Értékesítési csatornák optimális integrációja

Átírás

1 A MARKETING TERÜLETEI Értékesítési csatornák optimális integrációja A technológiai fejlődés és az új szervezeti megoldások következtében az értékesítési csatornák gyors ütemben bővülnek. A többcsatornás értékesítés eddigi idealizált képe egyre kevésbé tűnik meggyőzőnek. A hibrid értékesítési szervezet alternatív koncepciója feszültséggel teli kölcsönhatásokat idéz elő a csatornák között, egyúttal az értékesítési csatornák optimális integrációjára kínál megoldást. Tárgyszavak: értékesítési csatorna; értékesítési szervezet; online értékesítés; hibrid értékesítés. Összetett versenystratégia A folyamatos többcsatornás alkalmazás az értékesítési szervezet számára sem a belső szervezet, sem a külső környezet komplexitását nem veszi megfelelően figyelembe. Az értékesítési környezettel összefüggésben nem alternatív, hanem hibrid, kombinált versenystratégiát követnek (egymással párhuzamosan a differenciálást és a költségalakulást). Ennek megvalósítása egyszerre tesz szükségessé centralizációs (központosított szervezetek) és decentralizációs intézkedéseket (osztott szolgáltatások). Az értékesítés komplexitását nem csak a csatornák számának egyszerű növelése, hanem a csatornák közötti összetett (többértelmű) kiegészítő és háttérbe szorító kapcsolatrendszer jellemzi. Jó példa erre a franchise és a fióküzleti értékesítés (Filialienvertrieb) párhuzamossága pl. a Benetton hipermarketek (megaáruházak) esetében. A komplex peremfeltételekhez igazodva egy új irányelvre van szükség. A megoldás a hibrid értékesítési szervezet lehet. A hibridizáció nemcsak egy új szó, egy új kifejezés, hanem valami olyasmi, ami a multi szócskát váltja fel. A hibrid értékesítési szervezet jobban beágyazódott az átfogó menedzsmenttrendbe. Egyre gyakrabban kerülnek szóba kifejezetten a hibrid modellek, pl. a hibrid szervezeti formák (szerződési formák, amelyek a piaci és a hierarchikus mechanizmusok elemeit

2 egyesítik) és a hibrid kereskedelem (az online és a bolti értékesítés párhuzamossága). Néhány koncepció esetén a hibrid jelleg a koncepció elnevezéséből adódik. Ilyenek pl. a következők: coopetion, az együttműködés és a verseny (cooperation és a competition) kombinációja, intrapreneuring (alkalmazott vállakozó a konszernen belül), tömeges személyre szabás (Mass Customization), a tégla és habarcs (Brick-&-Click) vállalkozás (online megrendeléseket fogadó cég és egy hagyományos kereskedelmi szervezet együttműködése). A kombinált hibrid koncepció általános felépítési logikája a következő: a komponensek szoros kapcsolata az adott jellemzőkkel egymást kiegészítő és mégis ellentmondásos kölcsönhatásokat idéz elő. A teljesítményértékelés az erősségek és a gyenge pontok, illetve ezek kombinációja révén végezhető el (1. ábra). online értékesítés kedvező (előnyök) konfliktus kompenzáció szinenergia (egymást erősítő hatás) kompenzáció kedvezőtlen (hátrányok) káosz kedvezőtlen (hátrányok) konfliktus kedvező (előnyök) szaküzleti értékesítés 1. ábra Hibrid értékesítési szervezet elvi vázlata Szinergia a keresztfrekvenciák (kölcsönhatások) révén mérhető a vásárlók cseréjével a csatornák között, valamint a teljesítménymobilizálás révén, a csatornák versenyével. Költségoldalról pl. szinergiahatás jöhet létre a kétszeres munka elkerüléséből a vevőadatok rögzítése so-

