Teljesítménymenedzsment FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN

Átírás

1 Teljesítménymenedzsment FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására május 31. Készítette: 1/A Teljesítménymenedzsment Fejlesztési Munkacsoport A módszertan az ÁROP azonosító jelű, Szervezetfejlesztési Program című kiemelt projekt keretében készült.

2 Tartalomjegyzék 1 BEVEZETŐ A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT A KÖZIGAZGATÁSBAN A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT INDOKOLTSÁGA, A VONATKOZÓ KORMÁNYZATI ELVÁRÁSOK A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY ÉRTELMEZÉSE, TELJESÍTMÉNYINDIKÁTOROK TÍPUSAI A STRATÉGIAI ÉS AZ OPERATÍV SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT A SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY CÉLOK ÉS MUTATÓK ÖSSZERENDELÉSÉNEK INTEGRÁLT MÓDSZERE A FEJLESZTÉS SZABÁLYOZÁSI KÖRNYEZETE, IGAZODÁSI PONTJAI A FEJLESZTÉSI FOLYAMAT FÁZISAI A FEJLESZTÉS INDÍTÁSA ÉS ELŐKÉSZÍTÉSE (1. FÁZIS) A fázis során elvégzendő tevékenységek és a fázis elvárt eredménytermékei A fázis során figyelembe veendő szempontok SZERVEZETI TELJESÍTMÉNYFEJLESZTÉSI CÉLOK TERVEZÉSE ÉS LEBONTÁSA (2. FÁZIS) A fázis során elvégzendő tevékenységek A fázis elvárt eredménytermékei A fázis során figyelembe veendő szempontok TELJESÍTMÉNYINDIKÁTOROK KIDOLGOZÁSA ÉS CÉLOKHOZ RENDELÉSE (3. FÁZIS) A fázis során elvégzendő tevékenységek A fázis elvárt eredménytermékei Az indikátorok kritériumrendszere A fázis során figyelembe veendő szempontok MÉRÉSRE ÁTADÁS, KONSZOLIDÁCIÓ (4. FÁZIS) A fázis során elvégzendő tevékenység A fázis elvárt eredménytermékei A fázis során figyelembe veendő szempontok A FEJLESZTÉSI FOLYAMAT ÜTEMEZÉSE INFORMATIKAI TÁMOGATÁS KÖVETELMÉNYEI MUTATÓSZÁMOK KIALAKÍTÁSA ÉS ADATGYŰJTÉS ADATOK TÁROLÁSA ÉS FELDOLGOZÁSA MEGJELENÍTÉS, HOZZÁFÉRÉS BIZTOSÍTÁSA ÁLTALÁNOS ELVÁRÁSOK A TÁMOGATÓ INFORMATIKAI RENDSZERREL KAPCSOLATBAN A MÓDSZERTAN EREDMÉNYES ALKALMAZÁSÁT SEGÍTŐ FELTÉTELEK, SIKERTÉNYEZŐK ÉS BUKTATÓK MELLÉKLETEK FOGALOMTÁR (1. SZ. MELLÉKLET) EREDMÉNYTERMÉK MINTÁK (2. SZ. MELLÉKLET) Állapot felmérés során vizsgálandó dokumentumok köre Állapot felmérő kérdéssor Intézményi tevékenységtábla (SIPOC diagram) Jelenleg mért indikátorok Intézményi szintű szervezeti teljesítményfejlesztési céltérkép Intézményi célok szervezeti egység érintettség Szervezeti egység szintű céltérkép Előzetes indikátor definíciós lista Indikátor tesztelési jegyzőkönyv Indikátor definíciós lap... 55

3 Fenntarthatósági intézkedési javaslat MUTATÓSZÁMOK KONKRETIZÁLÁSÁT SEGÍTŐ DOKUMENTUMOK (3. SZ. MELLÉKLET) Általánosan alkalmazható szervezeti teljesítményindikátorok listája A CAF szempontjai, irányelvei a mutatószámok képzése során... 55

4 Ábrák jegyzéke 1. ábra: A Magyary Program főbb, rendszer szintű teljesítmény-elvárásai ábra: A stratégiai és operatív szervezeti teljesítménymenedzsment funkciója és kapcsolódásai ábra: Hogyan írható le a szervezeti teljesítmény? ábra: Teljesítménymutatók származtatása ábra: Balanced ScoreCard alkalmazása a közigazgatásban ábra: BSC logikai menete, példákkal ábra: A fejlesztés igazodási pontjai ábra: A fejlesztés fázisai ábra: A fejlesztés fázisai és lépései ábra: Fejlesztési folyamat idő-, és erőforrásigénye Táblázatok jegyzéke 1. táblázat: Szervezeti teljesítményjellemzők és a mutatószámtípusok táblázat: A szervezeti teljesítménymenedzsment stratégiai és operatív időhorizontja táblázat: BSC nézőpontok és a mutatószám kapcsolatok táblázat: A szervezeti teljesítménymenedzsment terjedelmi dilemmái táblázat: Indikátorok alapvető kritériumai táblázat: További szempontok indikátorok kidolgozásakor táblázat: Mutatószám típusok és lehetséges forrás rendszer(ek) táblázat: A módszertanban használt fogalmak és azok definíciói táblázat: BSC nézőpontok és a mutatókapcsolatok táblázat: Példák BSC nézőpontokban szereplő célokra... 58

5 1 Bevezető A jelen módszertani útmutató egy módszertani segédlet a Magyary Zoltán Közigazgatásfejlesztési Program (Magyary Program) céljaival szoros összhangban indult ÁROP /A pályázat intézményi köre 1 számára a teljesítménymenedzsment beavatkozási területen vállalt fejlesztéseinek megvalósításához. A módszertani segédlet az érintett központi közigazgatási intézmények szervezeti teljesítménymenedzsmentjéhez kapcsolódó szervezeti célok, és a célokhoz kapcsolódó teljesítményindikátorok kidolgozásához nyújt segítséget, ezzel hozzájárulva az egységes szemléletű és következetes stratégiai és operatív szervezeti teljesítménymenedzsment gyakorlat kialakulásához. 2 A jelen, 1. számú módszertani útmutató szorosan illeszkedik a teljesítménymenedzsment témában az ÁROP azonosító jelű Szervezetfejlesztési Program keretében készült további két teljesítménymenedzsment módszertani útmutatóhoz: a 2. sz. módszertani útmutatóhoz, amely a szervezeti és egyéni célok összekapcsolásához, valamint a 3. sz. módszertani útmutatóhoz, amely a szervezeti célok megvalósításáról készítendő szervezeti teljesítmény beszámolók, jelentések kidolgozásához nyújt segítséget. A teljesítménymenedzsment eredményes működtetéséhez a fenti három terület összehangolt fejlesztésének végrehajtása szükséges. Az eredményes bevezetés érdekében a Pályázó számára a teljesítménymenedzsment mindhárom módszertanát kell alkalmazni. Amennyiben nincs lehetőség a módszertanok szerinti fejlesztések egyidejű bevezetésére, akkor a fokozatosság elvét követve első lépésben az 1. sz. és 3. sz. módszertan szerinti fejlesztést végezzék el, majd ezt követően kerüljön sor a teljesítménymenedzsment rendszer 2. sz. módszertan szerinti kiterjesztésére. A módszertani útmutató további kapcsolódási pontjait a pályázati dokumentáció bevezető fejezete szemlélteti. A közigazgatáson belül, a tárgyban alkalmazott fogalmak és követelmények egységességének és illeszkedésének biztosítása érdekében a módszertan épít a mutatószámok kidolgozása kapcsán korábban készült útmutatókra 3. 1 Az ÁROP /A pályázat tervezett intézményi köre: minisztériumok, központi kormányhivatalok, központi hivatalok és autonóm szervek 2 A módszertanban a szervezet és az intézmény fogalmát szinonimaként használjuk. 3 A kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III.12.) Korm. rendelet szerint elkészített módszertani útmutatók figyelembe vételével. A KSIR módszertani útmutatók a strategia.gov.hu weboldalon érthetőek el, amelyhez hozzáférést a 5/58

