosítás - Hatékony munkaerő alkalmazás - Személyzeti elvek közvetítése - Etikus magatartás terjesztése - Méltányosság biztosítása Funkciók, eszközök: - Emberi Erőforrás tervezés - Munkaerő elemzés és tervezés - Erőforrás biztosítás - Munkakör értékelés - Ösztönzésmenedzsment - Teljesítmény értékelés - Emberi Erőforrás fejlesztés - Munkaügyi kapcsolatok - Emberi Erőforrás információs rendszer - Kultúraváltás változásmenedzselés - Kommunikáció - Kompetencia - 4 -

5 EEM modell Teljesítmény menedzselés Személyzetfejlesztés képzés Az ösztönzési és a javadalmazási rendszer Karrier tervezés Munka és magatartásértékelés Toborzási, kiválasztási rendszer A szervezeti magatartás követelményeinek meghatározása A munkaköri követelmények meghatározása Munkakör értékelés Munkatartalom és a munkafeltételek fejlesztése Munkaköri leírások elkészítése Munkakörök elemzése - 5 -

6 A szervezeti versenyképességének két forrása van: 1.) Hagyományos szemlélet, vezetés 2.) Új tényezők alkalmazása = Emberi Erőforrás Menedzsment EEM fő célja: 1.) Szervezeti célok 2.) Alkalmazotti célok kettőségének a teljesítése egyidejűleg a szervezet életében. Emberi Erőforrás fogalma: A vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges - teljesítőképesség, - szakismeretük és a - munkavégzésben elfoglalt helyük strukturált összegsége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk az Emberi Erőforrást. Ki is a munkavállaló? Olyan természetes személy, aki a vállalattal díjazás ellenében munkaszerződésben munkavégzésre megállapodást köt. Saját jószántából csatlakozik egy szervezethez, célja az általa kínált árut díjazás ellenében a vállalat rendelkezésére bocsátani. Emberi Erőforrásról született eltérő vélemények: 1. Emberi Erőforrás alárendelt szerepű a termelésben XVIII. XIX. sz-i nézet 2. Meghatározó szerepű XIX. XX. sz. 3. Napjainkban: jelentősége meghatározó, hiszen az ember az egyedüli értékteremtő. - Makro szinten: o foglalkoztatásnak o jövedelemnek gazdasági és társadalmi hatása van. - Mikro szinten: o a munkaerő, mint erőforrás jelenik meg a 4 termelési tényező egyikeként: föld, tőke, vállalkozó, munkaerő amely mozgásba hozza a termelés menetét és feltételét. o a humán, emberi jellege dominál EEG = Emberi Erőforrás Gazdálkodás: Az Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) azon funkciók összessége, amelyek az EE-k hatékony felhasználásával segítik elő az egyéni és szervezeti célok megvalósulását, elérését. Vagyis a munkaerő szükségletet és a munkaerő keresletet határozza meg úgy, hogy képes legyen megmondani, hogy a vállalat honnan: - fedezi a felmerülő Emberi Erőforrás szükségletét - honnan szerzi meg az Emberi erőt - hogy állítja munkába az Emberi erőt - hogyan fejleszti a képességét és szakismeretét - hogyan őrzi meg az Emberi erőt. A munkavállaló, mint termelési tényező jelenik meg, de EGYEDÜLI ÉRTÉKTEREMTŐ tényező! - 6 -

7 Emberi Erőforrás Gazdálkodás (EEG) = humán stratégia Társadalmi környezet Munkaerő piac Rendszer filozófia Értékrend Állapot jellemzők Szabályozó eszközök 1. Rendszerfilozófia a társadalmi környezetben: Milyen alapelvekre épül a társadalmi, gazdasági modell? - Hierarchikus koordináció (Magyarország as évek) o Bürökratikus mechanizmusokat működtet. A piacot kikapcsolja, a tervteljesítéshez kötődött minden. o o Alá és fölé rendelési viszonyok jellemzik, mert a politika a domináns. A munkaerő jellemzője: alárendelt szerepű mind az állami és politikai szférában. Termelési tényezőként való megjelenése nem jellemző. - Piaci koordináció o A piac szerepe domináns o A piaci szereplők egyenragúak, mellérendeltségi viszony érvényesül o A munkaerő szerepe felértékelődik, jobb az érvényesülési lehetősége, a követelmény erősebb - Szociális piacgazdaság o A piac szükséges, de nem elégséges koordinátor, ezért kell, hogy legyen egy szociális ellátó rendszer o A munkaerő szerepe megkülönböztetett a többihez képest, a piaci viszonyok vonatkoznak rá, de a munkabérek közti különbséget a szociális háló korrigálni próbálja. 2. Értékrend a társadalmi környezetben: - Hagyományos értékrend o alárendeltség o szolgálatkészség o alázat o becsületes munkavégzés o pontos végrehajtás o biztonság o a munka célja: jövedelem szerzés - Új értékrend o önállóság o szabadság o tartalmas munkavégzés o igény a munka értékelésére o kulturált munkafeltételek o egyedrangú partneri kapcsolatok o alkotás és önmegvalósítás a munkában o munkán kívüli célok pl.: életminőség 3. Állapot jellemzők a munkaerőpiacon: - Mennyiségi jellemzők o munkaerő kínálat (S) o munkaerő kereslet (D) o Munkanélküliség (u) o Munkabér (W) o Elvárt munkafeltételek o Béren kívüli juttatások - 7 -

