XXIV. BEST PRACTICE FÓRUM. K&H Bank. LEAN tanuló szervezet december 4.

Átírás

1 XXIV. BEST PRACTICE FÓRUM K&H Bank LEAN tanuló szervezet december 4. 1 Az egy évvel ezelőtt tartott Best Practice Fórum nagy érdeklődésére és sikerére való tekintettel december 4-én, több mint 25 szakember részvételével került megrendezésre a XXIV. Best Practice Fórum a K&H Bank központjában Budapesten. Nagy öröm volt számunkra, hogy a K&H Bank felkészült és lelkes szakemberei újra felvállalták a Fórum házigazdájának szerepét. Négy előadást hallhattunk a délelőtt folyamán a 2000 dolgozót befogadó, két évvel ezelőtt birtokba vett székházban, a Bank lean eredményeiről és kihívásairól. A K&H Bank január 1-én kezdte meg működését Magyarországon, és mára az ország második legnagyobb bankjává nőtte ki magát, 222 bankfiókkal van jelen az országban. Tulajdonosa 100%-ban a belga KBC Bank. Magyarországon 3300 főt foglalkoztat. Lean Tanuló szervezet A Fórum mottója: Lean Tanuló szervezet, amely tökéletesen jelképezi azt az utat és folyamatos fejlődést, ami óta jellemzi ezt az összetett és nagyméretű szervezetet. A Fórumot Czingli Viktória, az Operational Excellence Központ (OEK) senior szervezési tanácsadója nyitotta meg, aki röviden bemutatta a szervezet fejlődési útját a folyamatfejlesztések és Lean módszerek alkalmazását tekintve 2006-tól. A Szervezeteknek mindig nagy dilemmája az, hogy hogyan lehet a legfelső vezetést az ilyen jellegű programokba aktívan bevonni. Erre a K&H Banknál számos jó megoldás született (Gemba bejárások, KPI fa, Vizuális menedzsment, Havi Heti megbeszélések, tapasztalat megosztó fórumok), ami Best

2 Practice-ként szolgálhat más szervezetek részére is. Mára elmondható, hogy a K&H Bank legfelső vezetése is aktív résztvevője és támogatója a Lean kezdeményezéseknek, aminek ebben az évben az adott nagy lendületet, hogy az egyik igazgatósági tag aktívan a Lean módszerek alkalmazása mögé állt és meggyőzte a többieket is a téma jelentőségéről. A K&H Lean megközelítésében két szempontot helyeznek a középpontba Fast & Simple, Gyors és egyszerű folyamatok kialakítása. Ennek szemléletében értékelik és fejlesztik a folyamatokat a területileg illetékes vezetők, munkatársak. A Tanuló szervezet elnevezés azt a fajta gyakorlatot és megközelítést jellemzi, ahogy a K&H Banknál a Lean és folyamatos fejlesztési módszereket alkalmazzák és a kialakult jó gyakorlatokat terjesztik szervezeten belül. Az OEK munkatársainak mára már számos partnere van szervezeten belül a Lean módszerek alkalmazásában, ők a Lean Coach-ok, a folyamatmenedzserek, a Lean vezetők és minden érdeklődő, aki fontosnak érzi az újításban rejlő fejlődési lehetőségeket. A Lean Coach-ok száma 10 fő, ők a saját szervezeti egységükben dolgoznak és általában a napi munkájuk mellett körülbelül 40%- ban végzik ezt a tevékenységet. A változásmenedzsmenttel foglalkozó folyamatmenedzserek száma fő, akik szintén a napi munkájuk mellett végzik ezt a tevékenységet. 2 A Lean gyakorlatok terjedését támogatja a közös célok megfogalmazása és lebontása a szervezet minden egyes szintjére, és az egymás közötti tudásmegosztás, a jó gyakorlatok megosztása és elterjesztése szervezeten belül. Megvalósítottak egy minden munkatárs számára elérhető, a lean eszközöket bemutató tudásbázist. Az egyes eszközökhöz hozzárendelték az eszközöket már alkalmazó kollegákat, így mindenki elérheti a megfelelő tapasztalattal rendelkező munkatársát saját kompetenciájának fejlesztése érdekében. Az intranetes honlapra folyamatosan felkerülnek a Tudásmegosztó összefoglalók, továbbá 2 hónapja blogokat is indítottak ezen a felületen, ahol a dolgozók kérdéseket tudnak felvetni és megvitatni egymással. Egyre bővülő lean eszköztár található az intraneten, részletes eszköztár leírásokkal, prezentációkkal, cikkekkel és publikációkkal illusztrálva. Az elmúlt néhány év szorgalmas és kemény munkája során elért sikereket szeretnék a teljes