AZ ANYAGGAZDÁLKODÁS TQM IRÁNYÁBA TÖRTÉNŐ TOVÁBBFEJLESZTÉSE A SIX SIGMA MÓDSZERREL

Átírás

1 BGF KKFK Elektronikus Könyvtár Az elektronikus könyvtár teljes szövegű dokumentumokat tartalmaz biztosítva a szabad információhozzáférést. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illeti. Az elektronikus könyvtár dokumentumai szabadon felhasználhatók változtatások nélkül a forrásra való megfelelő hivatkozással, de csak saját célra nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Marketing és Teljeskörű Minőségirányítás SZAK Nappali tagozat Szolgáltatás és Non-profit szakirány AZ ANYAGGAZDÁLKODÁS TQM IRÁNYÁBA TÖRTÉNŐ TOVÁBBFEJLESZTÉSE A SIX SIGMA MÓDSZERREL Készítette: Kaufmann Veronika Budapest, 2005

2 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 3 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Cégismertető A termékskála A cég minőségi tanúsítványai, minőségpolitikája A six sigma értelmezése, mint minőségjavítási rendszer A six sigma jelentése Six Sigma, mint a TQM irányába történő minőségjavítás eszköze A six sigma kialakuslása, fejlődése A six sigma működési folyamata Az ember, mint kulcstényező A six sigma eszközei A six sigma minőségi eszközei A mennyiségi eszközök Megvalósíthatósági eszközök A six sigma előnyei A six sigma statisztikai szempontból A DMAIC folyamat Nem termelési folyamatok fejlesztése Az anyaggazdálkodás hatásai a vállalati tevékenységre Készletezés A cashflow és a készletek kapcsolata A Tyco Electronics anyagbeszerzési és a készletezési folyamata Rendelésbeérkezés Anyagtervezés A Six Sigma alkalmazása az anyaggazdálkodás során Define fázis Measure Analyze Improve Összegzés Mellékletek Ábra- és Táblázatjegyzék Irodalomjegyzék...71

3 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 4 1. Bevezetés Minden üzleti vállalkozás célja az, hogy nyereséget érjen el, ennek érdekében terméket vagy szolgáltatást állít elő. A piacgazdaság kialakulásával azonban gomba módjára szaporodnak az új vállalkozások, sokszor anélkül, hogy felmérnék az igényt az eladni kívánt termék, illetve szolgáltatás iránt. A verseny egyre erősödik az új belépők számának növekedésével. A konkurenciaharcban csak úgy tudnak az egyes cégek talpon maradni, ha valamilyen plusz előnyt nyújtanak a potenciális vevőknek. A piacon maradás egyik legjobb és legkézenfekvőbb módja, hogy minőségi termékeket gyártsanak. Természetesen a vásárlók a jó minőségű, de olcsó termékeket keresik, ami elég nagy ellentétet hordoz magában. Azonban, ha a vállalat az előállítás során minél több, a vevő számára hasznos tulajdonságokkal ruházza fel a terméket, annál magasabb lesz számára az árú értéke. Így a késztermék magasabb értékkel rendelkezik, mint az előállításhoz szükséges összes költség. A cégek a selejtes, hibás termékek csökkentésével is sokat takaríthatnak meg, valamint a vevői elégedettség is nő. Hibának számít minden, ami vevői elégedetlenséget okoz. A minőségügyi technikák képesek arra, hogy megoldásokat javasoljanak egy egy problémára, sőt arra is, hogy feltárják a problémák gyökerét is. A six sigma egy viszonylag új - legalábbis, ami az elterjedtségét illeti minőségjavító módszer, mely a hibák kiküszöbölésére, minimálisra csökkentésére helyezi a hangsúlyt. A six sigmával működő vállalat a vevői elégedettségre összpontosít, ez által szeretné a hibákat javítani. Természetesen az igényeknek csak úgy lehet megfelelni, ha a folyamatok, a működés problémamentes. A six sigma egy intuitív heurisztikus módszer, matematikai, statisztikai számításokkal alátámasztva. Első lépése a gyakorlati probléma definiálása, majd ezt statisztikai problémává alakítják, statisztikai módon megoldják, és végül az eredményeket a gyakorlatban alkalmazzák. A vállalatok ezzel a fogyasztóközpontú projekttel hosszú távú szabályozottság elérésére törekednek. A módszer alkalmazásával mérhető eredményekhez jutunk, számszerűsíthető a kiindulási állapot és az elért eredmény is. A six sigma előnye más minőségügyi

4 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 5 módszerekhez képest éppen ebben, a statisztikailag alátámasztott adatokban rejlik. A six sigma több, mindenki által ismert és használt, minőségügyi technikát integrál. A Tyco Electronics esztergomi gyárában a six sigma módszer bevezetés alatt áll. A megfelelő szakemberek a projektek véghezviteléhez ki vannak képezve és folyamatban van a kidolgozásuk. A dolgozat végére remélhetőleg mindenki tisztában lesz a six sigma folyamattal, az eszközeivel, valamint a gyakorlati alkalmazásával is. Fény derül arra is, hogy miért alkalmasabb a six sigma alkalmazása, mint az eddig használt minőségjavítási módszerek.

5 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 6 2. Cégismertető A Tyco International sokrétű gyártó és szolgáltató multinacionális vállalatcsoport, amely az elektronikai és elektromos komponensek világviszonylatban vezető gyártója és szolgáltatója, emellett tűzvédelmi és egyéb biztonsági berendezések gyártója és telepítője, s egyben az egészségügyi eszközök piacának fontos résztvevője. A Tyco több mint 100 országban működik a világ minden területén - Brazíliától kezdve Tunézián, Spanyolországon, Németországon, Olaszországon át egészen Japánig - bevétele 2003-ban 36,8 milliárd dollár volt (1. ábra). A Tyco International bevétele 2003-ban [milliárd dollár] 1. ábra 4,7% 10,3% 8,6% 1,9% 11,3% Elektronika Műanyagok, ragasztók Tűzvédelem, biztonságszervezés Egészségügyi termékek Műszaki termékek, szolgáltatások A Tyco Electronics-ot a Tyco International legnagyobb részét 1999 szeptemberében alapították, amikor a Tyco megszerezte az Elcon Products-ot, a Raychem-et, melyeket a néhány hónappal korábban vásárolt AMP-vel egyesített. A Tyco esztergomi gyára az Electronics csoport része, amely ötvenöt ország több mint kétszázezer vevőjét szolgálja ki elektronikai alkatrészekkel. Az üzem átlagosan 1500 főt foglalkoztat, a legtöbb részlegen 3 műszakban dolgoznak. A fröccsöntés, az automata és a kézi összeszerelés a főbb tevékenységei, melyeket rengeteg részleg támogat, például: laboratórium, mérőszoba, szerszámüzem.