8 - Minőségi jellemzők o Milyen általános érvényű kapcsolatok alakulnak ki a munkaerő piac szereplői között o Mennyire érvényesülnek a szociális szempontok o A tiszta piaci hatásokat mennyire korlátozza a munkavállalókról való gondoskodás Tiszta piaci modell: Minden beavatkozás tompítja a piaci koordináció hatásosságát, ezért a gondoskodást ki kell küszöbölni. Minden munkaerő piaci szereplő csak önmagáért felelős. A társadalom polarizált, erős differenciálódás zajlik le. Gondoskodó vállalati modell: A vállalat, vagyis a munkaadó felelősséget érez az alkalmazottai iránt, amelyért cserébe feltétlen hűséget kap. Az egyén személyes jövője összefügg a vállalat jövőjével, pl.: Japán. Gondoskodó szabályozás modell: Az előbbi kettő közötti átmenet. A munkaerő piac védi a gyengébb helyzetben lévő munkavállalókat, amely társadalmi gondoskodás formájában jelenik meg. 4. Szabályozó eszközök a munkaerőpiacon: - A törvényhozás és - A kormányzat az elsődleges szabályozó eszköz. o törvények pl.: MTK (Munka Törvény Könyve), Közalkalmazottakról vagy a Köztisztviselőkről szóló törvény. Emberi Erőforrás tervezés: 1. Folyamata a vállalati stratégiából indul ki, amely az általános célokat nyújtja. Ezeket kell az Emberi Erőforrás tervezésnél lebontani, majd megtervezni a különböző munkaszervezetek által igényelt Emberi Erőforrást. 2. A tényleges Emberi Erőforrás Gazdálkodás csak ezt követően lehet megkezdeni, vagyis a munkaerő kínálatot feltérképezni: - képzettség - ismeret - gyakorlat - kompetencia - képesség, készség - kor, nem 3. Kereslet kínálat kapcsolódása. Milyen és mennyi munkaerő áll a rendelkezésre, megfelel-e az általam keresetnek, vagy tovább kell tervezni a hiányzó munkaerő megszerzéséért. 4. Honnan szerezhető be az igényelt munkaerő: o belső munkaerőpiac (pl.: áthelyezés, munkakörbővítés, előléptetés) o külső munkaerőpiac A vállalat szerepe: A vállalat kapcsolatban áll - a pénzügyi területtel a felmerülő költségek miatt - a stratégiai tervezéssel a felmerülő Emberi erőszükséglet miatt - az információs rendszerrel, mivel e nélkül nem szervezhető a munkakapcsolat. A környezet az Emberi erőre van a legnagyobb hatással, mert - az általános gazdasági feltételek megjelennek a munkába állításnál - az Emberi erő kulturális öröksége meghatározó - adva vannak a törvényi keretek - tradícióként jelenik meg az érdekképviselet Döntések szerepe: Stratégiai döntés: - A vállalat működésének fő irányát adja meg hosszú távra, úgy hogy a célok és az eszközök globális összehangolása megtörténik. - Felsővezetők + tulajdonosi kör döntése. - A cél és a küldetés fogalmazódik meg. - Nagyon fontos szerepe van a jól strukturált információalkalmazásnak

9 Irányítási döntés: - A vállalat működését stratégiai keretek között szabályozzák. - A küldetésre épít. A stratégiai döntés által meghatározott cél + küldetés kettőségére építve határozza meg a konkrét feladatokat. - Az irányítási szinteken meglévő információt kell megszerezni a helyes döntéshez. Operatív döntés: - A tevékenységek konkrét végrehajtása, mit kell pontosan tenni (itt már kevesebb, de pontosabb információ kell). - Lényeges a végrehajtásnál, hogy pontosan meg legyen adva, mit kell tenni. A három stratégia döntés, irányítási döntés, operatív döntés alapján szabják meg, hogy - KI, - MIKOR, - MILYEN információkhoz jusson. Pontosan leszabályozzák és technikailag korlátozzák az információ elérését. A vezetőnek van teljes hozzáférése, mivel az információnak üzleti értéke van, ezért van a korlátozás. Kontrolling: Egy olyan folyamatos tevékenység, amely: - az ellenőrzésből - számvitelből - információgazdálkodásból nőtte ki magát. Gyakorlatilag a termelési, ellenőrzési és információ ellátási tevékenységek integrálását végzi el. A vezető szempontjából egy naprakész elemzés, amely a vezetői döntések alapját képezi. Módszertanilag előkészíti és ellenőrzi a stratégiai tervezés folyamatát, folyamatosan a tevékenységbe ágyazva ellenőrzi a vállalati tevékenységet is, ennek megfelelően informálja a vállalati vezetőséget. Egy fejlődésben lévő terület a vállalat egészén belül, ez rendelkezik a legtöbb információval. 1. HRM a szervezeti struktúrában HRM működésének célja HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel Szervezeti struktúrák ábrázolása Humán Erőforrás Menedzsment (HRM) fogalma: Az angol nyelvű szakirodalomban Human Resource Managemenet (HRM) terminológia használatos, gyakran használt hazai megnevezése Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM). Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználást segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. Forrás: Farkas Ferenc Karoliny Mártonné, László Gyula Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 24. Fontos megjegyzendő tényező, hogy országonként és szervezetenként kialakítandó EEM-et jelentősen befolyásolja és meghatározza a külső, belső és történeti háttér. A kialakítandó programnak az üzleti stratégiához kellően kell illeszkednie, valamint az alkalmazási hatékonyságát nyomon kell tudni követni. Mindehhez nyújt segítséget az Emberi Erőforrás tervezés és auditálás. Humán Erőforrás Menedzsment legfontosabb folyamatai: - munkaerő tervezés - személyzeti tevékenység pl.: beillesztés - oktatás, képzés - teljesítményértékelés - munkaügyi kapcsolatok - munkakör tervezés, értékelés - bér és jövedelem gazdálkodás - egészségvédelem, munkavédelem, biztonság - HEM informatikai rendszer - 9 -