szervezetre kiterjeszteni, melynek eszköze a dolgozók bevonása és aktivizálása. Jelenleg az 5 fős OEK csapat kb. 150 Lean-nel foglalkozó munkatársat tud mozgósítani a különböző szervezeti egységekben. A folyamatos tudásmegosztás további eszköze, hogy a kaizen workshop-ok eredményeit, tapasztalatait rendszeresen fórumok keretében megosztják érdeklődő munkatárssal. A tudásmegosztás eredményességét mérik az előadónkénti előadások számával és mérik a részvevők számát, valamint azt, hogy a továbbiakban a hallgatók használják e saját területükön a látottakat. A vezetői támogatást erősíti a célokról, eredményekről, problémákról való kommunikáció elmélyítése az egyes vezetői szinteken és a felsővezetők aktív bevonása a kommunikációba. Erre nagy szükség van, hiszen gyakran a divíziós üzleti célok nehezen fordíthatók le folyamati célokra. A divíziós célok az adott divíziót vertikálisan érintik, viszont a munkafolyamatok horizontálisan bejárják az egész

3 szervezetet. A vezetői szinteken történő kommunikáció elmélyítésének egyik módszere a Gemba bejárások alkalmazása. Három hónap alatt 24 vezetői bejárást szerveztek a hat felsővezetővel, így ők is jobban megismerték más divíziók működését, ezáltal end-to-end szemléletük erősödött. Minden bejárás után egy kérdőívet töltenek ki és visszajelzést adnak a tapasztalataikról a folyamatok javítására koncentrálva. A vezetői bejárások célja, hogy az end-to-end folyamatokra közös célokat tudjanak meghatározni, a korábbi divíziós célok helyett és az end-to-end folyamatokon belüli kollégák közös célokért dolgozzanak. A bejárások kiemelkedően pozitív eredményeket hoztak, hiszen jövőre már felsővezetői kezdeményezésekre indulnak majd a folyamatjavító intézkedések. A K&H-nál a következő vezetői szintet TOP40-nek nevezik. Óriási hatással van a lean eszközök gyakorlati alkalmazásának elterjesztésére és a további kezdeményezésekre, hogy a vezetők, azaz a TOP40 saját tapasztalataikat osztják meg egymás között TOP40 Lean tapasztalat napok keretein belül. 3 A dolgozók számára rendszeresen tartanak lean oktatásokat, továbbá részt vehetnek belső és külső konferenciákon. Nagyra értékelik a dolgozók, hogy a Best Practice Sharing eseményen résztvevőket szakkönyvekkel ajándékozzák meg. A lean projekteken belül hatékony kommunikációs megoldásokat alkalmaznak. Egy új projekt indításakor a projekttagok csoportosan bejárnak egy már lezárt előző projekt területet, áttekintik a white board-okat (info táblákat), ezáltal az eredményeket és a problémákat első kézből tudják megvitatni, valamint a tapasztalatok és a visszajelzések begyűjtésére is tökéletes ez a módszer. DÖNTÉSHOZATAL VIZUÁLIS MENEDZSMENT MEGOLDÁSOK A Lean szemlélet erősítésének fontos alapját képezi a transzparencia megteremtése, a mindenki számára azonos jelentésű módon, áttekinthetően kommunikált célok és teljesítmények rendszere, amit a Vizuális menedzsment megoldások támogatnak. A Vizuális menedzsment segíti az érintettek bevonását és egy olyan strukturált szabályozott kommunikációs formát jelent, ami a megbeszélések rendszerével kombinálva a napi vállalati gyakorlatban erősíti meg a folyamatos fejlesztést. Kováts Norbert, a Pénzforgalmi Igazgatóságon dolgozó Lean Coach előadásában számos jó Vizuális menedzsment megoldást láthattunk, melyeket a főt foglalkoztató Igazgatóságon sikeresen alkalmaznak. A Pénzforgalmi Igazgatóság tevékenysége négy csoportra osztható: termékmenedzsment, átutalások, bankkártya-tranzakciók, készpénz-tranzakciók. Utóbbi három csoportban 100 millió többnyire automatizált tranzakciót dolgoznak fel. A folyamatok és a feladatok meglehetősen összetettek. Az Igazgatóságon január 1-én kezdték el alkalmazni a Lean módszereket, anyabanki támogatással. Alapvető változások voltak a vizuál menedzsment bevezetése, az E2E alapú folyamatok felülvizsgálata és az ötletmenedzsment bevezetése. A változások célja a fenntarthatóság elérése 2014-ig.

4 A Vizuális menedzsment eszközeiként white board-okat alakítottak ki, 5 db-ot terület szinten és 8-10 db-ot csapat szinten. A white board-okat a rendszeres - időtartamban szigorúan behatárolt - megbeszélések során használják: operációs területeken naponta (5-10 perc), minden területen hetente 1-2 alkalommal (30-60 perc), továbbá havonta Performance Review Meeting-et tartanak, ahol a vezetők értékelik a havi teljesítményt. A white board-okon megjelenítik a területszintű KPIokat. A White Board-nak öt kötelező elemét definiálták: Vezetői elvárások, stratégia Alapszabályok: időtartam, cél betartása Ötletek Feladatlisták, határidők KPI-ok, tetszőleges megjelenítési formával. 4 Ezen belül és ezen felül minden csapat tetszőlegesen alakíthatja ki a saját információs tábláját. A Vizuális menedzsment megoldásoknak néhány egyedi esetét is láthattuk: a visszaélések, adatlopások földrajzi helyszínét egy világtérképen elhelyezett zászlókkal jelzik, ezáltal vizuálisan egyből gyanús lenne egy olyan országban történt eset, ahol nem szokott visszaélés történni. A teljesítménymérés egyedi vizuális megjelenítését KPI-fa alkalmazásával valósították meg. ÜZLETI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA KPI-FA KIALAKÍTÁSA ÉS MŰKÖDTETÉSE Seres Attila, az Operational Excellence Központban dolgozó Lean Coach korábbi, a K&H Lízingcsoportnál szerzett tapasztalatairól tartott előadást a résztvevőknek. Korábban az üzleti célok teljesülését elsősorban P&L (Profit&Loss) alapon vizsgálták. Az új stratégiában elsődleges szerepet kapott a VOC (Voice of Customer), ami azt jelentette, hogy méréseket végeztek az ügyfelek elégedettségét és az átfutási időket illetően, majd ezek eredményeit figyelembe véve a folyamatokon és a döntéshozatali rendszereken változtatni kezdtek. Lebontották a célokat, összevetették a VOB-t (Voice of Business) és a VOC-t, létrehozták az úgynevezett company dashboard-ot, mely egy irányító rendszer lett, ahol 1-1 stratégiai cél alatt 4-5 KPI szerepelt. Ezek után a teljesítmény mérése következett. Alulról jövő kezdeményezés eredményeként, megvizsgálták minden osztály operatív tevékenységét, illetve hogy milyen kritériumoktól jó a munkavégzés. A területen dolgozó kollégák alakították ki a saját mutatóikat, arra a kérdésre válaszolva, hogy Mitől működik jól a folyamat és hogyan tudnám ezt mérni?. A teljesítmény mutatók rendszerét összekapcsolták a megbeszélések rendszerével, az elvárás az volt, hogy a vezetők menjenek oda minden alkalommal a táblához White Board, nézzék meg mi van rajta, mi történik és ennek alapján kommunikáljanak és hozzanak döntéseket. A mérések alapján, igény szerint módosították, finom hangolták a mutatókat, majd ehhez kialakítottak egy teljesítmény irányítási rendszert (TIR). Sikeresen alkalmaztak vizualizációs eszközöket, önállóan kifejlesztették saját tábláikat, majd rövid távú ellenőrzéseket végeztek, illetve rendszeresen hetente és havonta értékelték teljesítményüket. Kitartó munka eredményeként kifejlesztették a KPI készletüket. A KPI-ok alkalmazásával a statikus White Board-ok egyre dinamikusabban kezdtek el működni. A KPI fa egyik

5 célja a csapatok teljesítményének láttatása. Fontos, hogy minden csapat lássa, hogy hogyan kapcsolódik bele a nagy egész működés teljesítményébe és a stratégia megvalósításába, aminek három fő pillére a Transzparens-Prudens-Stabil működés. A csoportszintű KPI-fa és KPI készlet kidolgozásához osztályonként workshop-okat tartottak és összegyűjtötték a saját mérőszámaikat, majd az összes területen összekapcsolták azokat. A felülről jövő stratégiai szintű KPI-ok és az alulról jövő csoportszintű mérőszámok összekapcsolása során azt vizsgálták, hogy az egyes magas szintű KPI-okat, mely területek és alacsony szintű mérőszámok támogatnak. Ennek eredményét kielemezték, megvizsgálták a hiányosságokat, megvizsgálták a KPIokat, amelyeket például nem támogat senki. Egyeztetések sora után megszületett a végleges KPI-fa, mely átlátható teljesítményt eredményez minden szinten, rávilágít, hogy mely területeken célszerű beavatkozni, ha egy magas szintű KPI nem teljesül, biztosítja az azonnali és teljes körű feladat és információáramlást, illetve gyors reakciót tesz lehetővé a külső és belső változásokra egyaránt. A KPI-ok által jelzett problémákra Kaizen eseményeket és folyamatfejlesztéseket indítottak. 5 CSAPATCÉLOK MENEDZSELÉSE Ágfay Dániel, a Fogyasztás-Hitelezés Igazgatóságán dolgozó Folyamatmenedzser a csapatcélok menedzseléséről és a kapacitásmenedzsmentről tartott előadást a hallgatóságnak. A 21 főt foglalkoztató Fogyasztás-Hitelezés Igazgatóságnak három terméke van: a folyószámlahitel, a hitelkártya és a személyi kölcsön. Operatív feladataik sokrétűek, hiszen tartalmazzák többek között a hitelezési politikát, az invesztigációt, a hitelbírálatot, jelentések készítését, a kockázat értékelést, a csalások megelőzését és a behajtás-menendzsmentet. A szervezeti struktúrában a Fogyasztás-Hitelezés Igazgatóság a (brüsszeli) KBC irányítása alatt levő Termékgyárhoz tartozik, ezáltal a hitelezés, mint termék, illetve annak értékesítése, kockázatkezelése valamennyi országban egységes. Az Igazgatóság célkitűzései többszintűek, egy részük az anyabanktól, KBC-től érkezik, más részük a K&H bank célkitűzéseinek részét képezik. Ezen többszintű célok elérését a megbeszélések azzal segítik, hogy felgyorsítják a döntéshozatalt, lecsökkentik az egyeztetésre fordítandó időt és a futandó körök számát. Szervezeti szinten az egyik jelentős veszteség a nem hatékony megbeszéléseken eltöltött idő, ezért a Fogyasztás-Hitelezés Igazgatóságon a megbeszélések rendszerét alaposan leszabályozták és strukturálták, hogy egy hatékony és eredményes megbeszélés kultúrát alakítsanak ki. A tematikusan behatárolt megbeszélések növelik a hatékonyságot. A hatékony megbeszélések kulcsa a téma szerint szigorúan strukturált és időben behatárolt összejövetelek lebonyolítása. Dániel részletesen bemutatta az Igazgatóságon alkalmazott egyes megbeszélés-típusok menetrendjét, résztvevői körét, témáját, célját és tapasztalatait. Példákat láthattunk a reggeli indító megbeszélésre (Huddle), heti taktikai megbeszélésre, a (havi) management megbeszélésre és a stratégiai nap levezénylésére. A napi 10 perces ( ig tartó) megbeszélések struktúrája a következő:

6 Napi új igénylések - feladatok, backlogok Előző napi és aznapi fontosabb események és teendők Naptárak egyeztetése Fontos tapasztalatok: Állva kell tartani, hogy kényelmetlen legyen az értekezlet elhúzódása Cél 10 percen belül kell maradni, ezért a tények rövid ismertetésére kell szorítkozni Kezdjük és fejezzük be időben Kisebb döntések, tovább lendítések színtere Nyitott és őszinte párbeszéd ragaszkodni kell a megbeszélés megtartásához, amíg szokássá nem válik, akkor is ha csak 2- en tudnak jelen lenni. 