Folyamaturalás kompetenciacsoport

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Folyamaturalás kompetenciacsoport"

Átírás

1 1 Folyamaturalás kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő partner:

2 2 1. Bevezető Először is, magyarázzuk meg a PQM fogalmát. Miért teszünk így? Örkény István azt mondja, hogy ha egy történet címe igazán jó, akkor a címből kiderül a történet. Ha pedig rossz a cím, akkor rossz a történet is. Ergo, ha nem tudjuk igazolni, hogy a folyamat minőség-menedzsment cím nagyon találó, akármilyen egyszerűen hangzik, akkor az egész történet nem ér egy fabatkát sem. 2. Három kérdés A PQM fogalmának tisztázásához tegyünk fel magunknak három kérdést: Kit hívnak ma menedzsernek, mit jelent ez a fogalom? Kit hívnak ma minőségmenedzsernek? Ki az a folyamatmenedzser? Van tehát 3 rendszerünk. Az egyik rendszert úgy hívják, menedzsmentrendszer, amelynek főszereplője a menedzser, van egy másik rendszerünk, amit úgy hívnak, minőségmenedzsmentrendszer, amelynek főszereplője a minőségmenedzser, és van egy harmadik rendszer, a folyamatmenedzsment vagy folyamat-minőségmenedzsment rendszer, amelynek a főszereplője a folyamatmenedzser. A főszereplők folyamatain keresztül pontosan megérthetjük, hogy mi a rendszer működésének logikája. Az első kérdés úgy hangzik: ma kit értünk azon a fogalmon, hogy menedzser? Ez egy jövevényszó, ahogy egyébként az üzleti szaknyelvben számtalan szót egy az egyben átveszünk az angolból, ez egy az angolszász kultúrából átvett szó. Ne csodálkozzunk azon, hogy több jelentéssel vettük át, mert nemcsak az üzleti életben van így, hanem mindig, amikor a magyar nyelvet használjuk. Sajnos ennek az a következménye, hogy az egyik munkaszervezetben a menedzser kifejezést az egyikben ezzel, a másikban azzal, a harmadikban amazzal a jelentéssel használják, így az ember ahány helyre megy, mindig meg kell kérdeznie, hogy jó, jó, te vagy a menedzser, de mit csinálsz?! Pedig ennek van egy közös gyökere ennek a jelentésnek: ahogy ezt, ahol kitalálták, használják.

3 3 Tehát a kiindulópontunk az, hogy ahol kitalálták, ott hogyan használják a menedzser szót, azaz a nagyon sokféle jelentésből mi a helyes, vagy mi a közös a különböző jelentésekben. A es években a menedzser fogalma gyakorlatilag a vezető fogalmával volt azonos. Lehet, hogy valahol a vezérigazgatót hívták menedzsernek, lehet, hogy valahol az ügyvezetőt, lehet, hogy valahol valamilyen vezetői hierarchiában valamilyen szinten álló személyt hívtak menedzsernek, de egy biztos: hogy valamilyen vezetői pozíciót jelölt ki. Azért biztos ez, mert ezeknek az évtizedeknek a klasszikus működési modellje nem más, mint egy piramis. A munkaszervezet egy piramisban akarja rendezni magát, mivel az a célja, hogy a hierarchiát, a hatalmi viszonyokat bemutassa a munkaszervezetben; a mindennapokra fordítva azt, hogy ki ki alá tartozik. Azzal teremtettünk rendet a munkaszervezetünkben, hogy létrehoztuk ezt a piramist, és azt gondoltuk, majd ettől lesz rend. Úgyhogy a menedzser mint kifejezés egy hierarchikus kifejezés volt, ennek a fontos szereplőnek a piramisban betöltött szerepére utalt, és biztos, hogy a piramisban a vezetői szinten volt az a személy, akit menedzsernek hívnak. És ha több vezetői szint van, akkor akár több szinten is menedzsernek hívták ezt a személyt. Tehát egy olyan világba csöppenünk a menedzser fogalmával, ahol gyakorlatilag egy piramisban gondolkodó munkaszervezetben a vezető beosztású emberek összefoglaló neve volt a menedzser. Ezek az emberek, miközben azzal vannak elfoglalva, hogy a munkaszerveztük minél hatékonyabban működjön, elkezdenek gondolkodni például azon, hogy létezhet az, hogy mindent kétszer kell kérnem. Hogy létezhet az, hogy néha az az érzésem, hogy hülyékkel vagyok körülvéve. Hogy létezhet az, hogy nekem mindig szájba kell rágnom a cselekvéseket; hogy létezhet az, hogy az emberek nem gondolkodnak. E kérdések csúcsa az, hogy hogyan tudnám elérni a proaktivitást az embereimben. Nem az a proaktivitás, hogy amikor kérjük, hogy munkatársaink aktívak legyenek, akkor aktívak, hanem a proaktivitás lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Hogy végre azt vegyük észre, hogy aki valamin dolgozik, jobban ért hozzá, mint mi. Mert mi derült ki? Az, hogy az összes vezetői jó szándék ellenére ennek a piramis-modellnek, ami a klasszikus modell volt gyakorlatilag éven keresztül, az a következménye, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Szétválik a kettő, és a munkaszervezetben lesznek emberek, akik gondolkodnak, és lesznek emberek, akik meg nem, akik cselekednek. Kialakul egy olyan modell, amikor a vezető már azt is képes elhinni, hogy a vezetői szerep lényege, hogy a vezető gondolkodjon, a nem vezetői szerep lényege meg, hogy a többi cselekedjen.

4 4 Vagy azt, hogy az a különbség a vezető meg a nem-vezető között, hogy az egyik fontos dolgokat csinál, a másik meg nem fontos dolgokat. Akkor minek csinálja?! Ergo: elkezdték egyre többször használni a menedzser és a menedzsment fogalmát egymás mellett. A menedzser fogalmából az következik, hogy maga a menedzsment mint szó, amit rengetegszer használunk, a vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Sőt, nem egyszerűen csak a vezetőség, hanem a döntéshozatalra felhatalmazott vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Gondoljunk bele: hányszor mondanak olyat egy munkaszervezetben, hogy ez menedzsmentkérdés, majd a menedzsment eldönti. Egy szakszervezetben ez így hangzana: ez elnökségi kérdés, az elnökség majd eldönti. A menedzsment gyakorlatilag a vezetőséggel, a döntésképességgel rendelkező vezetőséggel volt azonos. Ebben a világban, ahol a munkafolyamatok ekként rendeződnek, elkezdtek egyre többször használni egy kifejezést. Nem azt mondták, hogy menedzsment, hanem azt, hogy menedzsmentrendszer. És ez az egy szó, amit hozzátettek, felborította az eredeti, sztenderd gondolkodásmódot. Tudniillik azzal, hogy azt mondják, hogy menedzsmentrendszerek, tehát nem egyszerűen menedzserként használják, hanem mint egy rendszer kezdenek el beszélni a menedzser fogalmáról, kijelentik, hogy ez már nem személyekkel azonosítandó fogalom, hanem egy működési logika. Egy olyan működési logika, ami valamitől különbözik. Egyébként ez a valami nyilván a tevékenykedő munkaszervezet, amit van szerencsénk megtapasztalni (sajnos többségében), hogy ha közigazgatási szolgáltatásokat veszünk igénybe. Tehát átalakul egy működési logikává ez a fogalom. 3. A rendszer előfeltételei Ennek a menedzsmentrendszerek elnevezésnek még az is a következménye, túl azon, hogy egy működési logikát takar, hogy soha többet nem gondolkodhatunk úgy a rendszer fogalmáról, ahogy gondolkodtunk korábban. Tehát nem mondhatja magának a vezető, ha ezt a szót érti, hogy ez egy működési filozófia, hogy kapok egy mandátumot arra, hogy X céget vezessek.

5 5 Tegyük fel, megbíznak minket azzal, hogy legyünk az ügyvezetői a Heaven Marketing nevű cégnek. Ha értjük ennek a szónak a jelentését, nem tehetjük meg többé, hogy bemegyünk, és elővesszük a papírokat: Hogy nézett ki a piramismodell? Ki ki alá tartozott? Majd az első 2-3 hét alatt újraszabjuk ezt a munkaszervezetet, hogy ki ki alá tartozzon. És utána letesszük a papírt, és azt mondjuk a tulajdonosnak, hogy kedves tulajdonos, ez a rendszer. A tulajdonos pedig, ha van esze, azt mondja, hogy ez ostobaság. Az, ami papíron áll, semmi ahhoz képest, ami az emberek agyába és szívébe van írva. Tehát ez nem rendszer. A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Ezért mondtuk, hogy a menedzsmentrendszer már egy szemléletmódot, egy működési, gondolkodási modellt ad. Ergo: a rendszer többet ezt nem jelentheti. A rendszer a magyar nyelvben egy rövidített összetett szó: egy szó, amit képzővel látunk el. Ahhoz, hogy valahol rendszer legyen, kettő, azaz kettő előfeltételnek kell teljesülnie: az első előfeltétel úgy hangzik, hogy rend. Az első előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy a munkaszervezetben dolgozó emberek kivétel nélkül vagy legalább érdemi többségben elkötelezett hívei legyenek a rendnek. Hogy akarják a rendet, hogy értsék, másképp hosszútávon, vizionálisan nem lehet működni. Nem azért, mert egy ostoba főnök megköveteli, hanem azért, mert a dolgozó érti, hogy különben az, aminek ő a része, szétesik, és ez nem a vezetőn múlik, hanem rajta. Ezzel a belső szándékkal kezdődik el. Ha egy barátunk felhív azzal, hogy baj van, és éjszaka menjünk el hozzá, segítsünk neki, a folyamat nem azzal kezdődik el, hogy beülünk a kocsiba, hanem azzal a belső érzéssel, hogy szeretjük őt. Ez pedig ennek a következménye, és minden, ami a rendszert szüli, csak annak a következménye lehet, hogy megvan ez a rend iránti hajlam. Ha ez nincs meg, akkor nem lesz rendszer. A másik előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy ha ez a kérlelhetetlen vágy már megvan az emberekben, minden negatívum dacára, kudarcok dacára, hibák dacára mindig megvan, akkor ehhez kiegészítem ezt a szót egy képzővel: -szer, azaz szerszámok, eszközök hozzá tudjuk rendelni a rend megteremtésére alkalmas eszközöket. Ekkor a rend iránti hajlam találkozik a rendet megteremteni képes eszközökkel.

6 6 Ezek az eszközök viszont gondolkodási eszközök. Tehát a rendszer arról szól, hogy milyen gondolkodási eszközöket rendelünk a rend iránti hajlamhoz.

7 7 4. Menedzsmentrendszerek Elkezdik tehát használni a menedzsmentrendszerek fogalmat, és innentől kezdve már nem lehet ezt a vezetőséggel azonosítani, e mögött működési filozófiát kell keresni, amit pont annak a hiánya szült, hogy a vezető mily mértékben fuldokol az őt körbevevő ostobaságban. Mert a vezető fuldokol abban, hogy nem gondolkodnak körülötte az emberek, hogy nincsen cselekvést megelőző gondolkodási folyamat, és csak az működik, amit ellenőriz. Ez a fogalom a hierarchikus típusúból elkezdett átalakulni egy kompetencia-típusú fogalommá. A kompetenciát és társkifejezéseit, mondjuk a szakmai hozzáértést vagy receptúrát vagy know-how-t nagyon sokan, amikor különböző üzleti fórumokon kommunikálnak egymással, hibásan használják: azt mondják, hogy ehhez a kérdéshez nekem nincs kompetenciám. Ilyenkor jusson mindig eszünkbe, hogy ő azt akarja mondani, hogy neki erre nincs felhatalmazása, holott e helyett azt mondja, nem ért hozzá. Tehát el kell döntenie, hogy felhatalmazása nincs ahhoz, hogy döntsön, vagy pedig nem ért hozzá, mert a kompetencia szakmai hozzáértést jelent. A menedzsmentrendszer elkezdett átalakulni egy kompetencia-típusú fogalommá, ami azt jelenti, hogy nem hierarchikus jelentése lesz a menedzser szónak, hanem azt a személyt fogja kijelölni a munkaszervezetben, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes, ehhez megvannak a gondolkodási technikái. Átalakul egy olyan fogalommá, ahol egy értelmes munkaszervezetben ki kell jelentenie a vezetőnek, hogy többé a menedzser és a vezető fogalma nem jelenti ugyanazt, és neki az a célja, hogy nála csak menedzserek dolgozzanak. Olyan személyek, akik képesek a maguk munkafolyamatát helyes gondolkodással és cselekvéssel uralni. A konklúzió az, hogy egy hierarchikus típusú fogalomból az elmúlt 10 évben kompetenciatípusú fogalommá alakult a menedzsment és ennek sajnos még kevés jelét látjuk Magyarországon. A következő 10 év egyik forradalma ez: mi a menedzser fogalmán vagy mást fogunk gondolni, mást fogunk érteni, vagy pedig azt a bizonyos mást nem így fogjuk hívni. Meghagyjuk régi fogalomnak a menedzsert, és lesz egy új fogalom, ami azt a személyt jelöli ki, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes: ez a fogalom pedig valószínűleg a folyamatgazda vagy a folyamatmenedzser kifejezés lesz. Ez az első forradalom egy munkaszervezetben, ami megtörténik, mert azt mondja a vezető, hogy eddig sem akartam, és továbbá sem akarom, hogy vezetői privilégium legyen a gondolkodás, azaz teríteni akarom a gondolkodási folyamatokat a munkaszervezeten belül.

8 8 Jelentések Nézzük meg a jelenben, hogy a menedzser és menedzsment szavaknak milyen jelentései vannak. Több jelentést, történetet is felsorakoztatunk. Ezekben az a közös vonás, hogy szeretnénk azt a minimumot megragadni, amivel általában egyet szoktak érteni, akármilyen jelentésben is használják a menedzser kifejezést egy munkaszervezetben. Az első jelentés a következő: Végy egy érett üzletembert! Az érett üzletember alatt értsük azt a személyt, aki már rég rájött arra, hogy a dolgok nem abban teljesednek ki, hogy a végletekig tudja bonyolítani akkor, amikor üzleti vagy működési folyamatokkal foglalkozik, hanem a dolgok lényege akkor tud igazán kiteljesedni, ha ez végtelenül egyszerű. Már rájött arra, hogy nem attól jó, nemes és kimagasló értékű valami, és nem attól hoz nagy profitot, hogy bonyolult, hanem attól, hogy egyszerűen működik. Tehát elérkezik oda, hogy first rule is simplicity, az első számú szabály az egyszerűség. Egyszerűségében egy működési folyamatot akként ragad meg, hogy sok 100 kérdés helyett mindig csak két kérdésre keresi a választ: az egyik a Mit?, a másik pedig a Hogyan?. A mit kérdés úgy hangzik, hogy először is, tisztában vagy-e a vízióval vagy a közszolgáltatások terén azt mondanánk, hogy tudod-e, mi a neked rendelt feladat, amit el kell látnod. Mielőtt továbblépnénk, gyorsan tisztázzuk ennek a szónak a jelentését: a vízió többjelentésű szó, s e közül a több jelentés közül két jelentéstartalmat tartunk igazán fontosnak. Az időegyenes egy meghatározott pontján, legyen ez a perfekt jelen, eszünkbe jut egy üzleti ötlet. És amikor ez eszünkbe jutott, elkezd bennünk önálló életet élni, és megnyit nekünk egy jövőképet. Megnyit egy víziót: eszünkbe jutott az ötlet, és látunk egy víziót, hogy merre mehetünk. Gondoljunk bele: aki működési folyamatokkal foglalkozik, honnan tudná megmondani, hogy erre kell-e másnap menni vagy arra, ha nincsen víziója, ha nem tudja, hogy mi az az alapvető irány, ami fele tartani akar. Azaz a vízió jelenti magát az ötletet, vagy közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a nonprofit szektorban a nekünk rendelt feladatot, és az ez által megnyitott jövőképet, azt, hogy merre tartunk. Időegyenes Vízió

9 9 A hogyan kérdés úgy hangzik, hogy ha már az utolsó szegletéig tisztában vagyunk azzal, hogy mi a víziónk, akkor válaszoljunk arra a kérdésre, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. Ugyanez a közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a civil szektorban: ha már pontosan tudjuk, hogy mi a nekünk rendelt feladat közigazgatásban mondjuk a törvény által nekünk rendelt feladat, akkor határozzuk meg, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. A hogyan mindig a működési rendszer, mindig a cselekvés kérdése. Az első percepció, amit a menedzsment fogalmához érdemes kötni az, hogy ez gyakorlatilag egy a működési rendszerek közül. A menedzsmentrendszer nem más, mint a működési rendszerek egyik típusa. Tehát aki menedzsment ismereteket tanul, az egy jottányival sem lesz kreatívabb, egy jottányival fogja jobban érteni a vízióját. De ha a víziójával tisztában van, akkor ezt egy jobb működési rendszerben tudja megvalósítani. A menedzsment második jelentése: alapvetően kétfajta logikájú működési rendszer van, és ez a kétféle logikájú működési rendszer szül utána különböző verziókat. Az egyik a menedzsmentrendszerek logikája, a másik pedig a tevékenykedő munkaszervezet logikája. A tevékenykedő munkaszervezettől akar menekülni a menedzsment munkaszervezet. A menedzsment kifejezés az angolszász kultúrából érkezik. Egy idegen kultúrából átvett szó jelentése pedig megérthetetlen a kultúra lelkének megértése nélkül: tehát mi nem értjük a menedzsment kifejezést addig, amíg nem értjük, hogy az angolszász kultúrának mi a lelke. Mivel a nyelv egyenlő a lélekkel, a nyelvben ott van az emberi lélek, ezért pusztán, ahogy az angol nyelvet elemezzük, ahogy hallgatjuk, kiderül, hogy annak mi a lelke. Ez egy olyan nyelv, ahol az ember az igét akarja elkapni a mondatban. Ha az ige megvan, akkor már a mondat fele megvan. Azért, mert ez a nyelv ez egy cselekvő nyelv. És ez a nyelv az igéből, a cselekvésből vezeti le magát. Az a kultúra, ahol az angol nyelvet beszélik, azt üzeni nekünk, hogy valószínűleg cselekvő kultúrába érkezünk. Sőt, ha ennek az amerikai változatát hallgatjuk, akkor egy olyan cselekvő kultúrába érkezünk, ami még ráadásul nagyon gyorsan is akar cselekedni, mert az összes szót összevonja és rövidíti. A menedzsment mint szó nem érthető meg anélkül az ige nélkül, amelyből jön ez a kifejezés, és ez az ige a to manage, amit egyébként rengeteg mondatkontextusban használ az angol. Azt mondja például, hogy befejeztem ezt a munkát vagy végrehajtottam ezt a küldetést, vagy a végére értem annak, hogy

10 10 Ami a szó lelkéhez a leginkább közel áll ezek között a jelentések között, az a sikerre vinni. Ugyanis ez egy emberi hozzáállást kifejező ige. Azt az emberi hozzáállást akarja kifejezni, hogy aki ezt a cselekvést végzi, az minden idegszálával abban érdekelt, hogy sikert érjen el. Ragadjuk meg ennek az igének csak ezt a jelentését a magyarban, s ebből következik, hogy egy menedzsmentrendszerben egy adott munka akként írható le, hogy elindul egy céllal, befejeződik egy eredménnyel, és menedzselni nem más, mint sikerre vinni ezt a célt. Ez egy dologban mérhető, hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem. Úgyhogy ezen a pici rajzon cél és eredmény között ott van minden, amit egy menedzsmentrendszerről tudni érdemes. Cél Eredmény

11 11 5. A menedzsmentrendszerek ismérvei A menedzsment-rendszerek első objektív ismérve: az összes munkavégzésben (nem csak a vezető folyamataiban) minden munkatársnak, aki a munkaszervezetben dolgozik, az összes munkájában tiszta és világos, hogy mi a cél. Ez az, ami a legegyszerűbbnek hangzik. De ha próbára tennénk, meglepetés érne minket. Ha minden munkatársunktól megkérdeznénk, hogy vajon minden munkafolyamatában tudja-e, miért csinálja. Második objektív ismérv: egy menedzsment-rendszerben kizárólag eredményfelelősséggel gondolkodunk. Azaz azt, hogy helyesen dolgozunk-e vagy nem, hogy elégedettek-e velünk vagy nem, hogy jónak tartják-e a munkánkat vagy nem, egyetlen egy dolog dönti el: hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem következik be. Talán ez a legfontosabb ismérve a menedzsmentrendszereknek. Az eredményfelelősség szó jogi kifejezés, ezért nem nagyon találjuk meg menedzsment-szaknyelvben. Arra mutat rá, hogy hasonlatosan ahhoz, ahogy ez a jogban működik létezik egy általános felelősségfok, és létezik egy fokozott felelősségfok. Az általános felelősségfokot úgy definiálja a magyar jogrendszer (tegyük hozzá, itt polgárjogi felelősségről van szó), hogy megtett mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható. És ez a zsinórmértéke annak, hogy valaki helyesen jár el, vagy nem. Ehhez képest van egy ún. fokozott felelősség, amikor a jogalkotó azt mondja, hogy nem az a kérdés, megtettünk-e mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható, hanem az, hogy bekövetkezett-e valamilyen eredmény. Például: az öt leggyakrabban használt szerződéstípusban benne van a megbízási szerződés és a vállalkozási szerződés. Mit jelent a megbízási szerződés a jogban? Azt, hogy ha megbízunk valakit, hogy valamilyen tevékenységet lásson el, akkor ő azzal tartozik elszámolással, hogy azt a tevékenységet ellátta-e, vagy nem. Ha ügyvédhez fordulunk, akkor ő azonnal megbízási szerződést irat alá velünk, amivel nem azt mondja, hogy megnyeri nekünk a pert, hanem azt, hogy ellátja a képviseletünket. Mondhat prognózisokat arra vonatkozóan, hogy az eredmény mi lesz, de nem írja alá, hogy megnyeri a pert azért, mert a megbízási szerződés lényege nem az, hogy valamilyen eredményt el kell érni, hanem az, hogy valamilyen tevékenységet el kell látni.

12 12 Ha például van egy hajónk, aminek van motorszerkezete, és egy csomó mindent el lehet rajta rontani. Ez sikerül is, és azzal hív fel a kedves telepvezető, hogy ezeket a javításokat elvégezzék-e. Csak lesünk, amikor megtudjuk, hogy majdnem Ft-ot kell kifizetni. Jó, ha kell, kell. Ha 3 hét múlva kimegyünk a telepre, mikor fogjuk kifizetni azt a pénzt? Akkor, hogy ha ők igazolják nekem, hogy olyan tevékenységet láttak el, amiről a kívülálló joggal gondolhatja, hogy ezt hajójavításnak hívják, vagy akkor, hogy ha megjavították a hajót, és működik? A vállalkozási szerződésnek az a lényege, hogy előre rögzítünk valamilyen eredményt, és magát a teljesülést ahhoz kötjük, hogy ez az eredmény bekövetkezik-e. Fekete vagy fehér. Az eredményfelelősség lényege, hogy nincs pardon. Vagy bekövetkezik egy eredmény, vagy nem következik be, vagy fekete, vagy fehér. Menedzsmentrendszerek úgy gondolják, hogy eredményfelelősségben dolgozni nem más, mint megállapodni eredményekben, és nincs több mellébeszélés. Nincs több szubjektív mérce. Az eredményfelelősség fogalmáról jusson eszünkbe, amikor a lelkes egyetemista, aki befejezte tanulmányait, elhelyezkedik az első munkahelyén, egy minisztériumban. Azt mondja: Szeretnék sokat dolgozni, jól dolgozni, de azért szeretnék nyugalomban is. Erre találtak ki egy minisztériumot. Jelentkezik a Gazdasági Minisztériumba, és azt mondja neki a főnöke: Az az elvárásom veled szemben, hogy minden egyes nap napi jelentést készíts nekem. Tudni akarom, mit csinálsz, mit cselekszel. Eltelik egy nap, két nap, hét nap, készíti minden este a napi jelentést. Két és fél héttel a belépése után, egy szerdai napon történik, hogy este háromnegyed nyolckor elküldi a napi jelentését. Dagad a melle, pirosodik az arca, és diadalittasan arra gondol, hogy ha egy kis esze van a főnökének, akkor valószínűleg közvetlen maga mellé, a vezetői szobába fogja ültetni a következő naptól, mert ilyen kiváló munkatársat, még nem hordott a föld a hátán. Annak ellenére, hogy fél ötkor haza lehetett volna menni, fél nyolcig maradt benn. A napi jelentésben pedig a következő szerepel: ma értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam. Másnap a főnök hívatja. A dolgozónk irtózatosan örül ennek, hiszen ezt várta, erre készült. A főnök most fogja ott hirtelen megformázni a szobrát agyagból. Behívja a főnök, és megkérdezi s már a kérdés is furcsa : Mit csináltál te tegnap? Hogyhogy mit csináltam? Értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam.

13 13 És visszakérdez a kedves főnök, hogy Ne haragudj és ez micsoda? És ez kit érdekel? Először is, jegyezd meg, hogy nem gépeltél, faxoltál, ajánlatot írtál, hanem hány oldalt faxoltál, hány értekezleten vettél részt, és ott milyen megállapodásokat kötöttél, és hány ajánlatot készítettél? Tehát először is jegyezd meg, hogy talán tedd mérhetővé a tevékenységedet! De még ez is semmi, mert jegyezd meg, hogy senkit nem érdekel itt, hogy te mit tevékenykedsz. Az érdekel, hogy milyen eredményeket értél el. Nem az a kérdés, hogy hány ajánlatot írtál, hanem az, hogy hányat fogadtak el. Hány üzletet akviráltál ezáltal. Például: Nem az az érdekes, hogy te milyen értekezleten vettél részt, hanem az, hogy ez milyen cselekvéseket szült. Jegyezd meg, hogy itt az minősít téged, hogy milyen eredményeket érsz el, nem az, hogy mit tevékenykedsz. A menedzsment-rendszerek 3. ismérve nem más, mint maga a nyíl. Azaz, hogy egy olyan működési rendszerben vagyunk, amely tudatosan akar tervezni. A harmadik ismérv a tudatos tervezés iránti szándék minden munkában. Ha ezzel foglalkozunk, ha ezt mérjük, ne azt kérdezzük, hogy szoktuk ezt hívni, hanem azt, hogy mi a valóság. Tehát: nagyon sok munkaszervezet van, ami menedzsmentrendszernek tartja magát, de nem az. Ebből a logikából fakadóan nincs olyan munkaszervezet, amely 100%-ig menedzsmentrendszer lenne. Amikor az ember egy menedzsmentrendszert működtet, az nem egy állapot, hanem egy irány. Hogy abba az irányba tartunk-e, hogy a menedzsmentrendszerek logikájával működjünk. Mert ebben az állapotban 100%-osan soha nem leszünk. Cél Eredmény A két szubjektív ismérv a sikerre vinni szókapcsolatból vezethető le: A 4. ismérv egyben az első szubjektív ismérv: a sikerkultúra. Ennek két jelentése is fontos számunkra: (1) döntő többségében olyan emberek dolgoznak a munkaszervezetben, akik abban érdekeltek, és abban hisznek, hogy sikereket fogunk elérni, és amilyen célokat kitűzünk magunk elé, azokat teljesíteni fogjuk. De nem ez a szó igazi jelentése. A jelentés savaborsa ugyanis nem a siker mellé, hanem a szóhoz rendelt ige, tehát a vinni mellé rendezhető. (2) A sikerkultusz arra hívja fel a figyelmet, hogy akkor, amikor dolgozunk (és ez nyilván nem csak a munkára igaz), annál, hogy értünk-e ahhoz, amit csinálunk, van egy sokkal fontosabb dolog, ami ezt megelőzi: az, hogy mibe helyezzük a hitünket. Hogy nekünk sikerül-e csinálni, vagy nem.

14 14 Mert amibe az ember a hitét helyezi, nagy többséggel van úgy, és sokkal nagyobb a valószínűsége, hogy úgy lesz. Tehát arra hívja fel a figyelmet, hogy ez egy filozófia. Ez a siker filozófiája, de nem a sikeré, hanem a sikerbe vetett hité. És nem mindegy, hogy az ember mibe helyezi a hitét. Lássunk egy példát: Hol van meg először Verocchio Dávid-szobra? Hát nem agyban? Nem az anyagban, az agyban. És először mindaz, amit a jövőre kivetítünk, a vízió, és a vízió sok apró kis mozaikkockára bontva, először nem valóságában lesz meg, hanem az ember hitében. Ha ez a hajtóerő nincs meg, akkor nem lesz meg. Vagy ha meglesz, az a véletlen műve. A sikeresen alakuló vízió tudatos alakulása nem tudja nélkülözni az emberek hitét, akik a munkaszervezetben dolgoznak. Vajon hogyan értelmezi Kőmíves Kelemen történetét a munkavállaló? A történet így szól: Kőmíves Kelemen építi magos Déva várát, amit napközben épít, az éjszaka leomlik. A történet azzal fejeződik be, hogy akinek a felesége először érkezik, azt beépíti a várfalba. Megjön Kőmíves Kelemen felesége, be is építik, és innentől kezdve áll a vár. A munkavállaló számára arról szól ez a történet, hogy tévedésben vagyunk, ha azt hisszük, hogy a munkaidőnket akarják. Azt akarják, hogy beépítsük a várfalba a hitünket, a szeretetünket, az alázatunkat, az áldozathozatali készségünket, mert másképp nem fog semmi megépülni. A lényeg ez, és nem a tégla vagy az idő. Ez pedig nem a vezető érdeke, hanem azé, aki dolgozik, mert ezzel nem a vezetőt rombolja, hanem a saját életminőségét. Hamvas Béla gondolata: aki a hittel, a hit fontosságával foglalkozik, az jó, ha tudja, hogy a hitnél van egy fontosabb szó, a hűség. Amikor már valamiben hiszek, onnantól kezdve az igazi fokmérőm a hűség lesz. Az ahhoz való hűség, és ez lesz az abszolút mércéje annak, hogy kifejezzem a valamihez való tartozásomat. A menedzsment-rendszerek 5. ismérve (ami egyben a második szubjektív ismérv) ugyancsak a sikerre vinni szóból következik, és ez nem más, mint a pozitivitás, a pozitív gondolkodás. Ez megint csak angolszász találmány, angolszász országokból vesszük át. A pozitív gondolkodás megtanítására a 90es évek elejétől kezdve rengeteg program, tréning indult, ilyen például a Darner-tréning. Kosztolányi írja, hogy a fordítás ferdítés : amikor idegen szavakat veszünk át, a jelentésüket gyakorlatilag a saját arcunkra szabjuk. Tehát amikor meg akarjuk tudni azt, hogy mi magyarok kik vagyunk, akkor csak azt kell megnéznünk, hogy a jövevényszavak jelentését mi hogyan módosítottuk.

15 15 A pozitív gondolkodás azzal a rossz percepcióval honosodott meg Magyarországon, hogy az nem más, mint amikor az ember meg tud feledkezni arról a rossz helyzetről, amiben van, képes elképzelni egy jó helyzetet, és pusztán azért, mert el tudja felejteni a rosszat, és el tud képzelni egy jót, majd úgy is lesz. Tehát ad absurdum a pozitívan gondolkodó ember az, aki még a rajzszögről is képes elhinni, hogy olyan finom, mint a cvekedli. És megeszi, mert ez a pozitív gondolkodás. A pozitív latin szó, ahol azt jelenti, van, a negatív meg azt, hogy nincs tehát a pozitív kultusz a van kultusza, nem az, hogy meg akarok szabadulni attól, ami a valóság, még ha az rossz is, hanem a van kultuszát akarom, azt, ami létezik. A van kultusza azt jelenti, hogy mindig, minden körülmények között a pozitív ember tisztában akar lenni azzal, hogy milyen helyzetben van, legyen az a legrosszabb vagy a legjobb. Reális helyzetelemzési képességgel rendelkező józanságot jelent. A gondolkodás józanságát jelenti. Akármi is legyen a helyzet, azt jobb, ha tudjuk, mint ha nem. A nyelv érdekessége, hogy ezt a szót mindig igével használja: tehát a szó jelentése nem más, mint hogy a van -ban, legyen az a legjobb vagy a legroszszabb, hogyan tudok mindig és minden körülmények között cselekvő ember maradni. Az a pozitívan gondolkodó ember, aki a legrosszabb helyzetben is azt keresi, hogy mi az a cselekvés, amit ez ellen tehet, a legjobb helyzetben meg jobbat akar. Az európai futballkultúrában ehhez a gondolkodáshoz a legközelebb a német gondolkodás áll. Az, amit úgy szoktunk hívni, hogy német mentalitás. Ha a csapat 5:0-ra vezet, a németek a 90. percben is azt keresik, hogy hogyan lőhetnek még 3 gólt. És ha a 90. percben az ellenfél vezet 5:0-ra, akkor az a kérdés, hogyan lesz 5:1. És vérrel, verejtékkel harcolnak az utolsó percben is. A pozitívan gondolkodó embernek tehát két ismérve van: az egyik, hogy reális helyzetelemző képességgel rendelkezni akaró ember, a másik, hogy mindig cselekedni akar. Cselekvő akar maradni. Nem azt keresi, hogy a külvilág mit tehet érte. Azt keresi, hogy ő mit tehet az ügyért. Ez az ötödik, szubjektív ismérv tipikus amerikai sajátosság. Ezzel választást lehetett nyerni Amerikában (Kennedy). Az a rendszer nevezheti magát menedzsmentrendszernek, ahol ezt az öt ismérvet fel tudjuk ismerni legalább lényegében: hogy a munkafolyamatokban tiszta és világos a cél, hogy eredményfelelősséggel gondolkodnak az emberek, hogy tudatos tervezési folyamat megy végbe, hogy él a sikerkultusz és hit, az ember nem a munkaidejét adja, és a pozitívan gondolkodik.

16 16 Ez az a cél, amit közelítünk, elérni pedig soha nem fogjuk. Nem rossz hír ez, hanem jó. Miért? Azért, mert van egy olyan működési kulcsfogalmunk, ami gyakorlatilag az elmúlt 10 évben kezdett meghonosodni a munkaszervezetekben, és ami pont ezt a szemléletet várja tőlünk. Ez pedig a best practice. Hadüzenetek Az, hogy a menedzsment kifejezéssel párhuzamosan elkezdik használni azt a szót, hogy menedzsmentrendszerek, ami már kendőzetlenül egy új filozófia, nem pedig egy rajzra vihető működési modell, totális hadüzenet a tevékenykedő munkaszervezetnek. E totális hadüzenet lényege: 1. Nincs többé kifogáskultúra. Nincs több kifogás, nem érdekelnek többet a kifogások. Jusson eszünkbe, mi történt a Római Birodalomban Caesar és Augustus között. Caesar beengedi az első provinciabelit a szenátusba. Augustusnál ül más a szenátusban, mint provinciabeli? Fogjuk fel úgy: a vezető beengedi az első kifogást a munkaszervezetbe, és azt veszi észre, hogy fél évvel később kifogások halmazának a tetején ül. Tehát nem érdekelnek tovább a kifogások, az eredmények érdekelnek. 2. Hadat üzen a szívességkultúrának. Annak, hogy egy munkaszervezetnek az legyen a fokmérője, hogy ki tesz nekem szívességet. Hogy Jaj, de jó fej volt a Piri, meg Jaj, de jó fej volt a Lali. Arról a munkaszervezetről, amelyben ismert a szívesség fogalma, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett. Azt tudjuk, hogy aki ott dolgozik, annak nem tették tisztává és világossá, hogy soha nem tesz szívességet azzal, hogy ott van. Két nagyon fontos dilemma vetődik itt fel: az egyik, hogy minden vezetői félelem ellenére nincs más utunk, mint az embereket szembesíteni a saját szabad akaratukkal. Nevezetesen, hogy a saját szabad akaratából van ott. Ha ő elveszíti a közvetlen kapcsolatát aközött, amit a szabad akaratának vélt, meg aközött, amit csinál, és nem tudja megmondani, hogy miért van ott, akkor a cselekvési és magatartásbeli defektusok indulnak el. Ezeket ilyenkor egy vezető nem tudja másképp kezelni, mint hogy összecsomagoltatja az illetővel a holmiját, és nem kirúgja, hanem azt mondja neki: egy órád van az épület előtt, és gondold újra az életed. Ha nem akarsz itt dolgozni, akkor menj a szabad akaratod irányába. De ha itt vagy, akkor minden pillanatban a saját szabad akaratodból tudd levezetni, hogy miért vagy itt. Erre tudj magadnak választ adni, különben baj lesz. A vezetői szerep leginkább olyan, mint egy csehovi darab, ahol nagyon vékony pengeélen kell táncolni ahhoz, hogy hiteles legyen.

17 17 Amikor az ember Csehovot néz, az egyik színházban túljátsszák, és túl ironikus, és nevet a közönség végig, a másikban meg mindig beléjük fojtódik a szó, mert szomorú. A pengeél lényege, hogy hogyan tartja meg a kettő közötti állapotot. Nagyon sokszor a vezetői szerep paradoxonok mentén írható le. Egy fontos paradoxon a szívességkultúrához: Hogyan tudja azt a vezető elérni, hogy egyrészről minden munkatársának világos legyen, hogy nem tesz szívességet azzal, hogy ott van, másrészről pedig, hogy nem esik abba a hibába, hogy a nélkülözhetőség kultuszát építse fel? Hogy nem esik a vezető abba a hibába, hogy minden egyes munkatársának azt mondja: Figyelj, ne tartsd magad olyan fontosnak, ha nem te csinálod, akkor majd csinálja más.? Hogyan lehet egyszerre lebontani úgy a szívességkultúrát, hogy ezzel egyidejűleg a nélkülözhetetlenség kultuszát építse a munkaszervezetben? A nélkülözhetetlenség kultuszáról jusson eszünkbe az a történet, amikor az író reggel levelet kap, és azt felbontja a komornyik. Az író a nappalijában téblábol, a komornyik minden levelet felolvas neki, és az írón látszik, hogy nem tud még figyelni, mert ő attól kezdve kezd élni, amikor fizikailag is mozog, és látszik, hogy jár az agya, mert ha gondolkodik, ahhoz járkálni kell. De ő még ül, és nem figyel a levelekre. De nem baj, mert a komornyik már betéve tudja, mire mit válaszolna, azaz hiába olvassa, már teszi is félre, mert tudja, hogy mi vele a teendő. Az egyik levélnél, miközben olvas a komornyik, azt mondja neki az író: Olvassa csak ezt fel még egyszer! A levélben a következő áll: Mit gondol az emberiség jövőjéről? Merre tart az emberiség? Mi az emberi élet célja és értelme? Egyedi és nélkülözhetetlen véleményére nemcsak belföldi olvasótáborunk széles hada figyel, hanem a teljes művelt nyugaton élő magyarság is. Egy laptól kapta tehát a felkérést, hogy írja meg válaszait ezekre az egzisztenciális kérdésekre. És az író abban a pillanatban felpattan, járkál, cikáznak a fejében a gondolatok, gondolkodik az emberiség jövőjén és nagyon sok mindenen közben. Még nincs mit diktálnia, de azt érzi, hogy az emberiség nyílegyenesen a beteljesedés felé halad. Minden úgy lesz, ahogy a legszebb álmaiban. Eltelik öt perc, s miközben gondolkodik, és keresi a szavakat, elfelejti a levélben feltett kérdéseket, és elkéri még egyszer ezt a papírt. A kezébe veszi, és azt látja, hogy ez a levél körülbelül az 50. fénymásolat. Tehát rajta kívül még legalább 50 embernek volt egyedi, utánozhatatlan és nélkülözhetetlen véleménye, amire a külföldi széles magyarság is majd figyel. Ekkor tovább járkál, de minden ólomlábakon zajlik már. Gondolkodik, és megint nem tudja, mit mondjon, csak egy érzése van: hogy az emberiség hanyatthomlok a veszedelembe rohan.

18 18 Az a fontos vezetői dilemma itt, hogy miközben szabadulunk a szívességkultúrától, aközben hogyan nem követjük el azt a még nagyobb hibát, hogy a nélkülözhetőségre építő munkaszervezeti filozófiát építjük. 3. Hadat üzen a segítségkultúrának. Annak, hogy amikor bármi nem megy, segítséget kell kérni. Pirit a szeretjük, mert segít, és Katit nem, mert nem segít. Vannak, akik segítenek, és vannak, akik nem. Az, hogy teljesíteni tudunk, azon múlik, hogy van-e bennünk erre szándék, és vajon van-e a környezetünkben annyi ember, aki még ráadásul segíteni is akar nekünk. Erre is azt mondhatjuk, amit a szívességkultúrára: egy munkaszervezetről, amelyben segítségekre kell építeni, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett munkaszervezet. Itt nem az a dolgozók gondolkodásának alapja, hogy itt nem segítünk egymásnak, hanem dolgozunk. Egy munkaszervezeti működés alapvetően nem segítségekre épít, azaz a segítség az, amikor annak ellenére, hogy valakinek nem tartozik a munkakörébe, vagy nem tartozik bele a munkafolyamataiba, bennmarad velünk még három órát, hogy hamarabb mehessünk haza, vagy az, amikor miattam egy órával hamarabb jön. De nem épülhet minden a segítségre. 4. A negyedik hadüzenet, hogy a szubjektív mércétől szabadulni kell. A tevékenykedő munkaszervezetek szubjektív mércéjétől. Mi dönti el, hogy jól dolgozunk-e? Érdekből indulnak el az asztal alatti játszmák, amiről persze csak az érdekeltek tudnak, hogy ki kivel ebédel, hogy ki kivel cigizik Azt, hogy a munkánk mennyit ér, hogy mikor jutunk előre, csupa szubjektív ismérv dönti el. Ennek a szubjektív kultúrának a helyére lép egy objektív zsinórmérték, és ez az objektív zsinórmérték az eredménykultúra, az eredményfelelősség. Az eredményekért, az eredmények eléréséért való felelősségvállalás két dolgot jelent: azt, (1) hogy kell hozzá egy felelősséget vállalni akaró ember, aki már érti, (2) hogy nem a tevékenykedésért, hanem az eredményekért kell, hogy ezt vállalja. Ezt jelenti az eredményfelelősséggel gondolkodó ember. Ehhez persze az kell, hogy felelősségteljes ember legyen. Itt is feltűnik egy vezetői dilemma: ha már választani kell néhány esetben, akkor az okos felelőtlen vagy az ostoba felelősségteljes dolgozót válasszuk? Ezt minden vezető eldönti magában. Persze a legjobb az, ha mindenki okos és felelősségteljes.

19 19 Best practice és benchmarking A best practice az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Nyilván természetes emberi cél, hogy amit végzünk, azt a legjobb gyakorlat szerint végezzük. Fussunk végig azon, hogy mit szoktak gondolni a best practice-ről, és mi a valóság: azt szokták gondolni róla, hogy ez a filozófia nem más, mint amikor egy munkaszervezet nyitott a külvilágra, bizonyos időközönként körbenéz, mondjuk fél- vagy egyévente, és azt mondja: Ezt jobban csinálják, mint mi, át kéne venni, itt és itt meg büszkék vagyunk magunkra. Amit át kéne venni, arra programot készítünk, majd átvesszük. Ez a benchmark, a folyamat pedig a benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. Tegyük fel, hogy fiatal gyerekek edzőtáborban vannak, és az a feladat, hogy minél messzebb rúgják a labdát. Ezt méri is az edző, akit Sanyi bácsinak hívnak. Az egyik gyerek 37 méterre rúgja, de a másik azt mondja: Én 38-ra akarom rúgni. Ez a benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Egyes cégek azt hiszik, hogy a best practice nem más, mint körbetekintés, benchmarking, és e minták átvétele. Működni szokott (de nem helyes), hogy működünk valahogy, és ennek a működésnek adunk valamilyen állandóságot. Ez nagyon természetes és érthető cselekvés egy vezető részéről, különösen ügyvezetői szinten. Azt mondja a vezető, hogy már nem kapkod, és nagyon meggondolja, ha változtat. Berendezi arra az agyát, hogy működünk valahogy, és szeretne annak biztonságos rendszert adni, hogy hogyan lépked a jobba, aztán a még jobba. És belenyugszik abba, hogy legalább félévente vagy évente indít egy olyan folyamatot, amely során megnézi, hogyan lehet jobb a cége. Ekkor valamilyen állandóság-szinten áll, működik valahogy a cég, majd berendezkedik egy magasabb állandóság-szintre. Majd fél év múlva megint, és újra, majd megint, és újra. Egy idő után elhiszi a vezető, hogy ez a best practice. De nem ez a best practice. A best practice szemléletmód nem más, mint amikor egy munkaszervezetben dolgozó összes ember rájön arra, hogy soha többé nem kapjuk vissza már az állandóságnak azt a fogalmát, amiben évtizedekig voltunk.

20 20 Hogy az állandóság az annak a biztonsága, hogy a dolgok nem változnak, és ha változnak, akkor annak a változásnak van egy előre ütemezett rendje. Ami a helyébe lép, az új állandóság nem más, mint a változás állandósága. A változásé, ami ez esetben a fejlődés. A jobbító szándék állandósága. A best practice nem más, mint amikor egy vezető el tudja érni, hogy többségben legyenek egy munkaszervezetben azok, akik holnap jobban akarják végezni azt, amit ma valahogy csinálnak, és állandóan a saját határaikat feszegessék. Nem várunk fél vagy egy évet: ha tudjuk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, akkor miért nem végezzük jobban már másnaptól?! És miért csak mi végezzük jobban?! Miért nem intézményesítem azt a rendszert, hogy ha valamit kitaláltam, akkor végezze mindenki jobban. Ez az a pont, ahol a szabály fogalmáról leválik a sztenderd fogalma egy munkaszervezetben. Mert a szabály vagy utasítás az, amit az utolsó kockáig be kell tartani, a sztenderd pedig az, ami ad egy minőségszintet a munkafolyamatban. Megmutatja, hogyan kell valamit elvégezni, de vagy úgy kell elvégezni, vagy jobban. És meg kell mondani minden egyes nap, hogyan lehet jobban csinálni. Hogy 37 lépés helyett hogy lesz 35, hogy Ft költség helyett hogy lesz 13000, hogy Ft bevétel helyett hogyan lesz Ez a fogalom az, amiről a közélet mint life-long-learning-ről, vagy mint tanuló munkaszervezetről beszél. A tanuló munkaszervezetnek nem az a mércéje, hogy hány képzésen vesznek részt az emberek. Az a mércéje, hogy ők hogy gondolkodnak. Az, hogy amit ma végeznek, azt holnap jobban akarják-e csinálni. Ha ezek az emberek többségben vannak, akkor van esélye a munkaszervezetnek fennmaradni. Olyan ez, mint amikor a 16 éves gyerek, aki sajnos a középiskolában soha nem tanult legalább minimális pénzügyi ismereteket, beteszi a pénzét a bankba, amit a nagyitól kapott, Ft-ot, és azon lelkendezik otthon, hogy de jó, kaptam rá 6% kamatot, és a pénzem többet ér. Aztán elmagyarázzuk neki, hogy az a pénz az esetek nagy többségében pont ugyanannyit ér, mint egy évvel ezelőtt, ugyanis létezik egy másik fogalom, az infláció. Ha ezt a példát a munkaszervezetek nyelvére fordítjuk, az infláció megjelenéséről beszélhetünk a munkában. Ha holnap nem akarjuk jobban csinálni azt, amit ma csinálunk, akkor majd a konkurencia csinálja, és majd mással szállíttat magának az ügyfél. A best practice megértése ma még nagy előny, de abba az irányba tart a világ, hogy ez nem előny lesz, hanem elvárás. Az, aki ezt a ritmust nem tudja felvenni, megszűnik.

21 21 Adjunk egy példát a menedzsmenthez azoknak is, akik a közszolgálati vagy civil szektorban dolgoznak. A menedzsment nem üzleti szakkifejezés, nem üzleti terminus technicus. Ez egy működési rendszer elnevezése. És ez a működési rendszer képes működni a közszolgáltatások terén is, és képes működni a magánszektorban is. Egy mértékadó egyetem például már nem tudja nélkülözni a közmenedzsment szakot. Mert a közszolgáltatás mint jövőkép egy sztenderd jövőkép, ami 30 év múlva is lesz, és oda hozzáértő embereket szeretnének kiképezni. Ezek szerint az összes nyugat-európai egyetemen olyanok ülnek, akiknek az a célja, hogy a közszolgáltatásokat elüzletiesítsék? Nem, egyszerűen arról van szó, hogy a menedzsment egy nem üzleti terminus technicus, hanem egy működési rendszer elnevezése. Aki menedzsmentrendszert működtet, annak nem az a célja, hogy profitot termeljen, mert az egy üzleti vállalkozásban cél. Ha ezt a szót egy közszolgálattal foglalkozó rendszerben használjuk, akkor az a kérdés, hogyan tudjuk rentábilisan, non-profit alapon működtetni úgy, hogy azokat a célokat, amiket a törvény rendel, vagy amiket kitűzünk magunk elé, elérjük, hogy ezek az ügyfél, akit a közszolgáltatás terén állampolgárnak hívnak, elégedettségét szolgálják. Tehát a kifejezést azokban a működési rendszerekben használják, ahol a szolgáltatás, a szolgáltató jelleg értelmezhető. Értelmezhető egy önkormányzati hivatalban a szolgáltatás mint fogalom? A szolgáltatás kedvezményezettje maga az ügyfél. A közszolgáltatások terén talán nem szeretnénk ügyfelek lenni, amikor egy építési engedélyt adnak ki nekünk az önkormányzatnál, vagy akkor, amikor személyi igazolványt kell cseréltetnünk? Ugyanebbe a tevékenységi körbe tartozik a rendőrség. Az talán nem szolgáltat tevékenységének jelentős részében? De nem tartozik ide klasszikus értelmében a bíróság vagy a katonaság.

22 22 6. A második kérdés: Ki az a minőségmenedzser? Mit jelentett a minőségmenedzser évtizedeken keresztül? Egy személyt vagy személyek halmazát, akik egy osztályba rendeződnek, ez a MEO, a Minőségellenőrző Osztály. A szókincsünkbe is beépült ez a szó: lemeózni, azaz leellenőrizni. Tehát az a személy vagy személyek halmaza, akiknek kénytelen-kelletlen el kell fogadniuk, hogy az emberek a munkaszervezetben dolgoznak, mindenki végzi a dolgát, nekik pedig az a dolguk, hogy megmondják a többieknek, hogyan kellene végezni a dolgukat ahhoz, hogy azzal az ügyfél elégedett legyen. A minőségmenedzser egy olyan személy, aki sokszor Don Quijote-i küzdelmet vív a saját munkaszervezetében. A meg-nem-értettséget kevesen értik úgy, mint ők: teljesen világos, hogy jó ügyet szolgálnak, de gyakorlatilag elszeparáltak a munkaszervezetben, sőt vannak olyan helyek, ahol azért tartanak ilyen pozíciót, mert máshol is tartanak, és vannak olyanok, ahol azért, mert megkérdezné tőlük a vevő, hogy hol van a minőségmenedzser vagy a minőségbiztosítással foglalkozó vezető. Vak dióként dióba zárva lenni mondta Babits. Ebből a bezárt helyzetből a kitörés az, hogy végre helyesen értjük a minőség fogalmát, és leszámolunk azzal a nézettel, ami hosszú évtizedeken keresztül meghatározó volt, mégpedig azzal, hogy a minőség csak érzet, megfoghatatlan, leírhatatlan, a vevő érzi magában, hogy ez minőség. A minőség egy relatív, de mérhető fogalom. Azt jelenti, valami, amivel az ügyfél elégedett. A minőségrendszerekbe elsőként vonult be az a mondat, hiszen ez minden minőségrendszer alaptétele, a minőség első törvénye: Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart. 7. Minőség és minőségsztenderd A köznyelvi egyszerűsítés persze mindent elkövet azért, hogy e fogalom jelentését félreértsük, ugyanis a köznyelv összemossa a minőség és a minőségsztenderd fogalmát. Ha a bevásárlóközpontban leveszünk a polcról egy konzervet, amire a következő van írva: Minőségi áru, és ezt látva azt gondoljuk, ha ezt megvesszük, biztosan ízleni fog. Megveszszük, kibontjuk, és nem ízlik.

23 23 A megoldás az, hogy ezen a terméken nem azt akarják feltüntetni, hogy ez minőségi áru, hanem azt, hogy minőségsztenderdeknek megfelelő áru. A minőségsztenderd fogalma azt takarja, ami a sztenderdet választók körében abszolút. A fogyasztói társadalom gyakorlatilag sztenderdek láncolata: amit veszünk, döntő többségében sztenderd. Ha valaki székgyártással foglalkozik, rögzít egy minőségszintet. Rögzíti, hogy az a szék, amit gyárt, formailag, tartalmilag, mennyiségileg, időben és költségekben milyen legyen. Nincs is más minőség paraméter, csak ez az öt. Rögzíti, és keresi azokat az ügyfeleket, akiknek a saját privát minőségi elvárása egyezőségben van azzal a minőségsztenderddel, amit létrehozott. Egy minőségsztenderd nem más, mint egy rögzített minőségszint. Pont az a működési rendszerek nagy hibája, még azoké is, amelyek ismerik a minőségsztenderd fogalmát, hogy egy idő után elhiszik, hogy pusztán azért, mert sztenderdeknek megfelelően működnek, elégedettek lesznek az ügyfelek. Tegyük fel, hogy egy étterem üzemeltetésével foglalkozunk, amit hívjanak Bohémiának hívnak. Ebben az étteremben léteznek különböző sztenderdek: hogy működik a ruhatár; hogy kimegyünk-e a kedves vendég elé; hogyan visszük ki az étlapot; vagy az étlapon a sztrapacska leírása az, hogy ; vagy elkészítési metódusa az, hogy Pusztán azért, mert ezeket az utolsó kockáig betartjuk, még nem biztos, hogy aki bejön hozzám, elégedett lesz. Két fogalmat kell bevinnünk a munkaszervezetbe: a minőség és a minőségsztenderd fogalmát. Rögzített minőségszinteket kell létrehozni úgy, hogy közben ne feledkezzünk meg arról, hogy minden egyes folyamatban a cél az ügyfél elégedettsége. Fokozott minőségszinten működő alrendszerek A minőség első törvénye: Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart. Ezt minden minőségrendszer elismeri. Ez a minőségrendszerek alaptétele. De vannak ún. fokozott minőségszinten működő alrendszerek. Az ilyen alrendszerekben nem igaz a minőség első törvénye. Ilyen az egészségügy és az oktatás, valamint jogi értelemben az, ahol veszélyes üzem van.

24 24 Ha ezekben az alrendszerekben igaz lenne a minőség első törvénye, akkor a tanárnak át kéne engednie a diákját, ha az költségtérítéses képzésben vesz részt, akkor is, ha rosszul teljesít, hiszen fizetett a diplomáért. Az oktatás és az egészségügy tehát fokozott minőségszinten működő alrendszerek. Nagy hiba azonban, ha ezeket nem akarjuk minőségrendszerként működtetni. Hiba, amikor egy egészségügyi intézményben a páciens nem ügyfél. Ezért vissza kell helyezni a rendszerbe az ügyfél fogalmát. Az ügyfél fogalmának visszahelyezése a rendszerbe nem más, mint azon folyamatterjedelem kijelölése, amikor a páciens ügyfélnek tarthatja magát a rendszerben. Ez a magfolyamat. Ha a minőség fogalmát ki tudjuk szabadítani abból a börtönből, hogy csak néhány ember minőségmenedzser a munkaszervezetben, akit minőségellenőrnek/irányítónak/biztosítónak vagy e vezetői fokok valamelyikének hívunk, akkor nagyon gyorsan rájövünk arra, hogy egy munkaszervezetben mindenki minőségmenedzser. Mert a minőségmenedzser az, aki úgy tudja uralni a munkáját, hogy az ügyfelei elégedettek legyenek vele. Nézzük meg e fogalmakat nyelvi szempontból is, hogy jobban megérthessük őket: a magyar nyelv úgy működik, hogy összetett szavaknál az utolsó szó jelentését kell először érteni, és az a kérdés, hogy az azt megelőző szó hogyan módosítja annak jelentését. Vegyük a folyamatminőségmenedzsment szót. Az első kérdés, hogy mit jelent a menedzsment, a második, hogy mit jelent a minőség, a harmadik pedig, hogy a minőség fogalma hogyan módosítja a menedzsment kifejezést. A következő kérdés, hogy mit jelent a folyamat, és hogy a folyamat mint szó hogyan módosítja a minőségmenedzsment kifejezést. Kérdésünk, hogy egy menedzsmentrendszert a minőség szó, ami nem más, mint egy relatív fogalom, hogyan módosít. Elindul egy munkafolyamat egy céllal, és az eredmény helyére belép a minőség fogalma. A célunk, hogy sikerre vigyük a célt, ami nem más, mint a minőségi eredmény létrehozása. Az összes magát minőségmenedzsment-rendszernek hívó rendszer ezzel az egyszerű logikával akar működni. 8. A minőségrendszerek ismérvei Kimondtuk, hogy a menedzsmentrendszereknek öt ismérve van. Vannak azonban olyan ismérvek, amelyek csak egy minőségrendszerre igazak.

Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport

Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 1 AKKREDITÁCIÓS NYILVÁNTARTÁSI SZÁM: AL-1160 01 0793-04 Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő partner: 2 AKKREDITÁCIÓS

Részletesebben

elvek kompetenciacsoport

elvek kompetenciacsoport Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport Kompetencia törzsanyag Társszerző: dr. Csikesz Tamás Együttműködő Partner: Tartalom Bevezető A rendszer fogalma A cím magyarázata A munkaszervezeti működés

Részletesebben

nyelv: 2) Kérdezz meg 3 embert a környezetedben arról, milyen nyelven tud beszélni, írni, olvasni. Írd le a válaszaikat!

nyelv: 2) Kérdezz meg 3 embert a környezetedben arról, milyen nyelven tud beszélni, írni, olvasni. Írd le a válaszaikat! nyelv: A nyelv arra való, hogy el tudjuk mondani másoknak, amit gondolunk, és mások gondolatait meg tudjuk érteni. Nagyon régen alakult ki, és folyamatosan változik. A nyelv részei: a hangok, a szavak,

Részletesebben

Belső Nóra: Utak egymáshoz (részlet) Beszélgessünk!

Belső Nóra: Utak egymáshoz (részlet) Beszélgessünk! Belső Nóra: Utak egymáshoz (részlet) Beszélgessünk! Sokszor nagyon kevés dolgon múlik, hogy egy kapcsolat miképpen alakul. Ugyanazzal az energiával lehet építeni és rombolni is. A lényeg a szándék, illetve

Részletesebben

Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt

Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt A folyamatminőség-menedzsment - angol elnevezésben Process Quality Management, PQM - folyamat-orientált minőségmenedzsment forma. A PQM a munkafolyamatokat

Részletesebben

Ajánlat. Processmanagement Folyamatmenedzsment. Nyílt Képzés. A sort magunkon kell kezdenünk.

Ajánlat. Processmanagement Folyamatmenedzsment. Nyílt Képzés. A sort magunkon kell kezdenünk. Ajánlat Processmanagement Folyamatmenedzsment Nyílt Képzés A sort magunkon kell kezdenünk. Először is ránk kell, hogy igaz legyen minden, amit tanítunk, és amire tanácsot adunk. Magunknak szabjuk a mércét,

Részletesebben

Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner:

Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner: Folyamatvezetés kompetenciacsoport Kompetencia törzsanyag Társszerző: dr. Csikesz Tamás Együttműködő Partner: Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. Best Practice 3. Best Practice az elmúlt 20 évben 4. Folyamatoptimalizálás:

Részletesebben

Szerintem vannak csodák

Szerintem vannak csodák Brjeska Dóra Szerintem vannak csodák De neked is tenned kell értük 2015 Bevezetés Ajánlom ezt a könyvet valakinek, aki már egy másik, sokkal békésebb helyről vigyáz ránk és segít nekünk. Így kezdődik egy

Részletesebben

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012.

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012. Kézikönyv egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz 1 Mi az, amin a legtöbbet bosszankodunk? Az értékesítőink teljesítményének hektikusságán és az állandóan jelenlévő fluktuáción. Nincs elég létszámunk

Részletesebben

1. Lecke: Bevezetés és a folyamat. elindítása

1. Lecke: Bevezetés és a folyamat. elindítása 1. Lecke: Bevezetés és a folyamat elindítása 1. Lecke: Bevezetés és a folyamat elindítása Gratulálok a döntésedhez! Kalló Melinda vagyok és üdvözöllek az első leckén! Ez egy kicsit rendhagyó tanítás lesz,

Részletesebben

A boldogság benned van

A boldogság benned van Halász Emese A boldogság benned van 50 lépés a boldogság felé Előszó Kedves Olvasó! Levelem hozzád, azzal kezdeném, hogy el kell mondanom pár dolgot Neked! Nagyszerű híreim vannak ugyanis. Képzeld, a boldogság

Részletesebben

IMÁDSÁG MINDENEK ELŐTT

IMÁDSÁG MINDENEK ELŐTT Újpest-Belsőváros 2004. 03. 14. Loránt Gábor IMÁDSÁG MINDENEK ELŐTT Alapige (textus): Neh 1 és Lk 11,1 Lectio: Neh 1 Lk 11,1: Történt egyszer, hogy valahol imádkozott, és mikor befejezte, így szólt hozzá

Részletesebben

Szita Szilvia - www.magyarora.com 2004. II. Biztatás, bátorítás

Szita Szilvia - www.magyarora.com 2004. II. Biztatás, bátorítás I Biztatás, bátorítás I Biztatás, bátorítás Beszédpanelek és mintadialógusok - Ne izgulj, menni / sikerülni fog! - Ne butáskodj, menni / sikerülni fog! - Ne hülyéskedj, menni / sikerülni fog! - Ne félj,

Részletesebben

Gazdagrét 2012.02.12. Prédikáció Evangélium: Márk 1, 40-45. Kedves Testvéreim! Nem is olyan nagyon régen, talán 15-20 évvel ezelőtt, egyikünknek sem

Gazdagrét 2012.02.12. Prédikáció Evangélium: Márk 1, 40-45. Kedves Testvéreim! Nem is olyan nagyon régen, talán 15-20 évvel ezelőtt, egyikünknek sem Gazdagrét 2012.02.12. Prédikáció Evangélium: Márk 1, 40-45. Kedves Testvéreim! Nem is olyan nagyon régen, talán 15-20 évvel ezelőtt, egyikünknek sem jelenthetett komolyabb problémát az, hogy megértesse

Részletesebben

Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára van szükség:

Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára van szükség: I./A I/A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ- Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára

Részletesebben

Isten nem személyválogató

Isten nem személyválogató más. Ezért gondolhatja őszintén azt, hogy ő, aki az összes többi apostolnál többet tett, még arról is lemond, ami a többi apostolnak jár. Mert mid van, amit nem Istentől kaptál volna? És amit tőle kaptál,

Részletesebben

Péterfy Bori: zseniális zenészek vesznek körül. 2014. 04. 05. Szerző: Szimpatika

Péterfy Bori: zseniális zenészek vesznek körül. 2014. 04. 05. Szerző: Szimpatika Péterfy Bori: zseniális zenészek vesznek körül 2014. 04. 05. Szerző: Szimpatika Péterfy Bori színész- és énekesnő. A Krétakör Színháznak, majd 2008-tól Alföldi menesztéséig a Nemzeti Színház társulatának

Részletesebben

Mesénkben a példák, amelyeket az óvodáskorú gyermekek könnyen megérthetnek, elemi matematikai információkat közölnek. Könyvünk matematikai anyaga

Mesénkben a példák, amelyeket az óvodáskorú gyermekek könnyen megérthetnek, elemi matematikai információkat közölnek. Könyvünk matematikai anyaga ELŐSZÓ Kedves szülők! Gyermekeik, mint egykor önök is, szeretik a meséket. Reméljük, hogy könyvünk tetszeni fog nekik. De önöknek elárulunk egy titkot: ez a könyv nem csak mese. Azt szeretnénk, ha gyermekeik,

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÁS DÍJMENTESEN TERJESZTHETŐ

ÖSSZEFOGLALÁS DÍJMENTESEN TERJESZTHETŐ ÖSSZEFOGLALÁS DÍJMENTESEN TERJESZTHETŐ Kasza Tamás: Ne Vetődj Árnyékra 6 napos lezárási program Kasza Tamás 2011. Minden jog fenntartva. Kizárólag a 6 napos program résztvevőinek. Mi működik, ami bonyolult,

Részletesebben

Örömre ítélve. Már jön is egy hölgy, aki mint egy

Örömre ítélve. Már jön is egy hölgy, aki mint egy Örömre ítélve Fotók: Gál Efraim Ha a drog egy fallal körbezárt város, akkor ki engedélyezi vagy tiltja a kijárást? Vajon ha az embernek több száz kulcsa lenne az örömhöz, bárhova bezárhatnák? Nem tudom.

Részletesebben

Anyssa. Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek

Anyssa. Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek Anyssa Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek Szeretettel köszöntöm! Távolsági hívás, avagy üzen a lélek: könyvemnek miért ezt a címet adtam? Földi és misztikus értelemben is, jól értelmezhető. Pont ezért,

Részletesebben

Joachim Meyer. Bot. A vívás szabad lovagi és nemesi művészetének alapos leírása (1570) Fordította: Berki András

Joachim Meyer. Bot. A vívás szabad lovagi és nemesi művészetének alapos leírása (1570) Fordította: Berki András Joachim Meyer A vívás szabad lovagi és nemesi művészetének alapos leírása (1570) Bot Fordította: Berki András A botról Az ötödik, és egyben utolsó fejezete ennek a könyvnek, amiben elmagyarázom és röviden

Részletesebben

I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ-

I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ- I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ- Rákóczifalva polgármesteri hivatalának dolgozói létszáma: 22 fő ebből köztisztviselői létszám 19 fő Felépítése: hierarchikus

Részletesebben

A Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány és Dobbantó projektje

A Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány és Dobbantó projektje A Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány és Dobbantó projektje 173 Ecsédi Edit A diákok megismerése Az Egyéni Fejlődési Terv alkalmazásának tapasztalatai A Dobbantó program egyik fontos

Részletesebben

MENNYIT ÉR PONTOSAN AZ INGATLANOM?

MENNYIT ÉR PONTOSAN AZ INGATLANOM? Kizárólag ingatlan eladóknak szóló tanulmány! MENNYIT ÉR PONTOSAN AZ INGATLANOM? - avagy honnan tudjuk, mikor adjuk túl olcsón és mikor túl drágán? - Ismerje meg azt a módszert, mellyel lézer pontossággal

Részletesebben

MIATYÁNK (..., HOGY SZÍVÜNKBEN IS ÉLJEN AZ IMÁDSÁG)

MIATYÁNK (..., HOGY SZÍVÜNKBEN IS ÉLJEN AZ IMÁDSÁG) MIATYÁNK (..., HOGY SZÍVÜNKBEN IS ÉLJEN AZ IMÁDSÁG) Mi Atyánk, aki a mennyekben vagy Igen? Kérlek, ne zavarj, imádkozom. De te megszólítottál! Én, Téged megszólítottalak? Biztos, hogy nem! Csak imádkozom:

Részletesebben

Facebook karácsony a magyar kkv-knál

Facebook karácsony a magyar kkv-knál Facebook karácsony a magyar kkv-knál Kutatás összefoglaló 2017.12.06. RG Stúdió Kft. Sűrű éve volt a Facebooknak 2017-ben. Megújult a küldetése, közel 150 millió új emberrel bővült a felhasználói kör,

Részletesebben

MIT JELENT AZ, HOGY MINŐSÉG?

MIT JELENT AZ, HOGY MINŐSÉG? MIT JELENT AZ, HOGY MINŐSÉG? Gyakorlat: Mielőtt olvasni kezdene, próbáljon meg válaszolni a kérdésre: Mi a minőség?? Nem is olyan könnyű, igaz. Próbáljunk könnyíteni azzal, hogy felhasználunk egy, a szakirodalomban

Részletesebben

Stratégiai Pénzügyek. avagy a tulajdonosok és cégvezetők eszköztára. Interjú Horváth Zoltán Cashflow Mérnökkel

Stratégiai Pénzügyek. avagy a tulajdonosok és cégvezetők eszköztára. Interjú Horváth Zoltán Cashflow Mérnökkel Stratégiai Pénzügyek avagy a tulajdonosok és cégvezetők eszköztára Interjú Horváth Zoltán Cashflow Mérnökkel Stratégiai Pénzügyek HR: Üdvözlöm a kedves hallgatókat! Hídvéghy Róbert vagyok és egy interjút

Részletesebben

Interjú Szántó Zoltánnal, a Budapesti Corvinus Egyetem professzorával

Interjú Szántó Zoltánnal, a Budapesti Corvinus Egyetem professzorával Interjú Szántó Zoltánnal, a Budapesti Corvinus Egyetem professzorával E.: Az Educatio folyóirat aktuális számához kapcsolódva Az összehasonlító helyi fejlesztési tanulmányok angol nyelvű közös mesterszakról

Részletesebben

Gondolatok a tegnapokról. és arról, hogy milyen ismérvei vannak egy jó vezetőnek?

Gondolatok a tegnapokról. és arról, hogy milyen ismérvei vannak egy jó vezetőnek? Gondolatok a tegnapokról és arról, hogy milyen ismérvei vannak egy jó vezetőnek? Semmi értelme azon gondolkodni, hogy a tegnap miért alakult úgy, ahogy. Azon azonban érdemes elmélkedni, hogy miképpen lehet

Részletesebben

Dr. Benedek Dezső Tudásra van szükségünk a túléléshez

Dr. Benedek Dezső Tudásra van szükségünk a túléléshez Dr. Benedek Dezső Tudásra van szükségünk a túléléshez Mindenki számára világos, hogy új világrend van kialakulóban. Az óra ketyeg, az átállás közeledik attól függetlenül, hogy mennyi skandallumot, komplikációt

Részletesebben

Nyelvtan. Most lássuk lépésről lépésre, hogy hogyan tanítunk meg valakit olvasni!

Nyelvtan. Most lássuk lépésről lépésre, hogy hogyan tanítunk meg valakit olvasni! Bevezető Ebben a könyvben megosztom a tapasztalataimat azzal kapcsolatosan, hogyan lehet valakit megtanítani olvasni. Izgalmas lehet mindazoknak, akiket érdekel a téma. Mit is lehet erről tudni, mit érdemes

Részletesebben

A beszélgetésen részt vett Erdélyi Klári és Farkas István

A beszélgetésen részt vett Erdélyi Klári és Farkas István A révész A belső újjászületés felé vezető út felébredést követel, mindenekelőtt annak megakadályozását, ami az önmagam megerősítésében áll. Ez egy döntő próba. Nem lehet egyezkedés az igazsággal. Ez az,

Részletesebben

Dénes Viktor: De akkor miért harcolunk?

Dénes Viktor: De akkor miért harcolunk? Dénes Viktor: De akkor miért harcolunk? 2013. február 6., 11:00 Sorozatunkban a Színház- és Filmművészeti Egyetemen ebben az évadban végzősöket, Novák Eszter és Selmeczi György zenés szakirányú osztályának

Részletesebben

ISTENNEK TETSZŐ IMÁDSÁG

ISTENNEK TETSZŐ IMÁDSÁG Pasarét, 2014. február 2. (vasárnap) PASARÉTI PRÉDIKÁCIÓK refpasaret.hu Horváth Géza ISTENNEK TETSZŐ IMÁDSÁG Lekció: ApCsel 4,23-31 Alapige: Zsolt 124,8 A mi segítségünk az Úr nevében van, aki teremtette

Részletesebben

Motivációs teszt válaszok, kiértékelés

Motivációs teszt válaszok, kiértékelés A tesztalany sorszáma (áldozatvállalási készség) 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 4 1 3 3 1 1 2 2 3 2 3 0 2 1 3 2 2 5 2 3 2 1 1 1 3

Részletesebben

Egy nagyon egyszerű módszer - avagy hogyan egészítheted ki a jövedelmedet anélkül, hogy bármit is el kellene adnod

Egy nagyon egyszerű módszer - avagy hogyan egészítheted ki a jövedelmedet anélkül, hogy bármit is el kellene adnod Tárgy: [SPEC1]! Egy nagyon egyszerű módszer, avagy siker 8 lépésben... Egy nagyon egyszerű módszer - avagy hogyan egészítheted ki a jövedelmedet anélkül, hogy bármit is el kellene adnod Kedves [SPEC1]!

Részletesebben

100 női önismereti kérdés. 100 önismereti kérdés azoknak a nőknek, akik javítani akarnak magukon, a párjukon és a párkapcsolatukon

100 női önismereti kérdés. 100 önismereti kérdés azoknak a nőknek, akik javítani akarnak magukon, a párjukon és a párkapcsolatukon 100 női önismereti kérdés 100 önismereti kérdés azoknak a nőknek, akik javítani akarnak magukon, a párjukon és a párkapcsolatukon Kedves Olvasó! Talán az Ön fejében is megfordult a kérdés: vajon miért

Részletesebben

És bizony: Ha az emberek nincsenek valami hatalmas és kemény kontroll alatt, felfalják egymást. Ez nem igaz.

És bizony: Ha az emberek nincsenek valami hatalmas és kemény kontroll alatt, felfalják egymást. Ez nem igaz. Van egy hamis adat. Íme: Az igazság fáj. Hídvégi Róbert Ez nem igaz. Persze van egy dolog, ami miatt igaznak tűnik. De nem az. Hogyan is használható? 1. Amitől jól érzed magad, abban igazság van 2. Ha

Részletesebben

Önmeghaladás, életcélok, jóllét

Önmeghaladás, életcélok, jóllét PÁL FERENC Önmeghaladás, életcélok, jóllét A lélektani és spirituális dimenziók összefüggései Néhány alkalommal találkoztam Gyökössy Bandi bácsival. Többek között, amikor a papnevelõ intézetbe jártam,

Részletesebben

- 2. rész - Kifogáskezelés Az ősi ellenség

- 2. rész - Kifogáskezelés Az ősi ellenség - 2. rész - Kifogáskezelés Az ősi ellenség Nagy Attila cikke 1. Mitől rettegnek az üzletkötők a legjobban? Hol hullik el a legtöbb üzletkötő? Mi az a munka, amit fóbiásan igyekeznek elkerülni, és ha lehet

Részletesebben

Az európai időszemlélet változása és értelmezése

Az európai időszemlélet változása és értelmezése MACZÁK NÓRA Az európai időszemlélet változása és értelmezése Toronyórák, karórák, templomharangok szabdalják az éveket hónapokra, a hónapokat napokra, a napokat órákra, az órákat másodpercekre. Az idő

Részletesebben

Baranya megyei német családból származom, 1957-ben jöttem a fõvárosba, ahol sok mindennel próbálkoztam. Dolgoztam a rádiónál,

Baranya megyei német családból származom, 1957-ben jöttem a fõvárosba, ahol sok mindennel próbálkoztam. Dolgoztam a rádiónál, 66 Interjú NEM HAGYHATNAK MAGUNKRA BENNÜNKET Beszélgetés Kalász Mártonnal, a Magyar Írószövetség új elnökével Kérem, mondjon néhány szót az olvasóknak magáról, eddigi pályájáról. Baranya megyei német családból

Részletesebben

A KERESKEDŐ, AKI GAZDAG LETT

A KERESKEDŐ, AKI GAZDAG LETT Pasarét, 2013. február 17. (vasárnap este) PASARÉTI PRÉDIKÁCIÓK refpasaret.hu Szepesy László A KERESKEDŐ, AKI GAZDAG LETT Alapige: Máté 13,45-46 Hasonlatos a mennyeknek országa a kereskedőhöz, aki igaz

Részletesebben

Nekem ez az életem. Beszélgetés Müller Henriknével, a solti Béke Patika vezetôjével

Nekem ez az életem. Beszélgetés Müller Henriknével, a solti Béke Patika vezetôjével Nekem ez az életem Beszélgetés Müller Henriknével, a solti Béke Patika vezetôjével A patika igényesen felújított, orvosi rendelôknek is helyet adó épületben található a kisváros egyik terének sarkán. A

Részletesebben

4. Az au pair és a párkapcsolatok ( a fejezet, mely határozottan tanulságos):

4. Az au pair és a párkapcsolatok ( a fejezet, mely határozottan tanulságos): 4. Az au pair és a párkapcsolatok ( a fejezet, mely határozottan tanulságos): A kiutazásban ludas pasijainkról itt írunk, nem a szexben! Két külön dolog, ugyanis nekik nem sok közük volt a mi kinti életünkhöz,

Részletesebben

Az első lépés a csúcshódításhoz

Az első lépés a csúcshódításhoz Az első lépés a csúcshódításhoz Akinek nincs célja, arra van kárhoztatva, hogy annak dolgozzon, akinek van. kattints az alábbi lehetőségekre a navigáláshoz: [Szupernő Program honlap] [Tartalomjegyzék]

Részletesebben

Az Úr közel! A MAGYARORSZÁGI EGYHÁZAK ÖKUMENIKUS TANÁCSA MISSZIÓI ÉS EVANGELIZÁCIÓS BIZOTTSÁGÁNAK HÍRLEVELE

Az Úr közel! A MAGYARORSZÁGI EGYHÁZAK ÖKUMENIKUS TANÁCSA MISSZIÓI ÉS EVANGELIZÁCIÓS BIZOTTSÁGÁNAK HÍRLEVELE Az Úr közel! A MAGYARORSZÁGI EGYHÁZAK ÖKUMENIKUS TANÁCSA MISSZIÓI ÉS EVANGELIZÁCIÓS BIZOTTSÁGÁNAK HÍRLEVELE 2015. december Gyurkó József: KARÁCSONYVÁRÓ ÜZENETEK Kedves Testvérek, a 2015 év vége felé haladva

Részletesebben

A DOLGOZÓ FIATALOK TÁRSADALMI ÉS SZAKMAI SZOCIALIZÁCIÓJA ÉS ÉRTÉKORIENTÁCIÓI

A DOLGOZÓ FIATALOK TÁRSADALMI ÉS SZAKMAI SZOCIALIZÁCIÓJA ÉS ÉRTÉKORIENTÁCIÓI MSZMP KB TÁRSADALOMTUDOMÁNYI INTÉZET MSZMP POLITIKAI FŐISKOLA SZOCIOLÓGIAI TANSZÉK A DOLGOZÓ FIATALOK TÁRSADALMI ÉS SZAKMAI SZOCIALIZÁCIÓJA ÉS ÉRTÉKORIENTÁCIÓI KÉRDŐÍV A VÁLASZADÁS ÖNKÉNTES! A kérdezés

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Idegen nyelvi kompetenciák felmérése:

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Idegen nyelvi kompetenciák felmérése: A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

23 CSOPORTDINAMIKA. James Vagyi International All Rights Reserved. www.jamesvagyi.hu

23 CSOPORTDINAMIKA. James Vagyi International All Rights Reserved. www.jamesvagyi.hu 23 CSOPORTDINAMIKA A csoportok másképpen viselkednek, mint az egyének. A hasonló gondolkodású emberek találkozása a Network Marketing/MLM üzlet rendezvényein, különleges atmoszférát teremt. Nagyon nehéz

Részletesebben

SZENT PÉTER ÉS PÁL APOSTOLOK

SZENT PÉTER ÉS PÁL APOSTOLOK MEGJELENIK A HÓNAP UTOLSÓ VASÁRNAPJÁN 2013. JÚNIUS 29. Alapítva: 2003. XI. évfolyam VI. szám SZENT PÉTER ÉS PÁL APOSTOLOK 2. OLDAL VISSZAPILLANTÓ 5. OLDAL SZENT MÓNIKA 3. OLDAL KEDVES CSALÁDOK 6. OLDAL

Részletesebben

www.tantaki.hu Oldal 1

www.tantaki.hu Oldal 1 www.tantaki.hu Oldal 1 Problémacsillapító szülőknek Hogyan legyen kevesebb gondom a gyermekemmel? Nagy Erika, 2012 Minden jog fenntartva! Jelen kiadványban közölt írások a szerzői jogról szóló 1999. évi

Részletesebben

Galambos Gábor, a Juhász Gyula Tanárképző Főiskolai Kar főigazgatója (2001 March 01, Thursday) - Munkatársunktól

Galambos Gábor, a Juhász Gyula Tanárképző Főiskolai Kar főigazgatója (2001 March 01, Thursday) - Munkatársunktól Galambos Gábor, a Juhász Gyula Tanárképző Főiskolai Kar főigazgatója (2001 March 01, Thursday) - Munkatársunktól Amióta én vagyok a fõigazgató, kell, hogy látsszon az, hogy nagyobb rend van. Ez szép lassan

Részletesebben

Hogyan könnyítsd meg az életed a Google Street View használatával?

Hogyan könnyítsd meg az életed a Google Street View használatával? Hogyan könnyítsd meg az életed a Google Street View használatával? Használd ezt a nagyszerű és ingyenes szolgáltatást olyan célokra, amelyek pénzt és időt takarítanak meg Neked, ügyfeleidnek és barátaidnak!

Részletesebben

Balajt község Önkormányzatának KÉPVISELŐ-TESTÜLETE e-mail cím: onkormanyzat@balajt.hu

Balajt község Önkormányzatának KÉPVISELŐ-TESTÜLETE e-mail cím: onkormanyzat@balajt.hu Balajt község Önkormányzatának KÉPVISELŐ-TESTÜLETE e-mail cím: onkormanyzat@balajt.hu 23-2/2012. JEGYZŐKÖNYV Balajt község önkormányzati Képviselő-testületének 2012. évi január hó 25. napján, szerda 10

Részletesebben

J e g y z ő k ö n y v

J e g y z ő k ö n y v J e g y z ő k ö n y v Készült: rendkívüli ülésén 2008. július 9-én. Ülés helye: Polgármesteri Hivatal Tanácsterme Jelen vannak: Hertlik Mihály, Kochnyák Sándor, Makovics Zoltán, Mészáros János, Nagy Péter,

Részletesebben

Azon gondolkodsz, hogy elszöksz otthonról? Hívd fel a Kék Vonalat! Lehet, hogy van más megoldás is!

Azon gondolkodsz, hogy elszöksz otthonról? Hívd fel a Kék Vonalat! Lehet, hogy van más megoldás is! ELSZÖKTEM OTTHONRÓL Azon gondolkodsz, hogy elszöksz otthonról? Hívd fel a Kék Vonalat! Lehet, hogy van más megoldás is! 116 000 Ki akar elszökni otthonról? Ha már elszöktél otthonról? Legfontosabb a biztonságod!

Részletesebben

Nyitott mondatok Bennfoglalás maradékkal

Nyitott mondatok Bennfoglalás maradékkal Matematika A 2. évfolyam Nyitott mondatok Bennfoglalás maradékkal 35. modul Készítette: Szitányi Judit 2 modulleírás A modul célja Időkeret Ajánlott korosztály Modulkapcsolódási pontok A képességfejlesztés

Részletesebben

Legjobb megoldások az ügyfélszolgálatokban Best Practice

Legjobb megoldások az ügyfélszolgálatokban Best Practice Legjobb megoldások az ügyfélszolgálatokban Best Practice Czakó Péter Európai Üzleti Iskola Tartalom Tulajdonos, tag = ÜGYFÉL A hely, ahol dolgozunk Magyarország helye a világ értéktérképén A módszerek,

Részletesebben

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA Dr. Topár József c. egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA 312 topar@mvt.bme.hu 1 Miről lesz ma szó? TQM alapelvei teljes elkötelezettség Vezető - menedzser Vezetői feladatok

Részletesebben

JEGYZŐ KÖNYV. Készült Nagykanizsa Megyei Jogú Város Közgyűlése 2012. március 23-án (Péntek) 15.00 órakor tartott soron kívüli nyílt üléséről.

JEGYZŐ KÖNYV. Készült Nagykanizsa Megyei Jogú Város Közgyűlése 2012. március 23-án (Péntek) 15.00 órakor tartott soron kívüli nyílt üléséről. JEGYZŐ KÖNYV Készült Nagykanizsa Megyei Jogú Város Közgyűlése 2012. március 23-án (Péntek) 15.00 órakor tartott soron kívüli nyílt üléséről. Az ülés helye: Polgármesteri Hivatal I. emeleti tárgyalóterme

Részletesebben

A gyarapodás üzenete 3. rész

A gyarapodás üzenete 3. rész Beszéltünk Istennek a megalapozott rendjéről, Isten feddéséről, ami lerontja a hamis tanításokat. Isten Igéje mindig a javadra van. Meg kell formálni az anyagi életünket Isten Igéjével. Krisztus Testének

Részletesebben

Az Úr az! Hol van a kutya? Az Úr az!

Az Úr az! Hol van a kutya? Az Úr az! Nézzétek el nekem ezt a képet, de valahogy a ma emberét úgy látom, hogy kezében tart egy okos eszközt, és az a mese kel életre, amikor a fiatalember vagy az a fiatal hölgy találkozik a békával. Ugye megvan

Részletesebben

Értékeken alapuló, felelős döntést azonban csak szabadon lehet hozni, aminek előfeltétele az autonómia. Az erkölcsi nevelés kitüntetett célja ezért

Értékeken alapuló, felelős döntést azonban csak szabadon lehet hozni, aminek előfeltétele az autonómia. Az erkölcsi nevelés kitüntetett célja ezért ERKÖLCSTAN Az erkölcstan alapvető feladata az erkölcsi nevelés, a gyerekek közösséghez való viszonyának, értékrendjüknek, normarendszerüknek, gondolkodás- és viselkedésmódjuknak a fejlesztése, alakítása.

Részletesebben

Valódi céljaim megtalálása

Valódi céljaim megtalálása Munkalap: Valódi céljaim megtalálása Dátum:... - 2. oldal - A most következő feladat elvégzésével megtalálhatod valódi CÉLJAIDAT. Kérlek, mielőtt hozzáfognál, feltétlenül olvasd el a tanfolyam 5. levelét.

Részletesebben

Jegyzõkönyv ÁÉT 2008. szeptember 30-án megtartott ülésérõl 2008. November 13.

Jegyzõkönyv ÁÉT 2008. szeptember 30-án megtartott ülésérõl 2008. November 13. Jegyzõkönyv ÁÉT 2008. szeptember 30-án megtartott ülésérõl 2008. November 13. ftsz.hu Szám: HUM/1219/2008 JEGYZÕKÖNYV az Ágazati Érdekegyeztetõ Tanács 2008. szeptember 30-án megtartott ülésérõl Köszöntöm

Részletesebben

Használd tudatosan a Vonzás Törvényét

Használd tudatosan a Vonzás Törvényét Használd tudatosan a Vonzás Törvényét Szerző: Koródi Sándor 2010. Hogyan teremtheted meg életedben valóban azokat a tapasztalatokat, amikre igazán a szíved mélyén vágysz? Ebből a könyvből és a hozzá tartozó

Részletesebben

AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2012. JANUÁR 11-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE

AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2012. JANUÁR 11-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2012. JANUÁR 11-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE Köszöntöm az Országos Választási Bizottság ülésén megjelenteket. Megállapítom, hogy az Országos Választási Bizottság

Részletesebben

2012. 09.05. Prédikáció Szeretnék jól dönteni!

2012. 09.05. Prédikáció Szeretnék jól dönteni! 2012. 09.05. Prédikáció Szeretnék jól dönteni! Annak ellenére, hogy bár Jézus tanítását törekszünk megérteni, befogadni, mégis azt éljük meg, hogy bizonyos esetekben nem tudtunk, vagy nem tudunk jól dönteni.

Részletesebben

MagyarOK B1+ munkalapok 6

MagyarOK B1+ munkalapok 6 1. Egyetértek. Nem értek egyet. munkalap Egyetért? Nem ért egyet? Írja le az érveit! Lassan az lesz a furcsa, ha az emberek egymással beszélgetnek, és nem a telefonjukat bámulják.... Soha nem fogok szótlanul

Részletesebben

A kiadványt a TÁRS Projekt Foglalkoztatási Munkacsoportja állította össze

A kiadványt a TÁRS Projekt Foglalkoztatási Munkacsoportja állította össze DOLGOZNI JÓ! 2. A kiadvány az EFOP-1.9.1-VEKOP-15-2016-00001 kódszámú TÁRS PROJEKT Szociális intézményi férőhely kiváltási szakmai koordinációs műhely kialakítása című kiemelt projekt keretében készült.

Részletesebben

1 A szépség belülről jön Van a hatnak egy érték iránytűje.

1 A szépség belülről jön Van a hatnak egy érték iránytűje. A szépség belülről jön Hová tűnt a szakma szexepilje? 1 A szépség belülről jön Van a hatnak egy érték iránytűje. A hat érték-iránytűje profit öröm reputáció fejlődés 2 Időről időre segít eligazodni azt

Részletesebben

A SZOLGÁLAT BETÖLTÉSE

A SZOLGÁLAT BETÖLTÉSE A SZOLGÁLAT BETÖLTÉSE Jegyzet Jim Sanders tanításából 2009. július 19. Köszönjük Úr Jézus az áldásokat, amivel megáldottál minket, a gyógyulásokat, amit adtál nekünk, valamint az üdvösséget. Köszönjük

Részletesebben

6. óra TANULÁSI STÍLUS

6. óra TANULÁSI STÍLUS 6. óra TANULÁSI STÍLUS CÉL: az egyén jellemzőinek megfelelő tanulási stílus kialakítása. Eszközök: A TANULÁSI STÍLUS KÉRDŐÍV kinyomtatva (a tanulói létszámnak megfelelő példányszámban). A Kiértékelés kinyomtatva

Részletesebben

Miért van szükség közigazgatási minimumra?

Miért van szükség közigazgatási minimumra? Dr. Dudás Ferenc közigazgatási elemzõ, az MKKSZ szakmapolitikai vezetõje, a KözigPress fõszerkesztõje Miért van szükség közigazgatási minimumra? Iránymutató és példaadó Mesterek után mindig nehéz szólni.

Részletesebben

A kiadványt a TÁRS Projekt Foglalkoztatási Munkacsoportja állította össze

A kiadványt a TÁRS Projekt Foglalkoztatási Munkacsoportja állította össze DOLGOZNI JÓ! 2. A kiadvány az EFOP-1.9.1-VEKOP-15-2016-00001 kódszámú TÁRS PROJEKT Szociális intézményi férőhely kiváltási szakmai koordinációs műhely kialakítása című kiemelt projekt keretében készült.

Részletesebben

TÁRSULATI ÜLÉS jegyzőkönyv

TÁRSULATI ÜLÉS jegyzőkönyv TÁRSULATI ÜLÉS jegyzőkönyv Időpont: 2007. március 23. Helyszín: Csokonai Színház, Nagy Színházterem CSÁNYI JÁNOS BESZÉDE Tisztelettel köszöntöm a társulatot rendkívüli társulati ülésünkön. Külön köszöntöm

Részletesebben

FEHÉRVÁRI ANIKÓ KUDARCOK A SZAKISKOLÁKBAN TANULÓI ÖSSZETÉTEL

FEHÉRVÁRI ANIKÓ KUDARCOK A SZAKISKOLÁKBAN TANULÓI ÖSSZETÉTEL 23 FEHÉRVÁRI ANIKÓ KUDARCOK A SZAKISKOLÁKBAN A tanulmány egy 2008-as vizsgálat eredményei 1 alapján mutatja be a szakiskolai tanulók szociális összetételét, iskolai kudarcait és az azokra adott iskolai

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

Mennyire vagy NAGY? Pont ennyire: Amekkora korlátokat odateszel magadnak! Igaz? Annyira vagy nagy... Akkora a tered. A hatalmad. Az erőd. Stb.

Mennyire vagy NAGY? Pont ennyire: Amekkora korlátokat odateszel magadnak! Igaz? Annyira vagy nagy... Akkora a tered. A hatalmad. Az erőd. Stb. Mennyire vagy NAGY? Pont ennyire: Amekkora korlátokat odateszel magadnak! Igaz? Annyira vagy nagy... Akkora a tered. A hatalmad. Az erőd. Stb. Oké. Játsszunk el ezzel kicsit! Lássuk csak. Hol vagy most?

Részletesebben

1 7. s z á m ú. Készült a 2011. július 28-án megtartott rendkívüli képviselő-testületi ülésről.

1 7. s z á m ú. Készült a 2011. július 28-án megtartott rendkívüli képviselő-testületi ülésről. 1 7. s z á m ú J E G Y Z Ő K Ö N Y V Készült a 2011. július 28-án megtartott rendkívüli képviselő-testületi ülésről. Képviselő-testületi ülés helye: Polgármesteri Hivatal /Jobbágyi Bencsik utca 10./ Jelen

Részletesebben

Már újra vágytam erre a csodár a

Már újra vágytam erre a csodár a Már újra vágytam erre a csodár a Szüleinktől kapjuk az utat, gyermekeinktől a célt olvasható az államfő feleségének hitvallása internetes bemutatkozó oldalán. Áder János köztársasági elnök felesége, négygyermekes

Részletesebben

17 ELUTASÍTÁSOK KEZELÉSE

17 ELUTASÍTÁSOK KEZELÉSE 17 ELUTASÍTÁSOK KEZELÉSE A legnagyobb ellenségünk a Közvetlen Értékesítés/Network Marketing/MLM üzletben, az elutasítástól való félelem. Amiatt aggódunk, hogy vajon mit fognak gondolni az emberek az ajánlatunkról.

Részletesebben

I.4. BALATONI NYARALÁS. A feladatsor jellemzői

I.4. BALATONI NYARALÁS. A feladatsor jellemzői I.4. BALATONI NYARALÁS Tárgy, téma A feladatsor jellemzői Logikai fogalmak: logikai kijelentés; minden; van olyan; ha, akkor; és; vagy kifejezések jelentése. Egyszerű logikai kapcsolatok mondatok között.

Részletesebben

Az igen, de... típusú mondatok 9 Miért pont tojás? 13 Önéletrajz: amikor azt csináltam, amit szeretek 15 Hogyan segít a b...a meg?

Az igen, de... típusú mondatok 9 Miért pont tojás? 13 Önéletrajz: amikor azt csináltam, amit szeretek 15 Hogyan segít a b...a meg? Tartalomjegyzék Az igen, de... típusú mondatok 9 Miért pont tojás? 13 Önéletrajz: amikor azt csináltam, amit szeretek 15 Hogyan segít a b...a meg? 23 Bevezetés 27 Élet a csendes kétségbeesésben 1. Azt

Részletesebben

A Lánchíd Rádió 2011. április 15-én elhangzott műsora

A Lánchíd Rádió 2011. április 15-én elhangzott műsora A Lánchíd Rádió 2011. április 15-én elhangzott műsora Kovács Anita (felvezető női hang): Az Irhás árok Budapest egyik szép kirándulóhelye, de azoknak, akik ott laknak, bizony okoz bizonyos problémákat

Részletesebben

Értelmi fogyatékossággal élő emberek és családtagok: Hozzuk ki a legtöbbet a 2019-es európai parlamenti választásokból!

Értelmi fogyatékossággal élő emberek és családtagok: Hozzuk ki a legtöbbet a 2019-es európai parlamenti választásokból! emberek és családtagok: Hozzuk ki a legtöbbet a 2019-es európai parlamenti választásokból! Az Inclusion Europe azért készítette el ezt a dokumentumot, hogy a legtöbbet hozzuk ki a 2019-es európai parlamenti

Részletesebben

Hosszúhetény Online. Kovács Dávid 2012. júl. 24. 11:23 Válasz #69 Szia Franciska!

Hosszúhetény Online. Kovács Dávid 2012. júl. 24. 11:23 Válasz #69 Szia Franciska! Hosszúhetény Online H.H.Franciska 2012. júl. 24. 12:00 Válasz #70 Köszi a gyors választ! Csak arra tudok gondolni, hogy nem jutott el a felajánlás az illetékesekhez, mert máskülönben biztosan éltek volna

Részletesebben

Fizika óra. Érdekes-e a fizika? Vagy mégsem? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak.

Fizika óra. Érdekes-e a fizika? Vagy mégsem? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak. Fizika óra Érdekes-e a fizika? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak. A fizika, mint tantárgy lehet ugyan sokak számára unalmas, de a fizikusok világa a nagyközönség számára is

Részletesebben

BÓNA LÁSZLÓ LESZ, AMI LESZ. Döntések és életfordulók homeopátiás szemlélettel. előadás-sorozat a szintézis szabadegyetemen.

BÓNA LÁSZLÓ LESZ, AMI LESZ. Döntések és életfordulók homeopátiás szemlélettel. előadás-sorozat a szintézis szabadegyetemen. BÓNA LÁSZLÓ LESZ, AMI LESZ Döntések és életfordulók homeopátiás szemlélettel előadás-sorozat a szintézis szabadegyetemen vis vitalis 2016 Szerkesztette: RUTTKAY HELGA Borítóterv: IMRE RÉKA Bóna László,

Részletesebben

RENDELKEZÉS A SZENT LITURGIA KÖZÖS VÉGZÉSÉRŐL

RENDELKEZÉS A SZENT LITURGIA KÖZÖS VÉGZÉSÉRŐL RENDELKEZÉS A SZENT LITURGIA KÖZÖS VÉGZÉSÉRŐL 1. Általános alapelvek 1.1. Bevezetés A Keleti Egyházak Kánonjai Kódexének 700. kánonjának 2. -a ajánlja a püspökkel vagy egy másik pappal való koncelebrációt

Részletesebben

KÖTELEZD EL ÉS ÉLVEZD A GYÜMÖLCSÉT KÖTELEZETTSÉGVÁLLALÁSI NYILATKOZAT

KÖTELEZD EL ÉS ÉLVEZD A GYÜMÖLCSÉT KÖTELEZETTSÉGVÁLLALÁSI NYILATKOZAT KÖTELEZD EL ÉS ÉLVEZD A GYÜMÖLCSÉT KÖTELEZETTSÉGVÁLLALÁSI NYILATKOZAT HAJTSD VÉGRE EZT A TERVET & ÉS MÁR EL IS INDULTÁL A SIKERHEZ VEZETŐ ÚTON Gratulálunk a döntésedhez, amellyel az általunk RAIN-nek nevezett

Részletesebben

Elnöki beszéd. Moszkva 2014. augusztus 10. Elnöki beszéd Moszkva, Olimpiai Stadion - 2014. augusztus 10.

Elnöki beszéd. Moszkva 2014. augusztus 10. Elnöki beszéd Moszkva, Olimpiai Stadion - 2014. augusztus 10. Elnöki beszéd Moszkva 2014. augusztus 10. 1 Köszönetnyilvánítás Minden munkatárs nevében köszönetet mondunk Papp Gulnára, Arany Oroszlán szintű felsővezetőnknek és férjének, Papp Mihálynak (8*), akik a

Részletesebben

Orbán Viktor beszéde a Magyar Rektori Konferencia plenáris ülésén

Orbán Viktor beszéde a Magyar Rektori Konferencia plenáris ülésén Orbán Viktor beszéde a Magyar Rektori Konferencia plenáris ülésén 2012. október 16. Debrecen Tisztelt Elnök úr! Tisztelt Házigazdák! Tisztelt Elnök Asszony! Tisztelt Rektori Konferencia! Hölgyeim és Uraim!

Részletesebben

J e g y zőkönyv. Ikt. sz.: OTB/99-1/2013. OTB-29/2013. sz. ülés (OTB-117/2010-2014. sz. ülés)

J e g y zőkönyv. Ikt. sz.: OTB/99-1/2013. OTB-29/2013. sz. ülés (OTB-117/2010-2014. sz. ülés) Ikt. sz.: OTB/99-1/2013. OTB-29/2013. sz. ülés (OTB-117/2010-2014. sz. ülés) J e g y zőkönyv az Országgyűlés Oktatási, tudományos és kutatási bizottságának 2013. november 11-én, hétfőn, 11 óra 30 perckor

Részletesebben

13 JÓ SZOKÁSOK KIFEJLESZTÉSE

13 JÓ SZOKÁSOK KIFEJLESZTÉSE 13 JÓ SZOKÁSOK KIFEJLESZTÉSE Mindegyikünknek kétféle szokásai vannak: jók és rosszak. A jó szokásaink közelebb visznek minket álmaink földjére, és a rosszak távolabb visznek álmaink földjétől. A jó szokások

Részletesebben

Életgyónáshoz. Ha hinni tudok abban, hogy Isten jó, megtalálom hozzáállásomat nehézségeimhez, sebeimhez.

Életgyónáshoz. Ha hinni tudok abban, hogy Isten jó, megtalálom hozzáállásomat nehézségeimhez, sebeimhez. Életgyónáshoz Életrendezés Nemes Ödön jezsuita atya gondolatai Alapelvek A kapcsolataimban, élethelyzeteimben, testi-lelki betegségeimben, kudarcaimban tapasztalt nehézségeimet, ne tekintsem problémának,

Részletesebben

Új Szöveges dokumentum

Új Szöveges dokumentum Csodagyerekek Gondoljanak a kis Mozartra! Négyévesen felmászott a zongoraszékre, és megkomponálta első hangversenydarabját. Nos, Hodek Dávid és Martincsák Kata hasonlóan ritka tehetségek, csak őket a szüleik

Részletesebben