PDCA A3 PROBLÉMAMEGOLDÁS

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "PDCA A3 PROBLÉMAMEGOLDÁS"

Ottó Molnár
7 évvel ezelőtt
Látták:

1 Szegi Dénes, Lean Site Coach, MARS Kisállateledel Gyártó Kft. PDCA A3 PROBLÉMAMEGOLDÁS Kedves olvasó! Egy olyan problémamegoldó módszer alkalmazását szeretném bemutatni, melyet a MARS Inc.-n belül több gyártó egységben sikerrel alkalmazunk, többek között a Csongrád-bokrosi állateledel gyárban is. Pár éves tapasztalatot szeretnék megosztani és bemutatni, hogyan működik ez a metódus. A cikk segítségével betekintést nyerhet a módszer metodikájába, működésébe, megismerheti milyen lépések vezetnek egy probléma végleges megoldásához, hiszen a cél, hogy a probléma többé ne fordulhasson elő! Kezdjük a metódus nevének elemzésével és egy másik problémamegoldó eszköz alkalmazásával, az 5 Miérttel, még ha nem is jutunk el 5 miértig. MIÉRT PDCA A3 PROBLÉMAMEGOLDÁS Nevezik 8 lépéses PDCA problémamegoldásnak is, a felépítéséből adódóan. Miért PDCA? Mert a Plan Do Check Adjust elvet követi a módszer, ez által vezet végig a probléma megoldáson. Miért A3? Igen egyszerű oka van, azért mert A3-as méretű lapon kell, érdemes a folyamatot ábrázolni. Mi is a probléma jelentése? Az hogy, mi minősül problémának azt mindenkinek magának kell meghatározni, akár szervezeten, cégen belül. Általánosságban azonban elmondhatjuk, hogy a sztenderden kívüli dolgokat minősítjük problémának. Termelési területen például ez lehet egy elfogadott célon felüli veszteség, célon aluli hatékonyság. IDŐHORIZONT / CSAPAT Ezt a strukturált probléma megoldási módszert komolyabb, összetettebb problémákra tudjuk használni, pont ezért nem is várhatunk heteken belüli megoldásokat. Egy átlagos időhorizont lehet 3-4 hónap is mire a problémát sikerül véglegesen megoldani. Fontos szó a végleges, mert ezzel a módszerrel megfelelő használat mellett garantálni tudjuk, hogy a felmerült problémát egyszer s mindenkorra megoldjuk. Ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk reagálni a probléma adta kihívásra fontos, hogy egy csapat dolgozzon a problémán ne egy ember. Összetétel szempontjából az ideális létszám 4-6 fő. Legyen a csapattagok között, aki alaposan ismeri a területet. Legyen, aki közvetett kapcsolatban van, és legyen olyan is aki nem ismeri a területet Először egy felmerülő probléma ajándék, másodszorra már szégyen - mondja a japán mivel nem sikerült megoldani elsőre. PROJEKT KIVÁLASZTÁS / KRITÉRIUMOK Metódus alkalmazásához a problémának meg kell felelnie néhány kritériumnak: Ahhoz, hogy problémáról beszéljünk, biztosnak kell lennünk abban, hogy sztenderdtől, normától való eltérésünk van - az eltérésnek ismétlődőnek kell lennie - kiinduló adattokkal kell rendelkeznünk, hogy számszerűsíteni tudjuk a problémát

2 - a problémának a csapat hatáskörén belül kell lennie, hogy hatással tudjanak rá lenni, változtatni tudjanak - a problémának a szervezet számára relevánsnak, kellően fontosnak kell lennie, hogy a megfelelő támogatást megkapja a csapat AZ A3 FELÉPÍTÉSE / PONTJAI Vessünk egy pillantást a lent látható ábrára és nézzük meg, hogyan is néz ki a formanyomtatvány, milyen pontokból áll. A problémamegoldás 80%-a a probléma megértéséről szól. Ezzel a bal oldalon fogunk foglalkozni és ennek megfelelően ez tart a legtovább a módszer során. Menjünk végig minden egyes lépésen, melyek végén a problémát végleg elfelejthetjük! 1) PROBLÉMA MEGHATÁROZÁSA, MEGÉRTÉSE, CÉL MEGHATÁROZÁSA a, Ebben a pontban meg kell határoznunk a problémát. Egyszerűen, érthetően. Tisztának, mérhetőnek kell lennie és sztenderdtől való eltérést kell tükröznie. Oszlopdiagram a legegyszerűbb formája, de lehet más diagram, ábra. b, Az első ponton belül szerepel a probléma megértése, mely tényekre, adatokra kell támaszkodjon, felhasználva a következő kérdéseket: Hol, Hogy, Mikor, Mi, Mennyi, Hányszor stb. Felhasználhatunk grafikonokat, képeket, rajzokat amik segítségével meg tudjuk érteni, másokkal megértetni a probléma miben létét. c, Az utolsó pont az elsőn belül, a cél meghatározás. Megértve a problémát, ismerve a hátterét és a képességeinket, lehetőségeinket meg kell kvázi becsülnünk, hogy milyen célt