10 1. HRM a szervezeti struktúrában Miért van szükség a szervezetek struktúrájára? Alapvetően négy tényező miatt: - Szervezés: lehetővé teszi az emberek, feladatok, célok, erőforrások ellenőrzését, irányítását és szervezését - Információ: kommunikálni és információt cserélni valamint döntéseket hozni csak standard, szervezett rendszerben lehet - Tisztázás: lehetővé teszi az emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek a lehatárolását, egyértelmű tételét - Meghatározás: a szervezet milyen módon viseltetik a tagjai iránt, hogyan értékeli őket. A szervezet kialakításának mozzanatai: 1.) Elvégzendő feladatok meghatározása 2.) Feladatok csoportosítása, felosztása 3.) Feladat területek közötti kapcsolatok meghatározása 4.) Szervezeti cél megfogalmazása: - milyen funkciók lesznek - milyen folyamatok lesznek 5.) Szervezet felépítés jellemzőinek meghatározása: - munkamegosztás: - az elsődleges munkamegosztásnál az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb megosztása - funkcionális elv: a szakmai tevékenységek elkülönítésére kerül sor pl.: beszerzés, termelés, K+F - tárgyi elv: termékek, anyagok, vevők szerinti csoportosítás - regionális elv: a földrajzi vagy értékesítési terület alapján történik a munkamegosztás - hatáskör megosztás - feladat: mit, kivel, mikor kérdések - hatáskör: az intézkedési jogosultságok meghatározása, ahol az erőforrások és döntési feltételek biztosítása is megvalósul - felelősség a tevékenységre és az intézkedésre, fontos hármas követelmény, hogy a FELADAT HATÁSKÖR FELELŐSSÉG összhangja meglegyen. - koordinálás - a technokratikus elvnél a szabályok, szabályzatok eljárások, programok, menetrendek a meghatározók - strukturális elvnél a hierarchia a meghatározó, valamint az ad hoc és állandó bizottság, a közvetlen kapcsolat és a stratégiai üzleti egységek - személyorientált elvnél a konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás és a szervezeti kultúra / belső értékrend az irányadó - konfiguráció - A vonal és törzskari megkülönböztetése a mérvadó valamint a szervezet mélységi tagozódása és a hierarchikus szintek száma a meghatározó EEM gyakorlata a szervezet egészében: Felső vezetés Közvetlen vezetők EE részleg EEM funkciók (csapatmunka) A szervezetben tevékenykedő minden tag együttműködése és elkötelezettsége szükséges ahhoz, hogy az EE funkciók megfelelően és hatékonyan működjenek

11 EE részlegben történő munkamegosztás: EE igazgató Személyügyi szolgáltatások HR menedzsment Képzés és fejlesztés Kompenzáció Kommunikáció Tudásközpont Az EE részleg jelen és jövőbeli szerepkörei: 1.) Adminisztratív feladatok elvégzése 2.) Az alkalmazottak képviselet és az operatív ügyek elvégzése 3.) Stratégiai partnerség 2. HRM működésének célja A HRM a szervezet törekvéseinek és a dolgozók elvárásainak megvalósítását illetve egyeztetését és egymáshoz való igazítását célozza meg. Fő funkciói: - a munkaerő vonzása - a munkaerő megtartása - a munkaerő hasznosítása Célszempontok: - hosszú távú stratégiai integrált politika - elkötelezettség és kreativitás lehetőségének a biztosítása - az ellenőrzés területén az önkontroll kapjon nagyobb szerepet - a munkaügyi kapcsolatokban a kooperatív szemlélet valósuljon meg úgy, hogy az individualizmus teret kapjon - a szervezeti egységben a rugalmasság elve érvényesüljön - a személyügyi feladatok kiemelkedő feladatot kapnak a termelésben és a szolgáltatásban, azzal integrálódva szolgája tanácsadói tevékenységével - az értékelés maximális kihasználtsága valósuljon meg a szervezet egészét átkarolva Az Emberi Erőforrás Menedzsment végső célja az, hogy a vállalat, a szervezet, az intézmény hatékonyságát támogassa. Hatékonyság alatt számos területet érthetünk, klasszikusan az alábbi néhány példa: - befektetés hozadéka - eszközarányos nyereség - profit szemlélet - piaci részesedés szerzés, növelés vagy megtartás. Végső soron abban mérhetjük a szervezet hatékonyságát, hogy mennyire versenyképes a terméke, szolgáltatása. Az EEM a hatékonyság elérését az emberek hozzájárulásával képes megvalósítani. Emiatt az ő igényeik és céljaik figyelembevétele ugyanolyan fontos feladat, mint maga az összvállalati hatékonyság elérése. Ezt nevezzük méltányosságnak, amellyel az alkalmazottak elégedettségeit kívánja folyamatosan javítani. Ezen két fő feladat (hatékonyság és méltányosság) közbülső részcélok által valósítható meg, amelyek formája és tartalma jelentősen eltérhet a különböző szervezeti típusok és méretek között. Ilyen részcélok lehetnek: - a munkavégzés minőségét úgy kialakítani és fenntartani, hogy gerjessze a szervezethez való tartozás érzetét - az alkalmazottak és munkatársak szaktudását, képességét, gyakorlatát hatékonyan alkalmazni - termelékenység fokozása - fluktuáció csökkentése - versenyképes bérszint kialakítása - kontrollált munkaerőköltség - szervezeti célok: magas teljesítmény, minőségi termék, törvényi szabályozásnak való megfelelés - egyéni célok: elégedettség, önmegvalósítás, karrierterv A szervezetek az EEM céljai mellé igen változatos részcélokat illeszthetnek, amelyek megvalósítását a külső és belső tényezők igen jelentősen befolyásolnak, esetleg korlátoznak