6 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel A termékskála A Tyco Electronics termékskálája a teljesség igénye nélkül a következő területekre ajánl megoldásokat: Autóipar: fejlett biztonsági rendszerek, magas fokon integrált motorvezérlés, réz és száloptika csatlakozók, egyedi kábel összeszerelés, alkatrészek a GPS és más vezeték nélküli alkalmazásokhoz Kommunikációs felszerelés: hálózati hardver, bázis állomások Számítástechnika: csatlakozók laptopok, asztali számítógépek, szerverek és adattárolók számára Ipari és Kereskedelmi rendszerek: gyógyászati felszerelések, háztartási felszerelések Energiaszállítás: kábel kellékek és csatlakozók, föld alatti elosztórendszerek, vasúti infrastruktúra, nagyfeszültségű alállomások Épületkábelezés: komplett hang, adat és videó infrastruktúra, réz vagy optikai szálas kábelezés Hálózati szolgáltatások: számítógépes hálózatok tervezése, telepítése Áramforrások: áramforrások tervezése, telepítése és fenntartása Csatlakozók: az egyszerű kábelsarutól a kifinomult csatlakozókig a legkülönbözőbb fajtájú csatlakozók Vezeték nélküli termékek: antennák, rendszerek, alrendszerek Száloptikai termékék: optikai szálak, optikai források és vevők Nyomtatott áramkörök: számítógépek, hálózatok, telekommunikáció és védelmi rendszerek részére Relék: mindenféle felhasználásra Kapcsolók: a miniatűr nyomtatott áramkörökre való DIP kapcsolóktól a robosztus, olajálló kapcsolókig Vezetékek: vasúti, tengeralatti, gyógyászati, autóipari, űrhajózási piacokra Érintőképernyők: ipari, gyógyászati és otthoni felhasználásra Akkumulátorok: telefon, rádió, bármilyen hordozható elektromos eszköz számára

7 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 8 A Tyco Electronics Hungary Kft. esztergomi gyárának legjelentősebb terméke az ún. clockspring rendszer. Ez a megoldás (órarugószerűen felcsavart laposkábel a gépjármű kormányrúdja körül) áthidalja a csúszó-érintkezők nem teljesen biztos érintkezését. Így a gépjármű kormányáról vezérelhető egységek (kürt, rádió, légzsák, stb.) összeköttetése biztonságosan megoldott A cég minőségi tanúsítványai, minőségpolitikája A Tyco Eletronics esztergomi gyára többségben autóipari alkatrészeket gyárt, így a vevők jogos elvárása, hogy a gyár megfeleljen az ő autóipari minőségügyi követelményeiknek. A vállalat QS 9000 tanúsítvánnyal rendelkezett 2001 decemberéig. Ezt a tanúsítványt három nagy amerikai autógyár - Chrysler, Ford, GM dolgozta ki, hogy így egyesítsék az autóipari, vevői minőségügyi követelményrendszereket ben az ezt a szabványt is magába foglaló ISO/TS szabványnak megfelelően működőnek tanúsították a céget. Az ISO/TS az ISO 9001:2000 felépítését és gondolatmenetét követi, minden szabványpontban megfelelő autóipari kiegészítésekkel és hivatkozásokkal. Ez a szabvány már elhagyta a kiegészítő autóipari kézikönyvekre (mint például a QS 9000, VDA) való tényleges hivatkozást és csak, mint vevői elvárásokat említi ezeket. Ez a szabvány tehát tökéletesen kielégíti a vállalat autóipari megrendelőinek jelenlegi igényeit. A vállalat minőségpolitikája a következő öt alapelvet foglalja magába: Az első alapelv a vevőorientáltság, ami a vevői elvárásoknak való megfelelést takarja a minőségi termékek gyártásával. A második elv a közös felelősség: A cég minden embere a saját munkájáért felel, természetesen ehhez a vezetőségnek meg kell teremteni a szükséges feltételeket. Harmadik helyen a biztonság, az egészség-, és a környezetvédelem fontossága áll. A dolgozóknak kötelességük a rizikók és a veszélyek minimalizálása. A nulla hiba minőség elérése is az elvek részét képezi, melyet javító- és megelőző intézkedésekkel próbálnak elérni. Végül a megelőzés illetve a minőségjavítás áll a minőségpolitikai célok sorában. A termékeket és szolgáltatásokat folyamatosan fejleszteni kell, annak érdekében, hogy a hibákat elkerüljék.

8 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 9 3. A six sigma értelmezése, mint minőségjavítási rendszer 3.1. A six sigma jelentése 1 Manapság egyre többet hallani a six sigma módszerről, s napról-napra nő azoknak a cégeknek a száma, melyek alkalmazzák ezt a módszert, bár az irányzat nem új. Röviden a kifejezés a következőt jelenti: A six sigma egy minőségjavító program, melynek célja a veszteségek csökkentése, a vásárlók elégedettségének növelése, a folyamatok javítása illetve fejlesztése. A six sigma olyan eljárást jelöl, mely pénzben mérhető eredményekre koncentrál. A módszer a gyártási folyamatok mellett más folyamatok működésének javítására is használható. A program abban különbözik a többi minőségjavító eljárásoktól, hogy itt a matematikai statisztikai módszerek intenzíven kerülnek alkalmazásra. A six sigma minőségszinten működő vállalat 1 millió termékéből mindössze 3,4 lehet hibás; azaz 99,99966%-os hibamentességgel dolgozik. A vállalatok legtöbbje manapság a 2 és 3 szigma közötti szinten dolgozik. A szigma eloszlás 2. ábra Normális eloszlás 30 Gyakoriság Kihúzóerõ 1

9 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 10 Ha a minőségi színvonalat sikerül ennél magasabbra emelni, akkor nem csak a fogyasztói megelégedettség nő, hanem költségmegtakarítás is jelentkezik a veszteségek és a javítási munkálatok arányának csökkenésével, illetve a ciklusidő rövidülése révén. A six sigma nem csak egy minőségjavító program, hanem egy 1. Mérőeszköz, érték: A six sigma egyik nagy előnye, hogy a fejlesztéseket, illetve az adott állapot felmérését is statisztikai alapokra helyezi. Az adatok számszerűsíthetők, így mérhetővé válnak a fejlesztések és a javulás aránya. A szigma maga a folyamat hibamentes munkavégzési képességét méri. 2. Üzleti stratégia: A piacgazdaságban egyre nagyobb verseny alakul ki, egyre nagyobb számú konkurenciával kell a vállalatoknak megküzdenie. Ahhoz, hogy egy cég sikeres lehessen valamely területen előnyre kell szert tennie. Ennek egyik legkézenfekvőbb módja a minőség javítása, a folyamatok fejlesztése. Ami a vállalat azon üzleti célját valósítja meg, hogy az élvonalba kerülhessen. 3. Filozófia: Egyesek a six sigmát egy filozófiának tekintik, amely iránt nemcsak az alkalmazottaknak, hanem a vezetőségnek is elkötelezettnek kell lennie. Ez egy szemléletmód, hogy hogyan észlelünk és dolgozunk a minket körülvevő üzleti világban. Nagy hangsúlyt helyez a vállalat arra, hogy az ügyfelek igényeit teljes mértékben kielégítsék. 4. Cél: A szigmát egy elérendő célként is lehet értelmezni. A cél a minél magasabb szigma szint elérése, mivel a szigma érték növekedése azt mutatja, hogy javul a folyamatképesség. A célkitűzésnek idővel a vállalat minden területére ki kell terjedni, a termelésre és az üzleti folyamatokra éppúgy, mint az adminisztrációra és a szolgáltatásokra. 5. Intenzív kommunikáció kialakítása a cégen belül elengedhetetlen, e nélkül nem lehet sikeresen bevezetni a six sigmát.