3 tudunk elérni. Ugyanúgy kell ábrázolnunk az egyszerűbb összehasonlítás érdekében, mint a probléma meghatározást, az a pontban. Tartalmaznia kell határidőt, hogy mikorra tervezzük megoldani a problémát. 2 ) OK ÉS HATÁSELEMZÉS a, Gyökér-ok elemzés A probléma gyökér-okait szeretnénk most megtalálni, melyhez halszálka diagram és 5 Miért módszert alkalmazunk. Fő feladatunk megtalálni az összes lehetséges gyökér-okot és ezekből a Pareto elv alapján kiválasztani maximum 3-at. Sokszor előfordulhat, hogy több 5M elemzésből is ugyanaz a gyökér-ok bukkan fel. Ez mindig megerősít bennünket az ok relevanciájáról. Kritikus pont, mert ha nem a kiváltó gyökér-okokat találjuk meg akkor arra nem jó akciókat fogunk hozni, így a probléma sem szűnik meg. b, Adatgyűjtés A megtalált gyökér okokat most validálnunk kell. Be kell bizonyítanunk adatokkal, tényekkel, hogy tényleg gyökér okok, avagy nem. Használhatunk képeket, grafikonokat bátran. 3-5) AKCIÓK A következő 3 pont az akciók meghatározását szolgálja a feltárt gyökér okok alapján. Fontos, hogy minden akcióhoz felelős személyt dedikáljunk. Nem többet, csak egyet akciónként. Az a felelőssége, hogy az akció megvalósuljon, nem feltétlenül az, hogy ő valósítsa meg. Szintén lényeges, hogy a problémamegoldó csapatból kerüljön ki. Határidők kapcsán tartsuk szem előtt, hogy mikor hoztuk meg az akciót, mikorra tervezzük kivitelezni és, mikorra sikerült megvalósítani. 6) EREDMÉNYEK Megvalósítás után jöhet az eredményességünk bemutatása, melyet az első pontban alkalmazott vizuális formában tegyünk meg. Ugyanaz a grafikon, ábra, diagram használat esetén szemünknek, agyunknak sokkal könnyebb összevetni a különbséget, könnyebben értelmezhető lesz a végeredmény. 7) SZTENDERDIZÁCIÓ Ha az eredményt szeretnénk fent tartani, - amiben biztos vagyok, hiszen ez a cél - akkor bizonyos dolgokat rögzítenünk kell, mit fogunk máshogy csinálni a jövőben. Ilyen lehet például a tréning, eredmények rendszeres ellenőrzése, periodikus megbeszélések, melyek hozzásegítenek ahhoz, hogy az eredmény hosszú távon is fenntartható legyen. 8) ELISMERÉS Ez a rész a csapattagok és támogatók elismeréséről szól. Nagyon fontos, hogy a munkát és eredményeket elismerjük, és kedvet csináljunk mindenkinek az ilyen problémamegoldó csapatokban való részvételhez. CSAPATMEGBESZÉLÉSEK / MONITOROZÁS Ahhoz, hogy a 3-4 hónapos projekt időt tartani tudjuk, fontos, hogy a csapat hetente, de legalább 2 hetente 1 napot áldozzon a munkára közösen. A köztes időkben a csapattagok önállóan dolgoznak a megbeszélésen megegyezett feladatokon, melyet a következő megbeszélésen bemutatnak, megosztanak.

A motiválásában nagy szerepe van a menedzsment előtt rendszeres (heti, 2 heti) prezentálásnak, ahol az előrehaladást mutatja be a csapat. Ha szükséges segítséget kér, eszkalál.

4 A motiválásában nagy szerepe van a menedzsment előtt rendszeres (heti, 2 heti) prezentálásnak, ahol az előrehaladást mutatja be a csapat. Ha szükséges segítséget kér, eszkalál. Nem több mint perc, mivel csak a változást kell ismertetni. A motivációt növeli, hogy a menedzsment foglalkozik a témával, ugyanakkor némi jótékony nyomást is gyakorol a csapatra, hiszen ha nincs fejlődés, azt senki sem szívesen prezentálja. PÉLDÁK Pár példát szeretnék megosztani egy spanyol és egy osztrák gyárunkból. A megjelenítés és logika a fontos. Lehet kézzel rajzolni, figurákat felhasználni. Színkódolás vezeti az embert. Lehet a formanyomtatványt rugalmasan kezelni, egészen addig, amíg a logika (PDCA, 8 pont) nem sérül. Példa 1 MARS spanyol gyáregysége Példa2 MARS osztrák gyáregysége

5 SIKER ZÁLOGAI A gyakorlat alapján van néhány pont, amire kiemelten figyelni kell annak érdekében, hogy siker koronázza az erőfeszítéseinket. A következőkben felsorolt okok sok esetben meghiúsítják a problémamegoldást. - Hiányos részvétel a megbeszéléseken - Nem megtartott heti megbeszélések - Nincs lehetőség a menedzsment előtti rendszeres prezentáció, haladás monitorozására - Erőforrások hiánya - Rizikó analízis kihagyása, nem megfelelő minősége - Gyenge változásmenedzsment - Rosszul meghatározott probléma - Szenior menedzsment támogatásának hiánya A PDCA A3 Problémamegoldás használata ugyanúgy egy utazás, mint maga a Lean. Tapasztalatgyűjtés, tanulás, fejlődés. Tanulás az elkövetett hibákból, de ne féljünk hibázni, mert ha a tökéletességre törekszünk nagyon lassan fogunk haladni. A jó döntések a tapasztalaton alapulnak. Honnan jön a tapasztalat? Rossz döntésekből Mark Twain

6 Buzdítok mindenkit a módszer alkalmazására, mert a struktúrája könnyen áttekinthetővé teszi, a lépéseket betartva sikerre vezet bennünket, de ne higgyük, hogy könnyű munka lesz. Egyszerű, de nem könnyű! Sok sikert és kitartást! Szegi Dénes Lean Site Coach MARS Kisállateledel Gyártó Kft.

Hasonló dokumentumok

A GRUNDFOS gyakorlati problémamegoldás módszertana: PDCA és A3

A GRUNDFOS gyakorlati problémamegoldás módszertana: PDCA és A3 Mi a PROBLÉMA? Alapértelmezés szerint : Valamely szabványtól / szabálytól való eltérés. A Lean gondolkodásmód szerint : Egy állapot ami számunkra