12 Külső tényezők: - népesség - gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra - üzleti élet nemzetköziesedése - a változás, mint kihívás - jogi környezet - kulturális jegyek, a család és a munka szerepe - fizikai sajátosságok Belső tényezők: - szervezeti jellemzők (üzleti stratégia, működési célok, pénzügyi kondíciók, alkalmazott technológ ia, a tulajdonos kiléte, méret) - a munkakör jellemzői - az alkalmazottak jellemzői: egyének, munkacsoportok A HRM alkalmazási területei: - új emberek felvétele - a munkakörhöz tartozó emberek kiválasztása - alkalmazotti követelmények - érdekeltségi rendszerek - befolyásolás - díjazási rendszer - juttatási rendszer - jutalmazási rendszer - büntetési rendszer - teljesítmények és követelmények meghatározása - döntési, hatásköri, felelősségi keretek kidolgozása - érdekérvényesítés Nem minden vállalatnál lelhető fel: - képzések támogatása - közösségi élet megszervezése - összetartozás, informális kapcsolatok erősítése - karriergondozás - munkahelyi környezet kialakítása - időbeosztás szervezése, szociális ellátás - etikai, viselkedési normák kidolgozása 3. HRM kapcsolódási pontjai egy vállalat többi vezetőivel A HRM szorosan kapcsolódik a szervezet többi vezetőjének a munkájához, amelyhez a legnagyobb segítséget a vállalaton belül működő kommunikációs rendszer adja meg. A kommunikáció formái: - szóbeli: értekezlet, tárgyalások, eszmecsere - írásbeli: üzleti levelezés, , intranet - virtuális: távbeszéd (MSN) Vezetői információs rendszer: Meg kell határozni az információk mennyiségét és időszerűségét, minőségét, fontosságát. Fő feladata, hogy a vezetői döntéshez biztosítsa a megfelelő információt. Meghatározó szerepe van a vállalatban kialakított szervezeti struktúrának. Az eltérő szinteken, eltérő kompetenciával és döntési jogkörrel rendelkező vezetőknek különböző jogosultságai vannak. Azt szem előtt tartva, hogy egy klasszikus szervezet célkitűzései elsősorban arra irányulnak, hogy növekedjen, profitot érjen el és növeljen, valamint új technológiát legyen képes alkalmazni úgy, hogy a folyamatosan változó gazdasági, piaci környezetben helyt tudjon állni, valamint képes legyen arra, hogy: - hogy a munkavilágában történő folyamatos változások a mindenkori igényt kielégítő változást idézzen elő a szervezeti struktúrában - a kompetenciák megfelelő elosztása történjen meg a szervezet különböző hierarchia szintjein. Mindezeket szem előtt tartva, egyre gyakrabban felmerülő kérdés, hogy a vezetőknek ismét vezetnie kellene de úgy, hogy a felelősséget ossza meg a személyügyi apparátussal