10 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel Fenntartható fejlesztés módszere, mely segíti a képesség fejlesztést és kiiktatja a nem értéknövelő elemeket. További definíciók Szigma: σ A szigma egy görög betű, amely egy folyamat vagy eljárás átlagértéke körüli eloszlását, az átlagtól mért eltérést vagy a folyamat szórásának jellemzésére szolgál. A normál eloszlás valószínűség függvénye minden átlagtól való eltérés értékhez egyértelműen hozzárendel egy véges valószínűséget. Ha az eltérést az eloszlás szigma egységeiben mérjük, akkor a szigma érték azt mutatja, hogy milyen gyakori az átlagtól való adott eltérések előfordulásának valószínűsége. A szórás képlete: n ( x x) i 2 i= I σ =, ahol x i = sokaság elemei n 1 x = sokaság átlaga n = elemek száma Six Sigma folyamat Olyan módszer, melynek segítségével Definiálhatjuk, (Define) Mérhetjük, (Measure) Analizálhatjuk, (Analyze) Fejleszthetjük és (Improve) Kontrollálhatjuk (Control) a termékek, folyamatok minőségét, azzal a céllal, hogy megszűntessünk a hibákat. Six Sigma folyamat fejlesztés Egy átfogó, rugalmas, de nélkülözhetetlen rendszer, mellyel az üzleti folyamatokat irányíthatóvá, versenyképessé és jövedelmezővé tehetjük.

11 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel Six Sigma, mint a TQM irányába történő minőségjavítás eszköze 2 A minőségügy fejlődése A six sigma egy módszer a vállalat TQM irányába történő fejlesztésének. A teljes körű minőség kialakulása az USA-ban kezdődött a századfordulón. A minőségmenedzselést a japánok fejlesztették tovább a 20. század második felében és ezzel nemcsak utolérték, de a tökéletesítéssel meg is előzték az amerikaiakat. A japán szakemberek munkássága a legkorszerűbb amerikai minőségügyi tapasztalatok és a japán vezetési hagyományok ötvözeteként jött létre az ún. japán minőségi csoda. A második világháború előtt a minőség fogalma csupán a kész termékekre terjedt ki, annak fizikai tulajdonságait vizsgálták. Az úgynevezett minőségellenőrök feladata volt annak megállapítása, hogy milyen mértékben térnek el a produktumok az előírt szabványoktól. A világháború után ismét nőtt a kereslet a fogyasztási cikkek iránt. A piaci szereplők a nyereség reményében növelték a gyártásukat, költségeiket próbálták minimalizálni. A kialakuló túlkínálat révén a keresleti piac fogyasztói piaccá alakult át, amikor is a vevő diktál, ő az úr. A vállalatoknak a vevői igények kielégítésére kell törekedniük. A vásárlók kegyeiért folytatott harcban a vállalatok rájöttek, hogy a termékek végellenőrzésével nem jutnak előbbre. Új minőségszabályzási eszközökre volt szükség. A minőségguruk tanításai több ponton eltérnek egymástól, de mindannyian maradandót alkottak a minőség fejlődésében. Taylor az elsők között volt, aki szétválasztotta a tervezést, valamint a munka javítását, ezzel megosztva a felelősségi köröket. Deming és Juran a tudásuk megosztásával segítették a japánokat a második világháború következményei után újra talpra állni. A japánok hallgattak a guruk tanításaira, ezért lehetséges, hogy ők magasabb fejlettségi szintet értek el az amerikaiakhoz képest. Deming statisztikus lévén, a statisztikai minőségszabályozás mellett érvelt, ezzel pontosan feltárható a probléma gyökere. Továbbá ő vetette fel elsőként, hogy a minőség nem elsősorban a gyártás területén dől el. A minőség a felső vezetés tetteinek és döntéseinek a következménye, és nem a dolgozó cselekedeteinek. A munka rendszere dönti el, hogy a munkát hogyan végzik, rendszert teremteni pedig 2 Tenner DeToro: Teljes körű minőségmenedzsment Palotay Győri: A TQM elmélete és gyakorlata

12 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 13 a felsővezetés tud. A költségvetési, a képzési, valamint az oktatási döntések mind az ő kezükben van. Juran a menedzseri folyamatokat, három elemben összefoglalva, dokumentálta. Az első pont az a folyamat, amely azonosítja a vevőket, az igényeket és a termék azon tulajdonságait, amit a vevők elvárnak, és azokat a folyamatokat, amivel ezt végre lehet hajtani. Az összehasonlító elemzés során a termékeket a vevői elvárásokkal összevetik, és ennek tükrében megpróbálják kijavítani, illetve tökéletesíteni a terméket. Az utolsó lépés a javító intézkedések szabványosítása, dokumentálása. A null hiba programját Crosby vetette fel, melynek megvalósításához megelőző tevékenységek bevezetésére van szükség az ellenőrzések helyett. Számításai alapján a hiba javítására, azaz a minőségre fordított költségek egytől-egyig megtérülnek, ha még idejében kezeljük az eltéréseket. Modellek Ma három minőségszemlélet különböztethető meg: a japán, az amerikai illetve a nyugat-európai. A japán modell a szervezettségen, az elkötelezettségen alapszik, a közösségi munka iránti igény magas. Nagy hangsúlyt fektetnek az alkalmazottak képzésére minden szinten. A japánok nevéhez fűződik a TQC, a teljes körű minőségszabályzás kifejlesztése. Filozófiájuk azt vallja, hogy életmóduk legyen az munka, társadalmi vagy magánélet állandó fejlesztésre szorul. Szerintük egy nap sem telhet el anélkül, hogy valamiféle fejlesztés, fejlődés ne történjen. Az amerikai modell több pontban is eltér a japánokétól: Ők felülről, a menedzsmentrétegből indulnak ki, onnét építkezve lefelé a gyári dogozók irányába. Véleményük szerint a felsővezetés szintjén dől el a minőség, csak így lehet hosszú távon sikereket elérni és fenntartani. A TQM irányába történő elmozdulásra, a menedzsment növekvő szerepe is egyértelműen rámutat. A minőségjavítást a nemtermelő, szolgáltató területeken is sikerrel alkalmazták. A nyugat-európai modellt az ISO-rendszerszabvány kiépítése, a tanúsítási módszer alkalmazása teszi egyedivé az előbb említett modellekhez képest. Európában a minőségi rendszerszabvány megszerzése szinte már kötelező, a tanúsítás biztosíték egy vállalat szolgáltatásainak illetve a termékeinek a minőségére vonatkozólag. Mint láthattuk a minőségguruk különböző nézetekből közelítették meg a teljes körű minőséget. Egy elem azonban közös volt, ez pedig a folyamatos javítás, legyen ez

