MODUL: Szervezés és ellenőrzés

Átírás

1 lhttp:// html html MODUL: Szervezés és ellenőrzés KIDOLGOZOTT TÉTELSOR 1

2 1.Ismertesse a termelés szervezésének alapjait, szükségességét! Vázolja fel a termelési irányok, méretek megválasztásának elveit, valamint a mezőgazdasági munkák szervezésének sajátosságait! Információtartalom vázlata: A szervezés fogalma, szükségessége A munkaszervezés alapkérdéseinek kifejtése (ki vagy kik?, mit?, mivel?, hogyan?, hol?, mikor?, milyen érdekeltséggel?) A termelési irányok megválasztása ("egy lábon állás", "több lábon állás") Minimális, maximális, optimális méret A mezőgazdasági munkák szervezésének sajátosságai A szervezés komplex feladat, technikája, módszerei és eszközei igen változatosak. A szervezés minden emberi tevékenység része, így ilyen értelemben beszélhetünk a szervezési munkák közös alapjáról és módszereiről, megállapíthatjuk a szervezés legáltalánosabb szabályait, törvényszerűségeit, a szervezéstudomány rendszerét. A közgazdaságtudomány ma még nem képes pontosan számszerűsítve kimutatni, hogy az egyes országok gazdasági fejlettségében és termelékenységi színvonalában létező nagy különbségek milyen tényezőknek tulajdoníthatók. Azt viszont, hogy mely tényezőknek van fontos szerepük a termelékenység eltérő szintjében, közgazdasági elemzésekkel megítélhetjük. Korábban a földrajzi helyzet és a természeti erőforrások szerepét hangsúlyozták, de erre rácáfol sok olyan ország fejlődése, melyek nem rendelkeznek ilyen lehetőségekkel (Japán, Svájc). A termelékenységi különbségekben jelentős szerepe van a vezetés és szervezés színvonalának. Ettől függ - esetenként közvetve többek között: az országok ágazati és termék struktúrája az eltérő technikai színvonal és munkaerő a munkamegosztás és kooperáció (hazai és nemzetközi) a munkakörülmények és a munkahelyi légkör, stb. A szervezésnek jelentős szerepe van a vállalatok gazdálkodásában. Látniuk kell, hogy a célszerűtlenül végzett és rosszul szervezett munka erőforrás pazarlás és költségnövekedést okoz. Hazánk ez EU-hoz képest nem csak gépi technológiában, hanem a szervezőmunkában is lemaradt, így hatékony eljárások, és módszerek alkalmazását szorgalmaznunk kell. A szervezés értelmezésével több publikációban találkozhatunk. A teljességre való törekvés igénye nélkül néhány fogalmi meghatározást érdemes figyelembe venni. A szervezés személynek vagy közösségnek valamely célra, közreműködésre, tevékenységre való megnyerését jelenti. A szervezés olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményének intézményes felhasználásával, munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére, működésük rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul. A szervezés céltudatos, tervszerű és folyamatos szabályozó tevékenység, amely biztosítja a termelés tényezőinek a munkaerőnek, a munkaeszközöknek és a munkatárgyaknak optimális térbeli és időbeli elrendezését, és ez által a vállalati feladatainak leggazdaságosabb megvalósítását. A szervező-tevékenység az emberi cselekvést és a termelőeszközt egyesíti a cél megvalósítására. 2

3 A szervezéstudomány a különböző célok elérése érdekében végzett szervezési tevékenység rendszerezett ismerethalmaza. A szervezéstudomány tulajdonképpen nem m egyetlen diszciplína, hanem több kisebb-nagyobb mértékben kifejlődött tudományág. A szervezés tudományosnak tekinthető kezdetei óta eltelt csaknem száz év alatt a szervezéselmélet jelentős ismeretekkel gazdagította a gyakorlati munkát, de a gyakorlati tapasztalatok is sok olyan érdekességgel szolgáltak, amelyek vagy az elméletet igazolták, vagy éppen kiegészítését igényelték. A szervezéssel foglalkozó tudomány miként maga a szervezési tevékenység más szakmai területek, tudományok eredményeit és tapasztalatait is átveszi, illetve felhasználja saját területének gazdagításához, elemzéséhez, valamint leírásához. Ezért nevezzük határtudomány -nak, amely a különböző tudományágak elemeinek ötvöződéséből épül fel. A komolyabb szervezési feladatok gyakran különböző végzettségű emberekből álló csoport munkáját kívánják. Ennek megfelelően a szervezésben részt vevő szakemberek alapképzettsége műszaki, közgazdasági, vagy humán jellegű is lehet. A team szakemberei csak a szervezési problémák, és technikák részterületeit kell, hogy mélyebben ismerjék. A munka- és termelésszervező szakember tehát műszaki ismeretekben kell, hogy jártas legyen, az ügyviteli és az információs rendszert szervezők, pedig közgazdasági, pénzügyi, informatikai ismeretekkel kell, hogy bírjanak. A szervezést összefogó irányító szakember széleskörű általános áttekintéssel, valamint pszichológiai és szociológiai ismeretekkel kell, hogy rendelkezzen. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a szakemberek széles körének bevonása a szervezési javaslatok realitása és megvalósíthatósága szempontjából fontos és szükséges. A szervezési feladatok koordinálását és megvalósítását a vezetőktől várjuk el. A vezetés egyéb funkcióit is fejleszteni kell a szervezés sikere érdekében, nevezetesen a tervezést, a személyzeti munkát és a munkaerő gazdálkodást. A korszerű vállalatoknál számos szervezési feladat megoldását, - melynek során megfelelő munkacsoportokat és alkotó légkört kívánnak kialakítani a személyzeti osztályokra bízzák. A szervezettség fejlesztésének alapvető feltétele, az alkotószellemű vállalati légkör és a megfelelő emberek megfelelő helyre állítása. A szervezési javaslatok megírása nem jelenti a munka végét. A szervezőmunka feladata nem a javaslat, hanem az a változás, amit a javaslat előirányoz. Alapvető szervezeti, illetve strukturális jellemzőként kezeljük a szervezeten belüli: Munkamegosztást és annak szabályozását, Hatáskör megosztást (elsősorban a döntési centralizáció-decentralizáció) és annak szabályozását, Koordinációt és annak szabályozását, Valamint a konfigurációt (a szélességi és mélységi tagoltságot). A munkamegosztás, mint a szervezeti dimenziók alapja A munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladat komplexum részfeladatokra bontását, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is. A munkamegosztás elvei szerint alakítják ki a szervezet részlegeit, amelyekben belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti egységek különülnek el, egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk elsődleges-, másodlagos munkamegosztásról. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás alapvetően három elv szerint határozhatjuk meg: funkcionális, tárgyi, regionális. Egydimenziós szervezeteknek: azon szervezeteket nevezünk, amelyekben az említettek közül egyegy elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás. (lineáris és funkcionális szervezetek) Két- vagy többdimenziós szervezeteknek: nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Tipikusan kétdimenziós szervezeteknek tekintjük a mátrix-szervezeteket, amelyek esetében a funkcionális elvű és a tárgyi elvű munkamegosztást egyszerre alakítják. A feladatok ellátásához megfelelő hatáskörre van szükség. 3

4 A hatáskörök szabályozásának célja: a szervezeti egységek, személyek kompetenciájának megállapítása, a döntési jogkörök felosztás, az utasítási hatáskörök megállapítása. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangja esetén megfelelő felelősségi, elszámolási és érdekeltségi rendszert lehet létrehozni. Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást. A kapcsolatok áttekinthetők, a felelősség világos és egyértelmű. A koordinációs feladatok viszont időigényesek és kialakulhat a felettesek és beosztottak között a személyes függőség. Többvonalas szervezetekről akkor beszélünk, amikor az alárendelt egységeket két vagy több szervezeti egység is utasíthatja. A függelmi és szakmai kapcsolatok részlegesen, vagy akár teljesen is elkülönülhetnek egymástól. A nagyfokú specializáltság jellemzi, a felelősség kevésbé követhető. A szakmai viták sok esetben elfajulnak, személyeskedő konfliktusok jönnek létre. Koordináció Az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működésének, tevékenységének a szervezeti érdekében történő összehangolása. A koordináció eszközei: technokratikus a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere, a szabályozottság, strukturális típusúak a projektek, a teamek, az ad-hoc bizottságok és a termékmenedzseri rendszer, személyorientált koordinációt jelentenek az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő eszközök, a pszichológiai befolyásolások, amelyek segítik az egyének azonosulását a szervezettel. A kommunikációs utak iránya szerint a koordináció típusa lehet: vertikális és, horizontális. A konfiguráció A szervezeti séma, a szervezeti struktúra vázának, formájának megalkotása. Jellemzői: a szervezet mélységi tagoltsága, azaz a hierarchikus szintek a fő tevékenységi profilt tekintve, a szélességi tagoltsága, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein, az egyes szervezeti egységek mérete, azaz az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma. Az operációs menedzsment a javakat előállító és szolgáltatást végző szervezeti rendszerrel és a naponta változó műveleteinek szervezésével foglalkozik. A munka tervezése során meg kell határozni az egyénnek illetve a csoport tagjainak munkatevékenységét. Meg kell tervezni a folyamatot, majd ezen belül egyes részek sorrendjét. A munka tervezésének szempontjai: - hol, mit és milyen feladatot vállal - munkavégzés helye - a munka határideje - kik végzik el az adott munkát - a munka elvégzéséhez milyen fizikai illetve szellemi jellemzők szükségesek. - munkát miért kell elvégezni és milyenek a motivációk. A munkafolyamat három részre bontható: 4

5 - az elvégzendő munkaelőírások - kivitelezésnek a leírási módja - az egyén és munkafolyamatok kapcsolatának a leírása. Termelési terv összeállítása: - igények becslése - olyan tervet kell készíteni amely biztosítja a várható forrás és a legjobb felhasználás igényét. - A szervezet forrásainak egyeztetése Készletek és források elosztása: - tevékenység ütemterve - folyamatábra, hogy mi történik a termékkel vagy a szolgáltatással - sorba rendező diagramok - program értékelési és ellenőrzési technika Számítógéppel integrált termelés: A számítógéppel integrált termelés nemcsak technikai: merőben új menedzsment filozófiát is lehetővé és szükségessé tett. Elemei a következők: - a minőséget be kell építeni a termékbe és atermelésbe - a termelést nem folyamatnak s nem egymást követő elkülönített lépések sorozatnak tekinti. - a készletből kivont eszközökre nem mint vagyonra, hanem mint termelésből kivont termékre tekint. - az anyagáramlás helyett az anyag és információ áramlás együttesére, integrált kezelésére irányul a figyelem. Mzg-i munka sajátos jellege: idénymunkák, időjárástól, egyéb természeti elemtől való függés, piac változatossága, inputok összetett hatása stb. 2. Vázolja fel a vállalkozások szervezeti felépítését! Információtartalom vázlata: A vállalati szervezet kialakításának szükségessége A lineáris szervezet felépítése, jellemzése A lineáris funkcionális szervezet felépítése, jellemzése Lineáris törzskari szervezet felépítése, jellemzése A kombinált (mátrix) szervezet felépítése, jellemzése A szervezeti struktúra az a keret, amelyet formai-szervezeti határok jellemeznek, és amelyen belül a szervezet működik. - Lineáris szervezeti forma (a különböző vezetési szintek közti direkt vertikális kapcsolatokra épül. A legegyszerűbb szervezeti forma. A vezető felelőssége nagy. A leggyakrabban kis szervezetekben fordul elő.) - Lineáris törzskari szervezeti forma (a lineáris struktúrához specialistákból álló törzset csatolnak.) A törzskari funkciók általában tanácsadói, segítő jellegűek. - Lineáris-funkcionális szervezeti forma (többvonalas szervezetek tipikus formája) A munkamegosztás a szervezeti szinten történik, döntési jogkörök centralizáltak, erős szabályozottság. - Mátrix szervezeti struktúra (a projekt irányítását a horizontális vezetés, míg az alapegységet vertikális szint ellenőrzi. Előnye: a rugalmasság, átcsoportosíthatóság, szükség szerinti változtathatóság. Hátránya lehet: ha az egység vezetője végzi a munkát a projektben is. 5

6 - Divizionális szervezeti forma: termékek, vagy vevők szerint alakítják ki a szervezeti egységeket. Az egyes szervezeti egységek relatíve nagy önállóságot élveznek. - Konszern szervezetek: egy tőkekoncentráció megjelenési formája. - Holding szervezetek: az irányító vállalat befolyásolja az irányított vállalatot a vagyonkezelés eszközeivel. Plusz: A szervezet felépítését szervezeti ábrákon ábrázoljuk, mely tartalmazza a szervezet funkcióit, a kommunikációs utakat, és a szervezet vezetőit. A szervezeti ábrák a gazdasági egység, intézmény első munkamegosztását, azok kapcsolatait szemléltetik, a vizsgált terület szerkezetét mutatják be. A szervezeti ábrák elkészítéséhez használt szimbólumok: Téglalap: a szervezeti egységet szimbolizálja. Folyamatos vonal: a szervezeti egységek közötti kapcsolatot ábrázolására szolgál. Kör: a törzskart szemlélteti. A gazdasági szervezetek felépítésében az alábbi alapformákat szokták megkülönböztetni, ha az általánosító jellemvonásokat vesszük alapul: Lineáris szervezet Funkcionális szervezet Divizionális szervezet Mátrix szervezet Duális szervezet Konszern és holding Hálózat Bonzai modell Lineáris szervezet A lineáris szervezetben minden szervezeti szint vállalat, üzem, műhely vezetője a vezetés összes funkcióit gyakorolja, közvetlenül fogalakozik az irányítása alá tartozó termelőegység minden problémájával, utasításait maga dolgozza ki és irányítja végrehajtásukat. Egyszerű, könnyen áttekinthető egyvonalas, egydimenziós szervezeti forma. Tagolása általában tárgyi alapon történik. Profilbővülés, méretnövekedés esetén horizontálisan is, vertikálisan is könnyen bővíthető, anélkül, hogy a meglévő hatásköri kapcsolatokat ez zavarná. Hátránya, hogy nem eléggé rugalmas. A közvetlen felettesen keresztül történő kommunikáció szigorú betartása lassítja a szervezet döntési mechanizmusait, és szinte lehetetlenné teszi a horizontális együttműködést. E hátrányos jellemzők miatt e forma csak igen kis szervezeteknél funkcionál hatékonyan. Napjainkban jellemzően ilyen szervezeti felépítéssel működnek a családi kisvállalkozások. Funkcionális szervezet Egy dimenziós és többvonalas szervezeti forma. A funkcionális irányítás kizárólagos érvényesítésével kialakított vállalati szervezet. A termelést végrehajtó szervek irányítását tevékenységi elv szerint kialakított szervek látják el. A funkcionális irányító szervek között függőségi kapcsolat nincs, (mellérendeltség) így egy termelő szerv több irányító szervvel van függelmi viszonyban. Az irányítás szakszerűsége mellett nincs biztosítva ennek összehangoltsága, egységessége, ami a végrehajtásban zavarokat okoz, elmossa a felelősséget. A legfontosabb strukturális jellemzői: a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik, a döntési jogkörök centralizáltak és túlnyomórészt a felső vezetéshez telepítettek, erőteljes szabályozottság jellemzi, a szervezet működésénél a vertikális koordináció játssza a főszerepet, a kommunikációs csatornák is így épülnek ki, nehéz a horizontális koordináció kiépítése. Előnyei: a specializáció a termelékenység növekedését eredményezheti, a nagyfokú szabályozottság jelentősen csökkenti a koordinációs költségeket, a stabil környezet miatt a vállalati stratégia kialakítása egyszerű feladat. Hátrányai: növekvő diverzifikáció esetén nehezen áttekinthetővé válnak az információs kapcsolatok, ami növeli a koordináció költségeit, a funkcionális specializáció felesleges tartalékokhoz vezethet, ami csökkenti az alkalmazkodóképességet, a centralizált hatáskörök, és az erőteljes szabályozottság túlterheli a felső vezetést. 6

7 divizionális szervezetet! A vállalati méretek növekedése indukálta. A divizionális elvre épülő szervezet nem egyéb, mint a közvetlenül egy irányítási központból már áttekinthetetlenné vált, viszonylag nagyra nőtt szervezetnek vezethető részlegekre bontása, mégpedig akár a jellegét meghatározó folyamat felszabdalása, akár területi felbontás útján. A decentralizálás a nagy szervezet új rendező elve, ami a következőket jelenti: a felső vezetés meghatározza a vállalat főbb általános céljait, megszervezi az emberi erőforrásokat, kiválogatja, felkészíti és kipróbálja a leendő vezetőket, meghatározza a végrehajtók feladatit és kötelességeit, és megállapítja a tevékenységhatékonyság mérésének etalonjait. Minden alapegység bizonyos önállósággal rendelkezik. Irányítója egy önálló rész feje. Ő felelős a termelésért és a műszaki fejlesztésért, az értékesítésért és a beszerzésért, a számvitelért és a személyi állományért. Részlegét egységes egészként kell kezelni. Az elsődleges munkamegosztás e szervezeteknél tárgyi elvű, azaz termékek vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. Az így kialakított relatíve autonóm egységeket nevezzük divízióknak. A vállalati szintű feladatok és célok érvényesítése érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet a központi egységek látják el. Ezen egységek munkáját általában a törzskarok segítik. A divíziók viszonylagos önállóságot élveznek. A divíziók működéséhez saját irányító és végrehajtó apparátust kell kialakítani, mely során a funkció szerinti munkamegosztás elvét követik. Legfontosabb strukturális jellemzői: a munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű, funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban, a döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában, a divíziókon belül a döntések centralizáltak, a divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző, a koordináció pénzügyi és controlling rendszer segítségével történik. A divizionális szervezet hatékony működésének feltételei: széles termékskála, heterogén termékek, lehetőség van termékcsaládok kialakítására, dinamikus környezet. A gyakorlatban a divíziók eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységként kerülnek kialakításra. A gyakorlatban alkalmazott divíziótípusok: 1.Cost center (önálló költségközpont). A divízió vezetőjének felelőssége a működési költségek alakuláshoz kötődik 2.Profit center (önálló nyereségközpont). A divíziókat önálló nyereségképző helyként kezelik. A divízió vezetősége a működési költségekben túl a betételek alakulására is hatással van. 3.Invesment center (önálló tőkeallokációs központ). A divízió vezetésének felelősségi köre tovább bővül, a cég vezetősége a tőke működtetését rábízza a divízióra. A divízió vezetése, az összvállalati érdekek figyelembevételével, saját hatáskörben dönt a tőkeszerzés és felhasználás mikéntjéről. Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatkörök szétválaszthatók, így a vezetés jobban koncentrálhat a stratégiatervezésre, a divíziók számára világos célok határozhatók meg, erőteljes piaci orientáció, a piaci változások közvetlenül csak egyes divíziókat érintik, alacsonyak a horizontális koordinációs költségek, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Hátrányai: a stratégiai és az operatív feladatok nehezebben integrálhatók, decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók, divízió egoizmus. mátrix szervezetet! A mátrix szervezeteknél a munkamegosztás szintjén ékét munkamegosztási elvet alkalmaznak egyszerre. Ezért a mátrix szervezetek a többdimenziós szervezeti formák családjába tartoznak. A mátrix struktúra metszéspontját egy-egy feladatnak vagy szervezeti egységnek feleltethetjük meg. A szervezet szokásos hierarchikus ábrázolása nem tükrözi a különböző szervek közötti kapcsolatokat. Ezeknek a kapcsolatoknak a feltüntetésére szolgál a szervezetnek mátrix formájában való ábrázolása. A sorokba írjuk a vállalat fő tevékenységi területeit, az oszlopokba, pedig a vállalat egész tevékenységét érintő feladatokat. A mátrix szervezetek megjelenési formái: 7

8 funkcionális tárgyi mátrix szervezet (termékorientált, vevőorientált), funkcionális regionális mátrix szervezet, projektorientált mátrix szervezet, tárgyi regionális mátrix szervezet. Legfontosabb strukturális jellemzői: a különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen, nem jellemző az erőteljes szabályozottság, a két dimenzió vezetői azonos súlyú kompetenciával döntenek a metszéspontban található problémákról, döntési centralizáció jellemzi a többvonalas irányítási elv mellett, jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök, a horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított. Előnyei: a tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi, más struktúratípusba is integrálható, új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén, a döntések megfelelő szinten történnek. Hátrányai: a vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, a döntések elhárítása, felelősségvállalástól való tartózkodás, nagy igények az emberi képességek és készségek tekintetében, folyamatos egyeztetés igénye. 3. Ismertesse a vezetés szintjeit, stílusát és funkcióit! Információtartalom vázlata: A vezetés szintjei (felső-, közép- és alsószintű) Vezetési stílusok (autokratikus, demokratikus, szabad/laisse faire) Előkészítő funkció (tájékozódás, tervezés, szervezés) Végrehajtó funkció (döntés, utasítás, összehangolás) Ellenőrző funkció (áttekintés, ellenőrzés, minősítés/értékelés) A vezetés fogalma: olyan emberi tevékenység, amely célkitűzéssel rendelkezik, s e cél eléréséhez szükséges eszközöket és felhasználásukat megtervezi. Kialakítja a szervezet működését és az így létrehozott szervezetet működésben, tartja. A vezetés funkciói: tervezés és döntéshozatal: a tervezés részletes útmutatással szolgál a vezetőnek teendőire vonatkozóan, innen derül ki, hogy milyen feladatok hárulnak a szervezetre és vezetőire szervezés: ez a mindenkori helyzethez illeszkedő tevékenységek ill. ezek erőforrásainak logikus csoportosítása, a célok eléréséhez szükséges tevékenységek munkakörökbe; a munkaköröket szervezeti egységekbe; a szervezeti egységeket egységes szervezeti rendszerbe kell foglalni közvetlen irányítás: az alkalmazottak mozgósítása; részei: az alkalmazottal való kommunikálás; motiválás; csoportfolyamatok menedzselése; konfliktusok és változások kezelése ellenőrzés: a szervezeti tevékenységek megfigyelése és azok pontosítása a célérés érdekében (ez a folyamat önszabályozó és gyakran ciklikus) {mosloadposition jog} Az előkészítő funkció jelenti a tájékozódást, tervezést, szervezést. A végrehajtó funkció magában foglalja a döntés, utasítás és összehangolás tevékenységeket, míg az értékelő funkció az áttekintést, ellenőrzést, minősítést jelenti. A vezetés feladatai anyagi és a munkafeltételek biztosítása. A cél kitűzése (a feladatok A cél 8

9 megfogalmazása), azok megismertetése és elfogadtatása az érdekeltékkel. feladatok végrehajtását biztosító termelési folyamat megszervezése. A termelési folyamat lebonyolítására legalkalmasabb szervezeti felépítés, A létrehozott munkamegosztás (szereposztás) kialakítása termelő szervezet működési szabályainak írásos rögzítése (szervezeti szabályzat, A dolgozók ösztönzési rendszere, munkaköri leírások, döntési, hatásköri lista stb.). érdekeltségi rendszerének kidolgozása és elfogadtatása. A szervezet működtetése, átsegítése a váratlan helyzeteken, zökkenőkön. A szervezeti működés jellemző paramétereinek folyamatos figyelemmel kísérése; megfelelő információs rendszer Az eredmények realizálása, értékesítés. Az szervezeti szabályzat kidolgozása, működtetése. adott szervezet képviselete és kapcsolódása a fölé-, mellé- és alárendelt szervekhez. A szervezet folyamatos hozzáigazítása a környezet (a piac) követelményeihez - a szervezet fejlesztése. Személyzetfejlesztés, a működés személyi feltételei hosszú távú biztosítása. E feladatokat azért tekintjük vezetői feladatoknak, mert az a személy, aki e feladatokat végrehajtja lényegében megszabja a munka célját, a végrehajtás módját, a munkában résztvevők szerepét, érdekeltségét, tehát vezet. Ebből következik, hogy a vezető e feladatok végrehajtását nem ruházhatja át munkatársaira, mert ezzel a vezetést adná ki a kezéből. Vezetési stílusok (mai elnevezésük) - Autokratikus (diktatórikus) vezetési stílus: Az egyén tudatában van pozíciójának. Kevés hűséget és bizalmat élvez a csoport tagjaitól. A vezető azt hiszi, hogy a fizetés ellenszolgáltatás a végzett munkáért és csak ez az ellenszolgáltatás motiválja a dolgozókat. Rendelkezéseit kiadja anélkül, hogy kérdésfeltevést engedélyezne vagy magyarázatot adna. A csoport tagjai: Nincs felelőse az elvégzett munkának, az emberek azt csinálják, amit mondanak nekik. A termelés jó, ha a vezető jelen van, de romlik, amint a vezető eltávozik. - Laissez faire vezetési stílus (liberális): Nincs bizalma a vezetés iránt. A vezető nem ad célokat a csoport számára. A csoport tagjai: A csoporton belül bárki hozhat döntéseket, ha ezt akarják. A produktivitás általában alacsony, a munka hanyag. Az egyének nem érdekeltek a munkájukban. A morál és a teammunka általában alacsony. - Demokratikus vezetési stílus: A döntést megosztják a vezető és a csoport tagjai közt. Akkor, ha a vezetőtől a döntést megkövetelik vagy kikényszerítik, a csoport tagjait igyekszik érveléssel meggyőzni. A kritika és a dicséret mindig objektív. A csoport tagjai: A jó ötleteket és változtatásokat üdvözlik, ha megfelelőek a kivitelezésre. A felelősség érzése nő a csoport tagjaiban. A minőségi munka és a produktivitás általában magas. A csoportnak is éreznie kell a sikert. A vezetőképesség a menedzser és a szervezet szempontjából Bizonyos tényezők (faktorok) jelenléte csökkentheti a vezető előrelátását. Hasonló helyzet állhat elő a menedzseri szerepkörök változása esetén is. Legjobb, ha egy adott helyzetben a menedzser tanulmányozza a gyakorlata során előfordult hasonló eseteket. Néhány javaslat a menedzsereknek: - A vezetői stílus, ha egy időben a dolgozók felé- előzékeny, és a szervezeti célokkal is azonosul, ez sikert hozhat a vezetőnek. Szükséghelyzetben a beosztottak a kezdeményező és szervező vezetői stílust előnyösnek tartják. A beosztottak csak a maguk előnyét nézik, A magasabb szintű menedzsment befolyásolja az alacsonyabb szintűt, Mindig lesznek olyan menedzserek, akik adott helyzetben megfelelően tudnak viselkedni, illetve alkalmazkodni, míg lesznek olyanok is, akik csak úgy tudnak alkalmazkodni, hogy viselkedésük képmutatónak vagy manipuláltnak 9

10 látszik. Vezetési stílusok- nincs jó vagy rossz vezetési stílus, vannak olyan szervezetek, feladatok ahol az egyik, vannak ahol a másik stílus az eredményre vezetőbb! Másik felosztásra példa: Ha egy koordináta-rendszerben ábrázoljuk a vezetési stílusokat úgy, hogy a függőleges tengelyen a vezető feladatorientáltságának mértékét, a vízszintes tengelyen a vezető és a beosztottak kapcsolatorientáltságának mértékét tüntetjük fel, akkor megkapjuk az alapvető vezetői stílusokat. Irányító stílus (I. mező) Nagymértékű feladatorientáltság, gyenge kapcsolatigény jellemzi. A vezető szerepe meghatározó. Előírja a feladatokat, biztosítja a feltételeket, majd közli a beosztottakkal az utasításait. Szoros és rendszeres ellenőrzést alkalmaz. Bevonó stílus (II. mező) Nagymértékű feladatorientáltság, erős munkatársi kapcsolatok jellemzik. A bevonó viselkedésmód a kölcsönhatásra koncentrál, mivel a vezető-beosztott viszony két cél köré csoportosul: a feladat elvégzése és a feladat-megoldó képesség, valamint az elkötelezettség kifejlesztése köré. Megbízó stílus (III. mező) Kismértékű feladatorientáltság és gyenge kapcsolatorientáció jellemzi. Ennek a megközelítésmódnak az a lényege, hogy a vezető megbízza a megfelelő beosztottat a feladattal, majd hagyja, hogy azt saját maga megoldja. A megbízó stílus alkalmazásakor nagyon kevés a napi érintkezés. A vezető és a beosztott közötti minden kapcsolat tényszerű és feladatcentrikus síkon mozog. Bátorító stílus (IV. mező) Kismértékű feladatorientáltság és erős kapcsolatorientáció jellemzi. A bátorító stílus elsődleges célja az, hogy a beosztottak önbizalma növekedjen, és képesek legyenek egy bizonyos feladat kiváló és független megoldására. Ezt a célt a vezető úgy érheti el, hogy elismeri a beosztott eredményeit, hagyja, hogy döntést hozhasson, problémát oldhasson meg a kijelölt feladattal kapcsolatban. A bátorító stílus szükségessé teszi a meghallgatás és a kétirányú kommunikáció képességének meglétét. Természetesen a négy alapvető vezetési stílusnak számtalan átmeneti megoldásmódja van. Ha a vezetési munkában a megfelelő arányokat és mértékeket alkalmazzuk, akkor az eredmény és a beosztottak megelégedettsége egyaránt optimális lehet. Plusz: A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében. A vezetési stílus irányzatai: Tulajdonságelméleti közelítés Magatartás tudományi közelítés Kontingenciaelméleti közelítés 1. Tulajdonságelméleti közelítés 1. Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás 2. Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvőkészség, kezdeményező készség 3. Szoció - emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás 4. Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készségek, kommunikációs készségek 2. Magatartás tudományi közelítés 10

11 Demokratikus - autokratikus skála OHIO STATE UNIVERSITY Modell feladat orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság Blake-Mouton menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála Autokratikus vezetési stílus: A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus: A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire stílus: A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. Tannebaum-Smidt modellje Beosztott szabad cselekvése Menedzseri akarat érvényesülése A vezető döntést hoz, és azt kihirdeti A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését A vezető ötleteket ad, kérdéseket provokál A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni OHIO STATE UNIVERSITY Modell A pozitív emberi kapcsolatok fontossága Alacsony Közepes Magas A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon belüli önálló működést Törekvés a feladatok strukturálására Blake - Mouton vezetői mátrix Emberközpontúsá g Magas Közepes Alacsony 1.9 Klub stílusú vezetés B 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés A Szervezeti ember 5.5 C D Team 9.9 vezetés Tekintély elvű vezetés Termelés-központúság 3. Kontingencia elméleti közelítés Fiedler féle szituációs modell Hersey - Blanchard szituációs modell Vroom - Yetton vezetési stílus modell Vroom - Yetton vezetési stílus modell: Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján; Autokratikus II. a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során; Konzultatív I. a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése során; 11

12 Konzultatív II. a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz; Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli. A vezetési stílus befolyásoló tényezői: 1. A vezető maga: személyisége, beállítódottsága, motivációja és tapasztalatai 2. A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik 3. A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő 4. A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága Vezető személyisége Számtalan vizsgálatot végeztek a vezetők személyi tulajdonságaira vonatkozóan. Henry vizsgálata a leginkább említésre méltó, aki több mint száz eredményes vezetőnél a következő jellegzetes személyiségjegyeket találta: 1. Erős indítékok és eredményre törekvés. 2. Erős öntudat, reális meggyőződés saját értékükről. 3. Dönteni tudás, határozottság abban, hogy több lehetséges eljárásmód között valamelyik mellett állást foglaljanak. 4. Képesség arra, hogy rendezetlen helyzeteket megfelelően strukturáljanak, és felismerjék a szervezési lehetőségeket. 5. Nagy mozgásigény. 6. A tekintélyt ellenőrző, de ugyanakkor segítésre alkalmas relációnak tekintik, és nem tilalmakat állító hatalomnak. 7. Aktivitás. 8. Realitásérzék. Mindezen tulajdonságok tudatosan kifejleszthetőek, és ebben nagy szerepe van az önnevelésnek, a képzésnek, és a tanításnak. J. Drozdowicz, a lengyel vezető-továbbképzés egyik szakírója egyik tanulmányában összesen 17 olyan tulajdonságot sorolt fel, melyek szerinte a vezetői rátermettség legfontosabb ismérvei: 1. kötelességtudat, 2. kezdeményezőkészség, 3. pontosság és alaposság, 4. önuralom és körültekintés, 5. szívósság és erős akarat, 6. lelkiismeretesség és igazságérzet, 7. igényesség és bátor fellépés, 8. képesség kapcsolatok létesítésére az emberekkel, 9. együttműködési készség, 10. határozottság a döntéshozatalban, 11. képesség a felelősség vállalására, 12. szervezőkészség, 13. képesség a gondolatok világos kifejezésére, 14. analitikus és globális látásmód, 15. jó emlékezőtehetség és előrelátó képesség, 16. kritikai szellem 17. fegyelmezettség. Bizonyos, hogy e tulajdonság-együttes megerősíti a vezetőt tevékenységének ellátásában, de önmagában még nem garantálja a pozitív vezetői tevékenységet, továbbá nem minősíthetjük pusztán született adottságnak, amely vagy van, vagy hiányzik. Azok a személyek, akik személyiségjegyeikben adva vannak a vezetői készségek alaphajlamai, a tapasztalatszerzés, a gyakorlás során kiváló vezetőkké fejlődhetnek. Kasszickij (közgazdász) szerint a vezető-továbbképzés célja, annak elősegítse, hogy a vezetői tevékenységet függetleníteni tudjuk a vezető személyes emberi tulajdonságaitól. A vezetői tevékenység, tágabb (pszichológiai) értelemben magában foglal minden olyan vezetői megnyilatkozást, amely a szakirányítás mellett a vezetet (munka) csoportot befolyásolja a teljesítményben és a viselkedésben. Ilyen vezetői tevékenységek: 1. A vezető hangneme (érzelmi eszközök), 2. A vezető tekintélye (a tekintély formális és tartalmi elemeinek egyensúlya, tapasztaltsága, hozzáértése) 3. A vezető példamutatása (a munkával való azonosulásának foka, emberi, erkölcsi tulajdonságai) 4. A kollektívával való kapcsolatának sajátosságai. A jó csoportok vezetőinek nagyobb az önállósága, és a felügyelet, amelyet végeznek inkább általános jelegű, a gyengébben teljesítő csoportokban gyakori a magasabb vezetők részletekbe menő, aprólékos felügyelete. 12

13 A termelékenyebb csoportok vezetői megelégedettek az autoritással és a felelősségkörrel, amelyet számukra biztosítottak, míg a gyenge csoportok vezetői a nekik biztosított hatáskört keveslik. A jó csoportok vezetői inkább tudatában vannak vezetői feladataiknak, és több időt fordítanak tervezésre és szervezésre, míg a gyengébb termelésű csoportok vezetői inkább arra hajlanak, hogy saját maguk vegyenek részt az egyes részmunkák kivitelezésében. Döntéselőkészítés: A vezetők munkaidejük legnagyobb részét a problémák értelmezésével, a problémamegoldással töltik. A problémamegoldás nem más, mint egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat. A vállalatnál, vállalkozásnál a problémamegoldás azt jelenti, hogy a vezetők elégedetlenek a működéssel, hiányosságokat tapasztalnak, s a helyzet megváltoztatására cselekvésre szánják el magukat. Ez a megoldást kereső folyamat a problémamegoldás. A megoldáshoz szükséges cselekvési változatok közötti választást döntés-hozatalnak nevezzük. A döntés tehát választás a cél megvalósításához szükséges cselekvési változatok között. A megalapozott döntéshez tudnunk kell, hogy mi van és mit akarunk elérni, valamint azt, hogy az előző ismereteket, döntési információkat hogyan tudjuk összevetni és az összevetésből az aktuális tennivalót levezetni. A döntésnek három eleme van. - a tervinformáció az elérni kívánt állapotról - a tényinformáció a meglévő állapotról és - a döntési eljárás (algoritmus). A döntési eljárástól függően a döntéseket két csoportra lehet osztani: - programozható döntésekre, ahol a döntési helyzet gyakran, rutinszerűen ismétlődik és ezért a döntési eljárást előzetesen szabályokba lehet foglalni és - nem programozható döntésekre, ahol a döntési helyzet egyedi és bonyolult, tehát a döntési eljárás nagyrészt a döntéshozó szubjektív ítélőképességének a függvénye. Döntés: alternatívák közötti választás, - döntés előkészítése: probléma felismerése, elemzése, alternatívák felállítása, értékelése, és meghatározása. - döntés: alternatívák közötti választás - végrehajtás: választott alternatíva megvalósítása - ellenőrzés: visszacsatolás Vezetői döntések tipusai - feladat jellegéből adódóan: programozott és nem programozott; - időtartam szerint: hosszú, közép és rövid vagy más szóval stratégiai és taktikai - döntéshozatal módja szerint: egyéni és csoportos. 1. A vezetői döntéshozatal összetevői: a.) döntéshozatal racionális oldala: rögzíteni a döntés várható eredményeire vonatkozó kritériumokat, ezeket rangsorolni, súlyozni a relatív fontosság alapján, tényadatokat gyűjtünk, megvalósítunk, értékelünk. A kritériumoknak legjobban megfelelő alternatívát kell választani (közgazdasági ember) A legjobb döntés korlátozott ismereteken alapul. b.) döntéshozatal személyes, érzelmi oldala: minden döntésben vannak érzelmi motívumok. Menedzser lecsap egy hangsúlyra, amitől nem tud szabadulni, vonzódik a botrányhoz, morális csatorna, romantikus történetek c.) kielégítő döntéshozatal: (Simon): korlátozott racionalitás elve: adminisztratív ember modellje: az ember egyszerűsít, nem tudunk optimalizálni, egyéni elvárási szintjeink föl és lemozognak egy megfelelő megoldást, találunk egy olyan alternatívát, ami a minimális követelményeknek megfelel. 13

14 2. A döntéshozatal csapdái: - élethalál döntések; - krízis szituációk teremtése, - a konzultáció hiánya; - a hibák el nem ismerése; - félelem a következményektől, - korábbi tapasztalatok hiánya nem használata; - tényállapotok ismerete vagy nem ismerete; - ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni. Döntéshozatali folyamat 3 részből, 6 mozzanatból áll. Módja: dinamikus felfogásban: (az akaratképzés oldaláról) statikus felfogásban: (alternatívák közötti választást jelent) Folyamata: Akaratképzés: döntési helyzet felismerése, időzítése, előkészítése, a variációk kidolgozása, értékelése, megvalósítás lehetőségeinek kidolgozása Akaratérvényesítés: utasítás a megvalósításra, eszközrendszer alkalmazása Ellenőrzés: a folyamatnak a visszacsatolása, jövőbeni hibák elkerülése Vezetői döntéshozó típusok (fogadtatás) Jó fiú vezető típus szimpátiára kínosan ügyel, döntés minősége a kompromisszum miatt alacsony Laisser-fair hadd menjen vezető típus ritkán hoz döntéseket csak a bemutatkozás idejére elfogadható Team vezető típus szívesen hoz csoportban döntéseket magas színvonalú döntései vannak Főnök vezető típus tudatában van képességeinek, jó szakmai színvonalú döntéseket hoz, fogadtatás nem érdekli, alacsony fokú Csoportos döntéshozatal Munkahelyi vezetés szintjén egyéni felsővezetés szintjén a csoportos döntések a jellemzőbbek. Csoportos munkamódszerek: 1. Brainstorming típusú; - Brainstorming: (ötletroham) 6-8 fő, perc, táblára írt kérdések ös módszer: 6 fő, 3 gondolat, 5-ször továbbfejleszt - Nominálcsoport módszer (NCM-technika 4 lépése) önálló kreativitás - Philips 66 módszer: több 6 fő, 6 perces megbeszélés - Delphi módszer: folyamatos kérdőívek kitöltése név nélkül 2. Kauzális - okkereső, (ok-okozati összefüggések) - funkcióelemzés módszerek (fő-, mellék-, alfunkciók értékelemzése) - morfológia módszer: (összes lehetséges út keresése) folyamat ábra - döntési táblázatok: segíti a logikus gondolkodást (algoritmusok) 3. Megoldáskeresés intenzitását fokozó módszerek. 4. Gondolati képekkel segített csoportmunka módszerek: montázs, kollázs Csoportos döntéshozás előnyei: - nagyobb az ismeretanyag, - több alternatíva, - döntésben való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoportban - jobban megértik a döntéshez vezető alternatívákat Csoportos döntéshozás hátrányai: - ha valaki uralja a csoportot, - feltűnés kerülése, - győzelem fontosabb, mint az eredmény - első potenciális megoldás elfogadása időtakarékosság miatt 14

15 A formálisan leírható döntési szituációk optimális megoldásával a döntéselmélet foglalkozik. Döntéselméletnek nevezzük a több lehetséges cselekvési változat közötti racionális választás elméletet. A tágabb értelemben vett döntéselmélet a racionális viselkedés feltételeinek, megszervezésének és megnyilvánulásának logikai, matematikai és empirikus vizsgálatával foglalkozik, a szűkebb értelemben vett döntés-elmélet a racionális magatartást és cselekvés eredményének bizonytalansága esetén vizsgálja. Rendeltetése olyan módszerek kialakítása, amelyek segítségével valamely kvantifikált feltételekkel, paraméterekkel és kritériumokkal jellemzett rendszer lehetséges alternatívái közül matematikailag egzakt módon kiválasztható az optimális változat. A döntéshozatalnak két, logikailag egymást követő szakasza szokott jelentőséget kapni a vállalati döntésekben. Az egyik az alternatívák elemzése és értékelése amelyet szokás döntéselőkészítésnek is nevezni -, a másik pedig maga a választás, amely egy vagy több cselekvési lehetőség meghatározását jelenti. A hierarchikusan felépülő szervezetek döntési gyakorlatában gyakori probléma, hogy az előbbi két szakasz élesen elválik egymástól, egészen egyszerűen amiatt, hogy a döntéselőkészítést mások végzik, mint akik döntenek. Ez sok kérdést vet fel pl. azért, mert a két szinten az információk többnyire eltérő értelmezést kapnak, és ezzel a két fázis között ún. információs szakadék keletkezhet. A döntéshez szükséges információk és a szervezeti szerep kapcsolata két fő megközelítésben tárgyalható: a szervezeti hierarchia és a funkcionális munkamegosztás szempontjából. A hierarchiával kapcsolatban hangsúlyozzuk, hogy a vállalat belső érintettjeinek minden döntése befolyásolja a vállalat működését, természetesen nem egyformán. A leghangsúlyosabb szerep a döntés szempontjából a különböző szintű és funkciójú menedzsereké: a vezetői funkció maga szinte azonosítható a döntéshozatallal. A tulajdonos a hierarchia tetején, a vállalat stratégiai döntéseinél kap a legfelső szintű vezetéssel együtt fontos szerepet. Stratégiai döntések: a vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések. A menedzsment mindennapos feladata az irányítási döntések meghozatala, míg a munkavállaló szintjén a magasabb szinten hozott döntések végrehajtására vonatkozó operatív döntések születnek. Irányítási döntések: a vállalat működését a stratégiai keretei között konkrétan szabályozó döntések. Operatív döntések: a tevékenységek konkrét végrehajtására irányuló döntések. Ellenőrzés: a kérdés eléggé tág: vezetői, pénzügyi, külső audit? Stbstb) 1.) Az ellenőrzés fogalma, tartalma - Egyidős az emberiséggel - Fejlődése végigkíséri az egész történelmet - 3 fontos eleme: o Tényhelyzet megállapítása o Tényhelyzet viszonyítása a követelményekhez (összehasonlítás) o Az összehasonlítás eredményének értékelése - Legfontosabb feladata: a vizsgált jelenség hibamentességét, eredményességét elősegítse - Fontos lépése, hogy megtalálja az eltérés okát! Ellenőrzés fogalma: általában valamely cél vagy feladat lehető leghatékonyabb megvalósítása érdekében végzett ténymegállapító, követelményekhez viszonyító, értékelő és javaslattevő tevékenység. Ellenőrzés tárgya: valamilyen emberi tevékenység, cselekedet vagy magatartás, továbbá embercsoport össz tevékenységének értékelése. Ellenőrzés célja: 15