13 A vezetői tevékenység egyre inkább komplex feladat, így a tevékenység hatékony elvégzéséhez a munkafeladatokat az emberi erőforrás gazdálkodókkal megosztva végzik el. Vagyis a szakmai terület és az emberi erőforrás kezelő együttes közreműködése képes biztosítani a legnagyobb eredményességet. Az együttműködésben mind két terület képviselője igen jelentős szerepet tölt be, azonban a szakmai terület vezetője képes igazán működtetni a személyügyi szakemberek által kidolgozott iránymutatásokat. Annak ellenére, hogy egyértelműsítve van, hogy a legnagyobb hatékonyságot egy szervezet úgy képes elérni, hogy a szakmai részlegek és a személyügyi osztály együttesen dolgozik, a gyakorlatban mégis igen jelentős problémát okoz a feladatmegosztás. Az egyik jelentős nehézséget az okozza, hogy a személyügyi szakemberek egyre többet akarnak a vezetői feladatokból átvenni. A közös együttműködésnél felmerülő elvek: - a vezetők az elsőszámú menedzselői a munkavállalóknak - a személyügyi szakterületnek szolgáltatói egységként kell funkcionálnia - az emberi erőforrás menedzselés meghatározott működési területeken érvényesülhet, amely hatásáról a vezetőnek tudnia kell. - A személyügyi szervezet elsősorban horizontálisan, vagyis a vezetők felé fejti ki hatását. - A vezetők hatása pedig vertikálisan, vagyis saját emberei felett fejti ki hatását. A szervezetek vezetői (a hierarchia bármely szintjén) a rende lkezési területük minden erőforrásának, köztük az emberi erőforrásnak a hatékony felhasználásáért felelősek. Ebből a felelősségből kiindulva vesznek részt az EEM tevékenységeiben. Gyakorlati oldalról mindez a megbeszélésekben, tárgyalásokban, problémamegoldásokban jelenik meg, amelynek közvetlen hatása van az emberekre. A vezető feladata a mindennapok során az emberek közötti kapcsolat alakítása, magatartásbefolyásolása. Egyre inkább ezen típusú menedzseri kompetenciákat várják el a vezetőktől az adott szervezetekben. A gyakorlat mindinkább az tükrözi, hogy a vezetők a nagyobb szervezetekben már nem csak a számviteli, pénzügyi, jogi kérdésekben igényelnek szakértői tanácsot, hanem az Emberi Erőforrás Menedzselési ügyekben is, amely folyamatos igényt gerjeszt az e területre specializált szakemberek felvételére, alkalmazására. Pl.: Bill Gates vezetői hitvallása: - okos embereket szerződtet - kreatív légkört alakít ki - kis csapattal dolgozik (max. 35 fő) - elegendő időt hagy a gondolkodásra - tanulunk a múltból - gyors válasz a vezetői kérdésre - másoktól átvenni, tanulni nem szégyen Forrás: Farkas Ferenc Karoliny Mártonné, László Gyula Poór József (2007): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, p. 38. Összegségében megállapítható, hogy az emberi erőforrások felhasználást és fejlesztését szolgáló eszközök alkalmazása csak a vezetők és a személyügyi részlegek szoros együttműködése révén valósítható meg. 4. Szervezeti struktúrák ábrázolása Vállalati szervezet típusok 1.) Lineáris vállalkozói szervezet: Vállalkozó, vállalat Alkalmazott Alkalmazott Alkalmazott

14 Előnyei: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - egyértelmű Hátrányai: - rugalmatlan - specializáció hiánya - nehéz a horizontális kommunikáció Pl.: családi vagy mikro vállalkozás 2.) Funkcionális szervezet: Vállalat, vezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Pénzügy Előnyei: - egyszerű és nem költséges - központi koordináció (irányítás) jellemzi - világos specializáció Hátrányai: - nem rugalmas - kevés az autonómia - nehezen alkalmazkodik - alacsony adaptációs képesség jellemzi Alkalmazási előfeltétel: - stabil környezet (piaci, technológiai, tudományos) - kevés termék - könnyen áttekinthető tevékenységek 3.) Divizionális szervezet: Vállalat, vezetés Személyzeti K + F Pénzügy Karbantartás A termék B termék C termék Beszerzés Termelés Értékesítés

15 Előnyei: - specializált termékekre koncentrálnak - a részlegek autonómiája (önállósága) megmarad a költségek és a profit területén - a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz Hátrányai: - a nagy részlegek nehezen kezelhetőek - részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat Hatékony működésének feltételei: - széles termékskála - heterogén termékek - a termékcsaládok kialakításának lehetőségei adva legyenek - viszonylag dinamikus környezet jellemeze - a munkamegosztás tárgyi elvű, vagyis termék, vevő, földrajz egység alapján történik 4.) Mátrix szervezet: Funkcionális hatalom Cégvezetés Szakmai hatalom Kutatási igazgató Műszaki igazgató Termelési igény A program igazgató B program igazgató C program igazgató Előnyei: - rugalmas (azonban korlátozottan) - egy programért egy ember a felelős (nyomon követhető) - motiváló erejű, fejlődésorientált Hátrányai: - lassú döntéshozatal jellemzi - konfliktus lehet a program és funkció igazgatók között az érdekellentét miatt - elmosódhatnak a felelősségek Hatékony működésének a feltétele: - dinamikus és heterogén környezet - komplex, nagy újdonságú feladatok - tárgyi elvű munkamegosztás - fejlett és kiépített kommunikációs hálózatnak és készségnek kell lennie Pl.: Főleg nagy cégeknél, multiknál alkalmazzák (elektronikai üzletág)

16 5.) Konszern és holding szervezet: Konszern: Olyan vállalat, csoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak. De ami nagyon fontos, együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, a termelés politikát és a fejlesztés politikát összehangolják - típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői Holding: A konszern egy olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeit alkalmazza a vállalat irányításának a befolyásolására. 6.) Centralizált szervezet: Előnyei: - minden döntést a vezető hoz meg - abszolút kontrolt tesz lehetővé - adminisztratív szempontból kényelmes - lehetővé teszi a magas szaktudású szakemberek olyan alkalmazását, akik magasan hozzárendelt fizetéssel, jutalmazással vannak Hátrányai: - automatikus és rideg ellenőrzés - a kisebb, vagy alacsonyabb szinten lévő vezetők döntési lehetősége csökken (esetleg frusztráció léphet fel) - bürokratikus működés, lelassult szervezet - a vezetők is parancs végrehajtóknak érzik magukat Pl.: leginkább vészhelyzet vagy csőd közeli állapotban alkalmazzák 7.) Decentralizált szervezet: Előnyei: - a helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik - saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért jutalmazó jellegű - a vezető fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek fontos - az adminisztrációs munka csökken Hátrányai: - nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta - kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért növekednek a működési költségek - a jelentések, adminisztrációs tevékenységek száma növekednek - az egységek közötti kapcsolat romlik 2. HRM funkciója HRM működése HRM viszonya a gazdasági stratégiához Humán stratégia célja Humán stratégia tervezése Humán stratégia eszközrendszere 1.) HRM funkciója Személyzeti emberi erőforrás menedzsment azon funkciók egymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével: Funkciók: - emberi erőforrás stratégia - emberi erőforrás tervezés - munkakörtervezés - munkakör értékelés - ösztönzésmenedzsment - munkaerő ellátás - toborzás

