1. A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrások szerepe a szervezetben

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "1. A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrások szerepe a szervezetben"

Átírás

1 1. A menedzsment fogalma, funkciói, az emberi erőforrások szerepe a szervezetben A menedzsment feladata az emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése az eredményes és hatékony szervezeti működés érdekében. Az üzleti siker kulcsa: emberi erőforrás hatékonyságának maximumra emelése Az EEM az emberek befolyásolásával foglalkozik, hatékony kell hogy legyen. Az EEM bemutatja azokat az iskolákat, elméleteket, módszereket, amelyek a szervezetekben dolgozó emberek hatékony vezetését, irányítását lehetővé teszik Építve a szervezeti magatartás már tanult elemeire, a humán menedzsment legfontosabb gyakorlati módszereit tanulmányozzuk. Kihívások az EEM-ben: Globális (globális munkaerőpiac érinti a lokális szervezetben dolgozókat, globális verseny) Újszerű szervezeti struktúrák Foglalkoztatás és demográfia (egyre több inaktív jut egy aktív foglalkoztatottra) Munkavállaló elvárásai (ma általában a munkavállaló jobban képzett, de elvárásai is magasabbak, fontos az értékes munkaerő megtartása) EEM MBA Az intellektuális tőke szerepe, és összetevői Cégek könyv szerinti értéke és piaci értéke között többszörös különbség lehet. Mi adja ezt a különbséget? (John Kenneth Galbraith): Intellectual Capital (IC) = Market Value Book Value, képesség. Összetevői: Kapcsolati tőke: Emberek hozták létre mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet Nagyon nehéz megszerezni, megvenni sem lehet. Ilyenek: a cég, az intézmény, a szakemberek hírneve, vevők köre, vevők lojalitása (az új termékekkel szemben is bizalmuk lesz, noha még nem is ismerik), intézményi kapcsolatok, elosztási, értékesítési csatornák (miért jó az Auchan beszállítójának lenni? hozzáférést ad a piachoz, pozícióhoz juttat) Szervezeti tőke: A működés eredménye Szellemi vagyon az immateriális javak sorban a könyvekben is szerepelhet. Ilyenek a kutatás fejlesztési eredmények, saját kifejlesztésű eszközök és eljárások, márkanév Infrastrukturális eszközök: vezetési filozófia, szervezeti kultúra, információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok Humán Tőke: A végzett munkával kapcsolatos tudás (Fél egy év alatt szerezhető meg.) fontos a hatékonyság az eredmény miatt Képzettségi szint (Változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő) Know how Kompetenciák Innovációs képesség Munkamorál és attitűd Az EE nem egy erőforrás a többi mellett, hanem meghatározó a szervezet sikere érdekében. A technológiai, pénzügyi erőforrások bárki számára elérhetőek, nem ezektől lesz egy cég sikeres. EEM MBA

2 3. Az ember, mint a szervezet alapvető erőforrása, ezen erőforrás sajátosságai a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás szempontjából. Az EE hasonló a többi erőforráshoz, a többi erőforrással kombinálva teremt értéket: adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkezik Megszerzés piacon keresztül (munkaerőpiac) Ára kereslet kínálatnak megfelelően alakul (Mo-n ez régiónként is különböző, kicsi a mobilitás) Különbségek, sajátosságok: Tartós erőforrás (nem kopik használat közben, sőt kompetenciái erősödnek, értékesebb lesz). Hosszú életciklusú (45 év!), teljesítőképessége fokozható (mindegyik karrierfázisban más jellemzők az erősek. Minden fázisban a legerősebbet kell kihasználni) Nem raktározható, folyamatosan kell terhelni. Amit adott pillanatban nem használunk fel, elvész. A túlmunka nem megoldás hosszú távon. Innovatív (hacsak a vezető ki nem öli ezt az innovativitást. Úgy kell az innovativitást bátorítani, hogy a szervezet kockázata elviselhető maradjon.) Képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni. Nem tulajdona a cégnek, számvitelileg nem képezi a saját tőke részét de a vállalat értékét növeli. Nem lehet adni-venni. A cégek gyakran nem is érzékelik az EE óriási értékét. Döntéseket hoz. Ezek nem jók a szervezetnek, de figyelembe kell őket venni: a teljesítményről, naponta Mobilitás, elmegy, ha elégedetlen vagy jobb ajánlatot kap Az emberi erőforrás meghatározó, a versenyelőnyt biztosító erőforrása minden szervezetnek. EEM MBA A EEM fogalma összehasonlítva a személyügyi menedzsment fogalmával. A funkció történeti fejlődése Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment vezetési funkciójának olyan felfogás szerinti működése, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik (stratégiai szintre emeli), célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. (EEM-ben lényeges az egyének belső hajtóerőit felismerni, a vezetőnek képesnek kell lenni ezt befolyásolni, felismertetni az egyénnel a számára hasznos értékeket és képes erre motiválni). A személyügyi menedzsment szerepfelfogása az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő biztosítása révén a szervezeti célok eléréséhez. Tevékenységét a hatékonyság és a humánum szem előtt tartásával végzi. (A személyügyi menedzsment a vállalati stratégiai célok feltétlen kiszolgálója) Történeti fejlődése: Társadalmi reformerek (szabadversenyes kapitalizmus idején, egyesek felismerik, hogy a tömegek mértéktelen kizsákmányolása nem megoldás, munkaadók bírálata, javaslattétel dolgozókkal való jobb bánásmódra) Jótékony gondoskodó (nagylelkű munkaadó társadalmi v. vallásos kötelezettség érzésből juttatásokat, adományokat adott a dolgozóknak, támogatta a szerencsétlenül jártakat. XIXszd végén megjelenik a táppénz, munkanélküli segély, lakástámogatás -> paternalista célok Emberséges bürokrata növekedés, specializáció idején, a munkafeladatok megosztása, bürokratikus, de humánus rendszer, tudományos menedzsment (Taylor, Frayol) cél a hatékonyság Konszenzusteremtő (II vh után) EE szűkös + erős szakszervezetek. Tárgyalási taktikák Szervezeti ember (60-as évek) szervezeti hatékonyság, célok megfogalmazása. Egyén-szervezet összhang kialakítása, alkalmazott központúság helyett menedzsment központúság. Munkaerő-elemző: humán erőforrás menedzsment irányzat EEM MBA

3 5. Az emberi erőforrások alapmodellje:az EEM alapfeladata, tevékenységek, eredmények, a külső és belső környezet hatásai Alapfeladata: megteremtse a munkavállalók képességei, a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. Külső környezet befolyásoló elemei: Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek Alapfeladat: Tevékenységei Alapfeladata Eredményei Az összhang elérhető a megfelelő munkakör kialakításával, vagy a megfelelő ember felvételével a munkakörbe. De az összhang dinamikus, mind a munkakör, mind a munkavállaló áll változik Az emberi erőforrások tervezése Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kiválás, leépítés Munkakapcsolatok Munkavállaló - képességek - motivációk Munkakörök - követelmények - ellenszolgáltatások Munkaerőállomány Teljesítmény Megtartás Jelenlét Elégedettség Egyéb Belső környezet hatásai: Jellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Stratégia Alkalmazottak kapcsolatai EEM MBA Az EEM tevékenységei: EEF tervezése: egy folyamatos tevékenység. Kell tervezni stratégiai szinten (hosszútávon), középtávon, igazodva a cég üzleti tervéhez, s operatívan (pl szabadságok betegségek kezelése) Munkakör elemzés és értékelés: gyakran a munkakörök történelmileg állandóak, ezeket célszerű időnként felülvizsgálni, az igények változhatnak Toborzás, kiválasztás. Cél azokat, s csak azokat odacsalogatni, akik pont az adott feladatra jók. Percepcióra, érzékelésre épül, s nincsenek rá kész algoritmusok. Fontos a buktatók kerülése. Teljesítményértékelés. Az EEF teljesítményét menedzselni kell. A felhatalmazó munkavégzés jó, önmenedzselő, de ekkor is kell értékelés. Ez legyen rendszeres, tervezett, objektív Munkaerőfejlesztés, karriertervezés, fontos, mert időigényes, előre kell tervezni. Bérezés, jutalmazás. Fontos elem, belső egyezségen alapul, de sok problémával terhelt Fegyelem, kiválás leépítés. Általában nem cél a büntetés, de néha szükséges. A szervezetből kiválást is kezelni kell, éppúgy mint a leépítést is. Munkakapcsolatok. A munkahelyi konfliktusok kezelése: tárgyalás és munkaharc, egyéni és kollektív módon. Az EEM eredményei: Munkaerő állomány Teljesítmény. Jó EEM esetén a szervezet eléri célját Megtartás. Core kompetenciák területén fontos a folytonosság, az egészséges fluktuáció kb. 5% évente, 10% felett már veszélyes, s a kiválasztás is költséges. A ~0% sem jó, nincs versenyhelyzet, a szervezet lekövesedik Jelenlét. A szabadság tervezhető, ha viszont megugrik a betegségek száma (főleg magas fluktuációval) az problémát jelez a szervezetben. Ű Elégedettség. Fontos, hogy látszódjon az embereken. A jó és rossz hír gyorsan terjed a munkaerőpiacon, a rosszhírű cégek nem tudnak válogatni, többet kell fizessenek. EEM MBA