13 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 14 akár termék, akár szolgáltatás. Nézetük az volt, hogy a hibák felderítését szolgáló ellenőrzésről a vállalkozások térjenek át a megelőzésre. A TQM a minőségguruk tanításiból alakult ki a későbbeikben. A TQM magába foglalja a vezetési filozófiát, a stratégiát és a stratégiát megvalósító technikákat. A jövőorientáltság, a hosszú távú tervezés jellemzi, amely a folyamatok minőségére éppúgy kiterjed, mint a termékminőségre. A TQM alappillérei a következők: Vevőközpontúság: A vevői igényeknek és elvárásaiknak való mindenkori megfelelés. Ehhez természetesen ismerni kell a vevőinket, az igényeiket és azt is, hogy hogyan ítélik meg a vállalat teljesítményét. Folyamatok fejlesztése: A termékminőség javításának módja a folyamatok fejlesztése. Minden egyes lépést figyelemmel kell kísérni, hogy ezzel javítani tudjuk a folyamat megbízhatóságát. Teljes elkötelezettség: Az emberi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás. Az alkalmazottaknak feladatokat és felelősséget kell biztosítani, hogy motiváltak legyenek, és hogy így a munkájukat jól végezzék, folyamatosan javítsák. TQM felépítése 3.ábra Célkitűzés Folyamatos javítás Elvek Középpontban a vevő Folyamatok javítása Elemek Vezető szerep Támogató struktúrák Jutalmazás, elismerés Mérés Tenner-De Toro: Teljes körű minőségmenedzsment 3.1ábra, 42.o Teljes elkötelezettség Oktatás-képzés Kommunikáció A TQM elvei, mint az elkötelezettség, a vezetői szerep, az alkalmazottak bevonása nem mérhetőek, a gyakorlati alkalmazásához, a TQM kifejlesztéséhez azonban feltétlenül szükséges, hogy a szervezet folyamatai szabályozva legyenek. Mérhető, kontrolálható keretet kell kialakítani. Ez az ISO 9000 szabványnak megfelelő minőségügyi rendszer kiépítésével létrehozható. Az ISO minőségcentrikus és a

14 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 15 dokumentálásra, valamint a folyamatok szabályozottságára helyezi a hangsúlyt és eredeti célja a hibamegelőzés. Ezzel szemben a TQM emberközpontú, kiterjed valamennyi alkalmazottra és a vevői megelégedettségre törekszik. A TQM kifejlesztésére intuitív-heurisztikus módszerek állnak a rendelkezésre. Ennek két csoportját különböztetjük meg: 1. Csoportmunka: Csoportdinamikai módszerek, mint például a Brainstorming, vagy a Delphi Csoportvélemény aggregáló módszerek: SWOT elemzés, pontozásos módszerek 2. Eljárás, algoritmus: Ide tartozik a PDCA, a Shiba 7 lépése. A TQM kifejlesztésének egy harmadik csoportját képezik a matematikai statisztikai eszközöket is felhasználó módszerek. Ebbe a kategóriába tartozik a six sigma. A döntő különbség a kvantitatív szemléletben rejlik a többi módszerhez képest. Mindent mérnek, számszerűsítenek, statisztikai módszerekkel elemeznek. A six sigma is teljes körű elkötelezettséget jelent a vevő irányában. A középpontban a vevő áll, a vevői elégedettség a legfontosabb, minden fejlesztés az ő érdekében, az ő igényeinek a kielégítése céljából történik. A folyamatos javítás ennél a módszernél is megfigyelhető, amit ennél a minőségjavító rendszernél áttöréses javításnak is szoktak nevezni. Az áttöréses javítás nevet azért érdemelte ki, mivel egy teljes projekt több hibára, javítási lehetőségre is rávilágít és ezek a fejlesztések általában nagy volumenű eredményekhez vezetnek. További hasonlóság a TQM és a six sigma közt az emberek, dolgozók bevonása, hiszen csak akkor érhetik el a céljaikat, ha mindenki motivált, elkötelezett és hatékonyan részt vesz a célok elérésében. Vevőközpontúság kezdeményezése a Six Sigmában 4. ábra Vevőfókusz Vevői Áttöréses javítás Folyamatos javítás Emberek bevonása elégedettség Termékfókusz Folyamat fókusz Ember fókusz Mikel J. Harry: Six Sigma jövőkép: Térkép az áttöréshez 3.12f,

15 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 16 A six sigma öt lépése összecseng a folyamatjavítás hat lépéses modelljével, amelyet azért dolgoztak ki, hogy csökkentsék a szakadékot a termelésben és a nemtermelő szektorban alkalmazott minőségi módszerek között. A folyamatlépések összevetése Hat lépéses folyamatjavítás 1. Táblázat Six sigma lépései 1. Probléma meghatározása 1. Definiálás 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 2. Mérés 3. Teljesítmény mérése 3. Analizálás 4. Miértek megértése 4. Fejlesztés 5. Javítási terv kifejlesztése és kipróbálása 5. Kontrol tevékenység 6. Megoldások gyakorlatba ültetése, értékelése Tenner-DeToro: Teljes körű minőségmenedzsment, 95.o 3.3. A six sigma kialakuslása, fejlődése 3 A six sigma a Motorolától indult 1979-ben, ahol a személyhívók és a mobiltelefonok minőségét szerették volna javítani. Fő céljuk az volt, hogy a minőségi problémákat nagymértékben, a tizedére csökkentsék 5 év alatt. A periódus végére Bill Smith a cég egyik vezetője a vállalat minden területén hiányzó csökkentésben talált megoldást, amely a "Defects per Opportunities" ("Hiány a lehetőségeknél") nevet viseli. A kifejezés úgy is ismert, mint "Defects per Unit" ("Hiány az egységeknél"). A technológia használatának engedélyezése lehetővé tette a Motorolának, hogy mérhetővé váljon az üzleti hiányosság minden szektorban. A six sigmát hivatalosan ben vezették be az egyik termékükön. Így a Motorola, mint termelő vállalat 1988-ban elsőként nyerte el a Malcolm Baldrige National Quality díjat. A siker számos automatikai szektorban lévő céget megihletett. Az IBM elsők között követte őket és átvette a technológiát, nem is kis sikerrel ben ők részesültek a Malcolm Baldrige National Quality díjban. A six sigmával kapcsolatban a Motorola mellett mégsem az IBM a legismertebb, hanem a General Electric-et emlegetik a leggyakrabban. Itt Jack Welch nevéhez 3 Six Sigma Oktatás Green Belt, Tyco Electronics, 2004