17 - kiválasztás - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés - munkaügyi kapcsolatok - személyzeti információs rendszer 2.) HRM működése, célja: - segíteni a szervezeteket a céljaik elérésében - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit - jól képzett kvalifikált alkalmazottak biztosítása a szervezetek számára - biztosítani az alkalmazottak elégedettségét és önmegvalósítását - közvetíti a személyzeti elveket - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását - kívánatossá kell tenni a szervezeten belüli alkalmazotti létet - profit elérés - minőségi termékek és szolgáltatások előállítása - magas teljesítmény elérés - alacsony fluktuáció - megfelelő szűrő szakemberek megszerzésére Főbb jellemzői: - munkaerő szükséglet megahatározása - fedezeti források feltárása - munkaerő megszerzés - beilleszkedés segítése - munkaerő megőrzés - bér és jövedelem gazdálkodás - megfelelő érdekeltségi rendszer kiépítése - teljesítményértékelés - hatékony foglalkoztatás és munkafeltételek biztosítása Külső befolyásoló tényező: - munkaerő kereslet kínálat - jogi szabályozási környezet - makrogazdasági folyamatok - népesség gazdasági fejlettsége - foglalkoztatottsági struktúra - üzleti élet globalizációja - kulturális jegyek - változás, mint kihívás - makro környezet: jövedelem és foglalkoztatás - mikro környezete: erőforrás: föld, ember, tőke, vállalkozás Belső befolyásoló tényezők: - szervezeti stratégia - szervezeten belüli szabályozás - szervezetek belső folyamatai - érdekképviseletek (pl.: szakszervezetek) - pénzügyi kondíciók - alkalmazott technológia - szervezeti struktúra - szervezeti kultúra - munkakör jellemzői - alkalmazottak jellemzői (képesség, preferencia, érték, motiváció) 3.) HRM viszonya a gazdasági stratégiához Maga a stratégia szó görög eredetű, jelentése hadviselés, hadvezetéssel függ össze. A gazdasági életben egy olyan írott vagy íratlan módszer egy adott szervezet életében, amely meghatározza a - célját, - megvalósításhoz szükséges eszközöket, - lehetőségeket

18 Egy viszonylag rugalmas tervezési módszer. Leginkább hosszú távú, de a külső és belső igényekhez igazodva változtatható. Egy olyan irányvonalat ad, amely megmutatja: - hova kell eljutni - hogyan kell ezt az utat bejárni - a célkitűzések eléréshez mit kell tenni. Összegségében magába foglalja célokat, eszközöket, lehetőségeket, terveket és mindezzel párhuzamosan behatárolja a szervezett működési körét is. Stratégia: A jövőalkotás eszköze, folyamatos tevékenység, hosszútávra (általában) szóló gondolkodás. Cél és eszközrendszer a küldetés (MISSZIÓ) megvalósításához. A tulajdonosok hosszú távú elvárásait tartalmazza. Kidolgozásában a teljes menedzsmentnek részt kell vennie. Célszerű bevonni a humán szakembert (kapcsolódás) is, mert számolni kell az emberi erőforrással is. A vállalati stratégia és a humán stratégia szorosan kapcsolódik egymáshoz. Amely függ külső és belső tényezőktől is, mert előre ki nem számítható jelenségek és a versenytársak stratégiája keresztezhetik a stratégiát. (külső pl.: munkaerő piac, versenytárs, jogi környezet) A stratégia tehát arra ad választ, hogy: - milyen lesz a cég jövőbeni helyzete a környezetében - milyen erőforrásokat (4 tényező: föl d, tőke, ember, vállalat) kell alkalmaznia, hogy a jövőben is megfeleljen a környezeti követelményeknek - milyen kritériumok és normák szükségesek ahhoz, hogy hosszú távú céljait elérje A stratégiának integráló szerepe van: 1. vállalati szint 2. önálló szervezeti egység szint 3. termékek szintje Időtartam szerint: 1. hosszú távú stratégia 2. közép távú stratégia 3. rövid távú stratégia A stratégiai tervezés előtt elemezni kell a múltbeli eseményeket, eredményeket, tapasztalatokat a vállalatra és a környezeti változásokra vonatkozóan. Mi a vállalat erős és gyenge pontjai? Milyen a vállalat környezete és versenytársai? A múlt és jelen tapasztalata alapján kell a jövőt tervezni, a főbb feladatokat meghatározni és a fejlesztések irányát előrevetíteni. A vállalat három alapvető stratégiát követhet: 1. stabilitásra törekvő 2. növekedést eredményező 3. visszafejlesztést leépítést eredményező Stabilitásra törekvő stratégia: Minimális beruházás, teljesítményjavítás, létszámnövelés helyett hatékonyságjavítás, költségkeretek következetes betartása Növekedést eredményező: - egyrészt lehetőség van a saját ágazaton belüli horizontális vagy vertikális integrációra - másrészt lehetőség van a diverzifikációra, vagyis más vállalatok felvásárlása Minden esetben a személyzeti menedzsment feladata az, hogy a megfelelő munkaerőt biztosítsa. Visszafejlesztés leépítés: Kényszerű, sokszor a megszűnés vagy a felszámolás a vége. A stratégia feladata abban nyilvánul meg, hogy a minél zökkenőmentesebb megoldást találja meg a vállalat pl.: tömeges létszámleépítés. Ha ezek után a vállalat megmenekül, csak a hatékony egységek maradnak meg. Összvállalati stratégia: A felső vezetés szintjén készül el. Tartalmazza: - jövőképet - célokat - a célok eléréséhez a funkcionális stratégiákat: o fejlesztési o termelési o fő termékek és szolgáltatások kijelelése