6 Előadásának másik fő témája a kapacitásmenedzsment, az Igazgatóságon alkalmazott erőforrás menedzsment, a megfelelő létszám-tervezés alkalmazott módszereinek a bemutatása volt. Az utóbbi időben (a növekedési hitel programnak köszönhetően) jelentősen megnőtt a területen a hitelbírálatok száma. Új kollégák felvétele és betanítása hosszabb időt venne igénybe, ezért a bankon megvizsgálták, hogy hol vannak hasonló hitelbírálati tevékenységgel rendelkező kollégák és kialakították a területek közötti helyettesíthetőségnek a feltételeit. A kapacitástervezésnek egy másik jelentőségét az adja, hogy a túl vagy alul tervezett kapacitás sem segíti a területen a teljesítmény javulását. Az alul tervezett kapacitás csökkenti a csapat motivációját, túlterheléshez, fluktuációhoz és a hibák számának növekedéséhez vezet. A felültervezett létszám pedig elkényelmesíti a szervezetet és rontja a termelékenységet. Előadásának harmadik fő témája a folyamatfejlesztés módszereinek bemutatása volt. Számos jó gyakorlatot láthattunk erre is. Például bizonyos típusú manuális hitelbírálati döntések kiváltása automatizált hitelbírálati döntésekkel jelentős mértékben javította a hitelbírálati döntések átfutási idejét és csökkentette az ügyintézőknél sorban álló ügyek számát, az esetek 50%-ában 1 órán belül megszületett a döntés. Előadásának legfontosabb tanulságaként megfogalmazható, hogy a Lean-t nem lehet kampányjelleggel csinálni, azt be kell építeni a szervezeti kultúrába és a szervezeti rutinokba. A példákon keresztül láthattuk, hogy az információ megosztás hiánya rögtön idővesztést okoz, továbbá hogy a vizualizáció nélkül nehéz a kulcs információkat fókuszban tartani. A folyamatos fejlesztés érdekében a folyamatokat rendszeresen felül kell vizsgálni. És a legfontosabb a dolgozók bevonása a problémák megoldásába. A Lean parancsra nem megy, fontos elem a motiváció és a rendszeres pozitív visszajelzés, hogy az emberek merjenek felelősséget vállalni. K&H TÚRA

7 Az előadások meghallgatása után lehetőségünk volt az alkalmazott lean eszközöket a gyakorlati alkalmazás helyszínén megnézni és megvitatni, az irodaház több részlegében is. A dolgozók egyöntetű véleménye alapján a vizualizáció a leghasznosabb lean eszköz a munkájuk során. Érdekes volt az IT-n megvalósított kultúraváltás eredményeit megtekinteni. A rendszeres megbeszéléseiknek helyet adó tárgyaló teremben megvizsgálhattuk az alkalmazott táblákat. A táblákon a következő hét elemet láttuk: VOC akcióterv, célok KPI Felelős Vizualizáció Gemba Problémamegoldó módszerek (pl.:5 miért, FMEA, Ishikawa) 7 Egy hatalmas a tárgyaló hosszú falát elfoglaló táblán láthattuk az IT egész éves, havi bontásban felvázolt projektjeit és azok kapcsolódásait más osztályokkal (például HR, Pénzügy), az Auditok és a szabadságok idejét. További táblák a KPI-okat, a rendelkezésre állásokat, a rendkívüli élesítési igényeket, a munkacsoportok sürgősség szerint osztályozott feladatait, a feladatok felelőseit és határidejét mutatták meg első ránézésre. Egy monitor kijelzőjén a hálózati leterheltség és az aktuális IT-felelősök voltak láthatók. Az IT üzemeltetés csoportvezetője a bejárás során bemutatta a csoportjában alkalmazott eszközöket. Naponta 5 perc megbeszélés során egyeztetik a napi feladatokat, amit a táblára is felvezetnek. Előadása során megtapasztalhattuk, hogy a vállalat számára valóban nagyon fontos az átláthatóság. A nyitott irodáknak köszönhetően átlátható a tevékenység, a tábláknak köszönhetően átláthatóak az egyes dolgozókhoz rendelt napi feladatok. Átláthatóak az adott napon el nem végzett feladatok is, melyek segítik a hatékony erőforrás-tervezést. A vezetői információkat a csoportvezető személyesen hozza a csoportnak hetente kétszer. Ezzel biztosítja, hogy a dolgozók megfelelően legyenek tájékoztatva. A Belső Help Desk részlegén is kivetítőn látszik a dolgozók elérhetősége és a feladataik. Egy táblán a feladatok mellett az egyes dolgozók által választott, őket beazonosító szimbólumok jelölik a hozzájuk tartozó feladatokat. Ezt a szimbólumos megoldást más csoportok is használják. A feladatok megbeszélése naponta, 15 perces megbeszélés keretein belül történik.