6 A módszertan támpontot ad a stratégiai és operatív teljesítményméréshez a szervezeti célok és indikátorok kialakításának és alkalmazásának követelményeire; bemutatja a szervezeti teljesítmény indikátorok típusait; végigvezet a szervezeti célok és mutatószámok kidolgozásának folyamatán és alkalmazásuk módjain; továbbá sablonokkal, konkrét indikátorokkal, és a mutatószámok konkretizálását támogató, gyakorlati útmutatásokkal segíti a fejlesztési projektek eredményes végrehajtását. 4 2 A szervezeti teljesítménymenedzsment a közigazgatásban A fejezet választ ad arra, hogy: milyen kormányzati elvárások és célok teszik szükségessé a közigazgatási intézmények számára a szervezeti teljesítménymenedzsment alkalmazását, hogyan fogható meg egy közigazgatási intézmény számára a szervezeti teljesítmény és milyen mutatószám típusokkal írható le, hogyan viszonyul egymáshoz a stratégiai és az operatív teljesítménymenedzsment milyen módszertan segítségével alakítható ki eredményesen az intézmény szervezeti teljesítménymenedzsment rendszere, amely biztosítja, hogy a valóban releváns területek és a területek közti összefüggések egyaránt teljeskörűen figyelembe vételre kerülhessenek a kialakítás során. 2.1 A szervezeti teljesítménymenedzsment indokoltsága, a vonatkozó kormányzati elvárások A Magyary Program legfontosabb stratégiai célja az állami működés hatékonyságának, a közszolgáltatások színvonalának emelése: a hatékony nemzeti közigazgatás megteremtése. A Kormány a Magyary Programban kijelölte a közigazgatás általános teljesítményfejlesztésével kapcsolatos célokat, bevezetve a Jó Állam fogalmát. Az állam a Program alapján attól tekinthető jónak, hogy az egyének, közösségek, és vállalkozások igényeit a közjó érdekében és keretei között, a legmegfelelőbb módon szolgálja. 5 Stratégiai Tervezési és Monitoring Osztályról dr. Nemes Csaba ( csaba.nemes2@kim.gov.hu) adja meg az igénylők részére. 4 A módszertanban a mutatószám és az indikátor fogalmát szinonimaként használjuk. 5 Magyary Program 12.0, pp. 6. 6/58

7 A Magyary Program konkrét, intézményrendszer szintű teljesítmény-elvárásokat is megfogalmaz: Eredményesség Gazdaságosság Hatásosság Rugalmasság (biztonság) Felügyelhetőség és átláthatóság Alkalmazkodó-képesség (fejlődés) 1. ábra: A Magyary Program főbb, rendszer szintű teljesítmény-elvárásai A Program a teljesítmény-elvárások relevanciáját egyrészt a hazai közigazgatás történelmi tapasztalataival 6, másrészt a jelen közigazgatási rendszer működési gyengeségeivel indokolja, beleértve különösen a hatékonysági visszacsatolások hiányát; a feladat- és létszámalapú tervezés nem általános gyakorlatát; a valós intézményi teljesítmények kapcsán rendelkezésre álló hiányos mérési és statisztikai rendszert 7. A Program célul tűzte ki az egységes és integrált közigazgatási teljesítménymenedzsment rendszer alapjainak kidolgozását. A teljesítménymenedzsment rendszer a költségvetési szervek stratégiájával és éves munkaterveivel összhangban magában foglalja a szervezeti teljesítmény növelésére irányuló célok és teljesítményindikátorok egységes módszertan alapján történő kidolgozását, a kapcsolódó vezetői jelentések és beszámolók elkészítését, valamint a jelentések összeállításához kapcsolódó intézményi adatgyűjtést és értékelést. A teljesítménymenedzsment többet jelent a teljesítmény értékelésénél. A teljesítménymenedzsment az a folyamat, amelynek során a szervezet vezetői meghatározzák, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenni ahhoz, hogy az intézmény stratégiai céljai megvalósuljanak. Ebből kifolyólag az egyéni teljesítményeken keresztül a szervezet teljesítményét igyekszik növelni, egy olyan komplex rendszert alkotva, amely a szervezeti teljesítmények tervezését lebontja egyéni teljesítmény-követelményekké, az egyéni teljesítményértékelést pedig összekapcsolja az ösztönzési rendszerrel, a kompetenciafejlesztéssel. 6 Ez a történelmi tapasztalat, a demokratikus választói elvárás és az állam immár tudatos önfejlesztése is indokolttá teszi, hogy az állam teljességgel megismerhető, működése mérhető és értékelhető legyen. Magyary Program 12.0, pp Magyary Program 12.0, pp. 9. 7/58

8 Az intézmények teljesítménymenedzsment rendszerét fentről lefelé haladva célszerű kialakítani: először a szervezeti teljesítmény növelésével kapcsolatos célokat és azok konkretizálását szolgáló indikátorokat kell rögzíteni, majd ebből levezetve meghatározhatóak az egyének (munkakörök) szintjén értelmezhető, konkrét teljesítmény- és kompetencia elvárások. A jelen módszertani útmutató a teljesítménymenedzsment rendszer kialakításának, fejlesztésének első szakaszára, a szervezeti célok és indikátorok kidolgozására vonatkozik. Intézkedések Tervezés Szervezeti teljesítmény növelését szolgáló célok és teljesítmény-indikátorok Stratégiai tervdokumentumok (kiemelten: intézményi stratégia és munkaterv) Intézményfejlesztési kezdeményezések Egyéni teljesítményelvárások Beszámolás, jelentés Nyomon követés, mérés 2. ábra: A stratégiai és operatív szervezeti teljesítménymenedzsment funkciója és kapcsolódásai A teljesítménymenedzsment az intézmény vezetése számára eszköz arra, hogy az adott intézmény: a saját szervezeti teljesítményével kapcsolatos releváns területeken fejlesztési célokat és teljesítmény-elvárásokat fogalmazzon meg, figyelemmel kísérje a teljesítmény-elvárások megvalósulása érdekében tett beavatkozások teljesülését, folyamatosan kövesse a szervezeti teljesítményt, az eredmények alapján a működés folyamatos fejlesztése érdekében belső fejlesztési szükségleteket határozzon meg, az egyéni szintű célokban a szervezet teljesítménye szempontjából releváns célokat jelenítse meg, 8/58

9 a költségvetés tervezés megalapozásakor számba vegye a releváns teljesítményadatokat, az intézményfelügyelettel kapcsolatosan összehasonlíthatóvá tegye az intézményi teljesítményeket, kritikus helyzetben vezetői szinten is beavatkozzon. Fentieknek megfelelően a teljesítménymenedzsment a stratégiai (költségvetési éven túlnyúló) és az operatív (költségvetési éven belüli) célok megvalósítása, az intézmény működésének irányítása mellett a fejlesztési szükségletek feltárásában is hatékony segítséget nyújt az intézmény vezetése számára. A jelen módszertan a szervezeti teljesítménymenedzsment kialakításának, továbbfejlesztésének kiinduló pontjához, a tervezéshez kíván gyakorlati segítséget és iránymutatást adni. 2.2 A szervezeti teljesítmény értelmezése, teljesítményindikátorok típusai Egy adott intézmény szervezeti teljesítményét az határozza meg, hogy az intézmény hogyan teljesíti a jogszabályokban és egyéb szabályozó dokumentumokban rögzített küldetését, alapfeladatát - a szervezet teljesítménye több megközelítésben vizsgálható. A fejezet a témában készült kormányzati dokumentumokra és fogalmi rendszerre építve ad iránymutatást arra, hogy a szervezet teljesítménye hogyan írható le a Magyary Program elvárásainak megfelelő, a teljesítményt komplexen leíró teljesítményindikátorokkal. Az indikátor olyan tényeket számszerűsít, amelyekkel a szervezeti teljesítmény nyomon követése (monitoring) megvalósítható. Fontos kiemelni, hogy nem minden adatot, statisztikát tekintünk indikátornak. Indikátorrá a felhasználás teszi az információt, vagyis az indikátor olyan adat, amely valamely tevékenység során a döntéshozatal, a tárgyalás vagy a kommunikáció támogatójaként hasznosul. 8 8 KOLLAI ISTVÁN: A monitoring a strukturális alapok rendszerében. In: Önkormányzati fejlesztések uniós forrásból. Budapest, Nemzeti Fejlesztési Ügynökség, p /58

10 Megrendelők ÁROP Szervezetfejlesztési Program 3. ábra: Hogyan írható le a szervezeti teljesítmény? A szervezet teljesítményét visszaadó teljesítménymutatók logikai összefüggését az alábbi ábra szemléleti: Társadalmi szükségletek Politikai / Stratégiai célok Hatásosság mutatók Operatív célok Hatások Eredményességi mutatók Eredmények INTÉZMÉNY RENDELTETÉSE SZERINTI FELADATOK Inputok ALAPFELADAT ELLÁTÁS Outputok Átvevők INTÉZMÉNY MŰKÖDTETÉSE Fejlesztés Üzemeltetés Input mutatók Átfutási idő mutatók Output mutatók Kapacitás mutatók Hatékonysági mutatók Érintettek elégedettsége mutatók Költségvetés-gazdálkodási mutatók Működési kiválóság mutatók 10/58

11 4. ábra: Teljesítménymutatók származtatása 11/58

12 A fentieknek megfelelően a szervezeti teljesítményindikátorok alábbi típusait különböztetjük meg: Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítmény-indikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Input teljesítmény Input jellegű mutatók (beérkező feladatmennyiség) Input jellegű mutatók (erőforrás jellegű mutatók) Input jellegű mutatók (szervezeti együttműködés mutatói) Mi és milyen mennyiségben áll rendelkezésre a működéshez, illetve az egyes tevékenységek elvégzéséhez (erőforrások), valamint milyen ügyek, feladatok és milyen mennyiségben érkeznek az adott intézményhez? A vizsgált tevékenység elvégzéséhez felhasznált inputok, erőforrások mennyiségét mérik. Jellemzően a célhierarchia alján lévő célok mérésére, a származtatott mutatók alapadataiként való használatra ajánlott. (Például: Input: beérkezett dokumentumok száma; Erőforrás: munkatársak létszáma) Felhasznált pénzügyi, humán és fizikai erőforrások mennyisége és minősége Bevont külső erőforrások mennyisége és minősége Szervezet szolgáltatása iránti kereslet mennyisége és minősége Output teljesítmény Output jellegű mutatók Az inputok felhasználásával, azokból kiindulva mit és milyen mennyiségben, minőségben állít elő a szervezet a tevékenysége során? A hangsúly az előállított termék/szolgáltatás mennyiségén van (például határidőre elkészült dokumentumok száma, az elkészült jogszabály szakmai fogadtatása). Szervezet által előállított (nyújtott) szolgáltatások mennyisége és minősége Szervezeti (belső) felhasználásra előállított szolgáltatások mennyisége és minősége 12/58

13 Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítmény-indikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Költségvetési teljesítmény Költségvetés-gazdálkodási mutatók Milyen az adott intézmény költségvetési gazdálkodása, rendelkezésre álló forrásai, felmerült kiadásai, kötelezettségei, vagyoni mutatói, illetve azok arányai? - Igénybe vett belső és külső erőforrások felhasználásához kapcsolódó költségek nagysága, mértéke. Hatékonyság Kapacitás kihasználtságot jellemző mutatók Hatékonyságot jellemző mutatók A működés biztosítására milyen mértékben történt meg a rendelkezésre álló erőforrások tényleges felhasználása? Milyen viszonyban állnak a felhasznált erőforrások (inputok) a közvetlen és a közvetett eredményekkel (outputokkal)? Az adott intézmény rendelkezésére álló erőforrások kihasználtságát mutató mérőszámok. Az adott intézmény által elért közvetlen és közvetett eredmények, kimenetek és a hozzá kapcsolódó befektetések" viszonyát értékelő mérőszámok. Működés biztosítására felhasznált erőforrások mértéke. Egységnyi szolgáltatás előállítására (nyújtására) felhasznált erőforrások mennyisége. 13/58

14 Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítmény-indikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Eredményesség Eredményességet jellemző mutatók A működés közvetlen (output) és közvetett (hatás) eredményei mennyire felelnek meg az intézménnyel szembeni elvárásoknak és céloknak? Az intézmény működése során létrejövő közvetlen és közvetett kimeneteknek, eredményeknek és a velük szemben támasztott elvárásoknak való megfelelőség minőség, szakszerűség, időszerűség (helyes időben történő előkészítés) mérésére szolgál. Az intézményi működés közvetett és közvetlen eredményeinek viszonya az intézménnyel szembeni elvárásokkal és célokkal. 14/58

15 Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítmény-indikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Hatásosság Hatásokat jellemző mutatók Mi az a tényező, amelynek változása az eredmények elérésének mértékével megközelítően egyenes arányban mutatja a beavatkozással elérni kívánt közép- és hosszú távú célok elérését? A közvetlen és azonnali eredményeken túlmutató, elsősorban közvetett, ezáltal sokkal inkább közép- és hosszú távon érzékelhető hatások mérésére vonatkozó mutató. A megfelelően kiválasztott mutató értékének alakulása érzékeny, vagyis egyéb hatások kiszűrésével kifejezetten a hozzárendelt beavatkozások hatásaira koncentrál. A hatás közép- és hosszútávon értelmezhető: a mérési időszak a hatás mértékét befolyásoló egyéb mutatók mérési módja és gyakorisága szerint kerüljön meghatározásra. Az intézményi működés közvetett eredményeinek mennyisége és minősége Átfutási idő Átfutási időt jellemző mutatók Az intézményre jellemző belső működési folyamatok átfutási ideje, az ügyintézésre fordított idők. - Egységnyi szolgáltatás előállítására (nyújtására) fordított teljes idő 15/58

16 Szervezeti teljesítményjellemző Teljesítmény-indikátor típus Mit határoz meg az indikátortípus? Megjegyzés Mutató példa Működési kiválóság jellemzők Működési kiválóságot jellemző mutatók Az intézmény belső működési színvonalának érettségét mérő mutatószámok (beleértve: a szabályszerűséget, felügyelhetőséget, stb.). - Szervezeti és működési adottságok, vezetési területek fejlettségi szintje, speciális belső működési megfelelőség (pl. szabályszerűség, átláthatóság, stb.). Érintettek/ügyfelek elégedettsége Elégedettségi indexek Az érintettek értékítélete az intézmény által nyújtott szolgáltatások minőségéről. Az érintettek elégedettsége nem kizárólag az intézmény eredményességét (a vele szemben támasztott elvárások és azok teljesülését) jelzi, hanem értékes visszajelzés a célok és elvárások stratégiai tervezéséhez (a Kormányzat számára). Ügyfél-elégedettségi mérés eredménye A fenti mutatókat együttesen teljesítménymutatóknak nevezzük. 1. táblázat: Szervezeti teljesítményjellemzők és a mutatószámtípusok 16/58

17 Az érintettek/ügyfelek elégedettsége teljesítménymutató sajátossága, hogy mértékének változásait a többi mutató eredményével egyeztetve, komplex rendszerben lehet értékelni. Erre, valamint mérési folyamatának specialitásaira tekintettel az ügyfél-elégedettséggel külön módszertan (7/A Ügyfél-elégedettség mérése módszertani útmutató) foglalkozik. 2.3 A stratégiai és az operatív szintű teljesítménymenedzsment A szervezeti teljesítménymenedzsment (ezen belül a szervezeti teljesítménymutatók kidolgozása) időtáv és felhasználás módja szerint végső soron kétféle célt szolgál: Stratégiai teljesítménymenedzsment Operatív teljesítménymenedzsment Költségvetési éven túlnyúló (jellemzően közép és hosszú távú) stratégiai célok teljesülésének nyomon követésére szolgál. A kialakított mutatószámok összesített, feldolgozott információt tartalmaznak, jellemzően az intézmény felsővezetése részére szólnak. A teljesítménymenedzsment stratégiai szintjén jellemző féléves, éves gyakoriságú visszacsatolás a jövőbeli beavatkozások előkészítéséhez járul hozzá. A kialakított mutatószámok széleskörű, elemi információkat tartalmaznak elsődlegesen az operatív vezetés, a döntéshozók számára. Célja az akciók, programok, feladatok és részfeladatok meghatározása és azok megvalósulásának nyomon követése. Ezen a szinten az évközi visszacsatolás rendszeresíthető, amely elsősorban az azonnali, operatív jellegű beavatkozások indítását alapozza meg. Az alábbi táblázat összefoglalóan mutatja a két időhorizont főbb jellemzőit: Cél Stratégiai időhorizont Magas szintű célok meghatározása és teljesülésének vizsgálata Operatív időhorizont Akciók, programok, feladatok és részfeladatok meghatározása és megvalósulásának vizsgálata Célcsoport Felsővezetés Operatív vezetés Kimenet Felsővezetői döntés-előkészítés Azonnali, operatív jellegű beavatkozások indítása 17/58

18 Stratégiai időhorizont Operatív időhorizont Visszacsatolás rendszeressége Éves Évközi rendszeresített Mutatószámtípus Hatás és eredmény mutatószámok Input és output mutatószámok, átfutási idő, költségvetésgazdálkodási mutatók, hatékonysági mutatók, elégedettségi mutatók Feldolgozottság Összesített Elemi Teljes körűség Magas prioritású információk feldolgozása Teljes körű információfeldolgozás 2. táblázat: A szervezeti teljesítménymenedzsment stratégiai és operatív időhorizontja 2.4 A szervezeti teljesítmény célok és mutatók összerendelésének integrált módszere Az intézmény vezetése számára biztosítani kell, hogy az a szervezet teljesítménye szempontjából valóban releváns területeket, a területek közötti összefüggéseket teljes körűen figyelembe tudja venni a fejlesztés során olyan módszert kell követni, amely a hatékony teljesítménymenedzsment rendszert a céloknak megfelelő, de kezelhető számú mutatószám kidolgozásával segíti. A nemzetközi gyakorlatban erre a célra alkalmazott egyik legelterjedtebb teljesítménymenedzsment eszköz a Balanced ScoreCard (rövidítve: BSC, magyarul: kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) 9. A jelen módszertani útmutató gyakorlati alkalmazhatóságára tekintettel a BSC alapmodelljét követi végig: ezt érvényesítjük a szervezeti célok és mutatószámok kidolgozásának leírásában, továbbá ezen módszer követelményei szerint kerültek kialakításra a fejlesztési folyamat elvárt, mellékletben szereplő eredménytermékeinek sablon dokumentumai is. A BSC alapmodell lényege: 9 A modell alapját Robert. S. Kaplan és David P. Norton elméleti és gyakorlati szakemberek dolgozták ki 1990-es években. 18/58

19 a küldetés és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása a szervezeti egységek és az egyének céljaival, az elvárások rögzítése a célkitűzésekhez rendelt mutatószámokon keresztül, valamint a stratégiából levezetett intézkedések nyomon követése, visszacsatolása működtetése. A közigazgatási intézmény szervezeti teljesítménye szempontjából releváns területeit a BSC nézőpontokba szedve, a nézőpontok közötti logikai kapcsolatokat leíró rendszerben vizsgálja. A közigazgatási BSC, mint teljesítménymenedzsment eszköz középpontjában a közigazgatási intézmény rendeltetése, jogszabályban megállapított alaptevékenysége és annak teljesítése áll. A nézőpontok ehhez kapcsolódóan veszik számba a szervezeti teljesítménnyel kapcsolatos elvárásokat és célokat. A BSC nézőpontjainak, kérdésköreinek és mutatószám kapcsolódásainak bemutatása: Elvárásokat összefoglaló nézőpontok Milyen érdekelt félhez kapcsolódik a nézőpont Nézőpontokhoz kapcsolódó fő kérdéskörök Kapcsolódó mutatószám típusok Költségvetési nézőpont Intézményvezető, felügyeletet vagy irányítást ellátó intézményvezető és jogszabályi elvárások Melyek az intézmény forrásbiztosítójának a költségvetés-gazdálkodással kapcsolatos elvárásai? Költségvetésgazdálkodási mutatók, eredményességi mutatók, hatékonysági mutatók 19/58

20 Elvárásokat összefoglaló nézőpontok Milyen érdekelt félhez kapcsolódik a nézőpont Nézőpontokhoz kapcsolódó fő kérdéskörök Kapcsolódó mutatószám típusok Ügyfél és bizalmi nézőpont Ügyfelek és érintettek (pl. állampolgárok, partnerek, társszervezetek) Hogyan felelhetünk meg horizontális (együttműködés, közreműködés) és vertikális (felügyeleti és irányítási viszonyból származó) szinten az intézménnyel kapcsolatba kerülő társintézmények, szervezetek, természetes és jogi személyek intézménnyel szemben támasztott elvárásainak? Milyen elvárásokat támasztanak az adott intézménnyel szemben a működés során horizontális szinten együttműködés, közreműködés, megrendelés, kiszolgálás és vertikális szinten felügyeleti és irányítási viszonyból származtatva az intézménnyel kapcsolatba kerülő társintézmények, szervezetek, természetes és jogi személyek? Hatásosság, eredményesség és elégedettségi mutatók, output mutatók Belső folyamatok nézőpontja Intézmény belső vezetői Milyen folyamatokban kell jól teljesítenie (a folyamatokban mit kell elérnie, illetve a tevékenységét hogyan kell végeznie az intézménynek) ahhoz, hogy az ügyfél és a pénzügyi nézőpontokban foglalt elvárásokat teljesíteni tudja? Hatékonyság, kapacitáskihasználtság, eredményesség (minőség), átfutási idő, működési kiválóság, output mutatók 20/58

21 Elvárásokat összefoglaló nézőpontok Milyen érdekelt félhez kapcsolódik a nézőpont Nézőpontokhoz kapcsolódó fő kérdéskörök Kapcsolódó mutatószám típusok Tanulás és fejlődés nézőpontja Érintett közszolgálati tisztviselők, kormányhivatalnokok, munkatársak Milyen tényezők meglétére (befektetésekre) van szükség, hogy az intézménnyel szembeni elvárásoknak a jövőben is meg tudjon az adott intézmény felelni? Elégedettség mutatók, működési kiválóság mutatók, input mutatók 3. táblázat: BSC nézőpontok és a mutatószám kapcsolatok A BSC nézőpontok logikai kapcsolatát az alábbi ábra szemlélteti: INTÉZMÉNY KÜLDETÉSE, ALAPFELADATA Mi az intézmény rendeltetése, mire hozták létre? ÜGYFÉL ÉS BIZALMI NÉZŐPONT Milyen sikerekkel érhetjük el adófizetőink elégedettségét? Milyennek lássanak bennünket ügyfeleink ahhoz, hogy sikereset érjünk el? KÖLTSÉGVETÉSI NÉZŐPONT Melyek az intézmény forrásbiztosítójának a költségvetés-gazdálkodással kapcsolatos elvárásai? BELSŐ FOLYAMATOK NÉZŐPONTJA Mely folyamatokban kell kiválót nyújtanunk, hogy elégedetté tegyük ügyfeleinket és a forrásbiztosítókat? TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONTJA Hogyan kell tanulnunk és fejlődnünk ahhoz, hogy elérjük jövőképünket és céljainkat? 5. ábra: Balanced ScoreCard alkalmazása a közigazgatásban A módszer alkalmazásával valamennyi nézőpontban azonosíthatóak a fejlesztési célok, az ezeket mérhetővé tévő mutatószámok, a mutatókkal kapcsolatos elvárások (célértékek), és az elvárások teljesítése érdekében szükséges intézkedések. 21/58

22 A BSC alapú módszertan a célok és a hozzájuk kapcsolódó mutatók konkretizálása során az alábbi lépéseket követi (lásd alább a 6. ábrát is): 1. A stratégia értelmezése. Milyen stratégiát kívánunk követni a jövőben? 2. A stratégiai célok meghatározása, konkretizálása. A négy nézőpont mentén a célok meghatározása, ezek összefüggéseinek megértése. 3. Elvárások meghatározása, mutatók kiválasztása. Milyen elvárásnak kell megfelelni a cél eléréséhez? Mivel tudom mérni a célok teljesülését? 4. A mutatóval szembeni elvárások megfogalmazása. Milyen változást várok el a mutató értékében? 5. Intézkedések megfogalmazása. Mit kell tennem a célok teljesüléséért, a kívánt változás eléréséért? 1. Stratégia értelmezése Ügyfélbarát = partnerként kezeli az intézménnyel kapcsolatban állókat. 2. Célok konkretizálás a Ügyfél nézőpont: Javítsuk az ügyfélelégedettség mértékét. 3. Mutatók kiválasztása - Ügyfélelégedettségi index - Panaszok száma 4. Elvárások A mutatók értéke egy éven belül 10%-kal javuljon. 5.Intézkedések, akciók - elégedettség mérés fókuszálása - honlap adattartalmának fejlesztése, hírlevél szolgáltatás bevezetése - stb. 6. ábra: BSC logikai menete, példákkal Fontos hangsúlyozni, hogy a megfogalmazott intézkedéseknél nem elég csak a stratégiai célok elérését szolgáló, alapvetően az intézmény szervezeti működésére koncentráló akciók megfogalmazása (pl.: munkatársak célirányos oktatásának fejlesztése), hanem ki kell alakítani, fejleszteni kell a szükséges feltételrendszert is, amennyiben az még hiányzik (pl.: ügyfél-elégedettség mérés bevezetése). A módszertani útmutató 4. fejezete részletesen bemutatja a BSC alapú teljesítménymenedzsment rendszer fejlesztésének fázisait, köztük a célok lebontásának és a mutatószámrendszer kialakításának lépéseit. 3 A fejlesztés szabályozási környezete, igazodási pontjai A fejezet választ ad arra, hogy: a fejlesztési folyamat (azaz az intézményi célok és mutatószámok kijelölése) során legalább milyen jogszabályokhoz és dokumentumokhoz kell igazodnia a közigazgatási szervnek; valamint 22/58

23 az igazodási pontok felsorolása mellett meghatározza a kapcsolódás jellegét is. Igazodási pontoknak (lásd 7. ábra) tekintjük mindazokat a vonatkozó tervezés során figyelembe venni javasolt külső és belső követelményeket (kormányzati és intézményi stratégiai dokumentumokat, jogszabályokat, közjogi szervezetszabályozó eszközöket, valamint a szervezeten belüli szabályozó eszközöket), amelyekben a pályázó közigazgatási szervek esetében az intézmények teljesítményével kapcsolatosan elvárások kerülnek meghatározásra. Kormányzati és intézményi stratégiai dokumentumok A célokat meghatározó teljesítményelvárások forrásai Ügyfelek és érintettek igényei Jogszabályok Szervezeten belüli szabályozó eszközök, működési keretek Közjogi szervezetszabályozó eszközök 7. ábra: A fejlesztés igazodási pontjai 1. Kormányzati és intézményi stratégiai dokumentumok A Magyary Program, amely szerint o a szervezettel szemben alapvető elvárás a hatékony működés 10. Javasolt a tervezés során ennek a szempontnak a beépítése az intézmény 10 Lásd a Magyary Program 11.0, 2.2 fejezet. 23/58

24 teljesítménymenedzsment céljai közé, valamint az előrelépés szándékának kifejezése. o fontos a minőségfejlesztés területén történő előrelépés, a Közös Értékelési Keretrendszer (Common Assessment Framework CAF 11 ) alkalmazásának, rendszerszintű bevezetésének támogatása. A CAF eredményindikátorokat is definiál, teljesítmény követelményeket határoz meg, amelyekhez kapcsolódóan javasolt a tervezés során intézményi célok meghatározása. 12 A Magyary Program alapján elfogadott stratégiai dokumentumok (például a Kormányzati Személyzeti Stratégia). Ezen dokumentumok célrendszerének a vizsgálata is javasolt az intézményi célok meghatározása során. A mindenkor hatályos kormányzati stratégiai irányításról szóló Kormány rendelet, 13, amely tartalmazza a kormányzati stratégiai dokumentumok előkészítésére, elfogadására, valamint végrehajtására vonatkozó szabályokat. A célok és az eredmény kitűzése során figyelembe kell venni ezen stratégiai irányítási dokumentumokban szereplő, az intézmény tevékenységére vonatkozó kormányzati, ágazati és intézményi szakmapolitikai célokat is. Ezekkel ellentétes célkitűzés nem határozható meg a teljesítménymenedzsmentre vonatkozó célkitűzések során. 2. Jogszabályok A mindenkor hatályos költségvetési törvény rendelkezik a szervek által ellátandó feladatok teljesítéséhez és a szervek működtetéséhez szükséges forrás biztosításáról (működési, személyi és dologi kiadások). Az államháztartásról szóló törvény 14 és az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról 15 szóló Kormány rendelet rögzíti a szervek áttekinthető, hatékony és ellenőrizhető gazdálkodására vonatkozó garanciális szabályokat, elvárásokat és kereteket. A közigazgatási hatósági eljárások és szolgáltatások általános szabályai törvényi szintű jogszabályban kerültek meghatározásra. 16 A hatóságokkal kapcsolatba lévő 11 A Közös Értékelési Keretrendszer (angol rövidítése: CAF Common Assessment Framework) egy teljes körű minőségirányítási eszköz (angol rövidítése: TQM Total Quality Management), amelyet a közszféra képviselői dolgoztak ki a közszféra számára az Európai Minőségirányítási Alapítvány (angol rövidítése: EFQM) Kiválóság Modelljét alapul véve. A CAF 2013 Modell fejlesztési módszertan foglalkozik vele részletesen. 12 Lásd a Magyary Program 12.0, fejezet. 13 Jelenleg hatályos a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III.12.) Korm. rendelet 14 Jelenleg hatályos az államháztartásról szóló évi CXCV. törvény (Áht.) 15 Jelenleg hatályos az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról szóló 368/2011. (XII.31.) Korm. rendelet 16 Jelenleg hatályos a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól szóló évi CXL. törvény (Ket.) 24/58

25 ügyfelek számára az átlátható eljárást jogszabályi garanciák védik (pl.: tisztességes ügyintézéshez való jog, a jogszabályokban meghatározott határidőben hozott döntéshez való jog). Megjegyezzük, hogy az intézmények szervezeti és működési szabályzatai is tartalmaznak a szervezeten belüli eljárásokra vonatkozó határidőket, ügyintézési folyamatokat. A minisztériumok feladat- és hatáskörét a mindenkori minisztériumok, illetve miniszterek feladat- és hatásköréről szóló kormányrendelet 17 tartalmazza. Ezen kormányrendelet alapvető jogszabály a szervezetrendszer felépítésében, hiszen ez biztosítja a szakmai alapokat a minisztériumok működéséhez. A közigazgatási szervek jogállásáról, illetve létrehozásáról szóló jogszabályokat alapul kell venni a célkitűzések meghatározása során. Az Európai Unió szervei által kibocsátott jogszabályok (pl. rendeletek, irányelvek) az adott közigazgatási szerv alaptevékenységével összefüggő elvárásokat határozhatnak meg. 3. Szervezeten belüli szabályozó eszközök, működési keretek A közigazgatási szervek alapító okiratokkal rendelkeznek, amelyek tartalmazzák az általuk ellátandó feladatokat. Az ezekben szabályozott feladat- és hatáskörök túllépésére nem kerülhet sor. A szervezet belső szabályzatai. Minden szervnek rendelkeznie kell szervezeti és működési szabályzattal (a továbbiakban: SZMSZ), és ez alapján kell, hogy működjenek a belső folyamatai, továbbá az SZMSZ tartalmazza a szervezeti egységeket. A kijelölt céloknak összhangban kell lenniük a belső kontrollrendszer hatékony működése érdekében hozott szabályzatokkal (pl. monitoring stratégia, folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés, kockázatkezelési szabályzat). A költségvetési szervek belső ellenőrzése a belső kontrollrendszer javítása érdekében tanácsadó tevékenységgel segítheti a szervezeten belüli teljesítménymenedzsment rendszer kialakítását és folyamatos fejlesztését Jelenleg hatályos az egyes miniszterek, valamint a Miniszterelnökséget vezető államtitkár feladat- és hatásköréről szóló 212/2010. (VII. 1.) Korm. rendelet (Statútum rendelet) 18 Jelenleg hatályos a költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII.31.) Korm. rendelet 25/58

26 A ügyrendek az SZMSZ-t alapul véve tartalmazzák a szervezeti egységek feladat- és hatáskörét, működését. A hatékony ügyintézéshez ki kell küszöbölni, hogy átfedések legyenek a feladatellátásban, törekedni kell arra, hogy a szignálás, a feladatok kiosztása a munkaköri leírások szerint történjenek. 4. Közjogi szervezetszabályozó eszközök Az intézményre vonatkozó normatív határozatok (pl. kormányhatározat) és normatív utasítások (pl. miniszteri utasítás), amelyek az adott intézmény szervezetére, működésére, tevékenységére, cselekvési programjára vonatkozó kérdéseket (pl. konkrét feladatokat, határidőket, felelősöket) szabályoznak. 5. Ügyfelek és érintettek igényei Az intézménnyel kapcsolatba kerülő személyek és szervezetek elvárják a szabályszerű és hatékony ügyintézést. A hatályos jogszabályok és az intézményekben működő belső szabályzatok elősegítik, illetve elő kell hogy segítsék az ügyfélorientált ügyintézést (pl.: honlap működtetése, hírlevelek küldése, elektronikus postafiók, ügyfélszolgálat felállítása). A felsorolt igazodási pontok figyelembe vétele elkerülhetetlen a teljesítménymenedzsment kialakítása és fejlesztése során. Fel kell mérni a szervezeten belül, hogy a fent említett jogszabályokban, szabályzatokban, továbbá a stratégiai és egyéb dokumentumokban foglaltaknak megfelelően, szabályszerűen működnek-e az eljárások és a feladatellátás. 4 A fejlesztési folyamat fázisai A szervezeti teljesítménymenedzsmentet megalapozó szervezeti célok meghatározásának, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásnak fázisait, illetve az egyes fázisok keretében végrehajtandó főbb tevékenységeket a 8. ábra mutatja be. A fejlesztés fő fázisai: 1. A fejlesztés indítása és előkészítése (1. fázis) 2. Szervezeti teljesítményfejlesztési célok tervezése és lebontása (2. fázis) 3. Teljesítményindikátorok kidolgozása és célokhoz rendelése (3. fázis) 4. Mérésre átadás (4. fázis) 26/58

27 1 Fejlesztés indítása és előkészítése 2 Szervezeti teljesítmény fejlesztési célok tervezése 3 Teljesítmény -indikátorok kidolgozása 4 Mérésre átadás 8. ábra: A fejlesztés fázisai 27/58

28 A 9. ábra mutatja be részletesen a fejlesztési folyamat négy fázisának a lépéseit. 1. FÁZIS: A FEJLESZTÉS INDÍTÁSA ÉS ELŐKÉSZÍTÉSE Az eredményes végrehajtáshoz szükséges feltételrendszer biztosítása Az intézmény szervezeti teljesítménymenedzselését érintő általános állapotfelmérés végrehajtása (2. sz. melléklet 1.2. alpont) A szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztés terjedelmének kijelölése A szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt terjedelméhez kapcsolódó jogszabályok és szabályozási dokumentumok összegyűjtése (2. sz. melléklet 1.1. alpont) A szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt területén (stratégiai célból kiindulva) tevékenységlista készítése (SIPOC diagram) (2. sz. melléklet 1.3. alpont) A szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt területén a jelenleg mért mutatószámok összegyűjtése a 2.2. pontban leírtak szerint (2. sz. melléklet 1.4. alpont) 2. FÁZIS: SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY FEJLESZTÉSI CÉLOK TERVEZÉSE A szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztés kijelölt területén a stratégiai és az operatív szervezeti teljesítmény fejlesztési célok meghatározása (2. sz. melléklet 2.1. alpont) Kijelölt területen a célok teljesítésében részt vevő szervezeti egységek (szervezeti érintettség) meghatározása (2. sz. melléklet 2.2. alpont) A szervezeti érintettségnek megfelelően 2. FÁZIS 1. bekezdésében meghatározott célok lebontása szervezeti egységek szintjére (2. sz. melléklet 2.3. alpont) 3. FÁZIS: TELJESÍTMÉNYINDIKÁTOROK KIDOLGOZÁSA, CÉLOKHOZ RENDELÉSE Előzetes mutatószámok definiálása és célokhoz rendelése (2. sz. melléklet 3.1. alpont) Mutatószámok tesztelése és mérhetőségük vizsgálata (2. sz. melléklet 3.2. alpont) Mutatószámok kiindulási és célértékének kijelölése Mutatószámok véglegesítése (2. sz. melléklet 3.3. alpont) 4. FÁZIS Fenntarthatóságot biztosító intézkedési javaslat készítése (2. sz. melléklet 4.1. alpont) 9. ábra: A fejlesztés fázisai és lépései 28/58

29 A fejlesztési folyamat részletes bemutatásakor minden fázisnál kifejtésre kerülnek: a fázis során elvégzendő tevékenységek (lépések); a fázis elvárt eredménytermékei; a fázis során figyelembeveendő szempontok és a végrehajtást támogató eszközök, technikák. 4.1 A fejlesztés indítása és előkészítése (1. fázis) 1 Fejlesztés indítása és előkészítése 2 Szervezeti teljesítmény fejlesztési célok tervezése 3 Teljesítmény -indikátorok kidolgozása 4 Mérésre átadás A fejezet választ ad arra, hogy: hogyan indítsa el az intézmény a szervezeti teljesítmény célok és indikátorok kidolgozására vonatkozó fejlesztését, milyen feltételek biztosítása szükséges az intézményvezetés (menedzsment) részéről a munka eredményes végrehajtásához, hogyan hajtsa végre az intézmény a fejlesztést megalapozó szervezeti teljesítménymenedzsmentet érintő állapotfelmérését, milyen terjedelmi döntéseket szükséges meghozni az intézmény vezetése részéről a fejlesztés eredményes végrehajtása érdekében, milyen jogszabályokat, szabályozási dokumentumokat és információkat gyűjtsön össze az intézmény részéről kijelölt szakmai koordinátor a fejlesztéshez, hogyan töltse ki a SIPOC diagramot, valamint, hogy hogyan gyűjtse össze a szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt területén a jelenleg mért mutatószámokat. 29/58

30 4.1.1 A fázis során elvégzendő tevékenységek és a fázis elvárt eredménytermékei A szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztését célszerű projekt szemléletben, jól megtervezett projektmenedzsment keretében kialakítani. E tekintetben ajánlott az érintett közigazgatási intézménynek a fejlesztéskor hatályban lévő, projektmenedzsmentre vonatkozó ajánlásait, szabályozását követni. A fázis lépései: 1. lépés: Az eredményes végrehajtáshoz szükséges feltételrendszer biztosítása Lépés rövid leírása Végrehajtásért felelős Kötelező / Javasolt Bemenet Kimenet Szakmai koordinátor (fejlesztési projektvezető) kijelölése Intézményvezető kötelező - Kijelölt szakmai koordinátor 2. lépés: Az intézmény szervezeti teljesítménymenedzselését érintő általános állapotfelmérés végrehajtása Lépés rövid leírása Végrehajtásért felelős Kötelező / Javasolt Bemenet Kimenet (Eredménytermék) Adatok/információk begyűjtése és elemzése, állapotfelmérés eredményeinek dokumentálása Szakmai koordinátor kötelező Állapotfelmér ő kérdéssor Feljegyzés az állapotfelmérés eredményéről - állapotfelmérő jelentés a kérdéslista alapján. 30/58

31 3. lépés: A szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztés terjedelmének kijelölése Lépés rövid leírása Végrehajtásért felelős Kötelező / Javasolt Bemenet Kimenet (Eredménytermék) A szervezeti teljesítménymenedzsment intézményi terjedelmének kijelölése. Előterjesztő: Szakmai koordinátor Döntés: Intézményvezető vagy Projekt Irányító Bizottság (PIB) kötelező Pályázati vállalás Szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztés intézményi terjedelmét leíró, elfogadott dokumentum 4. lépés: A szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt terjedelméhez kapcsolódó jogszabályok és szabályozási dokumentumok összegyűjtése Lépés rövid leírása Végrehajtásért felelős Kötelező / Javasolt Bemenet Kimenet (Eredménytermék) A szervezeti Vonatkozó jogszabályok és egyéb szabályozó dokumentumok összegyűjtése Szakmai koordinátor kötelező teljesítménymenedzsment igazodási pontjai c. fejezetben leírt dokumentumo k Jogszabályok és egyéb igazodási pontokat tartalmazó dokumentumok listája 5. lépés: A szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt területén intézményi szintű tevékenységi lista készítése (SIPOC diagram) Lépés rövid leírása Végrehajtásért felelős Kötelező / Javasolt Bemenet Kimenet (Eredménytermék) Intézményi szintű tevékenységlista készítése Szakmai koordinátor kötelező Jogszabályok, szabályozók listája Intézményi tevékenység-tábla (SIPOC diagram) 31/58

32 6. lépés: A szervezeti teljesítménymenedzsment kijelölt területén a jelenleg mért mutatószámok összegyűjtése, az előírt struktúra szerint Lépés rövid leírása Végrehajtásért felelős Kötelező / Javasolt Bemenet Kimenet (Eredménytermék) Kijelölt területen mért mutatószámok rendszerezése Szakmai koordinátor kötelező Információgy űjtés A módszertanb an javasolt sablon Jelenleg mutatószámok táblázata mért A fázis elvárt eredménytermékei a fentiek alapján a következők: Feljegyzés az állapotfelmérés eredményéről - állapotfelmérő jelentés a kérdéslista alapján (mintadokumentum a 2. sz. melléklet 1.2. alpontjában) Feljegyzés a szervezeti teljesítmény-menedzsment kijelölt terjedelméről A szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztés kijelölt terjedelméhez igazodóan az érintett jogszabályok és egyéb szabályozó dokumentumok jegyzéke (mintadokumentum a 2. sz. melléklet 1.1. alpontjában) Intézményi tevékenységtábla - SIPOC diagram (mintadokumentum a 2. sz. melléklet 1.3. alpontjában) Jelenleg mért mutatószámok táblázata (mintadokumentum a 2. sz. melléklet 1.4. alpontjában) A fázis során figyelembe veendő szempontok Az eredményes végrehajtás szükséges feltételrendszerének biztosítása (ld. 1. fázis 1. lépése) A fejlesztési folyamat egyik kiemelt kulcsfeltétele a megfelelő szakmai koordinátor (fejlesztési projektvezető) kijelölése, aki a fejlesztésért teljes szakmai és koordinációs felelősséget vállal, 32/58

33 hozzáféréssel rendelkezik az intézmény valamennyi vonatkozó adatához, beszámolóihoz, a fejlesztést végzők és a működtetést végzők között biztosítja a közvetlen kapcsolatot, ideális esetben a teljesítménymenedzsment bevezetését követően működtetni is tudja a rendszert. Amennyiben ez nem biztosítható, célszerű már a fejlesztési folyamatba is bevonni a későbbiekben a működtetésért felelős személyt is. A következő képesítési követelményekkel, gyakorlattal és kompetenciákkal rendelkező személy kiválasztása javasolt: gyakorlat a teljesítménymenedzsment, projektmenedzsment, stratégiai menedzsment területek valamelyikén, vezetői vagy projektvezetői tapasztalat, felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, a felsorolt kompetenciák közül több: kiváló problémamegoldó képesség, lényeglátás; alapos elemzésre való képesség; kitartó, magas színvonalú, önálló munkavégzés; pontosság, megbízhatóság; jó kommunikációs képesség, együttműködő képesség; teljesítmény orientáltság; proaktív hozzáállás, új ötletek/megoldások kezdeményezése. Amennyiben a fenti elvárásoknak megfelelő személy nem áll rendelkezésre az intézményen belül, javasolt új, a fenti feltéteknek megfelelő munkatárs felvétele. Átmeneti jelleggel külső szakértő igénybevétele is indokolt lehet különösen abban az esetben, ha a feladat végrehajtásához az intézmény belső erőforrásai, kapacitásai, kompetenciái nem elégségesek vagy nem megfelelőek. A feladat végrehajtásához külső szakértő érkezhet: o o o o más közigazgatási szervezettől, civil szervezettől, piaci, szakértői cégtől, nemzetközi szervezetektől (EU, ENSZ, stb.). 33/58

34 Külső szakértő kiválasztásakor fontos szempont, hogy az intézmény vezetése figyelemmel a közigazgatásnak a versenyszférától eltérő működésére a közigazgatás területén tapasztalattal rendelkező külső szakértőt válasszon. Az intézmény szervezeti teljesítményének menedzselését érintő általános állapotfelmérés végrehajtása (lásd: 1. fázis 2. lépése) Az állapotfelmérés lényege a fejlesztés megfelelő előkészítése: a szakmai koordinátor és maga az intézmény kapjon egy átfogó helyzetképet arról, hogy milyen mértékben adottak a feladatok eredményes végrehajtásához szükséges feltételek az intézményen belül. A helyzetfelmérési módszertan meghatározásánál ajánljuk a kormányzati stratégiai irányításról szóló 38/2012. (III.12.) Korm. rendelethez kiadott KSIR módszertani útmutatók 19 közül a Helyzetelemzés és helyzetértékelési módszertani segédlet D fejezetéből, valamint a helyzetelemzés során alkalmazható eszközök, módszerek, technikák részének áttekintését is. Az állapotfelmérés hatékony elvégzése érdekében mindenképpen javasolt (a fejlesztésért felelős szakmai koordinátor irányításával) egy külön munkacsoport felállítása. A helyzetfelmérési munkacsoportba érdemes bevonni a következő területek képviselőit: felsővezetés, fejlesztésben érintett területek (kijelölt terjedelem szerint), a támogató területek (HR, költségvetés/gazdálkodás, IT, ellenőrzés, stb.) szakértői, a módszertan 3. fejezetében (A szervezeti teljesítménymenedzsment igazodási pontjai) felsorolt jogszabályok, dokumentumok intézményen belüli leképezéséért felelős munkatársakat. Az állapotfelmérés végrehajtásának támogatására a módszertan melléklete külön ellenőrző kérdéssort tartalmaz. A szervezeti teljesítménymenedzsment terjedelmének kijelölése (Lásd: 1. fázis 3. lépése) A szervezeti teljesítménymenedzsment fejlesztés terjedelmének kijelölése kapcsán az intézmény vezetésének döntést szükséges hozni az alábbiakról: 19 A KSIR módszertani útmutatók a strategia.gov.hu weboldalon érthetőek el, amelyhez hozzáférést a Stratégiai Tervezési és Monitoring Osztályról dr. Nemes Csaba ( csaba.nemes2@kim.gov.hu) adja meg az igénylők részére. 34/58

35 Az intézmény tevékenységi körének teljes, vagy egy jól meghatározott körére kívánjae alkalmazni a fejlesztést (területi terjedelem meghatározás). A kijelölt területen belül mire kívánja használni az intézmény vezetése a szervezeti teljesítménymenedzsmentet (cél meghatározás). A célmeghatározás választási lehetőségeit az alábbi táblázat foglalja össze. Mi a célja a teljesítménymenedzsment kialakításának, továbbfejlesztésének? 1. A költségvetés tervezés megalapozásához a számokon túl teljesítményadatok is számbavételre kerüljenek. 2. Az intézményfelügyeleti feladatok ellátásához kapcsolódóan a felügyelet alá tartozó intézmények teljesítménye váljon összehasonlíthatóvá. 3. Az intézményi működés folyamatos fejlesztése. A jelen módszertani útmutató kezelésére vonatkozó iránymutatás Ebben az esetben költségvetés tervezési szempontok is kerüljenek figyelembe vételre a szervezeti teljesítménymutatók kidolgozása során. Az intézményi teljesítmények összehasonlíthatóvá tételéhez a felügyeletet ellátó intézménynek meg kell határoznia a felügyelt intézmények részéről egységesen mérendő indikátorokat. A mellékletben szereplő, általánosan alkalmazható mutatók táblázat segítséget nyújt ebben az intézményeknek. Ebben az esetben javasolt olyan kulcsfontosságú teljesítményindikátorokat is kidolgoznia az intézménynek, amelyekhez jelenleg nem tud konkrét elvárásokat kötni, de figyelemmel kísérése indokolt lenne. A mutatószám kidolgozása során különösen javasoljuk ez esetben a CAF szempontok alapján képzett eredményindikátorok figyelembe vételét. Erre vonatkozóan konkrét iránymutatást tartalmaz a 8.3 melléklet 4. Az egyéni szintű célokban megjeleníteni a szervezet teljesítménye szempontjából releváns szervezeti célokat. Ebben az esetben a módszertant a 2. sz.. módszertannal együtt javasoljuk végrehajtani. 4. táblázat: A szervezeti teljesítménymenedzsment terjedelmi dilemmái 35/58