3 rán. Kompenzáció mint a hiányosság kiküszöbölése adódhat pl. a faceto-face (személyes) értékesítés tartalmas jellege (élménymarketing) és az online értékesítés személytelensége között. A láthatatlan online ügyfelek az interneten ahol a portálok szinte ingyen kínálnak teljes körű piaci információt, könnyen átpártolhatnak a konkurenciához. Konfliktust jelenthet az inproduktív súrlódási veszteség, amelynek során az alkalmazkodási (egyeztetési) költségek nőnek, és a motiváció csökken. Ez fordul elő, ha pl. adott információs és tanácsadási szolgáltatásokat ingyenesen vesz igénybe a vevő valamely online csatornán, de végül az engedményes vásárlási akciót a helyszínen, egy hagyományos (fiók)üzletben bonyolítja le. Szélsőséges esetben a káosz, zűrzavar, az összeférhetetlenség extrém formája a vevő elvesztéséhez és az imázs sérüléséhez vezethet. A gyenge pontok, a hiányosságok felhalmozódása fenyeget, ha a vevői érintkezési ponton (Kundenschnittstelle) nem határozzák meg pontosan az ügyfél felelősségi körét. A hibrid jelleg konkrét mértékét és ezzel a produktív és inproduktív feszültségek nagyságát mindenekelőtt a hibrid értékesítési szervezet két konstrukciós paramétere határozza meg: egyrészt az alkalmazott csatornák ellentétes jellege, tekintettel a szerződéses megállapodásokra és az alkalmazott médiumokra, másrészt a redundancia, amelyet a értékesítési csatorna átfedési foka (Überlagerungsgrad) határoz meg. Több csatorna összekapcsolása egyre ritkábban megy végbe egy kiegészítő csatorna moduláris beépítésével a meglevő csatornák átfedése nélkül. Jellemzőbb és gyakoribb a redundáns párhuzamos architektúra: az ügyfél azonos feltételek mellett az online katalógus, a call center és/vagy a bolti vásárlás között tetszés szerint választhat. A kölcsönös átfedés, kölcsönhatás (Durchdringung) jelentős mértéke a csomagarchitektúrából adódik: az értékesítési ügynökök munkáját legalább két szerződéstípus (szolgáltatási és vállalkozási szerződés) határozza meg. Reggel Aldi, este Armani A többcsatornás irányításban eddig meghatározó csatornaintegrációs alapelv, mint konfliktuscsökkentő lehetőség a csatornák, az értékesítési feladatok, a termékek és a vevők között nem tökéletes megoldás, mert számos gyenge pontja van. Egyre ritkábban alakítható ki egyértelmű kombináció: az ügyfelek ténylegesen több csatornát használnak. Ez a csatornaugrás az árdifferenciálást a csatornák között nem szünteti meg. A vevőszegmentálás is veszít szerepéből, mert bizonyos vevőcso-

4 portok nem egyértelmű, hanem változó (hibrid) vásárlási magatartást mutatnak. Mindezt akár az alábbi mottóval lehetne jellemezni: reggel Aldi, este Armani. A hibrid megoldás új irányelvet jelent a csatornaintegrációban. A legjobb megoldás (fit) = csatornakonfliktusok elkerülése alapelv helyébe új alapelv lép: a törekvés az értékesítési és a környezeti komplexitás összhangjára. Mindez nem szünteti meg a feszültséget a csatornák között, ehelyett a pozitív szinergiahatásokat használja ki. Az eredmény egy újfajta csatornakapcsolat, az ún. channel-coopetition (2. ábra). kooperáció verseny értékesítő leányvállalat értékesítő leányvállalat tranzakció tranzakció együttműködés együttműködés + a kommunikáció az interneten támogatja az értékesítést a kommunikáció az interneten akadályozza az értékesítést online értékesítés információ kommunikáció online értékesítés információ kommunikáció 2. ábra Csatornák közötti verseny és együttműködés Az értékesítés és az eladási környezet integrációja mindkét irányban végbemegy: egyrészt megvalósul az értékesítési, másrészt a környezeti komplexitás összhangja. A stratégiai megfelelőség ismert formulája (pl. a szerkezet a stratégiát követi ) alapján a komplexitás szintje egy irányban változik. Egy komplex, hibrid értékesítési szervezet magas környezeti komplexitáskezelési potenciált igényel (pl. a munkatársak és/vagy az IT-rendszerek területén).