4 Belső körülmények: Jellemző folyamatok, mint a vállalat növekedése, tevékenység változása, bővülése. EEM-re hat a változó munkaerőszükséglet. Szervezeten belüli szabályozás. Szervezeten belül egyének, csoportok, egységek együttműködése, munkakörök kialakulása, változása, megszűnése. Stratégia, a jövőbeli működés alapja. Integráns része a humán stratégia Alkalmazotti kapcsolatok, a vezetés és a munkavállalók kapcsolata. Jó, ha kollektív egyezség van, fontos az érdekképviseletek, szakszervezetek megléte, erőssége. Külső (makrogazdasági) környezet: Gazdasági folyamatok. Konjunktúra esetén új munkahelyek keletkeznek, a cégeknek jobban megy, javulnak a lehetőségek és fordítva is. Munkaerőpiac. Elsősorban kereslet-kínálat irányítja, hat az ösztönzési rendszerre és a munkaerő felvételekre is. Jogrend és szabályozás. Alapja a Munka Törvénykönyve. Ez sok helyen nem konzisztens, sok benne a lyuk, de legfőbb probléma, hogy a végrehajtása gyenge, nem ellenőrzött. Munkavállalói szervezetek. Makroszinten befolyásolják a munkavállalók helyzetét (munkavállalói érdekképviseleti szervezetek) EEM MBA A humán stratégia és politika tartalma és kapcsolódása a vállalati stratégiához. Misszió Vállalati stratégia: misszió alapján a szervezeti célok kijelölése, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozása, majd a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozása. A politika a stratégiához kapcsolódó, a döntéseket segítő vezérlő elvek. Stratégia: a jövő terve. Politika: a cselekvések módját határozza meg. Eljárások: a politikák megvalósításának módja. Gyakorlat: a valós történéseket írja le. A humán stratégia a vállalati stratégia része, elemei: Stratégia Politika Tevékenységek a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás Gyakorlat lehetséges módozatainak felvázolása), Tervezés a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése), és ellenőrzési módjának kijelölése. Humán politika: Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek többsége nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. A politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. Területei: foglalkoztatási feltételek (bér, juttatások, munkaértékelés elvei), a munkaerőbiztosítás elvei. Csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük, mindenki ismeri és ennek szellemében tevékenykedik. Előnyei: Segít tisztázni és elfogadni egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteiktől és ítéleteiktől való függést, Elősegíti a menedzserek következetes magatartását Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket Segít a változások keresztülvitelében EEM MBA

5 Tartalma: 7. Az emberi erőforrás tervezés tartalma, és folyamata. Szervezeti stratégiai döntések EE stratégiai döntések Munkaerőtervezés Milyen üzleti területen működjünk? Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezetterve-zési változtatásokat tervezünk? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez? Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a HEM az üzleti célokhoz? Most hol vagyunk? Hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez most? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig? A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE igényünk? Milyen az előrelátott munkaerő kínálat? Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és a kínálat közötti különbséget? Mikor és milyen mértékben változtatható a program? Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés Folyamata: Jelenlegi EE elemzése, pl. SWOT analízissel (belső adottságok: erősségek, gyengeségek, környezeti hatások: lehetőségek, veszélyek Jövőbeni EE igények prognosztizálása ehhez prognosztizálni kell a külső/belső környezetet és az üzleti tervet Akcióterv az eltérések megszüntetésére döntés a teendőkről (fejlesztés, szintentartás, visszafejl) EEM MBA Az emberi erőforrás tervezés alapjai (a munkaerő szükséglet fajtái, a munkaerő szükségletet befolyásoló tényezők) Munkaerőszükséglet meghatározás: szükséges munkaerő megállapítása, fajták, létszám, határidő, időtartam, illetve alkalmazási hely szerint Mennyiségi létszámszükséglet: azon emberek száma, akik a feladat végrehajtására adott időpontban rendelkezésre állnak. Minőségi létszámszükséglet: ha a fentiek kvalifikációját is megállapítjuk Jövőbeli létszámszükséglet (igény) változik az alábbiak szerint: fluktuáció és áthelyezés (felmondás, új felvétel, szabadság, betegség, stb.) feladattól függő változások (munkafeladat, -eszköz, folyamat, ember és környezet változásai) Létszámszükséglet fajták: a bruttó szükséglet áll mindig alap és tartalék létszámból Megfelelő létszám, illetve hiány: Alaplétszám: ténylegesen és közvetlenül kell a feladatok ellátására Tartalék létszám: kisesések miatt kell (szabadság, betegség, baleset miatt) Létszámhiány: toborzást és felvételt igényel Létszámtöbblet Leépítés felesleget leépíteni (áthelyezés, felmondás, nyugdíjazás, stb.) Munkaerőszükségletet befolyásoló tényezők: Munkafeladat: komplexitása, mennyire tárolható, fajtája, munka mennyisége Munkafolyamat: gyakorlat mértéke, más folyamatokkal folytatott együttműködés Munkaeszköz: a gép fajtája, munkahelyek száma, gépesítettség/automatizálás mértéke Ember: emberre szabott munka kialakítás, munkatársak teljesítménye, kvalifikációja, kapacitásváltozások (túlóra, hétvége, betegség, szabadság, stb) Környezet: jogi, gazdasági, vevőkörnyezet, kollektív szerződés EEM MBA

6 9. Munkaerőszükséglet meghatározásának módszerei A mennyiségi meghatározás módszerei: Determinisztikus módszerek: Analitikus szükséglet meghatározás Mutatószám (feladatvonatkoztatási) módszer. Munkaerőszükségletet a jelenlegi feladatokkal, folyamatokkal, időkkel, mennyiségekkel összefüggésben hat. meg. Objektiv. Munkahely (munkaerőre von) módszer. Munkaerőszükségletet a munkamennyiségtől ftl formában határozzuk meg (ahol jelenlét is fontos, pl ügyelet) Összegző szükséglet meghatározás Munkakör terv módszer, általában közszolgálati területen. Ilyen helyen a munkakörök tervét több évre előírják, ebből létszámszükséglet. Sztochasztikus módszerek: múlt orientált módszerek. A létszámszükséglet és más változók (pl munkamennyiség) sztochasztikus kapcsolatát vizsgáljuk. Több gyengesége is van (adatok kellenek a múltból, onnan direkten extrapolál), pontatlan, ezért prognózisokkal kell kiegészíteni Ökometria: gazdaságstatisztikai módszerekkel globális munkaerőszükséglet tervezése Szimuláció: modellek segítségével különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk. Becslési módszerek: vállalati vezetők tapasztalataira alapoz Egyszerű becslés: szükségletet az illetékes vezetők becslik meg. (egyszerű, szubjektív) Szakértői becslés: a becslést kompetens csoport végzi. Egyszerű: csoport tagjai külön becsülnek, majd álláspontot egyeztetik Többszörös: többszörös becslési folyamat, objektívabb Munkakörképzési módszer (ha nincsenek időadatok, vagy a munkakört mindenképp be kell tölteni) Feladatelemzés: feladatok felvételezése és felbontása. Kiderül mit is kell végrehajtani Feladatszintézis: feladatok összevonása mennyiségileg és minőségileg (úgy hogy megfeleljenek egy munkatárs képességeinek). Ezek után elkészíthetők a munkaköri leírások a végrehajtók és vezetők számára. Mennyiségtől ftl munkakörök tervezését befolyásolják pl. üzletpolitika (vevőszolgálat erőssége), kreatív munka (nem a mennyiség, hanem a kreativitás a lényeges), illetve ahol állandó jelenlét szükséges (pl. recepció). EEM MBA Termelő dolgozók létszámának meghatározása normák alapján. Az alkalmas módszer az elvégzendő feladat függvénye. Nagy különbségek vannak szellemi és fizikai munka között. Termelő dolgozóknál a főbb módszerek: Normaóra: ahol nagy a kézi idő aránya és a munkafolyamatok normázottak Időnorma: termeleshez _ szukseges_ ossz _ munkaora + szukseges_ idotobblet Létszám = egy _ fo _ altal _ teljesitheto _ orak _ szama Teljesítménynorma: eloallitot t _ termekmenn yiseg + szukseges _ idotobblet idoegyseg _ alatt _ eloallitot t _ termekmenn y Létszám = egy _ fo _ altal _ teljesithe to _ orak _ szama Kiszolgálási norma: a berendezések teljesítménye határozza meg a termelési volument, kézi idő aránya alacsony Létszámnorma: munkatev.nem normázható, bonyolult folyamat mélyebb elemzést igényel. Előírás, mely megszabja, hogy egy tevékenységi kör elvégzéséhez mekkora létszám kell. EEM MBA