19 o o o o o kereskedelmi pénzügyi marketing, piacok és vásárlók feltérképezése humán stratégiák belső erőforrások felkutatása 4.) Humánstratégia célja Humán stratégia: Az emberi tényezővel kapcsolatos hosszú távú célok rendszere. Tartalmazza a munkaerő mennyiségi és minőségi (mint képzési) igényét, fejlesztését. Végső soron a vállalat gazdasági stratégiájának megvalósítását szolgálja. Feladata: A vállalt komplex stratégiájának végrehajtását segíti elő, így szorosan kapcsolódik az összvállalati célkitűzéshez. Része a vállalat hosszú-, közép- és rövid távú stratégiájának. Főbb célja: - A megfelelő emberi erőforrás biztosítása, a szükséges szakmai összetétel biztosítása, képzés és továbbképzés szervezése. A munkaerő beilleszkedésének elősegítése - Érdekeltségi rendszer létrehozása, teljesítményértékelés valamint a bérjellegű és béren kívüli juttatások kialakítása - Önmegvalósítás és előmenetel biztosítása. Karriertervezés, az alkalmazottak anyagi és erkölcsi megbecsülése - A munkáltató és a munkavállaló céljai azonosságának elősegítése Humánstratégia főbb alkotó elemei: - A vezetés fejlesztése (pl.: pályatervezés, vezetői követelményrendszer, teljesítményértékelés) - A személyi állomány cél szerinti fejlesztése (pl.: belső munkaerő átcsoportosítás, átirányítás, j obb hasznosítása, valamint differenciált jövedelmi arányok kidolgozása) - Ösztönzési rendszer, bér és jövedelemérdekeltség kidolgozása és javítása (pl.: teljesítménybérezés, a stratégiailag kulcsfontosságú szakemberek megtartása, képzése és megbecsülése) - Képzés, oktatás, szociális tevékenységek ellátása és javítása. A humán stratégia a vállalati stratégia része. A vállalati stratégia végrehajtása során számos akadályba ütköznek, ha az nincs megfelelően összekapcsolva a személyügyi politikával. A stratégiai vezetésnek figyelembe kell vennie: 1. Mi a vállalat küldetése és stratégiája? Mi a vállalat célja és ezt hogyan tudja megvalósítani? 2. Hogyan alakítsa ki formálisan a szervezetet? 3. Hogyan illessze be a szervezet egészébe a személyügyi rendszert, azon belül is az alkalmazottak felvételét, megtartását, motiválását, képzését, jutalmazását? 5.) Humán stratégia tervezése Az Emberi Erőforrás tervezés valósítja meg a kapcsolatot és az összhangot a: - szervezet - belső jellemzők - befolyásoló külső körülmények - személyzeti funkciók, egyes személyzeti tevékenységek között. A tervezés során a vezetés megvizsgálja, értékeli, majd előrevetíti a kidolgozandó összvállalati stratégia irányába a pénzügyi összetételt és alkalmazott technológiát, azt integrálja az Emberi Erőforrásokkal kapcsolatban felmerülő döntésekbe. Ezt a folyamatot végig követve látható, hogy az Emberi Erőforrás tervezése döntő fontosságú szerephez juthat egy szervezet életében. Végső soron az a feladata, hogy összekapcsolja szervezet egészét a külső környezettel úgy, hogy összefogja a személyzeti döntéseket azt a célt szem előtt tartva, hogy az alkalmazotti és a szervezeti hatékonyság és méltányosság elve ne sérüljön. 1. Célorientált vezetési rendszer és technikák szükségesek a rendszer folyamatos működtetéséhez 2. Biztosítani kell a munkatársak részvételét már a döntés előkészítés szakaszában is, majd a minőségi kivitelezésnél is teret kell hagyni 3. A döntési hatáskörök kihelyezésének stratégiai jelentősége van, oda kell helyezni, ahol a legnagyobb hatékonysággal tud működni, pl.: ahol képes a felmerülő problémákat kezelni 4. Az információs és kommunikációs rendszernek mind horizontálisan, mind vertikálisan átjárhatónak kell maradnia 5. A változásmenedzselés során kiemelt figyelmet kell fordítani a:

20 o minőségbiztosítási rendszer o monitoring o kontrolling funkcióknak hogy az értékelés és visszacsatolás zökkenőmentes és hatékony legyen. V Á R A K O Z Á S m a g a s a la c s o n y alacsony Fejlesztés (képzés) Fordulat (jelenlegi helyzet rossz) ERŐFORRÁS BIZTOSÍTÁS Az Emberi Erőforrás tervezést meghatározó tényezők: 1. Külső tényezők: piaci és / vagy technológiai változások munkaerő piaci magatartás makrogazdasági tendenciák 2. Belső tényezők: munkaerő korösszetétele munkaerő termelékenysége motiválás kompetencia összetétele a vállalat stratégiája és struktúrája Emberi Erőforrás tervezést folyamata: 1. Emberi Erőforrás célok meghatározása : - EE áramlás - munkavégzési rendszerek - fejlesztés - értékelés - motiváció 2. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata: - versenytársak - munkaerőpiac - makrogazdaság - szervezeti adottságok - erősségek és gyengeségek (SWOT-ból) 3. Akcióterv: - melyik EE területen mit kell tenni 4. Kontroll és értékelés: - hatékonyság vizsgálat - szükséges változások Terjeszkedés (toborzás, jelenlegi létszám jó elosztása) Termelékenység (leépítés) magas 6.) Humán stratégia eszközrendszere A humán stratégia elemei: 1. Az Emberi Erőforrás Menedzsment céljainak a megfogalmazása 2. A célokhoz igazított cselekvési változatok kidolgozása 3. Az alternatívák közül kiválasztott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek kijelölése, pl.: karrierterv, képzési terv, utánpótlási terv. 4. Ellenőrzés módjának a meghatározása

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0753-06/1 Emberi erıforrás-menedzsment bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés 2. előadás Munkakörelemzés és -tervezés 1 A munkakörelemzés I. A munkakör fogalma A munkakörelemzés fogalma és Tartalma 2 . A szervezet legkisebb azonosítható egysége, aminek felelőse van. A munkakör:

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása DR. MÓGA ISTVÁN -DR. GŐSI PÉTER Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása Magyar Energetika, 2007. 5. sz. A Paksi Atomerőmű üzemidő hosszabbítása előkészítésének fontos feladata annak biztosítása

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o. Az előadás vázlata, témakörei Stratégiai EEM és EE tervezés Az EEM fogalma, funkciói, tevékenységei és feladatai Az EE stratégiai megközelítése Stratégiai EEM EE stratégia EE tervezés folyamata, elemei

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

15. Emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma, jelentősége, stratégiája, megvalósítása

15. Emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma, jelentősége, stratégiája, megvalósítása 15. Emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma, jelentősége, stratégiája, megvalósítása Emberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és

Részletesebben

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél 1. A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Kft 2007-től munkaerő közvetítő irodát üzemeltet megváltozott munkaképességű munkavállalók számára. Mint olyan,

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

Információ menedzsment

Információ menedzsment Információ menedzsment Szendrői Etelka Rendszer- és Szoftvertechnológiai Tanszék szendroi@witch.pmmf.hu Szervezetek felépítése Szervezetek közötti információáramlás Információ fogadás Elosztás Új információk

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás A) Üzleti terv védése vizsgafeladatrész Szóbeli tételsor A) Az üzleti terv védése Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP Sorszám A vizsgázó neve ZD készítése min. 25 pont; max 50 pont Pontszám ZD védése

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/6

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/6 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0752-06 A foglalkoztatáspolitikával, emberi erıforrás-gazdálkodással kapcsolatos elemzı, fejlesztı feladatok

Részletesebben

XI. Az EEM informatikai támogatása

XI. Az EEM informatikai támogatása BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség XI. Az EEM informatikai támogatása Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Buzás Sándor Főosztályvezető Nemzetgazdasági Tervezési Hivatal Tematika Felkészülés a 2014-2020-as időszakra

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Kik vagyunk?

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

Tájékoztató a programról

Tájékoztató a programról Tájékoztató a programról NYITOK HÁLÓZAT A TÁRSADALMI BEFOGADÁSÉRT TÁMOP-5.3.9-11/1-2012-0001 A program keretei, előzményei A szegénység, a társadalmi és a munkaerő-piaci hátrányok újratermelődésnek megakadályozása

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK 2011. július 18., hétfő TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK Az üzleti infrastruktúra és a befektetési környezet fejlesztése- ipari parkok, iparterületek és inkubátorházak támogatása

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

Belső és külső kommunikáció standard

Belső és külső kommunikáció standard Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Felnőttképzési tájékoztató

Felnőttképzési tájékoztató Felnőttképzési nyilvántartási szám: 00373-2010 Felnőttképzési tájékoztató Jász-Nagykun-Szolnok Felnőttképzési programjai és szolgáltatásai 2012. 1 Bemutatkozás A Jász-Nagykun-Szolnok t (a továbbiakban

Részletesebben

Integrált keretrendszer

Integrált keretrendszer Integrált keretrendszer Példa SAP R/3 Humán erőforrás gazdálkodás, személyügy Referencia modell 1 Humánerőforrás Személyzeti ügyek 2 Humánerőforrás Rendszerszervezése Üzleti Költség elszámolási Üzem Könyvelési

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment Az előadás vázlata, témakörei Emberi erőforrás menedzsment Ajánlott irodalom 1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmai 2. Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei 3. A személyügyi

Részletesebben

Foglalkozási Rehabilitáció Nürnberg

Foglalkozási Rehabilitáció Nürnberg 1 Foglalkozási Rehabilitáció Nürnberg 2 Feladatunk Mi egy Feladatunk Rendelkezünk Nálunk Több mint 25 év alatt Mi üzemen kívüli foglalkozási rehabilitációs központ vagyunk felnőtt fogyatékos emberek számára

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei

Az előadás vázlata, témakörei Az előadás vázlata, témakörei Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei 1. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése 2. A személyügyi funkció fogalma 3. A személyügyi tevékenység periodizálása

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben