A MINŐSÉG JAVÍTÁSÁNAK / FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁI Ellenőrző jegyzék a hibák számbavételéhez, elemzéséhez, ismétlődésük megelőzése céljából

Átírás

1 Belivek.qxp :31 Page 1 TARTALOM Oldal / Page CONTENTS SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK A logisztika és a vevői elégedettség Horváth Annamária A szolgáltatásminőség fejlesztésének elmélete és gyakorlata II. rész Becser Norbert A kockázat Dr. Mikula László Folyamatmenedzsment-tapasztalatok a tanácsadó szemszögéből Solti Árpád Az ISO szabvány megfelelő alkalmazásának előkészítése Dr. Erdős Zoltán A biztonságos nyomonkövetési rendszerek kérdései Dr. Koczor Zoltán Göndör Vera Kapitány Sándor Dr. Takács Áron Az MSZ EN ISO 22000:2005 szabvány szerinti élelmiszerbiztonsági irányítási rendszer (ÉBIR) bevezetésének gyakorlati tapasztalatai a fogyasztók biztonsága Páger Zsolt A MINŐSÉG JAVÍTÁSÁNAK / FEJLESZTÉSÉNEK TECHNIKÁI Ellenőrző jegyzék a hibák számbavételéhez, elemzéséhez, ismétlődésük megelőzése céljából A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Weboldalunk tartalmából HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK XIV. Magyar Innovációs Nagydíj Környezeti Megtakarítás Díj 2006 Új előírások a ruházatok méretnagyságának és a textiltermékek kezelési jelölés jelképeinek megadására A Rendőrség és az EFQM modell III. Regionális Távhőkonferencia A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Új belépők Bemutatjuk új tagjainkat BPW-Hungária Kft. MKM Consulting Kft. A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Munkaügyi Központ PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES Logistics and Consumer Satisfaction Horváth, Annamária Theory and Practice of Service Quality Improvement Part 2 Becser, Norbert Risk Dr. Mikula, László Experience in Process Management as Seen by a Consultant Solti, Árpád Appropriate Arrangement of the Implementation of ISO Dr. Erdős, Zoltán Problems of Reliable Tracing Systems Dr. Koczor, Zoltán Göndör, Vera Kapitány, Sándor Dr. Takács, Áron Practical Experience in Implementation of Food-safety Management Systems against MSZ EN ISO 22000:2005 Costumer Safety Páger, Zsolt TECHNICS OF QUALITY IMPROVEMENT / DEVELOPMENT Check-list for the Consideration and Analysis of Failures, in Order to Prevent their Repeated Occurence NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY Excerpts from our Webside DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS 14th Hungarian Innovation Prize Environment Savings Award 2006 New Clothing Size Specification and Handling Symbols for Fabrics The EFQM Model for Police 3th Regional Conference on District Heathing NEW MEMBERS TO THE SOCIETY New Members Presentation of new members BPW-Hungária Kft. MKM Consulting Kft. The Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Munkaügyi Központ

2 Belivek.qxp :31 Page 2 2 MAGYAR MINÕSÉG SZAKMAI CIKKEK, ELÕADÁSOK A logisztika és a vevõi elégedettség vizsgálata egy kutatás rövid ismertetése Horváth Annamária* Jelen cikk célja, hogy rövid összefoglalót adjon a logisztika és a vevõi elégedettség kapcsolatáról, amelyet disszertációmban elemeztem és vizsgáltam a Corvinus Egyetem (korábban Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem) keretein belül, ben, Chikán Attila professzor vezetésével. A következõkben áttekintem a kutatás elõzményeit, majd a teljesség igénye nélkül bemutatom azokat a fõbb megállapításokat, amelyeket a magyar vállalatok empirikus vizsgálata alapján fontosnak tartok kiemelni a jelen keretek között. Bevezetés A vevõorientáció fontossága nem újkeletû az üzleti életben, hiszen a marketing irodalom és gyakorlat, illetve az egész vállalati mûködés alapkövének tekinthetõ. Azonban a vállalati környezetben végbement változások rávilágítottak arra, hogy egyre nehezebb megfelelni ennek a követelménynek. A vevõorientáltság fogalma egyre bonyolultabbá vált, számos összetevõ határozza meg, így a termékválaszték-bõvülés igénye, a termékminõség magas foka és az igénykielégítés gyorsasága (Chikán, 1997). Nem elég, hogy a vállalat önmagát tekintse vevõorientáltnak, hanem igen fontos, sõt elsõdleges az, hogy a fogyasztó maga ezt érzékeli-e, és a megvásárolt termékkel / szolgáltatásokkal elégedett-e. A kutatás alapvetõ célja az volt, hogy elemezze a vevõorientáció megjelenését a logisztikában. Ennek bemutatására és elemzésére a logisztika és a vevõi elégedettség kapcsolatát választottam. Ebben az összefüggésben a kutatás középpontjába a logisztikai kiszolgálási színvonal vizsgálata került, azzal a feltételezéssel, hogy a logisztikai mûködés eredményeképpen létrejövõ, a vevõnél megjelenõ szolgáltatás-csomag, a kiszolgálási színvonal hatással van a vevõi elégedettségre és ezen keresztül a vállalati teljesítményre. A vizsgálat tehát a logisztikai folyamat során létrejövõ végeredményre, a logisztikai kiszolgálási színvonalra koncentrált és eltekintett a logisztikai mûködés részletes vizsgálatától. Elõzmények szakirodalmi kitekintés A kutatás középpontjában tehát a logisztikai kiszolgálási színvonal elemzése állt. A témakört sokáig a beszállító vállalat szemszögébõl vizsgálták. Erre több kutató is felhívta a figyelmet. Bookbinder-Lynch (1997) szerint az elõre specifikált beszállítói kiszolgálási szint nem jelenti azt, hogy a vevõi szükségleteket ki is elégítették. A vevõi igény ismerete azért is fontos, mert a fogyasztó állandó összehasonlítást végez a tranzakció alatt észlelt szolgáltatás és az olyan minimum kiszolgálási szint között, amely még fenntartja a beszállítóval való kapcsolatát (Emerson-Grimm, 1996). Mindez arra utalt, hogy a logisztika és ezen belül a logisztikai kiszolgálási színvonal vizsgálata során a vevõi oldal elemzése kevésbé áll elõtérben, de fontossága nem kérdõjelezhetõ meg. Vizsgálatomban a vevõi oldalt a vevõi elégedettség, mint lehetséges elemzési keret alapján jelenítem meg. Ennek oka az volt, hogy szinte minden kutatás, amely a vevõi elégedettség vizsgálatával foglalkozik, egyetért abban, hogy a vevõi elégedettség fontos eleme a gazdasági sikernek (ld. pl. Stauss- Neuhaus, 1997, Muffatto-Panizzolo, 1995, Anderson et al., 1994), illetve számos kulcsfontosságú elõnyt adhat a vállalat számára. A különbözõ kutatásokban meghatározott vevõi elégedettségbõl eredõ elõnyök és/vagy hatások hasonlóak. Fõleg a tranzakciós és más költségek csökkentését, a lojalitást, és a marketing elõnyöket emelik ki. A kutatás alapkoncepciójának a vevõi elégedettség elemzése során gyakran használt elvárás / meg nem felelés paradigmáját választottam. Ennek oka, hogy a tulajdonság-szintû elégedettség-vizsgálat esetében a kutatások a leggyakrabban az elvárás / meg nem felelés (disconformation) paradigamáját használják (ld. pl. Spreng-MycKenzie-Olshavsky, 1996, Bowersox-Cooper, 1992, Oliver, 1997). Az elgondolás egyszerû: az elégedettség az elvárás / meg nem felelés folyamata, azaz ha a beszállító teljesítménye azonos vagy meghaladja a fogyasztó/- vevõ elvárásait, akkor a fogyasztó elégedett, ellenkezõ esetben nem. A meg nem felelés modellben tehát a fogyasztó összehasonlítja a termék/szolgál- *Horváth Annamária (2001): A logisztika és a vevõi elégedettség kapcsolata A logisztikai kiszolgálási színvonal vizsgálata, Ph.D. értekezés, BKÁE Gazdálkodástani Ph.D. program

3 Belivek.qxp :31 Page 3 MAGYAR MINÕSÉG 3 tatás teljesítmény észlelését az elvárásaival. Ebbõl következõen az elégedettség elsõdleges meghatározója az a rés, amely a termék/szolgáltatás tulajdonság elvárása és az aktuális teljesítmény között van (Sharma-Grewal-Levy, 1995). Ebben az összefüggésben logisztikai szempontból legalább két nézõpontot kellett elemezni, azaz egyrészt a nyújtott logisztikai szolgáltatás szintjét, amelyet a beszállító vállalat biztosít a vevõje számára, másrészt pedig azt, hogy mit is akar a vevõ 1. Vállalati mûködés szintjére lebontva ez azt jelenti, hogy egyrészt vizsgálnunk kellett a logisztikai kiszolgálási színvonalat, másrészt elemeznünk kellett a vevõ vállalat beszerzési szempontjait. Amikor a vevõi elégedettséget vizsgáljuk, akkor a vevõ elvárásait és a kapott szolgáltatás teljesítményét hasonlítjuk össze (elvárás / meg nem felelés modell) és határozzuk meg a vevõi elégedettséget. Mindezek alapján részletesen elemeztem a logisztika és a vevõi elégedettség kapcsolatát. A kutatásomban kiemelt jelentõséget kapott a logisztikai kiszolgálási színvonal elemzése. Ennek indoka kettõs: 1. Egyrészt szinte minden kutató (ld. pl. Innis- LaLonde, 1994, Sharma-Grewal-Levy, 1994 Emerson-Grimm, 1999, stb.) egyetért abban, hogy a logisztika a logisztikai kiszolgálási színvonalon keresztül járul hozzá a vevõi elégedettséghez. A logisztikai kiszolgálási színvonal elmélet jól használható arra, hogy bemutassa a logisztika által nyújtott szolgáltatások közül azokat, amelyek hatással vannak az elégedettségre (Emerson-Grimm, 1999). A kiszolgálási színvonal a logisztikai tevékenységek összességének megnyilvánulási formája, az a szolgáltatás-csomag, amellyel a vevõ találkozik. Tehát a kiszolgálási színvonalon keresztül lehet eljuttatni a vevõhöz azt az értéket, amelyet a logisztika elõállít. A logisztika által nyújtott kiszolgálási színvonal ezáltal értéket hozhat létre (pl. rendelkezésre állással, idõbeniséggel, szállítási konzisztenciával), amely ezen keresztül a vevõi elégedettséghez vezethet (Holcomb, 1994). 2. Másrészt több szempont alapján lehet vizsgálni a logisztika hatását a vevõi elégedettségre, de ezek a megközelítések mind a logisztikai kiszolgálási színvonal jelentõségét hangsúlyozzák eltérõ összefüggésben. Itt négy fõ megközelítés emelhetõ ki arra vonatkozóan, hogy a logisztika hogyan járulhat hozzá a vevõi elégedettséghez: a logisztika és a marketing kapcsolatán keresztül, vállalati képességek, ezen belül a logisztikai képességek hozzájárulásával, érték-hozzáadó szolgáltatások nyújtásával, az ellátási lánc összefüggésében. Amikor vevõi elégedettségrõl beszélünk, ismernünk kell magát a vevõt, annak elvárásait és észleléseit. A beszállítóknak ismerniük kell a beszerzõ motivációit, érdekeit, szempontjait és döntési folyamatait, melyek alapján a beszállítóról való döntést meghozzák (Parasuraman, 1998, Tóth, 1987). Jól ismert tény, hogy a szervezeti vásárlás komplex, összetett tevékenység. A marketing irodalom ebben a kérdéskörben (ld. pl. Kotler, 1998, Jobber, 1998, Törõcsik, 1996) fõleg a beszerzési magatartást hangsúlyozza. Ebben fõleg a Webster-Wind (1972) által meghatározott beszerzési központokat és azok résztvevõit, a beszerzési szituációkat (Robinson et al. 1967, által meghatározott) és nem utolsósorban a vásárlás folyamatát elemzik. A vizsgálat nagyon szerteágazó lett volna, amennyiben az elõzõek figyelembe vételével határoztuk volna meg a logisztika szerepét a vevõi elégedettségben, ezért egyszerûsítésre került sor, amely szerint az elégedettség makro értelemben vagy van, vagy nincs a beszállítóval szemben (Leenders-Fearon, 1993). Ebben az esetben tehát a vevõ-szállító kapcsolat értékelése határozható meg, amely a múltbeli és jelenlegi teljesítményen és a jövõbeni elvárásokon alapul (Leenders-Fearon, 1993). Mindezekhez szükséges ismernünk, milyen szempontok alapján értékeli a vevõ a beszállítók teljesítményét és ebben milyen a logisztikai szolgáltatások szerepe. A disszertáció áttekintést adott arról, hogy melyek azok a kiválasztási és értékelési kritériumok, amelyek alapján a vevõ vállalatok a beszállítókról döntenek. A beszállító-kiválasztás és értékelési kritériumok meghatározásával sok kutatás foglalkozik, jelentõs eltérés nem vehetõ észre, a különbözõség fõleg a kritériumok csoportosításában figyelhetõ meg. Azonban bármely kritériumrendszert vesszük alapul, látható, hogy mindenhol megjelenik a logisztika által nyújtott szolgáltatás. A kutatás fõbb megállapításai A Versenyben a Világgal c. kutatási program keretében 176 vállalat logisztikai kiszolgálási színvonalát elemeztük szervezeti környezetben. Kutatásunk egyik legfontosabb megállapítása az volt, hogy az általunk használt logisztikai kiszolgálási színvonal-elemek teljesítménye alapján a vállala- 1 Az értekezésben a vevõ szervezetet jelentett. Ennek egyik oka, hogy logisztikai szempontból a vevõ általában a szállítási célállomást jelenti (Bowersox Closs, 1996), azaz legtöbb esetben valamilyen szervezetet, kevésbé magát a végsõ fogyasztót. Másrészt a beszerzési magatartás (vevõi oldal) vizsgálata eltérõ a végsõ-, illetve a szervezeti fogyasztó esetében.

4 Belivek.qxp :31 Page 4 4 MAGYAR MINÕSÉG tok kevés (7%-os), kivétellel egy csoportba sorolhatók. Ez azt jelenti, hogy a vállalatok ezen teljesítmény alapján már nem különböztethetõk meg, összességében egyforma teljesítményt nyújtanak. Ez az eredmény felvetette azt a kérdést, hogy vajon ezen elemeken túl, már más szolgáltatási elemekre is szükség van-e ahhoz, hogy a logisztika hozzájáruljon a magasszintû vevõi kiszolgáláshoz, az értékteremtéshez és ezen keresztül a vevõi megelégedettség eléréséhez? A logisztikai kiszolgálási színvonalhoz kapcsolódó eredmények A kutatási program keretében a logisztikai kiszolgálási színvonalat a következõ öt elemmel mértük, feltételezve, hogy ezek az elemek megfelelõen leírják a vállalatok logisztikai kiszolgálási színvonalát és ezáltal tudjuk értékelni a logisztikai teljesítmény egyik fontos területét. a) A szállítás idõbeni pontossága b) Az ígért minõségben történõ szállítás c) A szállítás mennyiségi pontossága d) A számlapontosság e) A sértetlen szállítások aránya Az elemzésekbõl megállapítható eredmények azt támasztották alá, hogy a magyar vállalati körben ezek logisztikai kiszolgálási színvonal elemek az alapszolgáltatás részét képezik, s ezt a következõ tényezõk is megerõsítettek: A vizsgált vállalatok logisztikai kiszolgálási elemei alapján elvégzett klaszterelemzés eredményeként a vállalatok nagyon kis hányada, nyújt szignifikánsan alacsonyabb kiszolgálási színvonalat a mintában szereplõ többi vállalathoz képest. Mindez azt jelenti, hogy ezen elemek tekintetében a vállalatok teljesítményszintje hasonló, nincs meghatározó különbség közöttük. A meghatározott kiszolgálási elemek tekintetében 1995 óta nem számoltak be a vállalatok jelentõs változásról, azaz lényegében azonos szinten maradtak. Ez arra világít rá, hogy a vizsgált logisztikai kiszolgálási színvonal elemeinek normái kialakultak és ezen már nem kell/nem akarnak változtatni a vállalatok. Azok a vállalatok, amelyek a vállalati összsikerhez való hozzájárulás szempontjából fontosnak (jelentõsnek) tartják a logisztikai funkciót, nem érnek el magasabb kiszolgálási teljesítményt a vizsgált mutatók körében, ami azt jelentheti, hogy ezek a tényezõk a piaci igényeknek megfelelõen alakulnak. A vállalatok között a logisztikai kiszolgálási színvonal tekintetében nincs különbség abból a szempontból sem, hogy a vevõk koncentráltak-e vagy sem. Erõs vevõi koncentráltság esetén feltételezhetõ, hogy a vállalat inkább a testre szabott vevõi igényeknek megfelelõ szolgáltatást nyújt. Mivel ebbõl a szempontból nem volt különbség a kiszolgálási színvonaluk között, feltételezhetõ, hogy a vizsgált elemek már nem képezik a testre szabott kiszolgálási színvonal elemek körét. A felsorolt tényezõk mind arra utalnak, hogy az általunk vizsgált logisztikai kiszolgálási elemek már az alapszolgáltatások körébe tartoznak. Stank et al. (1998) szerint ezek az elemek csak a mûködési hatékonyságot testesítik meg, és a vevõi értékhez ettõl eltérõ logisztikai kiszolgálási színvonalra van szükség. Mivel a vevõi érték elengedhetetlen a vevõi elégedettséghez, ezért azt a végsõ konklúziót vonhatjuk le, hogy a klasszikus, hely és idõ hasznosságot megtestesítõ kiszolgálási elemek már nem járulnak hozzá a magasabb vevõi elégedettség eléréséhez. Ezt az eredményt megerõsíti Bowersox-Closs (1996) véleménye is miszerint a korábbi paradigma megváltozott, azaz a rendelkezésre állás és az idõbeniség már nem jelent rendkívüli elkötelezettséget a vevõ iránt. További vizsgálat szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk, valójában melyek azok az elemek, amelyek a logisztikai teljesítményen keresztül járulnak hozzá a vevõi elégedettséghez. Mindez természetesen nem azt jelenti, hogy ezen elemek magas szintû teljesítése nem szükséges, sõt e kiszolgálási elemek magas szintû teljesítményére építhetjük a vevõ számára értéket adó további kiszolgálási elemeket. A vizsgálat bebizonyította, hogy a magyar vállalatok, hasonlóan a külföldiekhez, elmozdultak, illetve készek elmozdulni az értéknövelõ logisztikai szolgáltatás irányában. A kutatás rámutatott arra is, hogy a logisztikai kiszolgálási színvonalra és ezen keresztül a logisztikai teljesítményre a vállalat vevõorientáltsága is hatással van, azaz a vevõorientáltság megjelenik a logisztikában is. Ez azért is fontos, mert bár a vállalatok kevésbé tartják fontosnak a logisztikát az összvállalati sikerben, vevõorientáltságuk a teljesítményükben mégis megjelenik. A vállalati belsõ mûködésére ható tevékenységek és rendszerek közül a JIT-t, ISO 9001:2000-et és TQM-t vizsgáltam. A vállalatok által alkalmazott programok (szervezési/irányítási megoldások) nincsenek befolyással a logisztikai kiszolgálási elemek alakulására. A minõség iránt elkötelezett vállalatok körében sem találtam lényeges eltérést a kiszolgálási színvonalra vonatkozóan. A vevõi elégedettség és a logisztika kapcsolata Vizsgálatom rámutatott arra, hogy a vállalatok a vevõi elégedettség eléréséhez a rugalmasságot tekintik vezérlõ elvnek. Ez azt jelenti, hogy a logisztika esetében is azok a logisztikai kiszolgálási színvonal-elemek válnak fontossá, amelyek a rugalmassághoz kapcsolódnak. A kutatásban hasz-

5 Belivek.qxp :31 Page 5 MAGYAR MINÕSÉG 5 nált logisztikai kiszolgálási elemek kevésbé mérik a vállalat rugalmasságát logisztikai szempontból, így további vizsgálatok kellenek erre vonatkozóan. Feltételeztem, hogy a vevõi elégedettség eredménye a stratégiai szövetség létrejötte, illetve a hosszútávú szerzõdés megkötése, így megvizsgáltam a vállalatok és vevõik között létrejött stratégiai szövetségeket és hosszútávú szerzõdések szerinti értékesítéseket és ez alapján is elemeztem a kiszolgálási színvonal alakulását. Azok a vállalatok, amelyek stratégiai szövetséget kötöttek vevõikkel, illetve azok, amelyek értékesítéseiket hosszútávú szerzõdések keretében teljesítik, nem nyújtanak magasabb kiszolgálási színvonalat azoknál, amelyek ezt nem ebben a keretben végzik. Mindez megerõsítette azt, hogy ezek az elemek már nem járulnak hozzá a szorosabb vevõ szállító kapcsolat kialakulásához. Ugyanezt az eredményt mutatta az a vizsgálat is, amely a beszállítói oldalon elvégzett hosszútávú kapcsolatot elemezte. Ez az eredmény arra utal, hogy az általam vizsgált logisztikai kiszolgálási színvonal-elemek kevésbé járulnak hozzá a vevõi elégedettség eléréséhez, hiszen nem teljesen köthetõek a rugalmassághoz. Viszont fontosságuk nem elhanyagolható, amire az a tény is utal, hogy azok a vállalatok, amelyek az alacsonyabb kiszolgálási színvonal-klasztert képviselik, egyáltalán nem hoztak létre vevõikkel stratégiai szövetséget. Mindez nemcsak azt erõsítheti meg, hogy felmérésben használt kiszolgálási elemek az alapszolgáltatások csoportjába tartoznak, hanem azt is, hogy ezek magas szintû teljesítménye szükséges ahhoz, hogy szorosabb kapcsolat alakuljon ki szállító és vevõ között, mintegy alapot alkotva a vevõre szabott kiszolgálási színvonal teljesítéséhez. A vevõi elégedettség vizsgálata és eszközként való használata nincs hatással a logisztikai kiszolgálási színvonal alakulására. Mivel ebben az esetben feltételezhetõ, hogy a vállalatok ismerik és nyomonkövetik a vevõi elégedettség alakulását, ezért ismerik és tudják, hogy melyek azok a tényezõk, amelyek hatással vannak a vevõi elégedettség eléréséhez. Összegzés A fenti áttekintés célja annak megvilágítása volt, hogy a logisztikai kiszolgálási elemek és hatásuk a vállalati teljesítményre megváltozott. A klasszikusnak tekinthetõ logisztikai kiszolgálási elemek alapvetõ szolgáltatássá váltak, amelyeken keresztül már a vállalatok logisztikai teljesítményét nem lehet megkülönböztetni. Ahhoz, hogy a logisztika méginkább hozzájáruljon a vevõi elégedettséghez és ezen keresztül a vállalati teljesítményhez az alapszolgáltatások magas szintû teljesítésén túl, értéknövelõ, a vevõ igényeinek megfelelõ logisztikai szolgáltatásokra van szükség. Ez nem jelenti azt, hogy az alap (klasszikus) szolgáltatások nem fontosak, sõt az alapszolgáltatások és az azon felüli, vevõre szabott szolgáltatások egymás kiegészítõi. Mindez arra is rámutat, hogy a logisztikának a vevõi értékhez való hozzájárulása is megváltozott, a korábbi hatékonyságon és gazdaságosságon keresztül elért érték-hozzáadás kiegészült a megkülönböztetéssel (Holcomb, 1994), amelyet már az alapszolgáltatásokon felül lévõ szolgáltatásokon keresztül lehet elérni. További kutatásokat kell annak érdekébe végezni, hogy feltárhassuk, melyek azok a fõbb szolgáltatások, amelyek jelenleg a rendelést elnyerõ kritériumok közé tartoznak. Mivel ezek fõleg vevõspecifikusak, ezért valószínûsíthetõ, hogy kevésbé általánosíthatóak, inkább iparág-függõk, mint az alapszolgáltatás körébe tartozó kiszolgálási elemek. A cikkben hivatkozott irodalom Anderson, Eugene W. Fornell, Claes Lehmann, Donald R. (1994): Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden, Journal of Marketing, Vol. 58., July Bookbinder, James H. Lynch, Maureen (1997): Customer service in physical distribution: a utility-function approach, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27. No. 9/10. Bowersox, Donald J. Closs, David J. (1996): Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc. Chikán Attila (1997): Vállalatgazdaságtan, Aula, Budapest Emerson, Carol J. Grimm, Curtis M. (1996): Logistics and marketing components of customer service: an empirical test of the Mentzer, Gomes and Krapfel model, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 26. No. 8. Emerson, Carol J. Grimm, Curtis M. (1999): Buyer-seller customer satisfaction: the influence of the environment and customer service, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 14. No. 5/6. Holcomb, Mary Collins (1994): Customer Service Measurement: A Methodology for Increasing Customer Value through Utilization of the Taguchi Strategy, Journal of Business Logistics, Vol. 15., No. 1. Innis, Daniel E. La Londe, Bernard J. (1994): Customer Service: The Key to Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Market Share, Journal of Business Logistics, Vol. 15., No. 1. Leenders, Michiel R. Fearon, Harold E. (1993): Purchasing and Materials Management, Irwin, Boston Parasuraman, A (1998): Customer service in business-to-business markets: an agenda for research, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 13. No. 4/5.

6 Belivek.qxp :31 Page 6 6 MAGYAR MINÕSÉG A szolgáltatásminõség fejlesztésének elmélete és gyakorlata II. rész Becser Norbert* A szolgáltatásminõség és a vevõi elégedettség ok-okozati kapcsolata Az évek folyamán több kutató is foglalkozott azzal a kérdéssel, hogy a szolgáltatásminõség független változó-e, amely a vevõi elégedettségbõl ered és már önmagában is része a vevõi elégedettségnek, vagy az elégedettség származik a minõségbõl? A szolgáltatásminõség mérési módszerének kialakításához ennek tisztázása elengedhetetlen. A vevõi elégedettség és a szolgáltatásminõség kapcsolata nem egyértelmû. Mind a szolgáltatásminõség, mind a vevõi elégedettség önmagában is vizsgálható. Dabholkar és társai (2000) a vevõ elégedettséget a szolgáltatásminõséggel kapcsolatos átfogó értékítéletnek tekintik. Õk a szolgáltatás minõségét olyan tényezõk halmazának tartják, mint például a megbízhatóság (reliability), a reagálási készség/- fogékonyság (responsiveness), amelyek a vevõi elégedettség létrehozói. Liljander és Strandvik (1994) megállapítása szerint azonban a minõségen a vevõ által észlelt minõséget kell érteni. Pédául egy túlságosan drága szállodai szobához szerencsével hozzájutó személy (vagyis, hogy egyáltalán szobát kaphatott) valószínûleg nem lesz elégedett az eredménnyel akkor sem, ha nagyra becsüli a szolgáltatás minõségét. Azaz a pozitív minõségelbírálás és az elégedetlenség kölcsönösen nem zárják ki egymást. (Hofmeister és társai, 2003). Parasuraman és szerzõtársai (1988) az észlelt minõséget, mint a szolgáltatás általános értékelését, a szolgáltatás magas színvonalát határozzák meg. Értelmezésükben a minõség a szolgáltatóval való kapcsolatra vonatkoztatható, az elégedettség azonban csak az adott vásárlási/szolgáltatási eseményhez kapcsolódhat. Véleményük szerint a vevõ által észlelt szolgáltatásminõség valamely szolgáltatás teljes körû értékelése, amely során a fogyasztó összeveti az adott szolgáltatás általa észlelt teljesítmény-színvonalát azzal a várakozással, amit a szolgáltató cégnek az adott iparágban nyújtani kellene. Az észlelt szolgáltatásminõség tehát nem más, mint a vevõ észlelése és elvárása közötti különbség mértéke és iránya. (Parasuraman és társai, 1988). Ezzel szemben Voss, Roth, Rosenzweig, Blackmon és Chase (2004) meghatározása szerint a szolgáltatás minõsége az adott szolgáltató által felvállalt, meghatározott szolgáltatási sztenderdek (service standards) kielégítésének, vagy túlteljesítésének mértéke. Az õ megfogalmazásuk szerint az elvárások nem kizárólag a vevõ szubjektuma által meghatározott, hanem a szolgáltató által felvállalt teljesítmények, amelyeket befolyásolhat a szolgáltató képessége is. Az elégedettség és a szolgáltatásminõség kapcsolatának, összefüggéseinek vizsgálatára kevés elméleti és empirikus kutatást végeztek. Gotlieb, Grewal és Brown (1994) kritizálják, hogy hiányoznak azok az elméleti alapok, amelyek az észlelt szolgáltatásminõség és az elégedettségi modellek közötti kapcsolatot megteremtenék. Az észlelt szolgáltatásminõség, a vevõi elégedettség, és az újravásárlási szándék közötti kapcsolat természetére vonatkozó hipotézisek vizsgálata során az említett szerzõk a Bagozzi-féle (1992) attitûd-elmélet érvényességét támasztották alá, és az érzelmek szerepét hangsúlyozták. Ennek értelmében a szolgáltatóval kapcsolatos múltbéli tapasztalatok alapján a vevõ különbözõ múlt-, jelen- és jövõbéli (vásárlási) élményeket értékel. Ezen élmények által kiváltott érzelmek különbözõ magatartási formákat vonnak maguk után. Azaz a vevõ által észlelt szolgáltatásminõség az elégedettség vagy elégedetlenség formájában megjelenõ érzelmi reakcióból származik. Például a kereskedelem területén számos jellemzõ idézhet elõ összehasonlítást és érzelmi reakciókat. Ilyen lehet többek között az ár, az elhelyezkedés, a termékskála és a minõség, stb. Annak ellenére, hogy Bitner és Hubert (1994) kutatásában nagymértékû korrelációt tapasztalt az elégedettség, valamint a szolgáltatásminõség között, mégis jogosnak tartják a fogalmak elhatárolását. Hofmeister és társai (2003) véleménye szerint azonban az elégedettség és a szolgáltatásminõség között nem lehet egyértelmûen különbséget tenni. A szolgáltatásminõség fejlesztésére irányuló döntési modell kialakítása során figyelembe véve a kritikákat érdemes inkább az elégedettség és a szolgáltatásminõség fogalmak közös elemeit hangsúlyozni, a párhuzamosságokat elõtérbe helyezni, elfogadva, hogy az elégedettség és a szolgáltatásmi- *ALFA-CON Minõség és Menedzsment Tanácsadó Kft. Budapest

7 Belivek.qxp :31 Page 7 MAGYAR MINÕSÉG 7 nõség koncepciója egymás mellett, egymást átfedve alkalmazható. A modell kialakításánál fontos szempont a mérhetõség és az egyszerû alkalmazás, így az elfogadható és az alkalmazást biztosító szolgáltatásminõség (elégedettség) értelmezést Parasuraman és társainak meghatározása jelenti: a szolgáltatásminõség a vevõ adott szolgáltatással kapcsolatos észlelésének és elvárásának különbsége. Az egyéni vásárlói döntés folyamata Ahhoz, hogy a szolgáltatásminõség fejlesztéséhez megfelelõ döntési modellt lehessen kialakítani, szükség van arra, hogy az alapvetõ döntéselméleti fogalmakat tisztázzuk, és megteremtsük a kapcsolatot a minõségfejlesztés és a döntés között. Ennek érdekében érdemes áttekinteni az egyéni döntési folyamat jellegzetességeit, illetve a minõség, a minõségfejlesztés és az azzal kapcsolatos döntéshozatali fázisok kapcsolódódási pontjait. Az egyéni vásárlói döntés folyamatát vizsgálva a klasszikus döntési folyamat lépéseit fedezhetjük fel. A fogyasztó probléma-felismerése abban áll, hogy az észlelt állapot (ú.n. problémaállapot) és az általa elérni kívánt állapot (ú.n. célállapot) között különbség van. Amíg ez az eltérés fennáll, a vevõ erõfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy azt megszûntesse, azaz megoldja a problémát. A probléma azonosítható: egyértelmû, kényszerítõ erõk hatására (például ha az illetõ éhes, korog a gyomra), külsõ forrásokból származó információk (barátok tanácsaira hallgatva), figyelmeztetõ rendszerek (rendszeres vérnyomás, vagy testsúlymérés), vagy probléma-kutatás (klímaberendezés szükségessége még a nyári forróság elõtt) alapján (1. ábra). 1. ábra: Az egyéni vásárlói döntés folyamata (Forrás: Hofmeister és társai, 2003.) A probléma megoldására irányuló cselekvések elsõ lépése, hogy a fogyasztó minél több információ összegyûjtésével cselekvési alternatívákat határozzon meg. Az információk összegyûjtése során saját tapasztalataira, vagy külsõ forrásokra támaszkodhat, és a rendelkezésére álló erõforrásoktól (idõ, pénz, energia, kapcsolatok) függõen több-kevesebb választási lehetõséget határoz meg. Az alternatívák kialakítása során nemcsak a vevõ szubjektuma és az õt körülvevõ környezetbõl származó ingerek, de a memóriája, észlelései is befolyásolják az információk feldolgozását (Zoltayné, 2005). Amennyiben a vevõnek egy adott szolgáltatóval, vagy termékkel kapcsolatban rossz emlékei, tapasztalatai vannak, azt a szolgáltatót nem fogja az alternatívák között szerepeltetni. Az elégedettség/elégedetlenség jellemzõjének tehát már a döntési folyamat ezen fázisában is szerepe van, különösen annak fényében, hogy a rossz tapasztalatokra jobban és tovább emlékezünk. A lehetséges alternatívákat a vevõ értékeli. Az értékelési fázisra az alternatívák kialakításához hasonlóan szubjektív és objektív tényezõk egyaránt hatnak. A korábbi tapasztalatok, a termékkel, vagy szolgáltatással kapcsolatos, a múltban (a legutóbbi találkozáskor) észlelt elégedettség, vagy elégedetlenség mellett újra szerepet kapnak az észlelt tényezõk, a normák, beállítódások és személyes preferenciák is. Az értékelés eredménye az alternatívák közötti választás, azaz a döntés. Bár a vevõk elméletileg igyekeznek optimális megoldást találni a problémára, a gyakorlatban általában kénytelenek beérni az adott szempontok és körülmények között minimális elvárásaikat kielégítõ alternatívával. Többek között ennek a jelenségnek a magyarázatáért, a korlátozott racionalitás fogalmának bevezetéséért kapta Herbert Simon közgazdasági Nobel-díját (Zoltayné, 2005). A döntést a végrehajtás, azaz a vásárlás, vagy a termék/szolgáltatás megrendelése követi. A vásárlási döntés kontrollja tulajdonképpen a használat vagy az igénybevétel során fellépõ elégedettség vagy elégedetlenség. Ezek a benyomások beépülnek a vevõ memóriájába és jórészt meghatározzák újravásárlási szándékát, a következõ döntési szituációban az információ-keresés, értékelés szakaszait. Néhány számszerû adat arra nézve, hogy a vásárlási döntési folyamatban az elégedettségnek/elégedetlenségnek milyen jelentõs szerepe van: az elégedetlen ügyfelek kb százaléka [ ] elmegy, [ ] és ezeknek a vevõknek a 91 százaléka nem is jön vissza többé; egy elégedetlen ügyfél átlagosan 8-10 embernek számol be a problémájáról; tizenkét pozitív tapasztalat kell ahhoz, hogy ellensúlyozzon egyetlen negatív élményt (Neely-Adams-Kennerley, 2004).

8 Belivek.qxp :31 Page 8 8 MAGYAR MINÕSÉG A minõségfejlesztés és döntés A vállalatok, legyenek azok termelõ, vagy szolgáltató szervezetek, egyik fõ célja tehát, hogy minél magasabb szinten elégítsék ki az ügyfelek, vevõk elvárásait. Ezt a törekvésüket azonban csak akkor valósíthatják meg, ha a minõséget folyamatosan fejlesztik. Deming professzor (1982), a TQM (Teljeskörû Minõségirányítás) atyja, megfogalmazása szerint, az, hogy az ügyfelek elvárásainak nem tudunk megfelelni, 85%-ban a folyamatoknak és a rendszer hiányosságainak tudhatók be. Az elégedettség mérése, értékelése és az eredmények visszacsatolása a vállalat irányításába a menedzsment, a vállalati döntéshozók egyik legfontosabb feladata. Ahhoz, hogy a kívánt vevõ-elégedettséget, vagy akár a zéró-hibát el lehessen érni, folyamatos figyelemre, és fejlesztésre van szükség. A folyamatos fejlõdés a folyamatok fejlesztését, a probléma-megoldási készség javítását és az igényesség fogalmát ötvözi. A minõségbiztosítás, mint tervezett és módszeres tevékenység, még a fogyasztókban keltett megfelelõ bizalomra helyezte a hangsúlyt (EN ISO 8402:1994), ezzel szemben az új irányítási rendszerek (pl. MSZ EN ISO 9001:2001 Minõségirányítási Rendszer, MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú Irányítási Rendszer) megkövetelik, hogy ne csak a jelenlegi minõségi szintet tartsa fenn az azok szellemében mûködõ szervezet, hanem folyamatos fejlesztésekkel emelje is azt. A minõség elérésében, bármilyen (minõség) irányítási rendszerben gondolkodunk is, a szervezet vezetésének kulcsszerepe van (Kalapács, 2000). Ahhoz, hogy egy szervezet a minõség, és ezzel együtt a szabványos rendszerek által meghatározott szervezeti változásokat elindítsa, mindenképpen stratégiai döntés szükséges. A stratégiai döntések a felsõ vezetés íróasztalán születnek meg, figyelembe véve számos objektív és szubjektív szempontot, amelyek a cselekvési alternatívák közötti választást meghatározzák. A minõségfejlesztés egyik legismertebb eszköze a PDCA (plan-do-check-act) ciklus (Parányi, 2005), amelynek lépései a klasszikus döntési folyamatnak is megfeleltethetõek. A tervezési szakasz (plan) a probléma felismerését, a meghatározását, az eltérések okainak vizsgálatát, a megfigyelések, adatok, információk gyûjtését, és az alternatívák kidolgozását jelenti. A végrehajtási (do) szakaszban a kiválasztott megoldás megvalósítása következik. A végrehajtott intézkedések, a problémára vonatkozó döntés megfelelõségének értékelése az ellenõrzési (check) fázisnak feleltethetõ meg. A beavatkozási szakaszban (act) nyílik lehetõség annak tanulmányozására, hogy a probléma megoldására vonatkozóan lehet-e még jobb döntési folyamatot, vagy módszert kialakítani. A folyamatosság értelmében a rendszer önmagába visszakapcsolódik, és az elért eredményt, döntési folyamatot hivatott tovább fejleszteni egy újabb ciklus elindításával (1. táblázat). Ahhoz, hogy egy folyamat fejleszthetõ legyen, annak állandónak és stabilnak kell lennie. A fejlesztéshez mindenképpen szükség van értékelõ, elemzõ statisztikai módszerekre, a kézben tartható és irányítható folyamatokhoz és teljesítményekhez pedig folyamatos ellenõrzésre és visszacsatolásra (Deming, 1982). Folytatjuk... Irodalomjegyzék a III. rész után. MINÕSÉGMENEDZSMENT DÖNTÉSHOZATAL PLAN (Tervezés) Célok kitûzése, folyamatok vizsgálata, az eltérések okainak felderítése, a célok elérésének módjának meghatározása A probléma azonosítása, az észlelt-elvárt értékek meghatározása, információgyûjtés, az alternatívák meghatározása, elemzése DO (Végrehajtás) Módszerek kiválasztása, Végrehajtás, adat gyûjtés Döntés, végrehajtás CHECK (Ellenõrzés) Adatelemzés, jelenlegi és tervezett eredmények összehasonlítása Megvalósított megoldás megfelelõségének értékelése ACT (Beavatkozás) Eredmények ellenõrzése, szükséges további javítások értékelése Visszacsatolás, döntési folyamat fejlesztése 1. táblázat: PDCA és a döntéshozatal

9 Belivek.qxp :31 Page 9 MAGYAR MINÕSÉG 9 A kockázat Dr. Mikula László* Mindennapi életünk egyik leggyakrabban használt kifejezése a KOCKÁZAT. Felkészültségre és képzettségre való tekintet nélkül azt érezzük ki ebbõl a szóból, hogy valami olyan dologgal kerültünk szembe, amely számunkra kellemetlen lehet, mert kimenetét nem tudjuk irányítani, nincsen rá hatásunk, és ha netalán mégis megadatik ez a lehetõség, akkor sem tudjuk eldönteni, hogy melyik változat lenne számunkra a jó. E gondolatkör értelmezését szeretném az olvasó számára tolmácsolni, bemutatva egy olyan, eddig még nem használt területen, amely a minõséggel szoros kapcsolatban van. Ez a cikk a 2004-ben megvédett PhD disszertációm gondolatainak rövid kivonata, a KOCKÁZAT értelmezésének mûszaki-minõségi vonatkozásaira koncentrálva. Fogalmak A kockázat fogalma, mint megannyi egyéb fogalom, eredetét tekintve már a legrégibb idõkben is megtalálható, és valószínûleg egyidõs a tudatos emberi cselekvéssel. Éppen ezért minden nyelvben, mint köznyelvi fogalom szerepel, amit kisebb-nagyobb eltéréssel és fogalmi tartalommal az élet csaknem minden területén nap, mint nap használunk. Az azonban mindenképpen megállapítható, hogy e fogalom kapcsolatban van valamely cselekvés vagy döntés kimenetelének bizonytalanságával. Valamely cselekvéssel járó veszély, veszteség lehetõsége [1, 745. p.] Ennek tulajdonítható például az, hogy sokan a kockázatot azonosítják a bizonytalansággal [2, 9. p.]. Akkor azonban, amikor egy köznyelvi fogalmat jelen esetben a kockázatot tudományos célokra kívánunk használni, sõt továbbmenõen, egy szaktudomány alapvetõ kategóriájának szintjére akarjuk emelni, távolról sem elégedhetünk meg annak tisztázatlan köznyelvi tartalmával, hanem szét kell bontanunk egyértelmû komponensekre, leválasztva róla a felesleges sallangokat (pl.: politikai kockázat) [3, C-1]. Az irodalom gazdag a kockázatra vonatkozó meghatározásokban, azonban elsõsorban a gazdaság, a pénzpiac volt korábban az a terület, amely az elvek kidolgozása mellett az alkalmazás algoritmusát is kidolgozta. Néhány közülük: minden fejlesztési elképzelés kockázattal jár, kockázat nélkül nincs elõrehaladás [4, 3.p]; az elérhetõ nyereség annál nagyobb, minél nagyobb a kockázat [5, 9. p.]; a kockázathoz elsõsorban nem a bizonytalanságot, a vak véletlent és a veszteséget kell társítani [6, 1-10.p]; a kockázat az a veszély, hogy a döntéssel lekötött eszközök veszendõbe mennek [7, 15. p.]; a tervezett gazdasági tevékenység elõkalkulált eredményétõl való eltérés valószínûsége a kockázat [8, p.]. E felfogásokból azt a következtetést lehet levonni, hogy a szerzõk többsége a kockázat lényegének nem a veszteséget tekinti, hanem az eltérés lehetõségét a döntési céltól. A kockázat fogalmának a veszteségre való leszûkítése korlátozza helyes alkalmazását. A közgazdászok többsége is különbséget tesz a kockázat és a szoros értelemben vett bizonytalanság között. A bizonytalansági tényezõk közül azokat, amelyeknek nem kívánatos megvalósulása valószínûsíthetõ, kockázatnak tekintik. Viszont azokat, amelyeknél az ismeretlen eredmények valószínûségét nem tudjuk megállapítani, vagy nem védekezhetünk ellene a szokásos kockázati elvekkel, bizonytalanságnak nevezik. Ezek közül a legismertebb a Vis major, aminek bekövetkezése teljesen váratlan [2, p.]. A közgazdaságtudományokat mûvelõk mellett a kockázatok értékelési módszerként való alkalmazása egyre szélesebb területeket ölel fel. Néhány ezek közül: A szabványosítás egyik módja meghatározni annak valószínûségét, hogy valamilyen megtûrt selejtarányú tételt a mintavételi terv megfelelõnek minõsít. Ezt a szabványosított valószínûségi értéket átvevõi kockázatnak nevezik. [9, 609. p.]. Érdekes a kapcsolat a kockázat és a megbízhatóság között: A megbízhatóság annak valószínûsége, hogy a gyártmány egy meghatározott feladatot adott feltételek mellett, meghatározott idõn keresztül hibamentesen végrehajt. Tehát a megbízhatóság az adott feladat vagy felhasználás sikerének valószínûsége [9, 761. p.]. * minõségmérnök, minõségszakértõ

10 Belivek.qxp :31 Page MAGYAR MINÕSÉG A termékek megfelelõségének vizsgálatakor a mûszaki feltételek mellett a gazdasági vonatkozásait is szükséges elemezni: milyen hibaszint jellemzi a terméket a gyártás különbözõ fázisaiban, illetve a leszállítás után [9, 63.p.]. A hibaszint optimális mértékének mérõszáma az a kockázati szint, amelyet még a vevõ elfogad [9, 628.p.]. A fenti fogalmakból látható, hogy a kockázati alapú elemzés nemcsak a gazdaság területén alkalmazható, hanem mûszaki területeken is. Az átvétel kockázata [9, 628.p.] (termék-minõsítés) fogalom meghatározza azt a vevõi igényt, amely költségoldalról még kezelhetõ. A veszélyek és a kapcsolódó kockázatok kezelésére, mértékük csökkentésére az országok törvényhozása törvényeket és az Európai Unió direktívákat alkotott [10]. A kockázatértékelés az Európai Unió joggyakorlatában az egyik legfontosabb tényezõ, és most már Magyarországon is a munkáltató munkavédelmi tevékenységének egyik alapja lett. Az Európai Uniónak a munkavédelem területén bevezetett kockázatmenedzselési szabályozása [10] a társadalom különbözõ területén a már alkalmazottaktól eltérõ. Így az sem meglepõ, hogy az alkalmazott fogalmak sem fedik egymást, sajnos elég nagy káoszt okozva a mûszaki területen adaptálni szándékozóknál. A különbözõ idetartozó fogalmak különbözõsége jól nyomonkövethetõ az alábbi dokumentumokban: A Munkavédelmi Törvény és ennek módosítása szerint [11]; Az MSZ EN szabvány szerint [12]; Az Európai Unió ajánlása szerint 10]; A NATO elvei szerint [3, B-1] [13, 2. fejezet],[17]. Véleményem szerint a NATO KOCKÁZATfogalmak fejezik ki legösszetettebben és érthetõbben a kockázat tartalmát, ezek közül néhány: Veszély: Különbözõ anyagok vagy rendszerek által okozott olyan hatások, amelyekbõl komoly, nem kívánatos következmények származhatnak, felhasználásuk során. A veszély a hatás mértékegysége. Kockázat: A képesség hiányának a mérése, annak érdekében, hogy a bekerülési árral és a teljesítés ütemezésével jellemezhetõ program célkitûzései megvalósuljanak. A kockázat kapcsolatban van a program minden részével, pl.: veszély, technológia, folyamattervezés, mûszak-beosztás stb. Két részbõl áll: az adott kimenõ paraméterek hibájának valószínûségébõl és ugyanazon kimenõ jelek hibáinak következményeibõl. Kockázatelemzés: A programban feltárt kockázatok részletes vizsgálata, amely egyértelmûvé teszi a kockázat tartalmát, beazonosítja az okokat, és leírja a program kockázatainak hatását az esemény bekövetkezésének valószínûségére, a következményekre és más kockázati összetevõkkel való kapcsolatra. Kockázatértékelés: A program kockázatainak beazonosítási folyamata, amely magában foglalja a kockázat területeit és a kritikus technikai folyamatokat, elemezve azokat a kockázati események következményei és valószínûsége alapján, és fontossági sorrendbe állítja, kezelhetõsége miatt. Kockázatellenõrzés: Kockázatkezelési mód, amelynek segítségével nyomon követi az ismert kockázatokat, egyben feladatokat ír elõ a bekövetkezés valószínûségének csökkentésére és/- vagy a negatív következmények csökkentésére Kockázatkezelés: Folyamat, amely beazonosítja, értékeli, szelektálja és elõírja a kockázatkezelési módokat annak érdekében, hogy egy elfogadható szintre csökkentse a kockázatokat még elfogadható költségek mellett. Kockázatazonosítás: Folyamat, amely vizsgálja a program minden elemét és a kritikus technikai folyamatokat, annak érdekében, hogy beazonosítsa a kapcsolódó kockázatokat. Kockázatmenedzselés: Tervek és tevékenységek összessége, amely a program kockázatait beazonosítja, értékeli, csökkenti, folyamatosan nyomon követi, ellenõrzi és dokumentálja. Kockázat nyomon követése: Folyamat, amely mátrix segítségével nyomon követi és értékeli a beazonosított kockázati elemeket a beszerzés folyamatában, és kidolgozza az újabb kockázatcsökkentõ módszereket, ha szükséges. Kockázati rangsor: A kritikus beszerzési folyamatok, a rendszerek és rendszerelemek beazonosított kockázati szintjeinek érthetõ, ellenõrzött, dokumentált és módosítható rendje, amely az események bekövetkezésének valószínûségén és a hibák következményein alapszik, annak érdekében, A mûszaki termékek elõállításának folyamatában a termékek megfelelõségét több tényezõ befolyásolja. Minden elemével nem kívánok foglalkozni, de néhányat kiemelnék, amelyek döntõ hatással vannak a végtermék minõségére. Ha kockázati oldalról közelítem meg a kérdést, akkor jelen vannak olyan kockázatok, amelyekkel foglalkozni célszerû. Ezek közül az egyik legfontosabb a: Vállalkozói kockázat mûszaki termék elõállítását végzõ gazdasági egység képességeit jellemzi. Magában foglalja a beszállítói, az üzleti, a kereskedelmi és az értékesítési, illetve a minõségirányítási rendszerek kockázatait. Beszállítói kockázat a mûszaki termék elõállítását végzõ, a vállalkozáson kívüli szervezetek (alvál-

11 Belivek.qxp :31 Page 11 MAGYAR MINÕSÉG 11 lalkozók) felkészültségét és rendelkezésre állását jellemzi, amelyeket bevonnak a termék létrehozásába. Üzleti, kereskedelmi, és értékesítési kockázat a mûszaki terméket elõállító vállalkozás irányítási, vezetési, pénzügyi, jogi kondícióit jellemzi és ezek folyamatainak szabályozottságát és átláthatóságát jellemzi. Minõségirányítási rendszer kockázat a mûszaki terméket elõállító vállalkozás minõség iránti elkötelezettségét, képességeit és szabályozottságát jellemzi, hogy milyen színvonalon képes a termék elõállítására. A vállalkozói kockázat kiemelésére azért is került sor, mert tisztázni tudok olyan felelõsségjogi kapcsolatokat, amelyeket, többek között a polgári- és büntetõjogi törvények is szankcionálnak. Termékek adásvételénél vagy létrehozásánál az eladó, illetve a vállalkozó a szerzõdés megkötésétõl a szerzõdés teljesítéséig, illetve a termék használata során viseli a szerzõdés tárgyára vonatkozó kötelezettségeket. Ebben az esetben tehát a kockázatvállalás a kockázat mértékének és a személyi felelõsség területére terjed ki. (2, 29.p.) A kockázat mértéke gazdasági kérdés is, jelen esetben a vállalkozás hitelképességét, finanszírozási lehetõségeit, illetve mûszaki-technikai alkalmasságát foglalja magában [2, 29.p.]. A vállalkozó kockázatvállalása személyi-felelõsségjogi szempontból két oldalról közelíthetõ meg. Egyrészt jogi, a felelõsség egy speciális esete, másrészt hatásköri kérdés. A vállalkozó személyi felelõsségének kockázatai magában foglalják a vállalkozásban betöltött szerepe alapján a hatásköri felelõsséget (tulajdonos és/vagy alkalmazott) [2, 26. p.] és a vállalkozási szerzõdés teljesítésére vonatkozó személyi felelõsséget is [14, 278. ]. A vállalkozó személyi felelõsségjogi kockázatainak elemzése szempontjából szót kell ejtenem arról, hogy a szubjektum a tevékenysége folyamatában nem mindig áll a "helyzet magaslatán", azaz szándékosan vagy akaratlanul (gondatlanságból), de hibát vét. Itt a szándékosság a veszélyesebb elem, mert motivációit, hátterét, így tartalmát nehéz meghatározni. Ennek érdekében a társadalom olyan jogi kategóriákat fogalmaz meg, amelyek egyrészt védik a társadalmat, mint szélesebb érdekközösséget [15, ], de védik az egyént is (Magyar Köztársaság Alkotmánya [57 ]: ártatlanság vélelme). A jogi irodalomban huzamosabb ideje tért hódít az a felfogás, hogy a gondatlanság fogalma mind kevésbé használható egységes fogalomként különbözõ jellegû tevékenységekre. Különösen fontos differenciáltan kezelni a vállalkozónál hozott döntések nyomán felmerülõ esetleges károk megítélését. A gondatlanság felvetésének kérdése is furcsa olyan vállalkozásnál, ahol a vezetõ a tulajdonos, mert a kockázatot és a kárt automatikusan a tulajdonos (vállalkozó) viseli. Más a helyzet, amikor a tulajdonosi funkció egyes részfunkciói, így a vezetés elkülönül, s megjelenik az ügyvezetõ. Itt már új tényezõ a vezetõ-irányító funkció speciális felelõssége, és kockázatviselése [2, 28. p.],[16, p.]. A vállalkozó jogi felelõssége a vele szembeni kártérítési igény érvényesítésében játszhat szerepet abban az esetben, ha hibásan, vagy késedelmesen teljesített, illetve kárt okozott. A Polgári Törvénykönyv fogalmi rendszerében a felelõsség szubjektív felróhatósághoz kötõdik, míg a termékfelelõsségrõl szóló törvény a kártérítési kötelezettséget vétkesség nélküli, azaz objektív felelõsséghez kapcsolja.(14, XXV. Fejezet) (18, ) A vállalkozás által elszenvedett anyagi veszteségeket és az ehhez kapcsolódó kockázatokat, amelyek a hibás belsõ döntésekbõl származnak, a vállalkozás adminisztratív problémái közé sorolom, és legfeljebb a vállalkozásban érintettekre hatnak. A vállalkozásra ható jogi kötelezettségek nemcsak a vállalkozás fennmaradását befolyásolják, de a társadalomra is hatást gyakorolnak. Ezért a kockázatvállalásért viselt személyi felelõsséget elsõsorban a jog oldaláról szükséges vizsgálni, azaz a döntéshozó személynek fel nem róható bizonytalansági tényezõk fennállása oldaláról. A jogi irodalomban uralkodó vélemény negatívan fogalmazza meg a kockázatot: a kockázat jogi értelemben ott kezdõdik, ahol a felelõsség (és a szerzõdéses vagy más alapú megtérítési kötelezettség) véget ért [2, 27. p.]. A vállalkozói kockázat A vállalkozói kockázat magában foglalja a vállalkozás (a szállító) által elõállított bizonytalanságokat, annak infrastruktúrájában, eszköz- és erõforrásaiban, amelyek jelentõs mértékben befolyásolják a mûszaki termék megfelelõségét. Ahhoz, hogy a vállalkozó a vevõ igényének megfelelõ terméket szállítson, elengedhetetlen feltétel a vállalkozás teljeskörû vizsgálata, mert erõforrásainak minden szegmense valamilyen formában hatást gyakorol a termék megfelelõségére. A vállalkozás kockázatainak teljes feltárása összetett feladat, mert a vevõ képviselõje nincs állandóan jelen a gyártás folyamatában, sõt többségében nincs is erre lehetõsége. A szabványosítási törekvések súlypontja az EU szabályozásával, kihelyezõdött a piacra, tehát utólagos, illetve kármentõ jellegûnek tekinthetõ. Így a vevõ a vállalkozás minõségirányítási rendszerének szabályozottságából von le következtetéseket (szükséges-elégséges beavatkozások, ellenõrzések), hogy megállapítsa a vállalkozás megfelelõségét. A vállalkozásról kapott információk és az azokból levont következtetések a vállalkozónál lefolytatott egyszeri ellenõrzés eredményeibõl (elõminõsítés), illetve a vállal-

12 Belivek.qxp :31 Page MAGYAR MINÕSÉG kozó részérõl rendelkezésre bocsátott adatokból származnak, amelyek magukban hordozzák a vállalkozó szubjektivitását is. Ebbõl adódóan a vállalkozói kockázatok feltárásakor nagy gondot kell fordítani arra, hogy minél kevesebb adat származzon a vállalkozó szóbeli tájékoztatásából. Törekedni kell a tényszerû, objektív, írásbeli bizonyítékok feltárására. Ez objektívabbá, de egyben bonyolultabbá és idõigényesebbé teszi a vevõ munkáját. A minõségirányítási rendszer kockázata A vállalkozás minõségirányítási rendszerében a vizsgálódás területeit maguk a szabványok kínálják tálcán. (pld.: ISO 9001:2000). A vállalkozás minõségirányítási rendszerének tanúsítottsága nem feltétlenül jelenti azt, hogy a vállalkozás képes megfelelõ terméket elõállítani. A tanúsítottság azt jelenti, hogy a vállalkozást egy szabályozott rendszer alapján építették ki, azaz a vállalkozás képes egy adott minõségi szinten a termék elõállítására. Ez a szint azonban nem biztos, hogy megfelelõ minõségû terméket produkál. A minõségirányítási rendszer mûködõképességét csak a tanúsítás folyamatában igazolták, ami nem jelenti azt, hogy az adás-vételi szerzõdés megkötésekor is mûködõképes. Az ajánlattételkor bemutatott tanúsítvány bizalmat sugároz az ajánlatkérõnek, de nem elegendõ arra, hogy azt a vevõ késõbbi vizsgálat nélkül elfogadja. Ebbõl adódóan, ha a termék összetettsége és megbízhatóságának fontossága megköveteli, akkor a vállalkozó minõségirányítási rendszerét kockázati szempontból vizsgálni szükséges. A vevõ minõségbiztosítási képviselõje az adásvételi szerzõdés megkötése elõtt elvégezheti a vállalkozás elõminõsítését, azaz a mûszaki-minõségi alkalmasság felülvizsgálatát. A vállalkozásnak ebben az esetben rendelkeznie kell minõségirányítási rendszer-tanúsítvánnyal. A vállalkozás mûszaki-minõségi megfelelõségének vizsgálata a termék elõállításával kapcsolatos minõségirányítási rendszer kockázatok meghatározására terjed ki. A vállalkozás minõségirányítási rendszerére vonatkozó kockázat-feltáró szempontok az alábbi területekre kell, hogy kiterjedjenek: Minõségirányítási rendszer: általános követelmények; dokumentáltság. A vezetõség felelõsségi köre: vezetõi elkötelezettség; vezetõközpontúság; minõségpolitika; minõségtervezés; felelõsségi- és hatáskör, kommunikáció; vezetõségi átvizsgálás. Gazdálkodás az erõforrásokkal: erõforrás-biztosítás; humán erõforrás; infrastruktúra; munkakörnyezet. Termék elõállítása: termék-elõállítás tervezése; vevõvel kapcsolatos folyamatok; tervezés és fejlesztés; beszerzés; elõállítás és szolgáltatás; ellenõrzõ és mérõeszközök kezelése. Mérés, elemzés és fejlesztés: adminisztratív szabályozottság; ellenõrzés és mérés-szabályozottság; a nem megfelelõ konfiguráció kezelése; a kimenõ adatok elemzése; a minõségirányítási rendszer fejlesztése. Természetesen az olvasó ráismerhet az ISO 9001:2000 szabvány fejezeti pontjaira. Ez így van, bár ennek tartalma határozza meg azokat a részleteket, amelyekrõl kockázati szempontból állást kell foglalnia a vevõ minõségbiztosítási képviselõjének. Befejezés A fenti gondolatok természetesen nem újkeletûek. Az volt a célom, hogy a termék megfelelõ minõségének érdekében olyan tartalmat helyezzünk egy viszonylag új fogalom köré, amely egy termék elõállítás folyamatát egységes elvek alapján képes értékelni és az ezekbõl származtatott következtetések megfelelõ mozgásteret adjanak a vevõnek, annak érdekében, hogy a vállalkozó megfelelõ terméket nyújtson. Hivatkozott irodalom [1] Juhász József, Szõke István, O. Nagy Gábor, Kovalszky Miklós: Magyar Értelmezõ Szótár, Akadémiai Kiadó, Budapest 1978 (745.o.). [2] Bácskai-Huszti-Meszéna-Mikó-Szép: A gazdasági kockázat és mérésének módszerei. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1976 (9; 17-18; 26-29; 31-32; o.). [3] MSZ K 1184:2003 NATO útmutató az állami minõségbiztosítási feladatok átruházásához (NATO AQAP-170 NATO Guide for the Delegation of Government Quality Assurance, Ed. 2. September 1997.) (3; 5; C-1; B-1). [4] Wilcsek Jenõ: Vállalati önállóság és kockázatvállalás. Figyelõ, jún. 28 (26.o.). [5] Pálinkás Jenõ: Kockázat a mûszaki kutató-fejlesztõ munkában. Ipargazdaság, okt (9.o.). [6] Kemenes Egon: Vállalati növekedés és kockázat a magyar gazdaságban. Valóság, szám (10.o.).

13 Belivek.qxp :31 Page 13 MAGYAR MINÕSÉG 13 [7] Machowetz, J.: Die Rolle des Risikos bei der Entscheidung über Forschungs- und Entwicklungsvorhaben. Chemische Technik, április 4 (15.o.). [8] Fiszel, Henryk: Ryzyko i rezerwy w gospodarce planowej. Ekonomista, (979.o.). [9] Juran J. M.: Minõség: Tervezés, Szabályozás, Ellenõrzés. Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1966 (63; ; 761.o. és fejezetek). [10] Az Európai Gazdasági Közösség 89/391 irányelve. [11] A munkavédelemrõl szóló évi XCIII. számú törvény. [12] MSZ EN szabvány. [13] DSMC Risk Management Guide for DoD Acquisition, (Fourth Edition) February 2001 (2. fejezet). [14] A Polgári Törvénykönyv és módosításai. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, ( o; XVII-XX; XXIV; XXXIV; XXXV. fejezetek; 278 ). [15] A Büntetõ Törvénykönyv és módosításai. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999 (13-15 ; ; 328 ). [16] Mikula László: A hadfelszerelési anyagok kockázatkezelésének kérdései III. rész, Katonai Logisztika Anyagi Technikai Biztosítás. MH Összhaderõnemi Logisztikai és Támogató Parancsnokság kiadványa. 10. évfolyam, szám ( o.). [17] DSMC Glossary, Defense Acquisition Acronyms and Terms, Ninth Edition, November 1998, Defense Systems Management College Acquisition Policy Department, Fort Bellvoir, Virginia (2. és 4. fejezetek). [18] X. évi törvény a termékfelelõségrõl (3.o.; 3-12 ). Folyamatmenedzsment-tapasztalatok a tanácsadó szemszögébõl Solti Árpád* A folyamatmenedzsment kialakulása A szervezeteket folyamatosan külsõ- és belsõ változások érik. Változnak a mûködésre ható jogi szabályozók, a piaci környezet, az utóbbi hatására a szervezetek profilváltoztatással, mûszaki fejlesztéssel reagálnak. Emellett a változás irányát a tulajdonosi elvárások és célok is kijelölhetik. Ahogy tizenöt-húsz évvel ezelõtt a vállalatok életében egyre fontosabb szerepet tölt be az informatika, úgy került elõtérbe a szervezés is. A projektorientált szervezést hívták a kilencvenes évek közepén BPR-nek (Business Process Reengineering), azaz az üzleti folyamatok átszervezésének. A hazai piac szereplõi nehezen ismerték fel a BPR szükségességét, nem kívántak erõforrást és pénzt áldozni rá. Számos esetben a költséges informatikai fejlesztéseket is BPR nélkül hajtották végre, ennek következtében természetesen elmaradt a remélt hatékonyságnövekedés. Feltehetõen a saját és a megismert nemzetközi negatív tapasztalatok hatására, napjainkra a szervezetek egy része eljutott oda, hogy szükségesnek érzi üzleti folyamatainak újraszervezését. Az informatikai vagy minõségirányítási rendszer bevezetésekor megvalósított egyszeri folyamatszervezési munka magát az adott rendszer bevezetését támogatta, de a jövõre vonatkozóan nem jelentett garanciát. A folyamatos külsõ- és belsõ változásoknak való megfelelés csak egy jól definiált és a vállalatra szabottan kiépített folyamatmenedzsment (BPM) rendszer bevezetésével valósítható meg. Így az utóbbi öt esztendõben a folyamatos mûködésfejlesztést biztosító BPM is a többi fontos menedzsment tevékenység (kontrolling, üzleti tervezés, minõségirányítás stb.) közé került. A folyamatmenedzsment egyik elterjedt jelentése, hogy a szervezet a céljainak megfelelõen, tudatosan a folyamatain keresztül irányítja, ellenõrzi, méri és fejleszti a mûködését. A folyamatmenedzsment célja A vállalatok általában munkahelyeket, pozíciókat hoznak létre, majd igyekeznek meghatározni, hogy a pozíciót betöltõ személynek milyen munkakövetelményeknek kell eleget tennie. A folyamatmenedzsment is a problémákat kezeli, csak kissé más nézõpontból. A folyamatmenedzsment a vállalat minden tevékenységét folyamatokra igyekszik lebontani. Egy vállalatnak, egy szervezeti egységnek vagy egy munkacsapatnak jó tudomásul venni, hogy folyamatait optimalizálni kell ahhoz, hogy hatásosabban és hatékonyabban dolgozzon. De mi a teendõ, ha ezt az ember elképzelni sem tudja? Az opti- *ügyvezetõ, Hyperteam Kft. Budapest

14 Belivek.qxp :31 Page MAGYAR MINÕSÉG malizált folyamat a feladatok olyan sora lehet, amelyet súrlódási veszteségek nélkül lehet elvégezni és a végén különösen magas minõségû kimenetet eredményez. Miért is van szükség külön üzleti folyamatmenedzsmentre? Az üzleti folyamatmenedzsment az üzleti folyamatok állandó irányítását, szervezését és ellenõrzését jelenti. Ezáltal az irányítandó üzleti folyamatok az értékteremtõ tevékenységek funkciókon átnyúló láncává válnak, amelyek az ügyfél által elvárt teljesítményt hozzák létre és egyúttal stratégiai jelentõségûek. A folyamatmenedzsment lényegi elõnye, hogy ez az irányítás alkalmasabb a változó vállalati környezet kezelésére, szem elõtt tartva az aktuális piaci fenyegetettséget, mely szerint nem a nagyok eszik meg a kicsiket, hanem sokkal inkább a gyorsak a lassúakat. A folyamatmenedzsment további célja, hogy fokozza az eljárások átláthatóságát, növelje a költséghatékonyságot, javítsa, fejlessze a folyamatok minõségét, biztosítsa a részfolyamatok együttmûködését, támogassa az egységes bemutatási/dokumentálási módszert, továbbá segítse elõ a folyamatrészek újbóli felhasználását más folyamatokban. (1. ábra) Bûvös dimenziók Idõ Jelen helyzet Innováció Költségek Célállapot 1. ábra HyperTeam mûködésfejlesztési modell Minõség 10 hiba a FOLYAMATMENEDZSMENT kialakításakor 1. Csak szoftver eszközt választanak és nem módszertant vezetnek be 2. A projekttagok nem értik a projekt célját, nem azonosulnak vele 3. Egyszerre akarnak mindent dokumentálni 4. A projektnek nincs fókusza 5. A felsõ vezetés nincs megfelelõen tájékoztatva 6. Változáskezelés hiánya 7. Bevezetéskori megfelelõ oktatás elmaradása 8. Kommunikáció hiánya 9. Nincs bevezetési terv 10. Nem a számszerûsíthetõ elõnyökre koncentrálnak 10 jó tanács a FOLYAMATMENEDZSMENT bevezetéshez 1. Oktatással kezdjük a kialakítást 2. Projektként kezeljük a bevezetést 3. Vezetõi és stratégia célokból bontsuk ki a projekt pontos feladatait 4. Mérhetõ projektcélokat tûzzünk ki magunknak 5. Külsõ szakértõvel közösen mérjük fel a megvalósítás lehetõségét 6. Fejlesszünk, vagy vezessünk be módszertant 7. NE szoftverbevezetésre koncentráljunk 8. Szponzorainkat rendszeresen tájékoztassuk 9. Sikereinket gyorsan kommunikáljuk 10. Törekedjünk optimális feladatmegosztásra a folyamatfelelõsi és a szervezeti vezetõk között A folyamatfelelõsök és a szervezeti vezetõk optimális feladatmegosztására (10. pont) az alábbi felbontást szoktuk javasolni: Szervezeti egység vezetõ: a folyamat végrehajtásáért felel a folyamat mérését végzi a folyamatfejlesztésekhez ötleteket szállít tevékenységét a fentiek alapján mérik Folyamatfelelõs: a teljes folyamatért felel megteremti a mûködéshez szükséges kereteket elemzi a folyamatok mérési adatait és a fejlesztési ötleteket fejlesztési koncepciókat készít Valós idejû folyamatmenedzsment, avagy mit jelent az Üzleti Tevékenységek Monitorozása? Az üzleti folyamatmérési rendszereket a szakirodalom és a megoldásszállítók többféleképpen nevezik. Gyakori elnevezés a PPM (Process Performance Management), BPI (Business Process Insight) és BAM (Business Activity Monitoring). Az utóbbi idõben leginkább a BAM elnevezés terjedt el: A BAM a kritikus üzleti teljesítmény-indikátorokhoz való real-time hozzáférés koncepcióját fogalmazza meg, az üzleti tevékenységek sebességének és hatékonyságának javítására. (Gartner Group) A BAM az üzleti vezetõk és operatív munkatársak számára lehetõvé teszi az üzleti folyamatok valós idejû monitorozását, az összefüggések felismerését a vállalat számára fontos kulcsmutatók alakulása és az aktuális folyamatok között, az üzleti folyamatok megváltoztatását, és korrekciós döntések meghozatalát az üzleti környezet változásának hatására.

15 Belivek.qxp :31 Page 15 MAGYAR MINÕSÉG 15 A BAM két, korábban elkülönült technológiai terület gyökerein jött létre az Üzleti Intelligencia megoldások döntéstámogatási ágából a Vállalati Alkalmazás Integráció (Enterprise Application Integration) valósidejû üzleti folyamat menedzsment ágából. A BAM arra fókuszál, hogy mi történik, nem arra, hogy mi történt, vagy mi történhetne. A BAM a BI (Business Inteligence) történeti és elemzési, illetve a CPM (Corporate Performance Management) elõretekintõ üzleti tervezési lehetõségei között helyezkedik el. (2. ábra) Történt Történik Fog történni/ történhetne BI BAM CPM (elemzés és (elõrejelzés és jelentéskészítés) adatbányászat) 2. ábra Tehát a BAM segítségével a kritikus folyamatok valós idejû mérése révén a számunkra üzletileg vagy törvényileg legfontosabb területeken leszünk képesek azonnali beavatkozásra. Két példán keresztül mutatom be a téma jövõbeli meghatározó szerepét. 1. Mobilszolgáltató vállalatok számára kritikus, hogy az ügyfelek mennyi idõ alatt kapják meg az új vagy cserélt SIM kártyájukat. Ennek valós idejû mérése a folyamatot támogató heterogén rendszerek miatt bonyolult feladat, de a BAM típusú megoldások bevezetésével azonnali információt tudunk biztosítani ügyfeleinknek és látjuk a folyamataink teljesítményét. 2. Banki területen hasonlóan kulcsfontosságú folyamat az átutalások kezelése. Nem mindenki tudja, de egy bankban többféleképen lehet utalni, attól függõen, hogy milyen típusú és összegû tranzakcióról van szó. E folyamatokat is bonyolult, többféle IT alkalmazás-struktúra szolgálja ki, melyek mérése több dimenzió mentén lehetséges. A BAM segítségével nemcsak az utalási tranzakció státuszát látom, hanem rendszerleállás esetén például megismerem a bent ragadt utalások összegét. Összefoglalás Mint a fentiekbõl látható, a folyamatmenedzsment töretlenül fejlõdik, alakul és bõvül. Egyes elemzõk véleménye szerint a vállalatszervezési módszerek között olyan jelentõségû, mint a gyártásban a sorozatgyártás megjelenése. A folyamatmenedzsment fázisai: felmérés a következõ területekre fókuszálva: stratégia, emberek, folyamatok és rendszerek, a fenti dimenziók elemzése, a fenti dimenziók tervezése, fejlesztési terveink ellenõrzése és validálása, a fejlesztések összefüggéseinek a vizsgálata, integráció kidolgozása, bevezetés és változáskezelés, mérés és ellenõrzés, folyamatos fejlesztés. A fenti keretrendszer segítségével jelentõs megtakarításokat érhetünk el mûködésfejlesztési erõfeszítésünkben. A folyamatmenedzsmentet támogató eszközök néhány fontos jellemzõje: folyamatmodellezés és elemzés, a változáskezelés támogatása, a rendszerbevezetés támogatása, a szabálykészítés támogatása, többféle megjelenítés, publikációs lehetõségek, dokumentum integráció, munkaköri leírás, szervezeti és mûködési szabályzat készítés támogatása, munkatársak együttmûködésének támogatása. XV. MAGYAR MINÕSÉG HÉT november

16 Belivek.qxp :31 Page MAGYAR MINÕSÉG Az ISO szabvány megfelelõ alkalmazásának elõkészítése Az alkalmazó, a tanácsadó és a tanúsító szervezetek felelõssége Dr. Erdõs Zoltán* A 2005-ben megjelent MSz EN ISO 22000:2005 szabvány sikeressége, vagyis az élelmiszerláncban összehangoltan megvalósuló élelmiszer-biztonság kérdése, és az ezt szolgáló hatékony irányítási rendszerek létrejötte több tényezõn múlik. A cél egyértelmû, ám eléréséhez, a szabvány helyes és elfogadható alkalmazásához mind az alkalmazó szervezetnek, mind a tanácsadónak, mind a tanúsító szervezetnek megfelelõ szemlélettel és kellõ tudatossággal kell hozzájárulni. Mindenképpen háttérbe kell szorítani ugyanis a formális, tanúsítvány-orientált rendszer-szemléletet, ami korábban a HACCP és az ISO 9001 rendszerek esetében gyakran elõfordult. Elvárások Az ISO nagyon speciális szabvány, amely, bár követelményei látszólag általánosnak tûnnek, a maga sajátos eszközeivel sokkal inkább szervezet-orientált rendszerek kidolgozására vezet, mint az ismert, kereskedelmi élelmiszer-biztonsági szabványok. A szabvány alapos tanulmányozása útján felismerhetõ az a szakmai szándék, hogy a kialakított rendszerek a tényleges veszélyekhez, a valós kockázatokhoz igazodjanak, az adott iparág sajátságaihoz és a szervezet folyamataihoz szorosan kötõdjenek, és a hatékony alkalmazás demonstrálható és számonkérhetõ is legyen. Ehhez azonban az alcímben szereplõ érintett felek átgondolt hozzáállása és szereplése is szükséges. A szabványból leszûrhetõ elvárások a következõk: tudatosság az élelmiszer-láncban elfoglalt szerep és kockázatok terén, megfelelõ kommunikáció az élelmiszer-lánc partnerei között, a saját folyamatok és veszélyek pontos ismerete, biztosítva az árnyaltan megvalósuló veszélyelemzést, az adott területen elérhetõ legjobb szakmai tudás, a napra kész élelmiszer-biztonsági ismeretek bevonása az irányítási rendszer funkcionális elemeibe, a szervezeten belüli alap-higiénia és élelmiszerbiztonság a GMP/GHP rendezett, szabályozott kezelése (PRP) 1, a becsült kockázatok szakmailag jól megválasztott kezelése (az ismert legjobb tudás, ajánlások, kódexek, jogszabályok, a GMP/GHP bevonásával), a veszélymegelõzés differenciált (optimalizált, hatékony) megvalósítása az alap-higiénia (PRP), a mûködési elõfeltételi programok (mprp) 2 és a HACCP (CCP pontok) összehangolásával. Az alkalmazó szervezet felelõssége Az alkalmazó legnagyobb felelõssége a szabvány lényegi elemeinek jó megértése, és a lehetséges megoldások, szabályozás-típusok helyes megválasztása. A kész rendszernél pedig a megfelelõ rendszerirányítást, a jó navigációt és a folyamatos fejlesztés készségét kell hangsúlyoznunk. Lényegi elemek Az ISO alapú rendszerek lényegi elemei között a következõket fontos megemlíteni: 1. A meghatározó rendszer-eszközök megkülönböztetése. az egyszerû, alapvetõ elõfeltételek, elõfeltételi programok (PRP), a többnyire folyamat- vagy mûveletszabályozó mûködési elõfeltételi programok (mprp), a HACCP kritikus pontok (CCP) meghatározása, a megoldások arányos, összehangolt kidolgozása. 2. Az élelmiszer-biztonság alapfeltételeinek rendezett, az irányítási rendszerbe bevont kezelése (ez lényegében a hagyományos, helyes higiéniai gyakorlat alapjait jelenti, tekintettel azonban az aktuális európai szabályozásra). Ide sorolható pl.: a személyi higiénia, a takarítási rend, a kártevõ-védelem, a hulladékkezelés stb. 3. A veszélyek elemzése (a többség számára ez a meglévõ HACCP elemzések ismételt áttekintése, *ügyvezetõ, Qualiment Kft. 1 Pre-rekvizit program, elõfeltételi program. Azon folyamatok, programok, tevékenységek, amelyek az élelmiszer-biztonság szempontjából megfelelõ termékek elõállításához szükségesek: pl. takarítás, személyi higiénia, kártevõ-védelem stb. 2 mûködési PRP, mûködési elõfeltételi program. A veszélyelemzés során meghatározott, a kockázatok csökkentése érdekében hozott szabályozó intézkedések, tevékenységek, a CCP kritikus pontnál kevésbé szigorú, de azokhoz hasonló megoldások (nincs feltétlenül kijelölt kritikus határértékük).

17 Belivek.qxp :31 Page 17 MAGYAR MINÕSÉG 17 elemzése), abból a célból, hogy különválaszthatók, meghatározhatók legyenek: azok a programok és folyamatok, amelyek az élelmiszer-biztonság céljából szabályozottságot igényelnek, de nem kötõdnek kritikus határértékhez (mûködési PRP-k), így pl. a hõkezelés, vagy a minõség-megõrzési idõk és a FIFO 3 igények kezelése. a kritikus határértékhez kötött, hagyományos CCP pontok (ez utóbbiak száma, az mprp-k körétõl függõen, csökkenhet). 4. A módszerek, ellenõrzések, határértékek, a szabályozó intézkedések alkalmasságának bizonyítása két lépésben: a kiválasztott megoldás jóváhagyása, validálása a bevezetés elõtt (alapulhat egy máshol már elfogadott megoldásra való hivatkozáson, pl. jogszabályon vagy saját méréseken, kutatáson), a bevezetést követõen, elõre megtervezett módon és gyakorisággal elvégzett igazoló mérések és értékelések (verifikálás). A HACCP és a mûködési PRP-k különválasztása A szabvány a veszélyelemzést úgy vezeti le, hogy, a felmerült veszély és kockázat kiszûrésekor kell kiválasztanunk a további szabályozást: mprp vagy CCP legyen? Sajnos a szabvány nem foglalkozik azzal, hogy az érintettek zöme már rendelkezik HACCPvel, vagyis a veszélyelemzést már egyszer elvégezték. Így fennáll annak a veszélye, hogy egyes szervezeteknél az aktualizáló elemzés elmarad, és valamilyen spekulatív vagy önkényes módon határozzák meg az úgymond PRP programokat. Ezt mindenekelõtt azok teszik, akik üzleti okból vágynak az ISO tanúsítványra, de a tényleges átgondolás fáradságát megpróbálják megtakarítani. A biztonság és a tartalmi hatékonyság érdekében szorgalmazni kell: a folyamatoknak aktualizálással egybekötött ismételt veszélyelemzését, vagy legalábbis a korábbi elemzéseknek módszeres átvizsgálását és szükség szerinti felülbírálatát a team tagjainak bevonásával. Az elemzés módot ad arra, hogy a CCP-k korábbi körét, számát módosítsuk, és mindezt ne önkényesen, ne megérzésen alapulva, hanem: a kockázatok újbóli értékelése alapján, tekintettel az alkalmazás eddigi tapasztalataira, és az esetleges mûszaki-technológiai változásokra, és a megszûnõ CCP-ket nem magukra hagyva, a kellõen szabályozott de egyszerûbb mprp programokkal, ellenõrzõ pontokkal váltsuk fel. A korábbi CCP-k szükségességének megítélésénél jó módszer lehet a viszonylag objektív értékelés: változott-e pl. a kritikus pontok határ-átlépéseinek gyakorisága vagy valószínûsége? A kérdés indokolt, hiszen a HACCP bevezetése óta mind a tapasztalat, mind a rendszerbeli rutin, mind a fegyelem, mind a szakma felkészültsége változhatott. A team tehát mérlegelheti, hogy változott-e az elmúlt idõszakban: a technológia, a berendezések köre, a felhasznált anyagok köre, a személyes tapasztalat, az alkalmazási fegyelem, a felügyelet, az ellenõrzés gyakorlata, a reklamációk, a hatósági észrevételek eredménye, a belsõ és a külsõ auditok eredménye úgy, hogy azzal a veszélyek elõfordulásának gyakorisága vagy súlyossága csökkent, tehát csökkent az élelmiszer-biztonsági kockázat, és ezzel a CCP-k igénye is módosul. Ha a team a változás tényét megállapítja és ezt jegyzõkönyvében dokumentálja, jogosítványt kap a veszélyelemzések ismételt akár módosult eredménnyel záródó lefolytatására is. Mûködési elõfeltételi programok (mprp-k) A fenti elemzések során bizonyára CCP marad egy jogszabályban meghatározott határérték, pl. elõírt hõfok, paraméter. Könnyen mprp-vé válhat viszont egy olyan korábbi kritikus pont, amelynek létét a mérhetõség, a számszerûsíthetõség hiányában nehezen kezeltük, vagy az vitatható volt. Ilyen pl. a szemrevételen alapuló ellenõrzés, amire példa lehet egy vágóvonalon a testfelületnek szennyezés-mentes állapota. A felületi vágóhídi szennyezõdés ugyanis komoly mikrobiológiai veszélyt hordoz, tehát a figyelés, ellenõrzés elengedhetetlen. De nincs igazi határérték, mivel a folyamatos mikrobiológiai ellenõrzés sem költségben, sem idõben nem gyõzhetõ, így határérték helyett marad a látható szennyezés nincs megállapítás. Az ilyen ellenõrzõ pontot nyugodtan tekinthetjük mûködési elõfeltételi programnak, mert így a figyelés szabályozottá, a felelõsség kijelölhetõvé, és a folyamat alakulása áttekinthetõvé, számon kérhetõvé válik. Jellegzetes mprp lehet a munka napi indítása: a takarítottság, a személyi higiénia, az üzemi paraméterek, a berendezések alkalmassága, a veszélytényezõk elhárítottsága amit a mûvezetõ naponta rutinszerûen, eleve elvégez de ez eddig nem volt átlátható, és az intézkedéseket nem dokumen- 3 first in, firs out, ami elõbb készült vagy érkezett, elõbb menjen tovább (raktári, felhasználási sorosság, a gyártási vagy érkezési sorrend érvényesítése)

18 Belivek.qxp :31 Page MAGYAR MINÕSÉG tálták. Ezek hiányában viszont összességében, lényeges élelmiszer-biztonsági veszélyrõl beszélhetnénk, tehát az ÉBIR rendszereknek értelemszerûen ezt is kezelniük kell. Az mprp-ket is szabályozni kell, tehát meg kell adni a figyelés módját, elfogadási körülményeit, felelõsét, gyakoriságát, az intézkedés módját, dokumentálását. Ez mind a felügyelet, mind az értékelések és a verifikáció, mind a demonstráció és az auditok szempontjából elõnyös, sõt nélkülözhetetlen. Sokan egyetértünk abban, hogy az mprp-k esetén a megfelelés (problémamentesség) folyamatos dokumentálása mellõzhetõ. De egy észlelt eltérés, intézkedés, beavatkozás esetén a történtek kellõ mértékû dokumentálása, pl. naplózása mindenképen szükséges. Az események dokumentálásának jelentõségét fokozza, hogy erre a késõbbi igazoló eljárás, a verifikálás miatt is szükség lesz. A rendszer igazolása nem végezhetõ el a mûködés és az események rendszeres értékelése nélkül. Felügyelet, rendszerirányítás, fejlesztés A jó navigációs készséggel rendelkezõ szervezeteknél a napi bizonylatokat, naplókat rendszeresen áttekintik, értékelik, és megkeresik a további átfogó intézkedések igényét. Mindenekelõtt az ismétlõdõ problémák kezelése fontos: nem elég valamit naponta észrevenni, igazítani. Célszerûbb olcsóbb és biztonságosabb az okok feltárása, megszüntetése, és ezzel az ismételt elõfordulás megakadályozása. Legtöbbször mind a feltételek, mind a gyakorlat módosítása, pl. a gépcsere mellett az oktatás, a személyes eligazítás és a számonkérés is ugyanúgy szükséges. Az eredményeket javítja a személyes felelõsségek minél jobb leosztása és felügyelete: aki neve szerint felel egy tényezõért, akaratlanul is jobban azonosul a problémával, és többet tesz a tényleges megoldásért. Ezeket a mechanizmusokat a jó rendszerek magukban foglalják, és eredményességüket pl. a belsõ auditok során vizsgálják. Hangsúlyozni kell a folyamatos rendszer-figyelésnek, a szakismeretek követésének, a fejlesztésnek a fontosságát is, mivel az élelmiszer-biztonság tárgyában igen gyakoriak a változások (egészségügyi- és veszélyismeretek, jogszabályok, új módszerek és eszközök stb.) A tanácsadó szervezet felelõssége A tanácsadó szakember, aki fontos szerepet tölt be abban, hogy a rendszer szakmai, élelmiszerbiztonsági tartalmát, a helyes gyakorlat elemeit és a navigáló készséget (figyelés, ellenõrzés, beavatkozás, fejlesztés) kialakítsák, fõleg a kisebb szervezeteknél ahol nincs élelmiszer-biztonsági felkészültségû munkatárs. Az ISO alapú ÉBIR rendszer csak akkor látja el a feladatát, valamint a szabvány és a tanúsítvány csak akkor lesz általánosan elfogadott, ha a rendszerek élelmiszer-biztonsági tartalma meggyõzõ és az alkalmazás hatékony. A külsõ tanácsadó abban is sokat segíthet, hogy a szervezetnél minden érintett megértse, mik a veszélyek és hogyan kerülhetõk el, mit és miért kell figyelni, jelenteni, módosítani. Ez vonatkozik a termelésben a figyelésre kijelölt, felelõs dolgozókra is. A tanúsító szervezetek felelõssége A tanúsító szervezetek számára is kiemelten fontos az ISO szabvány sikere, mert amennyiben a rendszerek élelmiszer-biztonsági tekintélye megfelelõ, akkor az akkreditált, nemzetközi tanúsítási rendszer iránt is jelentõs igény lép fel, túlmutatva a német-francia, vagy más európai kereskedelmi élelmiszer-biztonsági igényeken. Amennyiben a rendszerek hatékonysága nem lesz elég meggyõzõ a szervezetek pedig mégis kapnak tanúsítványt, nem várható, hogy az ISO felváltsa az IFS, BRC, EFSIS szabványok szerepét. Ezzel az élelmiszer-biztonsági rendszerek tanúsítása a kereskedelmi szervezetek, és nem a nemzetközi, kölcsönös elismerést megalapozó, sokszereplõs akkreditált rendszer felügyelete alatt maradna. A tanúsító szervezeteknek tehát idejében mérlegelniük kell, hogyan és mit várnak el, hol van a határ, mert másképp, a szolgáltatási verseny melléktermékeként elindul a tanúsítási rendszer devalvációja, a tanúsítványok elnézõ kiadása, következésképpen a tekintély-vesztés és emiatt a szigorú kereskedelmi élelmiszer-biztonsági szabványok tartós, indokolt fennmaradása. Fontos felismerés: az ISO alapú nemzetközi tanúsítási rendszernek elõször van érdemi, jelentõs versenytársa mert a kereskedelmi láncok a tényleges élelmiszerbiztonsági megfelelésben érdekeltek, nem a formális igazolásban! Az elsõ eredmények Az ISO szabványt már 2005-ben több tucat ország bevezette nemzeti szabványként. Több tanúsító szervezet máris rendelkezik nemzetközi akkreditációval is. Magyarországon az elsõk között tanúsított szervezet a Katech Rt. (Szarvas) lesz, ahol sikeresen lezajlott az MSZT által lefolytatott tanúsító audit elsõ fázisa. Ez a rendszer már csak azért is tanul-

19 Belivek.qxp :31 Page 19 MAGYAR MINÕSÉG 19 ságos, mert a cég szerepe az élelmiszer-láncban egyedi: a vágóhídi melléktermékeket feldolgozó és hasznosító üzem egyik terméke közvetve visszajut a humán élelmezési láncba, mint állati takarmány. Ezért itt különösen érdekessé vált a lánc-szemlélet, az áttételes élelmiszer-biztonsági veszélyek megértése és kezelése. A rendszer-kialakítás idõrendjét és a szabványértelmezés elõrehaladását jól tükrözi, hogy a jellegzetes mprp-k (mûködési elõfeltételi programok) bár a fejlesztés késõbbi fázisában már egyértelmûen megjelentek a rendszerben. A szervezet mind technológiai és termék-biztonsági felkészültsége, mind ÉBIR rendszere alapján egyike lehet az ISO referenciáknak. Összegzés Mind felhasználói, mind tanácsadói, mind tanúsítói szemszögbõl kiemelten fontos, hogy a kialakított, ISO alapú élelmiszer-biztonsági rendszerek kellõ, megbízható szakmai tartalommal, és igazolhatóan hatékony kockázat-kezeléssel mûködjenek. Mindez akkor is fontos és követendõ, ha ez az alkalmazó szervezettõl több munkát és nagyobb figyelmet; a tanácsadótól nagyobb felelõsséget; a tanúsítótól kellõ szigort követel meg. Az eredményes alkalmazás feltételei most alakulnak ki, a szabvány sorsa most dõl el! A korábbi ISO 9001 és HACCP tanulságokat érdemes levonni, az élelmiszer-biztonsági szakma tekintélyét fenntartani és növelni. Mindez nemcsak üzleti érdek, hiszen az élelmiszer-biztonság bonyolult, problémákban és eseményekben gazdag terület, rövid és hosszú távon is nem kevés kedvezõtlen, valós egészségügyi problémával és nem kívánt folyamattal terhelve. A szereplõk felelõsségtudata és tevékenysége a tényleges élelmiszer-biztonság kérdéseivel, sõt valódi élet-esélyeinkkel találkozik kollégák, kell-e ennél szebb szakmai kihívás? SZAKAUDITORI TANFOLYAM A Digart Hungary Kft. és a P&E Mérnök és Nyomdász Kft. kétnapos tanfolyamot szervez a nyomtatási folyamatok ISO :2004 szabvány szerinti tanúsításához szükséges, a nyomtatási folyamat belsõ felügyeletét ellátó, szakauditorok részére. A tanfolyam írásbeli vizsgával zárul, melynek sikeres teljesítése esetén a Digart Hungary Kft. a P&E Kft-vel közösen belsõ szakauditori oklevelet állít ki. A tanfolyam témakörei: A nyomtatás nemzetközi trendjei A color management és a standardizálás összefüggései Az ISO :2004 szabvány elemeinek ismertetése Az ISO szabvány elemeinek ismertetése Az ISO :2004 szabvány szerinti belsõ audit követelményei A Digart International Ltd., a Digart Hungary Kft. és a P&E Kft. együttes tanúsítási eljárása A tanfolyam idõpontja, helyszíne: június , Alfréd Panzió, Bp Vasút sor 20. Részvételi díj: Ft+áfa/fõ Jelentkezés: A jelentkezési lap a Digart Hungary Kft. honlapjáról tölthetõ le. A jelentkezési lapot kérjük -en: digart@mail.emma.hu, vagy faxon: (06/1) , jutassák vissza hozzánk. A jelentkezéseket érkezési sorrendben regisztráljuk, és visszaigazoljuk. TOVÁBBI FELVILÁGOSÍTÁST NYÚJT Szervezési kérdésekben: VARGA KATALIN (06/1) digart@mail.emma.hu Szakmai kérdésekben: DR. SCHULZ PÉTER 06/20/ pschulz@nyomdavilag.hu

20 Belivek.qxp :31 Page MAGYAR MINÕSÉG A biztonságos nyomonkövetési rendszerek kérdései Dr. Koczor Zoltán Göndör Vera Kapitány Sándor Dr. Takács Áron** Probléma-behatárolás A gyártási és kereskedelmi rendszerek területén jelentõs fejlõdést mutat a termékekrõl nyilvántartott információk tudatos bõvítése. A beavatkozások, az ok-okozati kapcsolatok kimutatása, a tétel vagy termékcsoport-zárolás akkor válik lehetõvé, ha a termékekkel együtt halad a termék valamenynyi lényeges adata is. Ennek megvalósítása néha egyszerû, máskor jelentõs erõforrásokat köt le. A termékek általános nyomon követése többszörös célt valósít meg: a termék és az alapanyagok, a termék és a gyártási mûveletek, a termék és a szállítmánytétel (ezzel a vevõ), a termékproblémák és a feljegyzések összerendelése. Ennek érdekében a nyomonkövetést iránya szerint érdemes áttekinthetõen megjeleníteni. (1. ábra) az anyagmozgás kényszerrendszerével (pl. gyártás közbeni FIFO) és az anyagfolyam azonosításával, a tételek különtartásával oldható meg. Az ömlesztett termékek nyomonkövetésére a gyógyszergyártásban, az élelmiszeriparban, a vegyiparban, a mûanyag- és a könnyûiparban stb. egyaránt sajátos megoldásokat alkalmaztak a felvetõdõ problémák jellegétõl függõen. Az önálló fejlesztések jó megoldásokhoz vezettek, melyek gyakran elszigetelve, a többi iparterülettõl elkülönülve él. A generikus benchmarking-folyamatok sikerélménye napjainkban, hogy az egyes iparágak megoldásai széles körben alkalmazásra kerülhetnek. (2. ábra) 2. ábra Ömlesztett és identifikálható termékek átmenetei 1. ábra: A nyomonkövetési megfigyelés irányulása A gyakorlatban a nyomonkövetés megvalósítása kétféle közegen valósítható meg. Ha a termékek mérete, elkülönültsége lehetõvé teszi, akkor minden egyes termékelemen jelölés helyezhetõ el (pl. préselt, fröccsöntött, konfekcionált alkatrészek). Az információk megjelenhetnek számként, betûként, vonalkódként, vagy más azonosításra alkalmas jelölésként. Ez visszakereshetõ, és a termék életciklusát végigkövetheti, ha tartós az adatfelvitel. Ha a termék jellege ezt nem teszi lehetõvé az egyedi jelölést, vagy túlságosan nagy lenne annak költsége az információkban rejlõ haszonhoz mérten, a gyártásközi és egyéb ellenõrzések gyártási fázishoz rendelésével, Az ömlesztett termékek keverése: Technológiai lehetõségek Az ömlesztett termékek keverékként és összetevõiben véletlenszerûen megoszló tulajdonságokkal rendelkeznek. Ezt a gyártási folyamat mentén vizsgálva egy idõ-, vagy egy hossztengely mentén függvényként is le lehet írni. Folyamatos adagolás estén a komponensek egymásra vagy egymás mellé helyezve összegzõdnek. Amennyiben ezek fajlagosított értékei a meghatározók a feldolgozhatóság, illetve a terméktulajdonság szempontjából, akkor a keverékképzés a minõségfejlesztés lényeges eleme. Az alábbi elõnyökre számíthatunk a keverés megfelelõ kivitelezése esetén: a minõségi paraméterek egyengetése, az értékek állandósága, ** BMF RKK Minõségirányítási Intézeti Tanszék 1034 Budapest, Doberdó u. 6. (tel.: , koczor.zoltan@rkk.bmf.hu)