7 11. Nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása (direkt és indirekt) Az eljárások tudományos munkaszervezési módszereken alapulnak indirekt meghatározás, munkafolyamatok elemzése nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaerőráfordítást. Statisztikai módszer: Matematikai statisztikai eljárásra támaszkodik, kapcsolatot keres az alkalmazotti létszám és az azt befolyásoló tényezők között a korreláció és regressziószámítás módszerével. Érzékeny a kiinduló adatok pontosságára, a befolyásoló tényezők pontos meghatározására. Csak globális iparági szintű elemzésre alkalmas. Módszer alkalmazás elemei: Feladatok jegyzékének összeállítása, Befolyásoló tényezők kiválasztása, Adatbázist jelentő vállalaltok kijelölése, Adatgyüjtés, Korreláció és regressziószámítás, Erdméynek elemzése, szélsőségek kiszűrűse, Normativák kidolgozása, Korrigálás, Munkanormák jóváhagyása, bevezetése Teljesítmény-összehasonlító módszer, ha van olyan szervezet, melynek hasonló profilja van és hasonló feltételek között üzemel. Formái: globális adat-összehasonlítás, kulcstényezők összehasonlítása és befolyásoló tényezők összehasonlkitása. direkt meghatározás munkatanulmányozás alapján. Közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányokat, melynek célja a hatékonyság növelése és a létszám meghatározása a munkaráfordítás csökkentésével és a munkakörülmények javításával. Folyamata: A szervezet munkájának megismerése és a tevékenységek csoportositása Munkatanulmányozás: önfényképezés, folyamatos munkanapfelvétel, interju, dokumentelemzés, multimoment eljárás, zavaarelemzés Időtanulmányozás: folyamatos munkanapfelvétel, önfényképezés, mintavételes munkanapfelvétel Tevékenységmodell összeállítása Szervezési javaslatok, munkanormák kidolgozása Létszámnorma kialakitása létszám meghatározása EEM MBA A jövőbeni kínálat befolyásoló tényezői. A minőségi létszámszükséglet meghatározása sokkal nehezebb, mint a mennyiségi, mert hosszabb távú, a minőségi adatokat nehéz számszerűsíteni és számítógépes támogatás mellett is túl sok adat van. Célja, hogy a jelen és jövőbeli munkakörök követelményeit, a jelen és jövő munkaerő képességeihez viszonyítsuk. A jövőbe vetítést csak akkor lehet elvégezni, ha a jelen helyzet ismert. Ehhez az alábbiak szükségesek: adatok a munkakörökről (elemzés, értékelés) adatok a munkavállalókról: személyzeti információs rendszer (tudás, képességek, gyakorlat) A kínálat előrejelzés módszerei: Szakértelem leltár, utánpótlási terv elemzése Fluktuáció elemzés kategóriánként, okonként Belső mozgások elemzése előléptetés, nyugdíjazás áthelyezés Belső kínálat előrejelzése Demográfiai mutatók A vonáskörzet változásai Közlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta Képzési rendszer, végzősök Ismeret a strukturális hiányokról Külső kínálat előrejelzése EEM MBA

8 13. A munkakörelemzés fogalma, célja, felhasználási területei. A munkakör a szervezet elemi egysége. Szűkebb értelmezésben - a munkakör azon feladatok összessége, amelyeket egy embernek kell elvégeznie. Tágabb értelemben a szervezet azon szabályozási egysége, amelyhez nem csak a feladatot, de a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljüka munkakörelemzés a munkakörök Az eredetileg hasonló munkakörök különböző tartalommal töltődhetnek fel az idő során (a munkakört betölő személy alakítja, új feladatok keletkeznek, régiek elhalnak). Az új munkakörök általában úgy alakulnak ki, hogy vki vmit szeret csinálni, illetve nem szeret csinálni, s ez utóbbiakra egy új munkakört szervez (ez a történelmi alakulat). A munkakörök lehetnek túlterheltek (állandóan tűzoltás jelleg), alulterheltek (kapacitáskihaszálatlanság). Nincs determinisztikus megoldási módszer, de vmiféle elemzésre szükség van. A munkakörelemzés fogalma áll: Munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből, Véleményalkotásból (azaz csak olyan fogjon hozzá akinek van tapasztalata, lehetőleg kül. szervezetekben) Cél a munkakörök leírása és követelményeinek meghatározása egy rendszerezett folyamatban. Szisztematikus folyamat, melyben a munkakörre jellemző feladatokat, felelősségeket, hatásköröket és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó információkat gyüjtünk, végterméke a munkaköri leírás és követelményrendszer. Alapinformációkat szolgáltat az emberi erőforrások menedzselésével kapcsolatos döntésekhez. Felhasználási területek: Az alkalmazottakkal való kapcsolatokban, így tehát toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, ösztönzés, karriertervezés, feladatelemzésen alapuló létszám meghatározás A szervezeti igények kielégítésében: fejlődési lehetőségek, belső mobilitás, utánpótlási tervek, szervezet korszerűsítés Jogi követelmények: bizonyos munkakörnyezeti, munkabiztonsági feltételek biztosítása (védőruha, ital,..) A munkaügyi kapcsolatokban: közös tárgyalások alap lehet az egyeztető tárgyalásokban EEM MBA A munkakörelemzés folyamata (résztvevői, inf.gyűjtés-, és elemzés módszerei). Milyen információkat gyűjtünk? Jellemző feladatokat, résztevékenységeket, ezek gyakoriságát, nehézségi fokát, kapcsolatokat más munkakörökkel, felelősségeket, munkakörülményeket. Módszertani alapok a munkakörelemzésben: A résztvevők az elemzés céljától, illetve az elemzési technikától függnek: HRM osztály munkatársai (az előkészítésben) külső -belső szakértők (a külső szakértő lehet, hogy gyakorlottab, de nem ismeri a vállalati folyamatokat.) munkakört betöltő személyek (ők rendelkeznek a legrészletesebb információkkal, de egyoldalú, nem összehasonlítható eredményt ad) vezetők (a közvetlen felettes részvétele mindig szükséges) Információ forrása: a munkakör betöltője (fő forrás, legrészletesebb információkkal rendelkezik, de lehet korlátozott együttműködési hajlam, hiszen az eredmény felfokozott elvárás lehet) közvetlen felettese (milyen követelményeket támaszt) munkatársak (hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek) meglévő írásos dokumentumok (jelentések, korábbi elemzések, riportok) A munkakörelemzés folyamata: Döntés a munkakör elemzés céljáról, ez meghatározza a részletességet, az eljárások körét Munkakörelemző csoport létrehozása, legyen benne egy szakember, menedzsment, alkalmazottak, részleg képviselői Háttérvizsgálatok - etalon munkakörök Alkalmas módszer megválasztása, tréning Sokan úgy vélik kis szervezetben nincs értelme, mert mindenki átlátja a feladatait. Az átláthatóság azonban nem biztosítja, hogy mindenki jól is végzi azokat. A munkakörelemzés nagyon munkaigényes folyamat, a munkakörök pedig nem statikusak, de valójában csak az első elemzés nagyon munkaigényes, a felülvizsgálat már sokkal egyszerűbb. EEM MBA

9 A munkakörelemzés módszerei Kérdőíves módszerek, a leggyakoribbak. Használatuk nem számszerűsíthető jellemzők megítélésére (relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához) Munkakör/pozíció analízis (PAQ) kérdőív gyakran használt. Standardizált/egyedi kérdőívek (standardizált előnye, hogy módszeresen, többszörös ellenőrzés mellett lettek kifejlesztve, saját kérdőív kifejlesztése idő és költségigényes) a válaszok gyorsan kiértékelhetők, de nincs lehetőség egyéni válaszok megfogalmazására, torzíthatja a valós véleményt, a válaszok megbízhatósága sérülhet Feladat leltár előkészített listát igényel műveleti szintig lebontva (Task Inventory), nagyon munkaigényes a mit miért hogyan funkciók kérdésekre keresi a választ Funkció elemzés megfigyelésen alapuló, legáltalánosabb módszer. Meghatározzuk a munkakör célját, a feladat és az adott szervezeti keretek között, meghatározzuk a feladatok leírását. A személy tevékenységének megfigyelésére irányul. Célja a szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat meghatározása. Munkanapfelvétel csak ismétlődő feladatok esetén alkalmas: lehet teljes körű vagy mintavételes eljárás munkafolyamatokat műveletekre, majd elemekre, munkamozdulatokra bontják, rögzítik az elemek gyakoriságát, időigényességét. Az információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők. Önfelmérés a munkakör betöltője által. A dolgozót megfelelően fel kell készíteni, ismernie kell az elemzés célját, módszerét, a személy torzíthatja az eredményt. Akkor célszerű, ha a feladatok komplexek, nem ismétlődnek. Interjú módszerek leggyakoribb módszer. Jól strukturált kérdéseket tartalmaz, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére ad lehetőséget. Egyszerű és rugalmas, de szubjektív EEM MBA A munkaköri leírás és specifikáció tartalma/felhasználási területei az EEM-ben Munkaköri leírás (a munkakör elemzés eredménye) Munkakör azonosítása a szervezeten belül Feladatok (célok, jellemző eredmény mutatók) Felelősségek (kötelezettségek) Hatáskörök (autonómia) Kapcsolatok más munkakörökkel A munkavégzés körülményei Munkaköri specifikáció (munkaköri követelményrendszer) Képzettség (megkivánt iskolai képzettség. Általában szerencsésebb, ha az ember alulképzett, akkor a munkakör betöltése kihívást jelent, fejlődést igényel. Fordítva romboló hatású) Képesség szellemi fizikai ügyességi pszichikai - Legmegterhelőbb, ha a munka nem megtervezhető, ad-hoc. Készségek, magatartási követelmények, kompetenciák Felhasználás: Toborzás, kiválasztás: meghírdetett pozicióról információ szolgáltatás Teljesítményértékelés Információ a közvetlen vezetésnek a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül EEM MBA