16 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 17 kötődik a six sigma, aki 1991-ben lett a GE elnöke ben a cég minden területén bevezették és alkalmazták a technológiát. A GE a programot 3 szigmás minőségátlaggal kezdte és 2000-re tűzte ki a six sigma elérését tól az éves beszámolójába beépítette a six sigma eredményeket, hogy a részvényesek is követni tudják a fejlődést. A cégnél 1999-től a felsővezetői juttatások a six sigma célok eléréséhez van kötve. Így érthető, hogy a GE mára az egyik legjobb minőséget produkáló vállalattá vált, kiemelkedően magas nyereséggel. GE elért eredményei 2. Táblázat Év Projektszám Beruházás Költségmegtakarítás $ 200M $ $ 300M $ 500M $ 250M $ 1.25Mrd A táblázatból kiolvasható, hogy 3 év alatt 9200 projektet kezdtek a GE-nél, melyekbe 750 Millió dollárt ruháztak be és ebből több mint a kétszeresét M dollárt profitáltak. A következő táblázat időrendben ábrázolja a nagyobb cégeket, annak függvényében, hogy mikor kezdték a six sigma alkalmazását, valamint az alsó sor a fejlődés egyes szakaszait mutatja. A six sigma fejlődése 3. Táblázat TI ABB Asea Brown Bovari Allied Signal Bombardier repülőgép, vasúti szerelvény Sony Motorola GE Nokia Crane Dupont Kutatás, fejlesztés AMEX American Express Siebe elektronika Polaroid Ford Tervezés Finomítás Eredmények Konkurens tudatosság Six Sigma Green Belt Training Avery Dennison ECM Wirecraft Új technológiák Lockheed Martin Merrill Lynch pénzügyi tanácsadó Széleskörű elfogadottság

17 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 18 Mint már említettem a Tyco- nál a six sigmának még nincs nagy múltja, itt 2004-ben kezdték meg a projektek kidolgozását. A bevezetésre kerülő projektek még nem készültek el teljesen A six sigma működési folyamata 4 A six sigma módszertan nem csupán a gyártási és a műszaki folyamatokra vonatkozik, hanem a szervezet minden területén lehet alkalmazni az adminisztrációtól a pénzügyekig, hogy meghatározhatók legyenek a kimenet optimalizálásának és a teljesítmény fejlesztésének lehetőségei. Ha egy cég belekezd a six sigma programba, akkor elsődlegesen a projekt céljainak és határidőinek a megállapításához terveket kell készíteni. A siker egyik feltétele, hogy képes legyen az elképzeléseket tartalmazó információt és a szervezeti célkitűzéseket hatékonyan megismertetni az alkalmazottakkal. A siker szempontjából kritikus a legfelső vezetőség elkötelezettsége és a vállalatirányítás egyetértése. Ki kell alakítani a helyi viszonyoknak megfelelő eszközöket és technikákat, és mindenkinek ugyanazon célok érdekében kell munkálkodnia. Vannak vállalatok, amelyek a tervek támogatására külön infrastruktúrát hoznak létre, valamint a célkitűzések megvalósításán alapuló jutalmazási és elismerési rendszert is bevezetnek az alkalmazottak ösztönzésére. Az egyéni minőségcélokat össze kell kapcsolni a vállalati szintű minőségfejlesztési célkitűzésekkel. Elsősorban olyan projekteket kell kiválasztani, amelyek elősegítik a vállalati szintű terv megvalósítását. A gyakorlatban általában valamilyen konkrét, kézzelfogható teljesítményre koncentrálnak, például a hibaszám csökkentése vagy a ciklusidő csökkentése bizonyos százalékkal. A cél eléréséhez szükséges erőforrásokat és eszközöket (munkaerő, oktatás, vezetői jóváhagyás) biztosítani kell. A fejlesztésre kiválasztott folyamattal kapcsolatban meg kell határozni a konkrét problémát, valamint a célt, illetve az elérendő kívánatos állapotot. Meg kell állapítani az előrehaladás mértékét, és el kell végezni a költség-hozam elemzését. Ezt követően kerül sor a teljes folyamatábra megrajzolására a műveleti lépések jelenlegi sorrendjének tisztázásához, illetve a függő változók meghatározásához az egyes 4 A hat szigma misztérium lehull a lepel a módszertani titokról, Minőség és Megbízhatóság szaklap

18 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 19 lépéseken belül. Ez az elemzés lehetővé teszi a teljes folyamat dokumentálását. Minden műveleti lépést osztályozni kell aszerint, hogy milyen a hatása a kimenetre (kritikus, jelentős, csekély). Ezután következik a folyamattal kapcsolatos adatok gyűjtése több forrásból (selejt- és hibajelentések, termelési eredmények, termékvisszahívások stb.). A begyűjtött adatokat fel kell dolgozni, hogy így meghatározhatók legyenek az ingadozás lehetséges kiváltó okai. A MINITAB statisztikai szoftver (melyet gyakran használnak a six sigma program során) által biztosított eszközök - Pareto-diagram, okokozati diagram, szóráselemzés, regressziószámítás - segítenek ebben. Az adatok statisztikai elemzése segítségével meghatározhatók azok a legfontosabb területek, amelyekre a folyamatfejlesztési erőfeszítéseket összpontosítani kell. A kísérlettervezés egyaránt figyelembe tudja venni a szabályozható és környezeti tényezőket, így a folyamat a vevő igénye szerint, a környezeti hatások figyelembevételével optimalizálható. Ha megállapítottuk az ingadozás potenciális okait, akkor akcióterveket kell kidolgozni és végrehajtani. Ilyenkor rendszerint elvégzik a tervezett tevékenység költségnyereség elemzését. Amikor a folyamat már stabil, képességelemzést kell végezni a folyamatképesség meghatározása végett. A dokumentációban a folyamat változásaival együtt fel kell tüntetni a realizált nyereségeket is. Egy költség-nyereség elemzés jól feltárhatja a projektnek a szervezetre gyakorolt hatásait. Továbbá meg lehet határozni a további fejlesztési lehetőségeket, és így a ciklus folytatódik Az ember, mint kulcstényező A six sigmát természetesen csak akkor tudja a vállalat sikeresen alkalmazni, hogyha a megfelelő szakembereket kiképzi, a dolgozókat oktatja és mindenki ugyanazért a célért dolgozik, melyet a six sigma során el szeretnének érni. A projekthez több terület szakembereinek a részvételére szükség van ahhoz, hogy a folyamat optimális működését meg tudják határozni. A szakértők közé olyan emberek tartoznak, akiknek rálátásuk van a folyamatra illetve a kapcsolódó területekre, ismerik a folyamat működését.