5 Megfelelőség a csatornakomplexitás illeszkedésével Az egyes csatornák radikális csökkentése ritka kivétel, mint pl. az átmenet az egyedi beszerzésre (single sourcing) az értékesítési logisztikában. A radikális csatornamegszűntetés nem valódi opció, mint pl. az e-kereskedelemben a mínusz plusz szövetség, azaz a közvetítő szervezetek kiesése (a nagy és a kiskereskedelmi szervezetek és szintek csökkentése az online értékesítés bevezetését követően) és egyúttal újraszervezése (cyberközvetítő szintek, pl. fogyasztói portálok számának és szintjeinek növekedése). A csatornák sokfélesége a csatornák kiegyenlítődése révén csökkenthető. Az online és a bolti értékesítés kiegyenlítődése elsősorban azért jön létre, mert nő az interneten az értékesítés, és mert a cybershopping varázsa több élményelemet (élménykaraktert) tartalmaz. A csatornák redundáns 1 áthelyeződése csökkenthető a külső képviselői munkatársak és a franchise-vevők egyértelmű különválasztásával. Konfliktuskezelés Az elszakadási tendenciákat a feszültséggel töltött hibrid értékesítési szervezetben a megfelelő (integratív) környezet mérsékelheti. Szervezet: a hibrid és dezintegrált csatornamix egy integratív keretszervezetbe ágyazható. Ezt a célt szolgálja pl. a felelősség összevonása a csomagküldő kereskedelem és online értékesítés csatornáinál, ahogyan pl. a Bertelsmann teszi. A csatornák közötti konfliktusok elkerülése érdekében a vállalatnál egy versenyfelügyelő illetékességi körét célszerű meghatározni. Ez a szervezeti egység tervezi és felügyeli a chanel-coopetition szabályainak betartását. IT: a konvergencia trend, pl. a telefónia és az internet összenövése csökkenti az ellentéteket a csatornák között, amennyiben több értékesítési folyamat különböző be- és kimeneti (Front-End, Back-End) csatornákat vesz igénybe (pl. vevőkapcsolat telefonhálózaton és/vagy interneten keresztül). Emberi erőforrások: Az értékesítési ügynökök (munkatársak) kompetenciáját és a konfliktusok kezelését javítani kell. Ez különösen fontos, ha a vevők nincsenek egyértelműen egy bizonyos csatornához hozzá- 1 redundáns: új információt, érdemleges közlést már nem tartalmazó

6 rendelve, hanem csatornákon átnyúló gyakorlat érvényesül. Ápolni kell a kapcsolati potenciált és erősíteni a bizalmat az értékesítési rendszer szereplői között. Abból kell kiindulni, hogy a belső és külső értékesítési ügynökök díjazási rendszere közelít egymáshoz, és mindkét esetben rögzített, fix és sikertől függő, változó fizetési tételből áll. Kultúra: a csatornafüggő szubkultúrák kiegyenlítődése megy végbe, pl. akkor, ha egyes csatornákon a tranzakciós marketing, másokon pedig a kapcsolati marketing a domináns. Árnyaltabb kép Az átmenet tanulási folyamatot igényel. Búcsút kell mondani a leegyszerűsítő, fekete-fehér különbségtételnek, ami már nem felel meg a mai összetett értékesítési gyakorlatnak. Nem érvényes a korábbi felosztás, nincs csak barát és ellenség, külső és belső értékesítési képviselő, sem pedig önálló és alkalmazott közvetítő. A központi feladat a hibrid alapelv sokoldalúságának és árnyaltságának felismerése, a coopetition (a csatornák közötti egyidejű verseny és együttműködés) kezelése, valamint a rendelkezésre álló (virtuális) értékesítési munkaerőállomány meghatározása (önálló értékesítési partnerek alkalmazása saját alkalmazotti állomány helyett). Az értékesítési csatornák számának növekedése az értékesítés növekvő komplexitásához vezet, ami a többcsatornás irányítás számára új értékesítési problémakört jelent. A hibrid megoldás kínál lehetőséget az értékesítési csatornák optimális integrációjára: a cél nem a csatornák közötti feszültség megszüntetése, hanem a pozitív szinergiahatás kihasználása. Irodalom: Összeállította: Hornyák Katalin [1] Reiss, M.: Vertriebskanäle optimal integrieren. = Absatzwirtschaft, 49. k. 8. sz p [2] Mehta, R.; Larsen, T.; Rosenbloom, B.: The impact of cultural differences in U.S. business-to-business export marketing channel strategic alliances. = Industrial Marketing Management, 35. k. 2. sz p