16 - Hatósági érdekek esetén: olyan tevékenységre, amelyet jogszabályok, kötelező állami előírások szabályoznak. - Tulajdonosi érdekek esetén: a gazdálkodó szervezet egészére kiterjed az ellenőrzés. Ellenőrzés módszere: sokféle, a céltól és tárgytól függ. Közös vonás: összehasonlítás. Ellenőrzés rendszere: a végrehajtó szervek, szervezetek összessége, és ezek tevékenysége együtt alkotja. Pl.: EU ellenőrzési rendszere, egy ország ellenőrzési rendszere, állami ellenőrzések rendszere, vállalkozás belső ellenőrzési rendszere. 2.) Az ellenőrzés főbb követelményei Szabályszerűség Vizsgálja, hogy a szervezetek, és az állampolgárok betartják-e a jogszabályokat, egyéb szabályokat. Ellenőrzést végzőkre is vonatkozik! Tervszerűség Feladatokat, szervezeteket, időpontokat előre meghatározzák. Teljesség Minden érdeknek van ellenőrző szervezete! Rendszeresség Ellenőrzések meghatározott időszakonként, meghatározott rendben, tervek alapján. Kivétel pl.: váratlan fogyasztóvédelmi ellenőrzés. Folyamatosság Az ellenőrzési időszakok kihagyás nélkül követik egymást. Racionalitás Témák, feladatok, szervezetek, tevékenységek összehangolása az átfedések megszüntetésére. Függetlenség, objektivitás, megalapozottság A megállapításoknak megdönthetetlennek, tárgyilagosnak és elfogulatlannak kell lenniük, a következtetéseknek pedig reálisnak! Hatékonyság Mennyire érdemes a hibák és a felelősség feltárásában az ellenőrzés. 3.) Az ellenőrzés fontosabb fajtái - Különböző csoportosítások - Csoportképző ismérvek alapján I. Követelményrendszer - Szabályszerűségi ellenőrzés - Teljesítmény ellenőrzés II. Megbízó - Belső ellenőrzés: az ellenőrzést végző személy az ellenőrzött szervvel munka- vagy megbízási szerződésben áll. A vizsgált szerv részére végzik. - Külső ellenőrzés: valamely külső szerv megbízásából és részére végzik. III. Ellenőrzés nagyságrendje - Átfogó ellenőrzés: egy komplett szervezetre vonatkozik. Célja, hogy a vizsgált szervezet helyzetéről átfogó képet kapjanak. - Témavizsgálat: egy időben több szervezetnél végrehajtott azonos tartalmú ellenőrzés. Cél: általánosítható következtetések. - Célellenőrzés: eseti kérdésre irányuló ellenőrzés. IV. Ellenőrzés időpontja - Előzetes ellenőrzés: megelőzi a vizsgálandó eseményt. Cél: felmérni a végrehajtás várható hatását, eredményét. 16

17 - Egyidejű ellenőrzés: a gazdasági cselekménnyel párhuzamosan. Cél: feltárni a végrehajtásban fellépő akadályokat, hibákat. - Utólagos ellenőrzés: a gazdasági cselekmény bekövetkezése után. V. Gyakoriság - Folyamatos - Ismétlődő (időszakos) - Esetenkénti (egyszeri) VI. A vizsgálat részletessége - Teljes körű (tételes) ellenőrzés: a feladattal kapcsolatban minden eseményt, tárgyat vizsgál. - Mintavételes ellenőrzés: egy kisebb mennyiséget vesznek ki a sokaságból, valamilyen elv alapján. - Próbaszerű ellenőrzés: a sokaság egy-egy elemét emelik ki. A vállalkozás ellenőrzési rendszere: 1. Tulajdonosi ellenőrzés: a tulajdonosok a megbízott testület munkájának megfelelősségéről kívánnak meggyőződni. 2. Belső ellenőrzés: feladata a vállalkozás célkitűzéseinek elérését támogató ellenőrzési rendszer kiépítése és működtetése. 1. és 2. között szoros kapcsolat van! A vállalkozás ellenőrzési rendszerének követelményei: Állami előírások Különböző standardok Legelterjedtebb ajánlások: o Az ún. corporate governance (felelős vállalatirányítás) elvei (1., részben 2.-ra) o 2-re a COSO és az IIA iránymutatásai o Független könyvvizsgálatra az IFAC előírásai Corporate governance (felelős társaságirányítás) + ellenőrzés o Teljes körűen nagyobb cégeknél o Fogalma: létrehozni és betartani azokat az elveket és szabályokat, amelyek azokat az embereket vezetik és korlátozzák, akik a vállalat nevében járnak el. o Minden országban saját szabályozás o Magyarország: Felelős Társaságirányítási Ajánlások; OECD ajánlások. Hozzáférhetőség!!! (Társaságirányítási Kódex) A vállalkozások ellenőrzési rendszerének összetevői: o Tulajdonosi ellenőrzés o Tulajdonosok (legfőbb szerv) o Igazgatóság (és bizottságai) o Felügyelő (és audit) bizottság o Könyvvizsgáló o Belső ellenőrzés o Belső kontrollrendszer o Függetlenített belső ellenőrzés A tulajdonosi ellenőrzés: o A vállalkozás méretétől, bonyolultságától, jogszabályi előírástól függ 17

18 a.) Tulajdonosok o Nem egységes akaratú csoport o Jogaikat, kötelezettségeiket a társaság legfőbb szervének ülésén gyakorolhatják o E szerv dönt az alapvető, stratégiai ügyekben o Kizárólagos döntési hatáskörei: társasági szerződés megállapítása, módosítása; igazgatóság, vezérigazgató, felügyelő bizottság tagjainak megválasztása, könyvvizsgáló megválasztása; beszámoló jóváhagyása. b.) Igazgatóság és bizottságai o Tulajdonosi ellenőrzéssel: függelmi-beszámolási kapcsolat o Belső ellenőrzéssel: szabályozó-felügyelő kapcsolat o Feladatai egy részét delegálja a menedzsmentre Feladatai: o Stratégiai irányelvek meghatározása, végrehajtásának felügyelete o Társaságirányítási gyakorlat eredményességének és hatékonyságának felülvizsgálata o Összeférhetetlenség eseteinek kezelése, etikai kódex elfogadása o Kockázatkezelési irányelvek meghatározása o Belső kontrollrendszerrel kapcsolatos irányelvek megfogalmazása o Pénzügyi jelentések tisztaságának biztosítása o Társasági működés átláthatósága, információk nyilvánosságra hozatala o + ellenőrizze a menedzsment tevékenységét! o Feladatai ellátására: bizottságok! o Tulajdonosok részére felvilágosítás, jelentéskészítés o Korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a társasággal szemben okozott károkért c.) Felügyelő (és audit) bizottság o A vállalkozás legfőbb szerve részére végzi el az igazgatóság tevékenységének ellenőrzését. o Létrehozásáról a tulajdonosok döntenek, kivéve amikor kötelező (lásd. tk.) Feladatai: o Számviteli beszámolót írásban kell véleményeznie o Jóvá kell hagynia a felelős társaságirányítási jelentést o A legfőbb szerv rendkívüli ülésének összehívását kell kezdeményeznie, ha arra oka van (lásd. tk.) o Korlátlanul egyetemlegesen felelnek az okozott károkért Audit bizottság o Nyrt. Esetében kötelező Feladatai: o Számviteli törvény szerinti beszámoló véleményezése o Könyvvizsgáló személyére és díjazására javaslattétel o Együttműködés a könyvvizsgálóval stb. d.) Könyvvizsgáló o Feladata: a beszámoló valódiságának és szabályszerűségének felülvizsgálata, a törvény és a létesítő okirat betartásának ellenőrzése, független könyvvizsgálói jelentés készítése. o Jogait, kötelezettségeit standardok írják elő! A belső ellenőrzés o Két összetevője: a belső kontrollrendszer és a függetlenített belső ellenőrzés a.) Belső kontrollrendszer 18

19 o A belső kontroll egy folyamat, amelyet a társaság igazgatósága, a menedzsment és az alkalmazottai befolyásolnak, és amelyet azért hoznak létre, hogy az alábbi célok elérését illetően ésszerű bizonyosságot nyújtson: o A működés hatékony és eredményes legyen o A pénzügyi beszámolási rendszer megbízható legyen o A vonatkozó szabályozásnak a társaság eleget tegyen Belső kontrollrendszer célkitűzései: működés, pénzügyi beszámolás, megfelelés Belső kontrollrendszer komponensei: kontrollkörnyezet, kockázatértékelés, kontrolltevékenységek, információ és kommunikáció, monitoring. Működésének lényege: o Feladatainak elhatárolása fontos! o Igazgatóság: átfogó irányítás és a menedzsment felügyelete o Menedzsment: az igazgatóság elvein alapuló tényleges vezetés! o Szoros kapcsolatban áll a célokkal és kockázatokkal: ezáltal a kockázatokra előre megtervezett válaszok tényleges végrehajtása biztosított. Kockázatértékelés és kontrolltevékenységek (2., 3.,): stratégia célok kockázatok vizsgálata! Kockázatkezelés rendszere: o Kockázatazonosítás o Kockázatértékelés (kockázati mátrix): x szervezetre gyakorolt hatás, y bekövetkezés valószínűsége. A alacsony, K közepes, M magas. o Kockázatkezelés Kontrolltevékenységek: o Szabályzatok (kockázatkezelés helye, ideje, módja) o Tevékenységek (a szabályzatok érvényesítése = kockázatkezelés eszközei) Csoportosítási ismérvei: o Célkitűzéshez való kapcsolódásuk o Időbelisége o Automatizáltsága Kontrollkörnyezet, információ és kommunikáció, monitoring (1., 4., 5.) o Kontrollkörnyezet: szervezeti struktúrák, gyakorlatok és a megfelelő vállalati kultúra o Információ: elengedhetetlenek a működéshez! o Monitoring: képes-e a kontrollrendszer betölteni funkcióját? Felülvizsgálat ez a monitoring. Mikor eredményes a belső kontrollrendszer? Ha az igazgatóság és a menedzsment ésszerű bizonyossággal rendelkezik arról, hogy a társaság mindhárom célkategóriája teljesül! b.) Függetlenített belső ellenőrzés o Fogalma: független, objektív, értékteremtő bizonyosságot adó és tanácsadó szolgáltatás, amely segít a vállalati működés fejlesztésében. o Szükséges: o A felső vezetés nem tud minden ellenőrzést elvégezni o A kialakított belső ellenőrzési rendszert felügyelni kell, fejleszteni kell! o Belső ellenőrök: objektívek és függetlenek. Összeférhetetlenségi és etikai előírások. o Funkcionális elkülönülés o Közvetlenül a felső vezetésnek alárendeltek o Más tevékenységbe nem vonhatók be o Tevékenységének tervezésekor önálló 19

20 o Végrehajtásakor befolyástól mentesen, önállóan jár el o Befolyástól mentesen állítja össze a jelentését o Munkája: bizonyosságot adó és tanácsadói is o Szervezet: kiemelt szereplője a belső ellenőrzési vezető o Tevékenységük előre meghatározott tervek szerint történik o Elvégzett lépések dokumentálása o Megállapításokat kötelesek tenni o A vezető beszámolni köteles Az ellenőrzés általános módszertana-inkább pénzügyi szemléletű: I.) Az ellenőrzés módszertani eszközei - Ellenőrzés: tények megismerése, tényhelyzet megállapítása + ezeknek a követelményekhez való viszonyítása. - Eredmény: megállapítások, következtetések. - Mindig bizonyítottnak, bizonyíthatónak kell lenniük. Ehhez: Ismerni kell az ellenőrzés tárgyához kapcsolódó követelményeket Különböző módszerek, eljárások a tényhelyzet feltárására a.) Követelmények megismerésének forrásai - Általános érvényű (törvények, kormányrendeletek, hatósági előírások stb.) - Specifikus a vizsgált szervezetre vonatkozó (alapszabály, alapító okirat, kollektív szerződés, számviteli politika stb.) b.) Tényhelyzet megismerésének formái - Módszerek az ellenőrzés megközelítés szerint. Az ellenőrzés megközelítése: az ellenőrzési bizonyítékok megszerzésének alapvető módja. Lehet: Rendszeralapú (a szervezet belső kontrollrendszerére támaszkodik) Közvetlen, részletes (a tényhelyzet közvetlen, részletes vizsgálatából szerzi) Közvetlen, részletes vizsgálati eljárás lehet: - Elemző eljárás (összefüggések, trendek, vizsgálata statisztikai eszközök) - Adatok, ügyletek, vizsgálandó jelenségek közvetlen részletes vizsgálati (eszközeit lásd ábra!) (1-1 mondat) Megfigyelés Tárgyiasult eszközök szemrevételezése Rovancsolás Nyilvántartások vagy dokumentumok szemrevételezése Újraszámítás Egyeztetés Információkérés Visszaigazolás Anyagok, áruk, termékek mintavételes vizsgálata Kísérlet Próbavásárlás A tényhelyzet megismerése közvetlen részletes vizsgálatokkal: Direkt módon: megfigyelés; tárgyiasult eszközök szemrevételezése; rovancsolás; anyagok, áruk, termékek mintavételes vizsgálata; kísérlet; próbavásárlás Indirekt módon: nyilvántartások vagy dokumentumok szemrevételezése; újraszámítás (átszámolás); egyeztetés; visszaigazolás II.) Az ellenőrzés megszervezése és lefolytatása Szervezésének általános kérdései Különböző szervezetek, célok. De! Általános elvek. Alábbiak meghatározandók: Szervezeti és működési követelmények Célok, feladatok, szabályok Eljárások, módszerek Dokumentumok formai, tartalmi követelményei Nyilvántartási rend követelményei Ellenőrzést végzők jogai, kötelezettségei Más szervezetekkel szükséges együttműködések szabályai Ellenőrzési kézikönyvben kell ezeket feltüntetni! 20