8 A Projektek nyomon követésére a gyártó cégek körében előszeretettel alkalmazott Kanban-módszert alkalmazzák. A tábla függőleges irányban tartalmazza a feladatokat, vízszintesen pedig a folyamat fázisait (Várólista, Specifikáció alatt, Fejlesztés alatt, tesztelés alatt, üzleti teszt alatt, Kész). A táblán jól látszanak a feladatok, a felelősök, a határidők, melyeket egy feladatkezelő szoftverből nyomtatnak. A munkafolyamatot, azaz a feladat megoldásának előrehaladását hetente felülvizsgálják. A táblán egyértelműen látszik a feladat életciklusának nyomon követése. A projektek megvalósulását negyedévente értékelik, ezzel megtörténik a visszamérés. A dolgozói ötleteket egyszerűen egy-egy papírra írják és feltűzik a táblára. Ezeket rendszeresen rögzítik elektronikusan és értékelik is. 8 A K&H túra után a résztvevők megvitatták a túra során tapasztalt észrevételeiket. A LEAN OFFICE BEST PRACTICE FELMÉRÉS EREDMÉNYEI A Kvalikon Kft. és a Lean Fórum célul tűzte ki Lean menedzsment területén a legjobb gyakorlatok feltérképezését és megosztását a hazai vállalatok körében. Ennek érdekében a Szolgáltató és Adminisztratív területen tevékenykedő vállalatok részvételével végeztünk egy Best Practice felmérést. Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft. ügyvezető igazgatója előadásában összegezte a felmérés eredményét. A kérdőívet kitöltő vállalatok 38 százaléka 1000-nél több főt foglalkoztat, 25 százalékának dolgozói létszáma 500 és 1000 fő között van. A Szolgáltató vállalatoknál a régebb óta alkalmazott, ISO minőségbiztosítási rendszerekkel, folyamatmenedzsmenttel és ügyfélszolgálattal, ügyfélkapcsolattal kapcsolatos módszerek alkalmazása a jellemző. Ennek megfelelően a Folyamatszemlélet, Vevőközpontúság és a Stabil működés módszerei kaptak magasabb értékelést. A folyamatmenedzsment, szabályozott folyamatok, belső auditok, adatgyűjtés, workflow rendszerek fontos alapját képezik a Lean módszerek eredményes alkalmazásának. Komoly potenciál van a 0 hiba koncepcióhoz kapcsolódó módszerek alkalmazásában, ami messze elmarad még az ipari átlagtól. Ezen a területen nagyobb hangsúly kellene fektetni a megelőzésre az utólagos ellenőrzések helyett.