19 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 20 A sikeres projekt véghezviteléhez a vezetőség elkötelezettségére is feltétlenül szükség van: 1. Champion: Ezt a tisztséget, olyan vezető szakemberek tölthetik be, akik a projektért felelősséget vállalnak. A feladataik közé tartozik a projekt jóváhagyása illetve ők vállalják magukra a szponzorálást. Nekik kell az esetleges akadályokat - mint például a bürokrácia, emberi erőforrás, pénz - is elhárítani. Továbbá az induló és záró értekezleten való részvétel, valamint az üzleti vezetőkkel való kapcsolattartás is az ő hatáskörükbe tartozik. 2. Master Black Belt: Ők a legmagasabb szinten képzett szakemberek a projektben, ők oktatják és segítik a Black Belteket. 3. Black Belt: Ők több, a zöld övesek által összefogott, sigma projekt vezetéséért és koordinálásáért felelősek. A Black Belteknél elengedhetetlen feltétel, hogy statisztikai és minőségügyi ismeretekkel is rendelkezzenek. Valójában ők a projektek technikai vezetői. Ők felelnek a kulcsfontosságú folyamatok méréséért, elemzéséért, a javításukért és az ellenőrzésükért. 4. Green Belt: Ők azok, akik a projektet ténylegesen elkészítik, kiválasztják és irányítják a csapattagokat, akik segítik őket a munkájukban A six sigma eszközei A következőkben tekintsük át a six sigma program során alkalmazható eszközöket, melyek három csoportba vannak sorolva: minőségi, mennyiségi illetve megvalósíthatósági eszközök szerint A six sigma minőségi eszközei A következő eszközök a minőségi mutatók mérésére szolgálnak. A six sigma és az eddigi, ismert gyakorlatok közt az a különbség, hogy a six sigma egy kötött folyamatterv alapján használja ezeket az eszközöket, és nem ad hoc jelleggel. Ezáltal ez a rendszer hatékonyabb. Audit (termék és folyamat)

20 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 21 Benchmarking Brainstorming - ötletbörze Cause and Effect Diagrams hasonló a minőség házhoz Design Review design felülvizsgálat sokszor problémás FMEA (failure mode and effects analysis) Process Mapping Quality Function Deployment Ez különösen a Design For Six Sigma során hasznos, a vevői elvárások összegyűjtése és rangsorolása Workplace Organization 5S A mennyiségi eszközök Azok a statisztikai mennyiségi eredmények mérésére szolgáló módszerek tartoznak ide, amelyek sok vállalatnál használatban vannak. Capability Analysis a kitűzött cél elérésének bizonyítása, előtte/utána állapot összehasonlítása. Check Sheets gyakran használt módszer a jó/nem jó típusú adatok gyűjtésére Control Plans - A kontrol fázis egyik feladata, hogy meghatározzuk azokat az elvárásokat, amelyekkel sikeresen meg lehet őrizni az elért eredményt Gage Reliability and Reproducibility Studies MSA/R&R = mérőrendszer analízis képes-e a mérőrendszer a vizsgálat elvégzésére. Histogram egy jó eszköz az előfordulás gyakoriságának kimutatására Lead Time Analysis megalapozza a ciklusidő csökkentését időtartam vizsgálat Pareto Analysis - A legfontosabb tényezők azonosítása Statistical Process Control a Kontrol fázisban használt módszer a művelet folyamatos ellenőrzésére és fejlesztésére Megvalósíthatósági eszközök Végezetül tekintsük át a megvalósításhoz szükséges eszközöket. Ezek leginkább a Fejlesztés és Kontrol fázisban használhatóak.

21 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 22 Design For Manufacturability - Design For Six Sigma eleme hatékony gyárthatóság Just In Time (JIT) szállítmány kezelés Kan Ban (vizuális segédletekkel) szervezett gyártásközi alapanyag mennyiség kezelés One Piece Flow egy újabb módszer a folyamatközi anyagáramlás és készletszint kezelésre Poka Yoke (Error Proofing) hiba megelőzés bolondbiztos módszerekkel, Predictive Maintenance a nem tervezett állásidő további leszorítására szolgáló módszer QOS Quality Operating System Reviews a kulcsfontosságú minőségi mutatók folyamatos figyelése, riportolása Quick Changeover szerszám- és termékváltás során ciklusidő csökkentés 3.7. A six sigma előnyei A six sigma alkalmazásával a következő előnyökre tehet szert a vállalat: Javul a termékek és a szolgáltatások minősége. Iparági kutatások szerint a vállalatok a bevételüknek a százalékát is elveszíthetik, ha a termék minősége illetve a kiszolgálás színvonala gyenge. A költségek csökkenek, mivel a javító intézkedések bevezetésével a gyártás javul, kevesebb a selejt (így nem kell ezeket a termékeket pótolni, szerelni) illetve nem termelési területen csökkenthető az adminisztráció, várakozás ideje. Nő a termelékenység, amihez szintén a kevesebb selejt járul hozzá. A piaci részesedés növekszik. A vállalat versenyképesebbé válik a piacon a jobb minőségű termékeinek köszönhetően. Megállapították, hogy ha egy cég csak 5 százalékkal növeli a fogyasztó megtartására irányuló összeget, akkor ez a profitot 25 százalékkal növelheti. Csökkenek a ciklusidők Kulturális változás következik be előbb utóbb az egész vállalaton belül, mivel mindenki elkötelezetté válik a kitűzött célok iránt.

22 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 23 A six sigma alkalmazásával további fejlesztések mennek végbe néhány olyan területen is, amelyek nem közvetlenül kapcsolódnak a termeléshez. Ilyenek az alkalmazottak, szakértők képzése, továbbá az alapanyagok területén végbemenő fejlesztések, mint például az ingadozások csökkentése, a szállítás fejlesztése. Hibák előfordulásának csökkentése, ami a csökkenő folyamatingadozásnak köszönhető, valamint a hibamegelőző módszerek beépülnek a folyamatokba. Javított termék és szolgáltatástervezés

23 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel A six sigma statisztikai szempontból 5 Minden művelet egy folyamatot jelent, valamint minden folyamat magába foglal valamilyen ingadozást. A six sigma alapja a normál eloszlás (vagy harang) görbe. A sokaság elemei a folyamat középértéke körül helyezkednek el. Az átlag önmagában nem jellemzi a folyamatot, mivel ez a szám lehet ugyanakkora, akkor is, ha a folyamatunk közel azonos szinten teljesít illetve akkor is, ha vannak kiugró értékek mindkét irányban. E miatt a folyamat jellemzésére a szórás meghatározására van szükség. szórás (szigma): az átlagtól való eltérések négyzetes átlaga. A szórás négyzete a variancia. Ha az adatok gyakorisága különböző a szórást súlyozással kell számolni. gyakoriság: Az egyes adatok előfordulásának száma. terjedelem: A számsokaság legnagyobb és legkisebb számának különbsége. Normális eloszlás 5. ábra % % 6-SIGMA 3 σ 3 σ 3 σ 3 σ 3 σ 3 σ LSL Mon/Var - USL 5 Six Sigma Oktatás Green Belt, Tyco Electronics, 2004