10 16. A munkakör tervezés módszerei (specializáció, rotáció, munkakörbővítés). (Def): Munkakörtervezés az a folyamat, melyben az adott munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. Célja, hogy biztosítsa a magas szintű szervezeti teljesítményt valamint a dolgozók elégedettségét és motivációját. Módszerei: Specializáció A munkafeladatok racionális alapú specializációja. A komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, melyek nem igényelnek különösebb szaktudást, pontosan leírhatók. Mivel ez a munka monoton, növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Munkakör bővítés Úgy tervezik a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét lássanak el, valójában csak az adott feladatsor monotonitását törik meg, nem igazán motivál Rotáció Meghatározott időközönként azonos szintű munkakörök közötti váltás (pl más üzletágban ugyanaz a pozíció). Javítja a munkakörök közötti összhangot, képzési, továbbképzési célból használják. Csökkenti az egyhangúságot, de még mindig nem csökkenti a dolgozók elégedetlenségi szintjét eléggé. Munkakörgazdagítás Olyan technika, amely különböző szintű feladatok kombinációjára épül, megnöveli a munkakör mélységét. Tervezési, döntési ellenőrzési feladatokat is integrál. Megvalósítás: feladatok kombinálása, természetes munkaegységegek kialakítása, ügyfélkapcsolatok, felelősség delegálása és visszajelzések biztosítása révén történhet. Minőségi munkavégzést és elégedettséget nyújt egyszerre. EEM MBA A munkakörgazdagítás Hackman-Oldham féle modellje, eszközei A munkaköri jellemzők modellje (ábra) A munkakör gazdagítás eredményei: Magas szintű motiváció Magas minőség és teljesítmény Elégedettség Alacsony fluktuáció és hiányzás A munkakör gazdagítás eszközei: A feladat A munkakör központi dimenziói változatossága meghatározottsága fontossága Autonómia Visszajelzés Kritikus pszichológiai állapotok Munka átélt jelentősége A munka eredményességéért vállalt felelősség A munka eredményeinek konkrét ismerete Befolyásoló tényezők: 1. Tudás és képesség 2. A növekedési szükséglet erőssége 3. A munkával való elégedettség Eredmények Belső motiváció Növekedési igény kielégítése A munkával való elégedettség Hatékony munkavégzés A munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg. Nem mindenki igényli, némelyeknek stresszt okoz, egyes komplex munkakörök már nem gazdagíthatók tovább. Eszközök: feladatok kombinációja, természetes munkaegységek ( egész ) kialakítása, kapcsolatok biztosítása a vevőkkel (belső, külső), felelősség delegálása, visszacsatolási lehetőségek biztosítása A Hackman-Oldham féle munkakör vizsgáló kérdőív Öt kérdést kell osztályozni, abból lesz egy motivációs erőt mutató pontszám. Az átlagos pontszám 130 körül van. Az alábbi elemek vannak benne: a) Változatosság b) Meghatározottság a + b + c c) Fontosság Pontszam = * d * e d) Autonómia 3 e) Visszajelzés EEM MBA

11 18. A munkakörértékelés fogalma és célja. A hasonló jellegű munkaköröket célszerű munkakör-családokba foglalni (azonos alapú tudás, azonos cél, azonos természetű munkavégzés), A különböző szintek között az alábbi szempontok alapján tehetünk különbséget: elvárt hozzájárulás az eredményhez (output) szükséges tudás, ismeretek és tapasztalat (input) szükséges kompetenciák (a teljesítményt befolyásoló személyes jellemzők) A munkaköröket kategóriákba sorolhatjuk (kezdő,... senior, szakértő szintek), egy család több kategórián is átnyúlhat. Fő kérdés miképpen lehet kapcsolatot teremteni a munkakörök között és összekapcsolni ezt a bérezéssel. A munkakör értékelés egy olyan folyamat, amelyben meghatározzuk, hogy a munkakörnek az adott szervezetben mekkora a relatív súlya, fontossága. Az értékelés alapja a munkakör jellemzői, a szükséges képesség ill. kompetencia, esetleg a piaci érték. Folyamata: Minta munkakörök elemzése - elvek szintek szerinti súlyozás, besorolás az egész szervezetre kiterjesztett értékelés A munkakör értékelés jellemző szempontjai: A munkakör célja Fontosabb felelősségek Mennyiségi jellemzők Munkakör természete és tartalma Szakismeret igénye Különleges munkavégzési körülmények EEM MBA A munkakörértékelés módszerei, alkalmazási feltételek Munkakör értékelési sémák: Előírt besorolási sémák (állami szervezetek, vállalatok) tipikus közalkalmazottakra, alapja képesség + szolgálati idő Analitikus vagy globális sémák (nemzetközi vállalatoknál) Új sémák (pl. Kompetencia) Munkakör értékelési módszerek (csoportosítás az ábrán) Rangsorolás A legegyszerűbb értékelő rendszer, aszerint rangsorolja a Más munkakör Egész munkakör Rangsorolás Tényezők vizsgálata Tényező összehasonlítás Skála Osztályozás Pontozásos módszer munkaköröket, hogy mennyiben járulnak hozzá a szervezeti célok megvalósításához (összehasonlítás a referencia munkakörök tartalmával a munkaköri leírások alapján, vagy páros összehasonlítás). Egyszerű globális módszer, kevés előkészítést igényel. Tényező összehasonlító módszer ilyen pl a kompetencia elemzésen alapuló összehasonlító módszer (HAY módszer) főleg felsővezetők kiválasztására Minta v. kulcsmunkakörök kiválasztása A munkakörre jellemző tényezők kiválasztása (menny mutatók, mkör célja, felelősség,...) A tényezők egymáshoz képesti értékének meghatározása A vizsgált munkakör tényezőnkénti értékelése a méltányosság elvének betartásával Osztályozásos módszer - könnyű, gyors eljárás, de jó leírást igényel, a besorolások számának rugalmas változtatása szükséges Osztályok képzése - értékek hozzárendelése előre Munkaköri leírások elemzése, munkakörök osztályba sorolása Pontozásos módszer Ez a legrészletesebb értékelési eljárás, a vizsgált tényezők skálás összehasonlításán alapul. Klasszikus tényezők: szakismeret, készségek, felelősség, döntés munkakör összetettsége, munkavégzés körülményei. Egyedi vizsgálatokat igényel, pontok alapján történő besorolással zárul. A munkaerő értékelés fő felhasználása: besorolás kialakítása, bérszerkezet megállapítása (adminisztratív okokból, kommunikáció könnyítése érdekében, egyéni v. csoportviszonyok figyelembevételére, a munkakör meghatározásának módja, csoportosítás igénye és a hagyományok miatt is). EEM MBA

12 20. Alternatívák egy megüresedett munkakör feladatainak ellátására Miért keletkezik hiány? Munkahely megszűnik, fegyelmi, megegyezéssel távozik, nyugdíjas lesz, vagy éppen új munkakör miatt kerül új helyre. Ha ilyen üresedés van, célszerű a munkakört áttervezni (tevékenységi körök racionalizálása, átcsoportosítása, elhagyása), hogy nőjön a hatékonyság. Az áttervezés lehet egészében pozitív, segíthet megszüntetni a demoralizálóvá vált munkaköröket. A hiány kezelésének módjai: Túlóra: az emberek gyakran szívesen végzik, de határa van (törvényi, plusz a túlmunka hatékonysága is csökken). Hosszú távon nem megoldás, csak idénymunkát érdemes túlórában végeztetni. Gépesítés, automatizálás (a rutinfeladatokat érdemes gépesíteni. De a fejlett technológia eszköztára bővebb, mint amit az átlag felhasználó ki tud használni). Rugalmas munkaidő (azaz van egy törzsidő, a közös feladatokat egy szűkebb intervallumban kell megoldani, a többi idő beosztása szabad). A különböző alkalmazottak munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon és jelentős hiány esetén nem alkalmazható. Részmunkaidős foglalkoztatás Alvállalkozói szerződés (outsourcing) Olyan feladatokra, amelyekre nincs megfelelő belső erőforrás, vagy nem működtethető szervezeten belül gazdaságosan. De magkopetenciát nem szabad outsource-olni. Először a kiszolgáló folyamatok (őrzés, takarítás), aztán az egyéb kiegészítő folyamatok jönnek (bérszámfejtés). Ezután gyakran a termelést érintő folyamatokat is outsource-olnak (pl. Termelőeszköz karbantartás) ami veszélyes lehet, mert érintheti a core competence-t is. Ha valami nem válik be, akkor ellenkező irányú folyamat indul meg, az insourcing. Alternatív foglalkoztatás (részmunkaidő, távmunka, kölcsönzött munkaerő). Ezeket célszerű kihasználni, így gazdaságilag inaktív embereket is be lehet vonni (pl. Kismama, nagy munkanélküliségű régió, egészségileg korlátozott.) Ma ez Magyarországon elenyésző arányú, noha a részmunkaidő kihasználtsága nagyon jó, közel 100%, a távmunka pedig nagyon kis beruházási igényű. De vannak hátrányai is: mint a személyes kommunikáció hiánya és az ellenőrzés nehézségei. EEM MBA A toborzás célja, a toborzás módszerei Cél: Olyan munkavállalók keresése és vonzása, akik a vállalatnál szeretnének dolgozni. A folyamat őse a katonák toborzása, a vonzó tulajdonságok kiemelése által. A toborzás eredményességét úgy is mérik, hogy minél nagyobb a merítés lehetősége, annál nagyobb a megfelelő munkavállaló megtalálásának esélye. Ha senki sem jelentkezik eredménytelen, de ha több száz, akkor is mert onnan nagyon költséges a kiválasztás. Ideálisan csak egy jelölt jelentkezne, akivel legjobban be lehetne tölteni a pozíciót, de ehhez követelményeket is nagyon pontosan kell tudni és kommunikálni. A munkáltatók általában nem tudják ezt pontosan meghatározni, ezért szinte bármire lehet jelentkezni... Toborzási stratégia (a toborzás megkezdése előtt el kell dönteni): milyen teljesítménykínálatú jelentkezőre van szükségünk (ne tegyük a mércét túl magasra, a pozíciót betöltő csalódott lesz, idővel el is megy) milyen eszközök vonzzák a megfelelő embereket (az általános versenyképes jövedelem csak maszlag) hol, hogyan hirdetjük meg ki foglalkozzon a jelentkezőkkel milyen tájékoztatást adunk a cégről milyen időkereteket adunk A toborzás módszerei: Belső meghirdetés cégek általában ezzel kezdik, s csak ha nincs megfelelő jelentkező keresnek kívül is. Munkaügyi Központok megkeresése. Célszerű, hiszen az adófizetők tartják fenn, ingyenes. Sok jelentkező közül, gyorsan ajánlanak. Általában munkanélülieket, gyakori hogy csak rövid ideig maradnak a cégnél Professzinális cégek (Személyügyi, vezető tanácsadó cégek, fejvadászok, Budapesten kb. 200 van belőlük, de talán 15 az igazi fejvadász). Általában gondosan válogatnak, globálisan működnek. Költségesek, néha a jelöltet tovább csábítják. Szórólapok, táblák, plakátok, stb.. Elektronikus meghírdetés olcsó, gyors. Nagyon sok van Magyarországon is, gyakran nem túl hatékony, elég statikusak. Sokszor nem elég frissek, az ajánlat az állás betöltése után is ott marad. Újsághirdetés: nagyon sok emberhez jut el. Stílusban, tartalmilag, de tipográfiailag is legyen megfelelő. Személyes kapcsolatok előnye, hogy olyanok jelentkeznek, akikért valaki garanciát vállal. EEM MBA