9 Megfigyelhető, hogy számos cégnél, ahol romlottak az utóbbi időben az üzleti mutatók (üzleti eredményesség, szállítási pontosság, ügyfélkiszolgálás átfutási idő), ott stratégiai szinten felülről vezérelve Lean programokat indítottak el (Lean program, VSM, Benchmarking, Kaizen workshopok). Számos cég a Lean módszerekben látja a választ a jelenlegi gazdasági környezetből érkező kihívásokra. Az üzleti eredményességre egyértelmű pozitív befolyással van a PDCA ciklus szisztematikus alkalmazása. Ez az egyik legfontosabb módszer, aminek szisztematikus alkalmazása egyértelmű pozitív hatással van a vállalatok eredményességére. A nagy árbevételű vállalatoknál jellemzőbb a stratégiai módszerek alkalmazása (Stakeholder elemzés, Value Stream Mapping) és a Workflow rendszerek alkalmazása. 9 A vállalatok létszámától nem függ a Lean módszerek alkalmazása, viszont a létszám negatív korrelációban van a lapos szervezettel, támogató szervezeti kultúrával. A Vevői PPM-re egyértelműen pozitív hatással van a Six Sigma, TQM, egy darabos áramlás, SPC, Poka Yoke, belső auditok és ellenőrző checklisták alkalmazása. Kisebb az ügyfél várakozási idő (és jobb a szállítási pontosság) azoknál a vállalatoknál, ahol alkalmazzák az egy darabos áramlást, szabványos munkautasításokat (SOP), workflow rendszereket, a szisztematikus problémamegoldást, folyamatba épített ellenőrzést és a papírmentes iroda módszereket. Magasabb a megvalósult Kaizen javaslatok száma, ahol a probléma felismerést támogatják az Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok, 5S, vizuál menedzsment, Kaizen workshopok, 5 Miért módszer és működik a PDCA. Összességében elmondható, hogy a régebb óta alkalmazott módszerek mind az alkalmazás, mind a kiterjedés szempontjából magasabb érékelést kaptak, továbbá hogy viszonylag gyorsan bevezethetők és eredményt hoznak a Stabil működés valamint a Kaizen folyamatos fejlesztés módszerei. VITAFÓRUM A nap végén további lehetőség nyílt a kérdések megvitatására. Kováts Norbertet a dolgozók bevonásáról kérdezték a résztvevők. Norbert egyszerű elvárásainak köszönhetően a dolgozók szívesen vesznek részt a folyamatok javításában. Az elvárás csupán annyi, hogy a dolgozók fogalmazzák meg, hogy mi a rossz egy folyamatban és hogyan lehetne jobb. Minden hónapban áttekintik az ötleteket és döntenek a megvalósulásukról, továbbá felelősöket és határidőket rendelnek azokhoz. Az új ötletek megvalósítása egy felelősségteljes munka, ütemezni kell és erőforrást dedikálni hozzá. Érdekes tapasztalata volt a dolgozói ötletek díjazásának, mivel az ötletekért kapott, természetbeni juttatásra beváltható pontokat még nem váltották be a dolgozók, ami alapján kiderült, hogy igazából a saját munkájuk megkönnyítéséért és nem a jutalomért dolgoznak rajta.

10 Felmerült a munkatársak helyettesíthetőségének kérdése, hiszen egy ekkora szervezetnél a kapacitástervezés komoly feladat. Czingli Viktória beszélt a helyettesíthetőség javításának egy lehetőségéről, melyet a Vállalati ügyfélszolgálaton alakítottak ki. Ezen a területen a kollégák évenként két új készség elsajátításával növelik a helyettesíthetőséget. Egy új készséget szabadon választhatnak, egyet pedig a vezetőjük javaslatára sajátítanak el. A kollégáknak van egy szakmai mentora, aki általában az adott terület vezetője és a munka során (on the job training) képzi a mentoráltját. Az új munkatársak egy mentorprogram keretében tanulnak be, majd vizsgáznak a készségekből. Hosszas beszélgetés zajlott a fórumon a legjobb gyakorlatok alkalmazásáról. Habár a bankon belül minden folyamatra szabályok vonatkoznak, a dolgozók alkalmaznak bizonyos praktikákat. Ezekből a praktikákból lesznek gyakran a legjobb gyakorlatok, mégpedig úgy, hogy ha pl. egy fiók valamely KPI mutatója kiemelkedően jó, akkor ott megvizsgálják a folyamatokat és a praktikákat, majd vállalati szinten megosztják azokat és elterjesztik legjobb gyakorlatként. 10 A Fórum végén Dr. Németh Balázs összegezte a nap legfontosabb tapasztalatait. Mindenki egyetértett azzal, hogy a szervezet lean érettségének növelésére hatásos módszere a tudásmegosztás, amely segítségével minden munkatárs minden szinten bevonható és érdekeltté tehető. A transzparencia, a vizuális menedzsment elősegíti a területek közti információáramlást, ezzel a folyamatos javítási lehetőségeket. A K&H-nél megrendezett Best Practice Fórumon 4-5 év alatt végzett kemény munka gyümölcsét láthattuk és a kemény munkával elért, maximálisan ügyfélközpontú megváltozott cégkultúrát, ami biztos alapokat képez a további fejlődéshez. Reméljük, hogy a Best Practice Fórum során megismert számos tapasztalatból és jó gyakorlatból minél többet sikerül a saját vállalatuknál is megvalósítani a résztvevőknek. Kis Rita, Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft december 4.