24 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 25 Az LSL (Upper Specification Limits) illetve az USL (Lower Specification Limits) az alsó és a felső tűréshatárt jelöli. Az ezen a határon kívül eső értékek már nem elfogadhatóak. A folyamatoknak vannak kontroll határai is, amelyek a folyamatból számítódnak. Ezek UCL (Upper Control Limits) és LCL (Lower Control Limits) néven ismerhetőek. A számítás alapja a +/- 3σ, ami azt jelenti, hogy a folyamatingadozás %-a a határok közé esik. Az UCL / LCL nem feltétlenül felel meg a vevői elvárásoknak. Annak megállapítására, hogy a folyamat megfelel-e a vevői elvárásoknak, folyamatképesség vizsgálatot kell véghezvinni. Az LSL és USLen kívül eső értékek hibát jelölnek a vevő számára. A folyamatképesség mérésére két mutatót használhatunk: Process Capability: folyamatképességi index, amely a tűrésmező és a folyamat USL LSL ingadozásának arányát jellemzi Cp = 6σ Process Capability Index: korrigált folyamatképességi index, amely a folyamat középérték mutatójának a tűréshatárokhoz képesti elhelyezkedését mutatja meg, számszerűsíti. C pk x LSL USL x = Min, 3σ 3σ A folyamatképesség mérésére kétféle adat szolgálhat: folytonos vagy diszkrét adatok. Folytonos adatokat a normális eloszlás alkalmazásához kell felhasználni. A döntéshozatal alapját a folyamatképesség meghatározása szolgálja. Ezt egy hisztogramban ábrázoljuk, amely kimutatja a folyamatban bekövetkezett változásokat, ingadozásokat. A teljes szélessége a becsült folyamatképesség, az oszlopmagasság pedig azt mutatja, hogy hányszor volt észlelhető egy mérés az adott intervallumszélességben. Ez alkalmas arra, hogy meghatározzuk, milyen mértékben felel meg a vevői követelményeknek a folyamatunk. + / - 1 szigma határ tartalmazza a populáció 68,3%-át + / - 2 szigma tartalmazza a populáció 95.5%-át + / - 3 szigma tartalmazza a populáció 99.7%-át + / - 6 szigma tartalmazza a populáció %-át

25 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 26 A folyamat akkor megbízható, ha a középértéktől számított három szórás a legközelebbi határértéken belül esik. Szórás 6. ábra LSL 3 szigma 3 szórás USL folyamat LSL 6 szórás 6 szigma folyamat USL Az egyes szigma szintek a következők hibaszámmal járnak a termelésben: A szigma szintek 4. Táblázat σ Hibák száma 1M termékből ,4 Mint már említettem a legtöbb vállalat a 2-3 szigma szinten működik, amely %-os hibamentességet jelent, ami első hallásra jónak tűnhet, azonban a következő példák is ennek az ellenkezőjét bizonyítják elveszett levél óránként fogyasztásra alkalmatlan csapvíz naponta 15 percig 2 bizonytalan landolás naponta a főbb reptereken orvosi műhiba hetente 7 órányi áramkimaradás havonta téves banki tranzakció óránként Forrás: QCI International

26 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel A DMAIC folyamat 6 Fázisok 7. ábra Definiálás Mérés Analizálás Folyamat módosítása DMAIC módszer a six sigma projekt irányelve. Ez nem egy lineáris folyamat, a projekttől és az analizált eredményektől függően vissza kell térni az egyes lépésekhez. Már korábban is említettem ezt a módszert, most egy kicsit bővebben tekintsük át, hogy mit takarnak az egyes elemei. Kivitelezés Fejlesztés Ellenőrzés A DMAIC folyamat fázisait két csoportra oszthatjuk: 1. Jellemzés, amely azt mutatja, hogy jelenleg hol állunk: Mérés és Analizálás. 2. Optimalizálás, ami az elérendő cél érdekében tett intézkedéseket foglalja magában: Javítás és Szabályozás. Természetesen a six sigma projekt-nek van egy előkészítő fázisa is, amely megelőzi a DMAIC folyamatot. Az előkészítő folyamatban a tagok képzésére kerül sor, meghatározzák az alá és fölérendeltséget. Vezetői megbeszéléseket tartanak, hogy kit milyen felelősségi körrel ruháznak fel. Ha már tiszta a személyek feladata, felelősségi köre, akkor a tervezés következik. A tervezés során a vevői szempontokat kell szem előtt tartani és ez alapján választják ki a legmegfelelőbb projektet. Itt lehet előkalkulációkat és költségvonzatokat is elkészíteni, ami segít a választásban. Ezek után rátérhetünk a DMAIC folyamatra: 1. Define (definiálás) D M A I C 6 Six Sigma Oktatás Green Belt, Tyco Electronics, 2004

27 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 28 A definiálás magában foglalja a hiány azonosítását az üzleti célok eléréséhez. A hiány lehet a fejlesztés, a képesség, a bevétel, a darabszám vagy a pontosság hiánya, stb. Továbbá fel kell állítani a projekt céljait és korlátait. Itt általános célokat határozunk meg, mint például a termék, a beszállító, a vevő valamint az ehhez kapcsolódó korlátokat is meg kell fogalmazni (pl. a beszállító nem leváltható, mivel monopolhelyzetben van). Természetesen ebben a fázisban kell megnevezni a csapatot és a vezetőket, s a feladatok felosztását is el kell végezni. A célok és a megtakarítások felállításánál mérhető értékeket kell felsorakoztatni, hogy így nyomon tudjuk követni a fejlődést illetve a megtakarításokat. Természetesen a felsővezetők hozzájárulásának megszerzése nélkül nem tudja egy cég sem alkalmazni a six sigma-t. 2. Measure (mérés) Elsősorban meg kell érteni a jelenlegi folyamatot, ez lesz a kiindulási alap. Egy részletes folyamatábrát kell készíteni a kulcsfontosságú változókkal, valamint meg kell állapítani a mérőrendszer pontosságát ellenőrző vizsgálattal. Amennyiben a mérőrendszer megfelel az elvárásoknak képességvizsgálatot végezhetünk. Ebben a fázisban kell azonosítani a potenciális hibaokokat és hibákat. Az alkalmazandó módszerek előzetes összeírása is megtörténik. A rövid- és hosszú távú képességvizsgálat elvégzésére is ebben a fázisban kerül sor, amihez a viszonyítási alapokat is meg kell határozni. Megerősítésre kerül a projekt célja, a csapat összetétele és a megtakarítás mértéke is, hogy képesek vagyunk-e elérni a kívánt eredményt. Tipikus feladatok, melyeket el kell végezni: Process mapping Folyamatábra Folyamat FMEA Adatgyűjtő folyamat értékelése / bevezetése Control Plan értékelése / bevezetése Folyamatelemzés / a változékonyság elsődleges forrásainak azonosítása

28 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 29 Mérőrendszer ellenőrző vizsgálatok R&R Folyamatképesség megállapítása 3. Analyze (analizálás) Ez a fázis a folyamat változóinak átfogó vizsgálatát tartalmazza és azok kapcsolatát a termékkel szemben támasztott elvárásokkal. A termékkel szemben támasztott elvárások részét képzik a projekt céljának, vagy legalább is nagyon szoros kapcsolat van a kettő közt. Elemezni kell a bemeneteket, hogy hogyan hatnak a kimenetekre illetve mi történik akkor, ha megváltoztatjuk a bemenetet. A cél a minőség javítása, melyek a termékkel szemben támasztott elvárások, valamint a kihozatal javítása létrehozható-e anélkül, hogy a minőségben változás történne. Tipikus feladatok A folyamatábra, FMEA, Control plan frissítése A változékonyság okainak elemzése: o Pareto az adatok vizsgálata több oldalról o C&E Mátrix Ok és okozat összefüggése, súlyozás o SPC o Multi-Vari Studies többváltozós vizsgálatok o Korreláció: a változók közötti összefüggés erősségének meghatározása Regresszió: a változók közötti összefüggés funkciójának meghatározása 4. Improve (Fejlesztés) A kulcsfontosságú változók statisztikai módszerekkel igazolva vannak, valamint a javító módszer (a legfontosabb okot javítja) azonosítva, a szükséges feltételek és eszközök dokumentálva vannak. Meg kell állapítani a működési határokat. A módszerrel megszüntethető a hiány. Ha elkészült a projektterv az elméletet lehet alkalmazni a gyakorlatban.