13 22. A belső toborzás előnyei és hátrányai Előnyök: a képzés megtérül előléptetés lehetősége az egyén számára motivál a feljődésre beválás biztonsága, hiszen nem egy interjún választjuk ki, hanem alaposan ismerjük költségtakarékos beilleszkedés könnyű megtartást segíti Hátrányok: belterjesség ez a legnagyobb hátránya kevés jelentkező nincs munkaerőpiaci összehasonlítás, lehet, hogy a piacon sokkal jobbat is találnánk. Szintén nincs árösszehasonlítás, a jelölt általában rosszabbul jár, kevesebbet kap, mintha kívülről jönne. szubjektivitás a kiválasztásban korábbi munkatársak ellenállása konfliktus más pályázókkal EEM MBA A hirdetés funkciója, hatásai és főbb tartalmi elemei Cél: Minél nagyobb számban jusson el a megcélzott körhöz. Van a hirdetésnek egy marketing funkciója: figyelem felkeltő érdeklődést kiváltó mozgósító Médium kiválasztása. Nagyon fontos, ott kell hirdetni ahol az általunk kiválasztott kör tájékozódik: napilapok: általában alacsony képzettségűek toborzására alkalmas, szaklapok: intellektuális tevékenységek, vezetői feladatok hirdetésére alkalmasak, TV, rádió alkalmatlan, mert az emberek a hirdetést többször meg akarják nézni Hirdetés tartalma és formája szabad, de a hatásos hirdetés rendelkezik az alábbi tartalmi elemekkel: a hirdető szervezet neve, tevékenysége, rövid jellemzése a név nélkül hirdető gyanakvást kelt betöltendő munkakör leírása, munkaköri kötelezettségek az olvasó tudni akarja, mire is jelentkezik a munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei (követelmények, képzettség, kor, gyakorlat, spec készségek) juttatási rendszer, esetleg utalás a megszerezhető jövedelemre. Gyakran nem jelenik meg a fizetés, de ez csak akkor indokolt, ha a fizetés megállapodás kérdése. mit tegyen az olvasó, ha jelentkezni kíván (jelentkezés helye, ideje, formai feltételei, kapcsolattartó személy) A hirdetés hatása: költséges forma, de gyorsan eljut a megcélzott szegmenshez, közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci pozíciójáról (jelentkezők száma, minősége), erősíti a vállalat ismertségét, a gyakori hirdetés a növekedésre utal EEM MBA

14 24. A kiválasztás folyamata A kiválasztási folyamat általános menete: Toborzás: tudatjuk a potenciális érdeklődőkkel, hogy van egy ilyen lehetőség. Leggyakrabban ez az állás meghirdetése. Pályázatok vagy önéletrajzok kiértékelése Dokumentumok, referenciák ellenőrzése (gyakorlatban referenciákat nem ellenőrzik, de célszerű legalább telefonon.) Első intejú Szelekciós tesztek (tesztkosár, szimulációs tesztek, stb.) Második interjú Alkalmazási ajánlat EEM MBA A kiválasztás célja, jellegzetes problémái A kiválasztás célja az adott munkakörre a legmegfelelőbb jelölt megtalálása. Alapja a kiválasztás kritériumai (munkaköri követelmények) meghatározása és az információk gyűjtése és feldolgozása. Nagyon rövid idő alatt kell a jelöltet megismerni és értékelni, az alkalmazásról dönteni. Nehézséget okoz, hogy a kiválasztási folyamat nem két objektív tényező között zajlik, hanem két szubjektív egyén között. A jelölt képessége, hogy eladja magát erősen befolyásolhatja a döntéshozót. A rossz döntés ennek a szubjektív folyamatnak a természetes velejárója, de ennek a lehetőségét a minimálisra akarjuk csökkenteni. A személyügyi (humán) menedzsment feladata, hogy segítséget nyújtson a kiválasztásban (de ne ők válasszanak, vagy ne csak ők): A folyamat megtervezése a tervezésen sok múlik. Meg kell tervezni a választás pontosságát is, ez a költségeket meghatározza. A jelentkezések elő-szelekciója Részvétel a kiválasztásban, kizárólagos (ez ritka) vagy segítő formában A kiválasztási folyamat értékelése mindig célszerű értékelni, hogy melyik kiválasztás volt sikeres és melyik nem. Vannak menedzserek, akik egyszerűen alkalmatlanok erre. A nők általában jobban figyelnek a kis jelekre. A menedzsment feladata: A kritériumok megfogalmazása az értékelés módszerének jóváhagyása az interjúk lefolytatása a kiválasztási döntés EEM MBA

15 26. Kiválasztási kritériumok, alapul szolgáló információk Lewis szerinti csoportosítás az alábbi. Célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni a kritériumokat és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat összeállítani 1. Szervezeti kultúra a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés. A kiválasztás során legelőször a kapcsolati motívum játszik erős szerepet. Ha a jelölt teljesen más kulturájú, akkor valószínűleg fel sem vesszük. Sokszor ki nem mondottan, de rendelkezünk egy kulturális habitussal, az ettől való eltérést csak nagyon kis mértékben toleráljuk. A deviánsokat egyetlen szervezet sem szereti, az együttműködés gátja lehet, noha lehet külöböző értékek hordozója is. De többet biztosan nem bír el a szervezet, ezért nagyon fontos a szervezeti kulturának való megfelelés. 2. Csoport normák - az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedés kérdései. A csoportnormát meghatározza a csoport életkora, tapasztalata. Ha a jelölt nagyon eltér, akkor a csoport nem fogadja el. Ilyenkor csak akkor alkalmazható, ha szakértőként teljesen egyedül dolgozik. 3. Munkaköri specifikáció - az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelés. Csak akkor kell vizsgálni, ha a jelölt az első két kritériumot teljesítette, de akkor nagyon fontos. Ha figyelmen kívül hagyjuk, a kiválasztás sikertelen lesz. EEM MBA A kiválasztás során alkalmazható eszközök a megítélés pontosságának javítása érdekében A személyek megítélésének módszerei. Két alapvető módszer: mechanisztikus érzékelés, az információk matematikai, statisztikai kombinációja impresszív érzékelés, az információk intuitív és szubjektív kombinációja Jó lenne mechnisztikusan választani, objektív, könnyen igazolható lenne. A mechanisztikus módszereket jó háttérinformációnak alkalmazni, de az impresszív érzékelés felülírja az eredményt az egyénben. Ez egy alapprobléma, ezért alkalmaznak objektív eszközöket. A kiválasztás eszközei: Jelentkezési lapok. A jelentkező a munkakör szempontjából fontos specialis tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felmérheti (olyat is elmond magáról, amit nem tenne). Nem túl gyakran használt eszköz, de összehasonlítható eredményt ad. Pályázatok. Ha van pályázati kiírás, akkor a jelöltnek ennek kell megfelelnie. De nagyon gyakran nincs ilyen, ekkor kell egy pályázati (motivációs) levelet, az önéletrajzot, elképzelést a munkakörben végzendő feladatokról, szakmai háttér adatait és dokumentumait. Pályázat kiírásánál fontos, hogy értékelhető (összehasonlítható) legyen, célszerű specifikálni, hogy mit is szeretnénk visszakapni. Önéletrajz, resume - Tényszerű adatok a jelölt személyéről, képzettségéről, mh-i tapasztalatairól. A resume a CV-t kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról. Ez az első bizonyítvány a jelöltről, emiatt tartalma, sőt külalakja is nagyon fontos, az előszelekciót gyakran a CV alapján elvégzik Referenciák - Széleskörűen alkalmazott, de használati értéke korlátozott. A jelölt csakis pozitív referenciákat fog feltüntetni, ezért nem sok az értéke. Ezen felül a referenst sem ismerjük, milyen alapon hinnénk neki jobban, mint magának a jelöltnek. Természetesen a belső referencia komoly értékkel rendelkezik. Ha akarjuk használni, akkor kérjük a referens elérhetőségét és minimum telefonon keressük meg. Tesztek - Objektiv informáciot lehet nyerni a jelölt képességeiről, motiváciojáról, magatartásáról és személyiségéről Interjú Értékelő központ - Több értékelő, több jelöltet, több fordulóban EEM MBA