29 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 30 Tipikus feladatok Folyamatoptimalizálás a következő eszközökkel o Focused area improvement o One piece flow o Kan-Ban o Poka Yoke (Error Proofing, Hibamegelőzés bolondbiztos módszerekkel ) o Design of Experiments (DOE) Az új folyamatképesség meghatározása Frissített folyamatábra, FMEA, Control Plan 5. Control (Kontroll) A Six Sigma Operation Excellence Projekt elkészült, elérte a kitűzött célokat és hivatalosan le is lett zárva. A gyártási Control Plan elkészült és be lett vezetve. Az új folyamatfeltételeket dokumentálták. A folyamat visszakerült az eredeti felelőséhez, hogy a javító intézkedéseket fenntartsa és a teljesítménymutatókat figyelje. A bevezetett módszert statisztikai eszközökkel felügyelik. A csapat záró beszámolót készít, mely tartalmazza a tapasztaltakat és a további fejlesztési lehetőségeket. A six sigma módszer alkalmazásakor a következő témákra kell koncentrálnunk: Képzés: megteremtsük és fejlesszük a dolgozók képességeit és tudását Fordítsuk le az alapanyagokkal kapcsolatos problémáinkat ingadozás csökkentésére, szállításra és kiadások csökkentésére. Úgy fejlesszük a folyamatainkat, hogy csökkentjük a varianciát, a kapacitást növeljük, csökkentjük a teljes ciklusidőt, csökkentjük a hibák számát, növeljük a kihozatalt, szinkronba hozzuk a folyamat kapacitását az eredeti dizájnnal.

30 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel Nem termelési folyamatok fejlesztése 7 A six sigma-t, mint ahogy az előzőekben említettem, nem csak a termelés területén lehet alkalmazni, hanem az adminisztrációtól kezdve, a pénzügyig mindenhol. Manapság még minden six sigmát alkalmazó cégnél többségben vannak a gyártási folyamatok fejlesztésére irányuló projektek, a nem termelési folyamatfejlesztések aránya csekély. A leggyakoribb alkalmazási területei a rendelésteljesítéssel kapcsolatos, új ajánlatkérési folyamatok, termékfejlesztési illetve beszerzési folyamtok. Mielőtt erről részletesen írnék, meg kell érteni a folyamat és a művelet közti különbséget: a folyamat (process) az a mód, ahogyan a műveleteket irányítjuk, a művelet (operations) pedig az, ahogyan a munkát elvégezzük. A nem gyártási folyamatok fejlesztésénél a ciklusidő csökkentésén van a hangsúly és az ebből adódó további előnyökön. A csökkenő ciklusidő minden esetben költségmegtakarítást von maga után, mivel a folyamat javításával azonos idő alatt több termék állítható elő, ezáltal nő a vevői megelégedettség. A nem termelési folyamatok fejlesztésének azért van nagy jelentősége, mert sokszor a folyamatok közötti várakozás, késedelem az egyes fázisokban hátráltatja a gyártási folyamatokat. Az esztergomi gyárban a raktárkészlet csökkentésére irányuló projektben az anyaggazdálkodási folyamatot a rendelés beérkezésétől egészen a termék kiszállításáig elemezni kell. Rendelés bevitel Információ Gyártás Információ Szállítás A gyártást megelőző folyamatok, ennél a projektnél az igény felmerülésétől a rendelés gyártásba adásáig tart. A termelést követő folyamat a késztermék raktárra kerülésétől a szállításig eltelt időszak. A projekt keretében elsősorban a gyártást megelőző információs szakasszal foglalkoznak, ez jelenti probléma fő forrását. A folyamatokban, amelyek a gyártás előtt illetve utána mennek végbe, nagyon sok a nem értéknövelő tényező. 7 Six Sigma Oktatás Green Belt, Tyco Electronics, 2004

31 Az anyaggazdálkodás TQM irányába történő továbbfejlesztése a Six Sigma módszerrel 32 Értéknövelőnek nevezzük azokat a tevékenységeket, amelyek megváltoztatják a terméket vagy az információt, illetve elsőre megfelelően elkészülnek el. A vevő ezekért fizet, ezek a tulajdonságok elégítik ki az igényeit, így ezek meglétére nagy gondot fordít. Nem értéknövelő tevékenység az olyan művelet vagy tevékenység, ami időt vesz el a folyamatból, helyet foglal, de nem növeli a termék vagy a szolgáltatás értékét, nem változtat sem a terméken, sem az információn. A folyamatokban és a műveletekben a veszteségek közé tartoznak a következők: 1.Túlgyártás: A vevők igénye feletti gyártás és a felesleges készletek felhalmozása tartozik ide. Ez azért fordulhat elő egy gyárban, hogy az embereknek legyen folyamatosan munkájuk, illetve, hogy kihasználjuk a kapacitásainkat. 2.Várakozás: Gyakran csak áll a munka, az információ valakinél, mert nincs ideje foglalkozni vele, esetleg nem tudja az illető, hogy mit kell kezdeni az információval, termékkel. Természetesen sokszor az alkalmazottakon kívüli tényezők is közrejátszanak abban, hogy nem halad a munka, mint például amikor elromlik valami. 3.Szállítás: Előfordul, hogy egyazon anyagot kétszer vagy háromszor mozgatnak, ideiglenes raktározás megy végbe. Nem hatékony az elosztási rendszer és nem hatékony az információcsere sem. 4.Feldolgozás: Nem hatékony az üzem berendezése, aminek következtében hiábavaló erőfeszítéseket kell tenni a gyártás során. Gyakori az is, hogy olyan papírmunkát végeznek, illetve olyan információkat szereznek be, amire a vevőnek nincs szüksége és a következő lépések elvégzéséhez sem kell. 5.Készletek: Műveletek között vagy a folyamat végén felgyülemlett alapanyag. 6.Mozgás: A dolgozók felesleges mozgását értjük ez alatt, ami nem viszi előre a gyártást. Ide tartozik a haszontalan adminisztratív vagy mérnöki munka, amely nem növeli a folyamat hozzáadott értékét. 7.Hibás termékek: A vevő nem tudja felhasználni a hibás termékeket. A késedelem csökkenthető, ha már a gyártóhelyen felfedezik és kijavítják a hibákat. Ezek természetesen növelik a költségeket, mert már több értéknövelő lépést elvégeztek a hiba felfedezése előtt. Selejtezés, visszajavítás, szigorított