16 28. Tesztek szerepe a kiválasztásban. Tesztek típusai, hatékony alkalmazás feltételei. Tesztek tulajdonságai: Előny: nagyobb megbízhatóság a jövőbeni teljesítményre, pontosság, objektivitás Hátrány: csak olyan információt közöl, ami a tesztben szerepel Alkalmazott tesztek: külső (kész tesztek, nagy valószínűséggel jók, de nem biztos, hogy azt mérik amit akarunk mérni, vagy saját teszteket, amelynek kifejlesztése drága (csak nagyvállalalatok tudják megfizetni). A tesztek készítése nem egyszerű, nem triviális, módszertani előírások vannak rá. Kritikus tényezők: Érvényesség - legyen kapcsolat az eredmény és a vizsgált jellemző között. Interpretáció legyen normált, statisztikailag kapcsolódjon a normacsoport eredményeihez. kapcsolódás az interjúhoz a teszt nem helyettesíti, de kiegészíti az interjút. A teszten értékelt tulajdonságokat mindig ellenőrizzük interjún. A tesztek problémái: megbízhatóság a tesztek tanulhatók, fel lehet rájuk készülni, ezért az eredmény nem mindig megbízható, különböző tesztek különböző eredményt adnak. esélyegyenlőség a tesztek alapját pszichiátriai eredmények (Freud, Young) adják, ezeket vitték át a munkapszichológiába. Ez viszont egy adott kultúrkört testesít meg (fehér, 40-es, amerikai férfi). Ha a tesztet más kultúrkörben végezzük, az eredmény is más lesz, a teszt nem veszi figyelembe a kulturális különbségeket. szaktudás igény pl a CPI teszt 9 személyiségjellemzőt próbál mérni, melyek egymással bonyolult kapcsolatban állnak. A kiértékelőnek komoly szaktudással kell rendelkeznie. Ezen felül a tesztek nagy problémája, hogy a jelenlegi állapotot méri, noha előrejelző erejének kellene lenni. EEM MBA Tesztek fajtái Alkalmassági tesztek: IQ tesztek (metnális képességet mérnek, gyakorolhatók), képességet mérnek valamilyen speciális területen (rátermettséget) On the job teszt (munkapróba) a teszt során a jelölt bemutatja, hogy el tudja végezni a feladatot. Ilyenek: vezetői tesztkosár (napi posta szimulációja, s ebből a jelölt milyen döntéseket hozna: információ rendszerezés, fontossági sorrend felállítása, információ integrálása, döntés hozatal). irásos vagy kalkulációs feladat, fizikai vagy szakmunka teszt, szimuláció. Személyiség tesztek Egészségügyi vizsgálatok (jelenlegi állapot, illetve mi várható a jövőben), genetikai tesztek (várható betegségek kiderítése, ez nem feltétlenül etikus, ugyanis ha valaki szembesül egy betegséggel, akkor az a betegség ki is váltódhat, önbeteljesülővé válhat), drog teszt (egyre fontosabb), külföldön széles körben alkalmazzák. Sokféle mintából kideríthető, általában nem legális, az eredményeket bizalmasan kell kezelni, s a jelöltet nem lehet kötelezni rá. Bizonyos pozíciókban (közrend őrei) lehet legális. őszinteségi teszt (poligráfos teszt sajnos az eredménye nem megbízható, általában tilos alkalmazni), illetve papír ceruza tesztek ez utóbbiak következetességet vizsgálnak. Nehézkes, bizonytalan a kiértékelése, szűk a kiértékelési sáv (50% véletlenszerűen is kijön, de a következetes válaszok is csak kb. 80%-ot adnak csak) grafológiai tesztek eredménye kétséges, nem egzakt tudomány, de lehetnek intuitív emberek amit ki tudnak valamit hozni belőle. EEM MBA

17 29. A felvételi interjú folyamata, résztvevői és szerkezete. Lehetséges interjú stratégiák. Az emberek megítélésének problémája. Az objektív valóság az adott személyen megy keresztül. Kezdődik az észleléssel (ez még lehet nem tudatos is) a felfogás csak ezután következhet. Ez egy aktív és komplex folyamat. Ítéletet alkotni csak saját tapasztalat birtokában lehet, ilyenkor egy meglevő skatulyába bezárjuk az észlelt dolgot. Az ítélkezés jobb, ha az ítélkezőnek nagyobb tapasztalata van (több skatulyája). Az ítélkezést zavarhatja a jelölt zavart viselkedése, stb.talata van (több skatulyája). Az ítélkezést zavarhatja a jelölt zavart viselkedése, stb. A megítélésben vannak a verbális jelek, de még ettől is fontosabbak a non-verbális jelek, mint az arcjáték, szemkontaktus, hangszín, tempó, intonáció, testtartás, stb. Az érzelmeknek is fontos szerepük van. Fontos, hogy milyen jeleket sugárzunk, a pozitív kisugárzás szimpátiát ébreszt. Az első benyomás nagyon fontos, ha az negatív, abból szinte lehetetlen kikerülni. Interjú: olyan célorientélt beszélgetés, melynek nincsenek merev szabályai, de vannak fogásai, eszközei, fel kell rá készülni. Az interjúhoz forgatókönyv kell (semmi se sikkadjon el, de ne is fáradjunk el benne). Az interjú maximum perc legyen, erős koncentrációra csak percig vagyunk csak képesek. A felvételi beszélgetés fázisai Felkészülés az interjúra (kerüljünk képbe, nézzük át a jelölt anyagát) Fontos a jelölt számára is optimális időpont Üdvözlés, jó hangulat kialakítása, cél a feszültség oldása A munkával kapcsolatos kérdések mindent átbeszélni ami a CV-ben van, hogy a mögöttes motiváció kiderüljön A jelentkező kérdései fontos, hogy a jelöltnek is legyenek kérdései, s azokra választ is kapjon Elválás folytatás megbeszélése Interjú stratégiák: Őszinte, nyílt beszélgetés: megbízható képet ad a jelölt képességeiről és az kedvező benyomást szerez a vállalatról kevésbé kockázatos pozícióknál alkalmazható. Problémamegoldó stratégia: barátságos; egy képzelt problémát kell megoldani (szitációs interjú). Stressz stratégia: interju vezetője támadólag lép fel. Szimulálja a stresszhelyzetet, megmutatja, hogy a jelölt hogyan képes ezt tolerálni. Akkor lehet használni, ha a munka jellege megkívánja ezt (pl. ügyfélszolgálat). Hátránya, hogy a sikertelen jelentkezők rossz képet alakítanak ki a vállalatról. Interjú résztvevői: a résztvevők száma függ a hagyományoktól és a választott stratégiától is. Egyéni jó, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, nyílt, barátságos stratégia esetén. Az érzékelési hibák folytatólagos interjúval csökkenthetők (interjú sorozat) Csoportos ahol nagyobb a tévedés lehetősége, jobban alkalmazható. Páros interjúban még kialakítható a barátságos légkör, a panel interjú a bírósági tárgyaláshoz hasonlít, viszont a döntés objektivabb lehet. EEM MBA A teljesítmény értékelés szerepe a szervezet és az egyén szükségleteinek tükrében Cél a beosztottakból a maximális teljesítményt kihozni. Nagyon kevés olyan munkakör van, ahol léteznek objektív mérőszámok, melyre az adott munkatársnak is közvetlen befolyása van. Az értékelés szubjektív hibákkal terhelt, mégis cél egy kielégítően jó rendszert kitalálni. Miért szükséges egy jó teljesítményértékelő rendszer? Az alkalmazottak költsége az egyik legnagyobb költség vállalati tétel, főleg a high-tech iparágakban. Pl. telekomban eléri a 45-60%-ot is, tehát jogos ezt a ráfordítást vizsgálni Más erőforrások teljesítményét is értékeljük (hatékonyság, kihozatal), pl. mérjük az energiahatékonységot is, noha sokkal kisebb a költségvonzata A teljesítményértékelés más döntéseket is megalapoz A teljesítményértékelés alkalmas a motiváció építésére és lerombolására is. (Kell egy kázi objektív, relatív rendszeres értékelő rendszer. Sokszor már az elismerés is motiválólag hat. Teljesítményértékelő rendszer alapjai Cél, hogy ne legyen túl sok szempont, akkor elsikkad a lényeg. Szoritkozzunk a kevés, de fontos dologra. Fő kérdések: Mi a cég stratégiai irányvonala? Szükséges-e, hogy a dolgozók munkája a stratégiai irányba hasson? Ha az adott dolgozó munkája nem hat a stratégia irányában, akkor az ne legyen értékelési szempont. Milyen konkrét viselkedést várunk a dolgozóktól, hogyan mérjük? Sokszor várunk el nem mérhető dolgokat. Hogyan biztosítja a t.é. rendszer a vevők elégedettségének növelését? Az elvárt megfogalmazott célok segítenek az üzletben? Súlyozzuk azokat, melyek fontosak. EEM MBA

18 31. A teljesítmény értékelés célja, az értékelés fajtái A teljesítményértékelés célja (Randell szerint): A bérezés megalapozása Ajövőbeli potenciálok felmérése (stratégiai váltás esetén) A teljesítmények vizsgálata, elemzése Egy értékelő rendszer csak egy célt szolgáljon, ne próbáljunk meg mindent egyszerre értékelni. A teljesítményértékelés fajtái: ítélkező fejlesztő Az egyik módszer nem feltétlenül jobb, mint a másik. Az is lehet, hogy egy szervezetben mindkettőre szükség van, de ekkor időben el kell választani Ítélkező F ejlesztő Idő beliség M últ centrikus Jövő centrikus Cél Telj. növelés jutalm azással Telj. növelés tanulással M ódszer Rangsorolás osztályozás C élkitű zés, karriertervezés Felettes Bírál, megítél Tanácsot ad, megvitat Beosztott H allgat, reagál, védekezik A ktív résztvevő alkalmazásukat, mert ellentmondást szül. Értékelőlapok problémái: ne legyen túl komplex, összetett, mert akkor a középretartás érvényesül a skálák egyéniek, van aki csak a skála alját, van aki tetejét használja. Normalizálni kellene adjon fogódzót az értékeléshez, minden szinthez adjon viszonyítási alapot, elfogadhatóvá teszi az értékelt számára. csak formálisan ad lehetőséget a dolgozó véleménynyilvánítására (aláíratják vele ugyan) nem ad információt a fejlődésről, csak az adott pillanatot, szituációt vizsgálja. EEM MBA A teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők köre Eredmények: Üzleti is esetleg lefordítható mérőszámok. Forgalom Termelés mennyisége Termék minősége Hulladék, selejt Balestek Berendezés javítások Kiszolgált vevők Elégedett vevők száma Viselkedés: magatartásbeli dolgok. Cél olyan mérőszámok megtalálása, mely a magatartást méri. Feladatok elvégzése Utasítások betartása Problémák jelzése Berend. karbantartása Feljegyzések vezetése Szabályok követése Kevés hiányzás Javaslatok kialakítása Nemdohányzás Tulajdonságok: cél a szubjektivitás kiküszöbölése, amennyire csak lehet A munkakör ismerete Fizikai erő Szem-kéz koordináció Jogosítványok Üzleti ismertek Ambíció Szociális képességek Megbízhatóság Hűség Tisztesség Kreativitás Vezetői készség EEM MBA

19 33. Az értékelők köre, az értékelés módszerei Mindenkit sokan értékelnek. A szubjektivitást jól kiküszöböli a 360 fokos ellenőrzés. (Mindenki maga készítse el és vitassák meg.) Az értékelők köre: Közvetlen felettes: ő ismeri legjobban a feladatot és a teljesítés módját. Év végén lezárja az évközi folyamatos értékelést. Párbeszédet indít az alkalmazottal. A közvetlen irányító felettese: ellenjegyzi a közvetlen felettes értékelését (minőségbiztosítás miatt), vagy ő is aktívan részt vesz, pl ha vezetőutánpótlás kiválasztása a cél. HR osztály: csak ha nincs kompetens közvetlen irányító (pl mátrix vagy projekt szervezetek) Önértékelés: egyén képes és hajlandó saját magát értékelni. Akkor a legmegbízhatóbb, ha nem másokkal kell összehasonlítani. Egyre inkább terjed. Az egyén hajlamos magát túlértékelni. Munkatársak, beosztottak: célszerű csoportosan. A munkatársak ált. jó képet alkotnak, de gyakran nem szívesen értékelnek. A beosztottak hátránya, hogy nem látják a főnökükről értékelendő teljes képet. Vevők: külső értékelést biztosít- Módszerek. Két fő formája a kvalitatív (minősítő, leíró), illetve a kvantitatív (skálás, számszerűsítő értékelés). Személyiségjegy vizsgáló tesztek a munkakörhöz fontos személyiségjegyek vizsgálata. Nem objektív, kerülendő Magatartás megfigyelésére alapuló tesztek (BARS, BOS skálák) a magatartás megfigyelésén és dokumentált mintához hasonlításán alapszik. Célelérés vizsgálata objektív, eredményeket mér. Lehet, hogy túl könnyű, vagy az értékelt személynek nincs ráhatása az eredményre. Munkakörelemzésre támaszkodó értékelés főleg kis szervezetekben hasznos. Kérdőívek Értékelő interjú EEM MBA Az interjú módszer alkalmazása a teljesítményértékelésben Az értékelési folyamat fontos része a személyes kommunikáció, a vezető közölheti elvárásait, a dolgozó megértheti, közölheti a sajátjait. Célja: A teljesítmény minősítése Az értékelő indokai az adott értékelésről A munkafeladatok problémái Elvárások, gondok megvitatása Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása, egyeztetése Interjú során kerülendő Kész ítéletek a megbeszélés előtt ez a beszélgetést csak indoklássá degradálják. A megbeszélés előkészítetlensége (bármelyik fél) Az olyan ütemezés, ami miatt az értékelt nem tud felkészülni Túl rövid idő a beszélgetésre kell legalább 20 perc, hogy a beosztott elmondhassa véleményét. Interjú stilusok: Közlő és meggyőző: értékelő közöl és tanácsot ad Közlő és figyelő: közöl, de nyitott az értékelt véleményének befogadására is Problémamegoldó: közösen tárják fel a problémákat és a lehetséges megoldásokat Az értékelő interjú lépései: Célkitűzés: értékelt is tudja mi a cél Értékelt véleményének meghallgatása: magát értékeli, jövőbeli változásokat megfogalmazza Értékelő véleményének közlése: egyetért vagy nem, indokol Eltérő vélemények elemzése A különböző nézetek egyeztetése alapján terv készítése a megoldásra. EEM MBA

20 35. A sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételei Az alábbiak szükséges feltételek, de önmagukban nem adnak garanciát. Célok tisztázottsága. Mit akar elérni, hogyan kapcsolódik egyéb HEM tevékenységhez. Célokat dolgozók is ismerjék. Legyen tiszta és világos, a célok ne keveredjenek. A vezetés elkötelezettsége. Ha a vezetés nem hisz benne, akkor nem is ér semmit. A rendszernek akkor van értelme, ha néhány évig fenn is marad. Vezetők igénylik és részt vesznek! Nyitottság és részvétel. Minél több infot kap az értékelt saját magáról, annál jobban elfogadja. Lehetőleg minden érdekelt lássa a célokat. Az értékelési kritériumok elfogadása. Kialakitáskor értékeltek bevonása, ez eloszlatja a félelmet, a beosztott nem kívülálló lesz. Munkakör és szervezeti célok közötti összhang esetén könnyebb az itéletalkotás. Beosztottak, jó ha több körben beleszólhatnak a rendszer alakításába. Tréning - Értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra és az eredmények hasznosítására. Minden vezető lehetőleg egyformán alkalmazza az elfogadott értékelési skálát. Minimális adminisztráció ne legyen bonyolult, különben vezetők és beosztottak is ellenállnak. Nyomonkövetés. Rendszeres ellenőrzés, aktualizálás. Jó ha a rendszer teljesen nyomon követhető. Az egyén is örül, ha fejlődést lát. Kultúra és rugalmasság - Nem állhat ellentmondásban a szervezeti kulturával. Időnként felül kell vizsgálni, hogy a környezet változott-e, alakítani kell-e rajta. Összefoglalva, az értékelési rendszer kidolgozása, alkalmazása energiát igényel, de megéri, mert kiszámítható lesz az értékelés, ez eloszlatja az egyén félelmét. EEM MBA A munkaerő fejlesztés célja, jelentősége a szervezeti teljesítmény fennhatósága szempontjából. Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. (Változást előidéz: környezet, technologia és stratégiaváltozás) Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. Teljesítmény = f(képesség, Motiváció, Tudás) Legjellemzőbb célok: (felkészítés a jövőre vagy hiányok pótlása) A minőség javítása Termelékenység növekedés Technológia váltásra való felkészítés Szervezeti rugalmasság növelése Kulturális váltás Költségek minimalizálása Általában tehát két fő irány: Alkalmazottakat a jövőre felkészíteni Képzettségbeli hiányokat megszüntetni. Tudás A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret Készség, képesség Egy tevékenységre való testi-lelki adottság, alkalmasság Attitűd A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció EEM MBA

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Toborzás - Álláskeresés. Dr Gısi Zsuzsanna

Toborzás - Álláskeresés. Dr Gısi Zsuzsanna Toborzás - Álláskeresés Dr Gısi Zsuzsanna 1 A toborzás s fogalma és s céljac A toborzás: az emberi erıforr forrás s menedzsment azon résztevr sztevékenysége, amely során n a vállalat/szervezet egy megüresedett

Részletesebben

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés 2. előadás Munkakörelemzés és -tervezés 1 A munkakörelemzés I. A munkakör fogalma A munkakörelemzés fogalma és Tartalma 2 . A szervezet legkisebb azonosítható egysége, aminek felelőse van. A munkakör:

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Integrált keretrendszer

Integrált keretrendszer Integrált keretrendszer Példa SAP R/3 Humán erőforrás gazdálkodás, személyügy Referencia modell 1 Humánerőforrás Személyzeti ügyek 2 Humánerőforrás Rendszerszervezése Üzleti Költség elszámolási Üzem Könyvelési

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent visszaszerzek! 3/23/2014. Alfred Sloan, a General Motors menedzsere

Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent visszaszerzek! 3/23/2014. Alfred Sloan, a General Motors menedzsere Sapientia EMTE Szentes Erzsébet 2013 Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent visszaszerzek! Alfred Sloan, a General Motors menedzsere 1 A sikeres és sikertelen vállalatok

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Emberi erőforrás és munkaerő-tervezés

Emberi erőforrás és munkaerő-tervezés Emberi erőforrás és munkaerő-tervezés ÖSSZEFOGLALÓ 1. Emberi erőforrás 1.1 Munkaerő-terv és munkaköltség-terv 1) Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a személyzeti menedzsmenttől abban

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Bevezetés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2015 tavasz 1 * A tárgy célja A humán erőforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Mindenkire szükség van! Hunánerőforrás fejlesztés 1 A személyzetfejleszt lyzetfejlesztés megközel zelítése Hunánerőforrás fejlesztés 2 A csoport hatékonyságának

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél 1. A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Kft 2007-től munkaerő közvetítő irodát üzemeltet megváltozott munkaképességű munkavállalók számára. Mint olyan,

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

Teljesítménymenedzsment modul

Teljesítménymenedzsment modul A nexonpm a szervezet valamennyi munkatársára kiterjedő vezetői eszköz, amely tudatosabbá és eredményesebbé teszi a teljesítmény menedzselését, és javítja a vezető-beosztott kommunikáció hatékonyságát.

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Kiválasztás, alkalmazás

Kiválasztás, alkalmazás Kiválasztás, alkalmazás Emberi erıforrás menedzsment 1 Vázlat A kiválasztás célja A menedzsment és a személyügy feladata a kiválasztásban A kiválasztás kritériumai A kiválasztás módszerei Tesztek Interjú

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Krauthammer 4LS. 4 Szintű Skála

Krauthammer 4LS. 4 Szintű Skála Krauthammer 4LS 4 Szintű Skála Felmérés a viselkedés tényleges feltárására KRAUTHAMMER 4LS - 4 Szintű Skála felmérés Mi a 4LS felmérés? A 4LS 4 Szintű Skála a Krauthammer által kifejlesztett értékelő módszertan,

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/6

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/6 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp Ügyfélkapcsolat fejlesztése ALITER = másképpen Alapítva: 2004. Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központ programja a minőségi ügyfélkapcsolatokért

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt!

Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! Balogh Katalin Nemzeti Fókuszpont vezető Budapest, 2014. október 21. IBS A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 3. Előadás A beszerzési logisztikai folyamat Design tervezés Szükséglet meghatározás Termelés tervezés Beszerzés

Részletesebben

Az álláskeresés és önéletrajz. Dr. Gyökér Irén

Az álláskeresés és önéletrajz. Dr. Gyökér Irén Az álláskeresés és önéletrajz 2 * Álláskeresés Kell világos stratégia, mit keresek? Hol vannak ezek? Kreativitás! Folyamatos munkaerő-piaci figyelés. Önértékelés Erősségek, gyengeségek: Lehetőségek, veszélyek

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról KEREKASZTAL BESZÉLGETÉSEK ÖSSZEFOGLALÁSA 2010. március 9. Kistérségi együttműködés a helyi gazdasági és foglalkoztatási potenciál erősítésére Projektazonosító:

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o. Az előadás vázlata, témakörei Stratégiai EEM és EE tervezés Az EEM fogalma, funkciói, tevékenységei és feladatai Az EE stratégiai megközelítése Stratégiai EEM EE stratégia EE tervezés folyamata, elemei

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL

AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL AZ ENERGIAFELHASZNÁLÁS HATÉKONYSÁGÁRÓL A 27/2012 EK DIREKTÍVA(EED) ÉS AZ ISO 50001 SZABVÁNYOK TARTALMI KAPCSOLATAIRÓL FONTOS ELŐÍRÁS AZ ENERGIAHATÉKONYSÁGRÓL SZÓLÓ 2012/27 EU DIREKTÍVÁBAN ÉS A 2015. ÉVI

Részletesebben

MUNKAERŐ-KÖZVETÍTÉS. szolgáltatás leírás. ahogy a Viapan Group csinálja!

MUNKAERŐ-KÖZVETÍTÉS. szolgáltatás leírás. ahogy a Viapan Group csinálja! MUNKAERŐ-KÖZVETÍTÉS szolgáltatás leírás ahogy a Viapan Group csinálja! A Viapan Groupról röviden A Viapan Group egy márkanév, garancia a minőségi szolgáltatásra. Cégcsoportunk több HR szolgáltató cégből

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata - ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

Munkavédelmi felügyelői útmutató

Munkavédelmi felügyelői útmutató Psychosocial Risk Assessments Munkavédelmi felügyelői útmutató The Committee of Senior Labour Inspectors (SLIC) www.av.se/slic2012 With support from the European Union Az ellenőrzés előtt A következő szektorokban

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

MUNKAÜGYI SZAKREFERENS

MUNKAÜGYI SZAKREFERENS MUNKAÜGYI SZAKREFERENS 340020 GAZDASÁGI ÉS IGAZGATÁSI KÉPESÍTÉSEK 1 KÉPZÉSI ALAPINFORMÁCIÓK A programba való bekapcsolódás feltételei: A programba való bekapcsolódáshoz középfokú végzettség szükséges,

Részletesebben

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György A VCA/SCC biztonsági, egészség- és környezetvédelmi ellenőrző listája a beszállítók és alvállalkozók SHE (safety, health, environment) értékelési és

Részletesebben

FELNŐTTKÉPZÉSI SZOLGÁLTATÁSOK TÁJÉKOZTATÓ PROGRAMFÜZET a Centroszet Szakképzés-szervezési NKft.-nél

FELNŐTTKÉPZÉSI SZOLGÁLTATÁSOK TÁJÉKOZTATÓ PROGRAMFÜZET a Centroszet Szakképzés-szervezési NKft.-nél FELNŐTTKÉPZÉSI SZOLGÁLTATÁSOK PROGRAMFÜZET a Centroszet Szakképzés-szervezési NKft.-nél Készítette: Marosvölgyi Ágnes A készítés dátuma: Budapest, 2011.07.08. Jóváhagyás dátuma: Budapest, 2011.07.11. Némedi

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Kik vagyunk?

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Minőség a biztonságban EEM aspektusban

Minőség a biztonságban EEM aspektusban Minőség a biztonságban Minőség a biztonságban EEM aspektusban Dr. Sutka Sándor Pannon Guard Biztonsági Szolgáltató Zrt. Elnök Pannon Guard Zrt. Fegyveres és fegyver nélküli élőerős őrzések - Objektumon

Részletesebben

Napra Forgó Nonprofit Közhasznú Kft. Bemutatása

Napra Forgó Nonprofit Közhasznú Kft. Bemutatása Az év társadalomtudatos vállalkozása Magyarország 2007. Napra Forgó Nonprofit Közhasznú Kft. Bemutatása Shadow ECOFIN - pénzügyi árnyékkonferencia Budapest, 2011. április 08-09. Napra Forgó Nonprofit Közhasznú

Részletesebben

Gyakornoki képzési program

Gyakornoki képzési program Gyakornoki képzési program A a MediaGo Holding független érdekszövetség tagjaként jött létre 2009-ben. Missziónk a pályája elején lévő fiatal munkaerő elhelyezkedésének segítése, ezen keresztül a strukturális

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

Tudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja

Tudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja : a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. szeptember 11., Budapest Komplex képzés a családi vállalkozások növekedéséért, versenyképességéért

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 074406/4/11 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján.

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

EU 2020 és foglalkoztatás

EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci

Részletesebben

Dr. Szőrös Gabriella NRSZH. Előadás kivonat

Dr. Szőrös Gabriella NRSZH. Előadás kivonat Dr. Szőrös Gabriella NRSZH Előadás kivonat Alkalmassági vizsgálatok Rehabilitációs alkalmasság Motivációs vizsgálatok Gépjárművezetői alkalmasság Munkaszimulátoros vizsgálatok Jogszabályi változás Mkcs

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 1 1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS...

TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 1 1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS... TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 1 1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS... 2 1.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN... 2 1.1.1. A humán stratégia és politika... 2 1.1.2. Az EEM időhorizontjai...

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben