BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Átírás

1 BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Dr. Topár József MINŐSÉGMENEDZSMENT oktatási segédanyag Budapest, 2015

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI BEVEZETÉS A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK SZAKASZAI Minőségellenőrzés Minőségszabályozás Minőségbiztosítási (minőségügyi) rendszerek TQM Total Quality Management Teljes körű minőségszabályozás Minőségbiztosítás MINŐSÉGISKOLÁK ÖSSZEHASONLÍTÁSA A MINŐSÉG FOGALMA MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK SZEKTOR SPECIFIKUS RENDSZEREK A TERMELÉS TERÜLETÉN INTEGRÁLT MENEDZSMENT RENDSZER ELEMEK SZEKTOR SPECIFIKUS MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK A SZOLGÁLTATÁSOKNÁL MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK ALKALMAZÁSÁNAK SAJÁTOSSÁGAI SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEKNÉL AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZER AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER KIALAKULÁSA ÉS FONTOSABB SZABVÁNYAI AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER (ÉS MÁS MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK) FONTOSABB JELLEMZŐI: AZ ISO 9000:2000 SZABVÁNYRENDSZER TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA TQM MODELL Alapelvek Kiegészítő elemek VEVŐKÖZPONTÚSÁG A vevő azonosítása A vevők elvárásainak megértése A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése Hat lépéses folyamatjavítási modell PDCA ciklus Crosby modell A teljesítmény mérése TELJES ELKÖTELEZETTSÉG A vezető szerepe Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak FELHASZNÁLT IRODALOM Dr. Topár József

3 1. A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai 1.1. Bevezetés A minőség, az alkalmasság, a megbízhatóság és tartósság igénye és ezek igazolásának gondolata (garancia) egyidős az emberiséggel. Az észak-jemeni (maribi) duzzasztógát építményei, az Egyiptomban fennmaradt piramisok méretei és az építkezéshez használt márványtömbök csiszolásának méretpontossága, a használatra ma is alkalmas hadiutak bizonyítják, hogy az emberiség már régóta foglalkozik a termékek minőségével. Az ősi kínai, egyiptomi orvoslásban, az ókori görög és római medicinában is megtalálhatók a minőség biztosítását célzó összehangolt követelményrendszerek (szabványok, törvények). Hamurabi (i.e ) törvényei már az időszámítás előtti 1700-as években utalnak arra, hogy a termék gyártója miként kényszeríthető az általa elkészített termék minőségének bizonyítására (pl. az építőmester életével és vagyonával felel az általa kivitelezett épület minőségéért). Ismeretesek a Hamurabi kódexekből a sebészi és orvosi beavatkozások nem megfelelősége esetére megfogalmazott szankciók is. A késő középkortól kezdve vált általánossá és fontossá, hogy az eladott termékeket államilag kirendelt alkuszok ellenőrizték, elsősorban a textíliáknál. Eredetileg a megtermelt mennyiségek ellenőrzésére volt a feladatuk, a hasznuk, pedig az hogy az eladásból származó bevételből részesültek. Dél-Franciaországban az ellenőrzést átvették a városi hatóságok, és a megvizsgált darabokat (pl. gyapjúkendőket) ólomplombával látták el. A termékek tulajdonságainak ellenőrzése az egyedi, kissorozatú gyártás idején főleg a késztermék mindennapos vizsgálatának formájában valósult meg. Láthatóan a minőség iránti igény nagyon régi keletű, a minőségmenedzsment, mint tudományág kezdetei a századforduló környékére nyúlnak vissza. Kialakulása a termelési folyamatokhoz kötődik. Ezekben az időkben a minőség biztosítása inkább csak informális volt, de a nagy gyárakban már minőségügyi szervezeteket is találunk. Századunk első éveiben a vállalatok felépítésében általában még nem találunk kizárólag a minőséggel foglalkozó külön szervezeti egységet. A vállalati és intézményi menedzsmentrendszerek között ma már jelentős szerepet tölt be a minőségmenedzsment. A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek kialakulását és fejlődését tekintjük át. Annak bemutatásához, hogy a minőségmenedzsment és az alkalmazott módszerek miként jutottak el a hagyományos ellenőrzéstől odáig, hogy ma már a legmagasabb szintű minőségkultúrákban a "minőség nem kérdés", érdemes felvázolni az elmúlt száz évben, a minőségkultúrában megtett fejlődési folyamatot. Ahhoz, hogy a végbement fejlődés jellemző folyamatait áttekintsük, ajánlatos a minőségmenedzselés fejlődését a fontosabb sajátos jegyek alapján szakaszokra bontani. E szakaszokra bontás természetesen mesterséges, a valóságban a szakaszok határai nem különíthetők el élesen, de az áttekintést, a fejlődés folyamatainak megértését segítik. A minőségmenedzsment rendszerek fejlődése a termelő szervezeteknél négy szakaszra bontható: Dr. Topár József

4 1.2. A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai Minőségellenőrzés A F. W. Taylor által kezdeményezett, tudományos menedzsment néven ismert mozgalom hatására a tervezés különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék - ellenőrzési feladatot, s önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként a gyártási folyamat elengedhetetlen része lett. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba megállapítása. Az alkalmazott módszerek közé tartozik a szabványosítás és a mérés. Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg (vagy osztály) felelős a minőségért. A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelő és a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. Olyan ez, mintha a diákot csak az iskola végén tett vizsgáján ellenőriznénk és minősítenénk. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel Minőségszabályozás Az iparágak többsége a tömegszerű termelés (sorozatgyártás) megindulását követően került a minőségszabályozás szakaszába. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedésével egyre jobban áthelyeződött a hangsúly a matematikai statisztikai elveken alapuló minőségellenőrzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították, hogy a termékjellemzők az elvárásoknak megfelelőek legyenek. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett minta kiszámítható módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a végtermékre. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és szabályozás lett. Jellemző módon a termelő és műszaki részlegek felelnek a minőségért. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, valamint szerepet kap a helyesbítő tevékenység is Minőségbiztosítási (minőségügyi) rendszerek A minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével az európai vállalatok a minőségügyi rendszerek irányába léptek tovább. A minőségügyi alrendszerek létrejöttével már nemcsak a termelő részlegek és folyamatok foglalkoztak a minőség Dr. Topár József

5 kérdésével, hanem lényegében vállalati/intézményi szinten, minden folyamat bevonásra és szabályzásra került, ami kapcsolatba hozható a külső, a belső vevői igények kielégítésével. A modell középpontjában a működő rendszer szabályozottságának megteremtése és működési optimumának elérése áll. Ehhez szükséges a megfelelő minőséginformatikai háttér megteremtése is. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján épül fel. Ezen szabványok tulajdonképpen egyfajta támpontokat, előírásokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. A rendszer bevezetésével tudatosulnak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek. Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul működő de már jórészt meglevő rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a működés és ezzel együtt a minőség ingadozását. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekkel a későbbiekben foglalkozunk TQM Total Quality Management A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési filozófia alapelveit, sok ponton a Japánban kialakult minőségmenedzselési módszerekre és szemléletre alapozva. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését. Nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem a vezetés rendszerére és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. Gyakran felmerül az a kérdés, hogy mi a különbség az ISO 9000 és a TQM között? Az ISO 9000 egy vállalati/intézményi alrendszer, amely a szervezeti egységek munkájának összehangolásával garantálja a stabil minőséget, a TQM pedig egy vezetési filozófia, amely támogatja és elősegíti a folyamatos fejlődést és ezen keresztül a szervezet hosszú távú sikeres működését. A TQM vezetési filozófia részletesebb ismertetésére a későbbiekben visszatérünk. A TQM nem végcél, nem utolsó állomás. Nyilvánvaló, hogy a fejlődés nem áll meg, s további még fejlettebb irányzatok fognak kialakulni és teret hódítani. Jól látható az a trend, amelyben a vállalatok, vállalkozások vezetőitől egyre szélesebb látókörű gondolkodást és mind bonyolultabb vezetői-irányítói eszköztárat kíván meg az eredményes piaci helytállás. E kiélezett versenyhelyzet közepette a vállalatok maguk is rákényszerülnek arra, hogy meglevő és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. A termelő vállalatoknál kialakult minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzőit az 1.1. táblázatban foglaljuk össze. (Kövesi Topár, 2006) Dr. Topár József

6 Minőségmenedzsment modell Jellemző Minőség-ellenőrzés Minőségszabályozás Minőségbiztosítási (minőségügyi) rendszerek Total Quality Management Elsődleges cél Hiba megállapítás Ellenőrzés és szabályozás Összehangolás Stratégiai befolyásolás A minőség elérésének útja Minőségproblémák megoldása Állandó versenyképes helyzet biztosítása A tevékenység hangsúlya Homogén termék Homogén termék, kevesebb ellenőrzés mellett Módszerek Szabványosítás és mérés Statisztikai eszközök és technikák Minőségügyi szakemberek és a szervezet feladata Felelősség a minőségért A minőség megközelítése, orientáció Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés A minőség-ellenőrzési részleg Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása Termelő és egyéb műszaki részlegek A tágabb termelési lánc, hibamegelőzésre fókuszálva Minőségprojektek és rendszerek Minőségtervezés, minőségi programok, minőségi rendszer értékelése Minden részleg Minőség ellenőrzése Minőség szabályozása A minőségi rendszer felépítése és működtetése 1.1. Táblázat Minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzői A piaci és fogyasztói igények Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása A minőségi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minőségi programok tervezése Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével Minőségi vezetési rendszer Dr. Topár József

7 A következő ábra a minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait mutatja be figyelembe véve az egyes országokban, kontinenseken mutatkozó eltérő sajátosságokat is: Minőségellenőrzés QCh = Quality Check Minőségszabályozás SQC = Statistical Quality Control EU, USA Minőségbiztosítás QA = Quality Assurance USA EU Minőségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System Japán Teljes körű minőségszabályozás TQC = Total Quality Control Teljes körű minőségmenedzsment TQM = Total Quality Management 1.1. ábra Minőségmenedzsment rendszerek fejlődése? Az előző, a négy szakaszt tartalmazó modellel szemben ez a modell hat szakaszt különböztet meg. A gyártásközi ellenőrzésből két irányba fejlődtek tovább a minőségmenedzsment rendszerek: megjelent a japán Teljes körű minőségszabályozás (TQC)- és az európai-amerikai Minőségbiztosítás (QA) irányzata. Ez utóbbi a Minőségügyi rendszerek szakaszával együtt képezi az előző (négy szakaszos felosztás) harmadik, Minőségbiztosítási rendszerek szakaszát Teljes körű minőségszabályozás A japán modell alapvetően társadalmi hagyományokon alapul. Az általuk megvalósított Teljeskörű Minőségszabályozás (TQC) során az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán minőségfilozófia egyik alaptétele a tömeges alulról építkezés. Lényege, hogy erősen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással, szemléletformálással teremtik meg a minőségi munka alapjait. A japán modell másik alaptétele a teljeskörűség. Ez volt az első tudatos minőségrendszer, amely túllépett a statisztikai minőségszabályozáson. A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy piactólpiacig terjedő minőségszabályozási rendszert Dr. Topár József

8 Minőségbiztosítás Mialatt Japánban a TQC került előtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A hibamegelőző tevékenység szerepének erősödésével már minőségbiztosításról (QA) beszélhetünk. A minőségbiztosítás magasabb szintet jelent, mint az ellenőrzésre koncentráló minőségellenőrzés és minőségszabályozás, de önmagában még nem tekinthető sem minőségügyi rendszernek, sem teljes körű minőségmenedzsment rendszernek. Az ellenőrzés a fejlesztési és gyártási folyamat alatt történik, a súlypont a műszaki területen van. Az alkalmazás területében és nem az alkalmazott módszerekben tér el lényegesen a 80-as évek közepétől- végétől alkalmazott minőségbiztosítási, minőségügyi vagy formalizált minőségmenedzsment rendszerektől. (Kövesi Topár, 2006) 1.3. Minőségiskolák összehasonlítása A korszerű minőségrendszerek terén tehát lényegében három alapfelfogás, filozófia, iskola különíthető el: a japán, az amerikai és az európai. Bár ezek az iskolák amellett, hogy sok közös vonást, elemet tartalmaznak, figyelemreméltó különbségeket említhetünk olyan szempontok alapján, mint pl. a minőségi szemlélet terjedésének útja a szervezeten belül; kik e minőségi szemléletnek a legfőbb bázisai, milyen egyedi jellegzetességekkel, specialitásokkal rendelkeznek, mik a kulcselemei. Az alábbi táblázat foglalja össze az egyes minőségiskolák legfőbb jellegzetességeit: Jellemző japán amerikai európai Terjeszkedés Vivőréteg Specialitások Kulcselem Hazai rés tömeges, alulról minőségi körök teljeskörűség, elemi, egyszerű technikák a minőségi körök Motivációs Felülről, hólabda elv top menedzsment menedzsment környezet más súlypontok a menedzsment klíma Menedzsment termelés és technológia menedzsment középvezetés formalizálás szabályozottság a dokumentált nyomonkövetés Minőségkulturális és informatikai 1.2 táblázat Minőség iskolák összehasonlítása Az eddigiekből következtetésként levonható, hogy a minőségügy, és a minőségmenedzsment fejlődésének jelentős állomásai a világ fejlett ipari térségeihez kötődnek. Egy-egy minőségiskola jellegzetességei, vagy egy-egy fejlődési szakasz elindulásának okai nem mindig a nemzetközi versenyben meglévő ösztönző hatásoknak köszönhetők, hanem sokkal inkább a fenti három térség (Egyesült Államok, Japán, Európa) gazdasági, politikai, kulturális viszonyaira vezethetők vissza. A minőségfilozófiák és az azokból kialakult iskolák, és módszerek alkalmazásának alapja az adott térség kultúrájából erősen táplálkoznak. Míg Amerikában erős a menedzsment réteg és a sikerorientáltság, Japánban pedig a kultúrában gyökeredző közösségi szellem, Dr. Topár József

9 addig Európában a szakértelem, a képzettség és a formalizált szabályok követése a jellemző. E minőségfilozófiák egymásra épülve táplálkoztak egymásból. Ez azonban sohasem egyszerű másolás volt, hanem az új elemeknek a saját kultúrába való integrálása, amely mindig az adott térség sajátosságainak megfelelő menedzsment és motivációs eszközök alkalmazásával történt. A TQM vezetési filozófia nyitott mind Japán, mind Európa felé, és mind a japán mind az európai rendszerek konvergenciát mutatnak a TQM felé, de ugyanakkor a TQM is gazdagodik a japán és európai eszköztár alkalmazásával. (Kövesi, 2007) 1.4. A minőség fogalma A minőséget, mint fogalmat számos kiváló elme definiálta. A különböző meghatározások a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűekig terjednek. A hagyományos definíciók többnyire időtállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják körül a jó minőségű árucikket. Napjainkban a stratégiai definíció került az előtérbe: A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. azaz röviden: Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés. Érdemes néhány klasszikusnak számító meghatározást is megismerni. Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatás minőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek összessége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti. Ezek a definíciók is mind tartalmazzák a minőség rövid megfogalmazását, mely szerint a minőség a vevő elégedettsége vagy más meghatározás szerint a használatra való megfelelés, alkalmasság. Ezek stratégiai jellegű meghatározások, mert arra összpontosítanak, hogy megpróbálják megérteni a vevői elvárások teljes körét, miközben a cég saját szervezetét úgy alakítja, vezeti, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent). Garvin a minőségnek öt jelentősebb megközelítésmódját adja meg, melyek különböző területeket vizsgálva átfogó képet próbálnak adni a minőség fogalmi hátteréről: Dr. Topár József

10 Transzcendens: a minőséget csak azután érthetjük meg, miután jó néhány hatás érte, amelyek nyomán kialakulnak jellegzetességei. Például egy képzőművész alkotásainak minősége csak akkor válik láthatóvá, amikor már több munkáját is közszemlére tette. Tehát e szerint a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. Termék alapú: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás jó minőségű. Termelés alapú: e szerint a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációknak. Ha nem sikerül a kívánalmaknak megfelelni, ez eleve eltérést jelent, és mint ilyen a minőség hiányát. A megközelítésmód azt jelenti, hogy ha a vevő igényeinek megfelelünk, akkor a vevő elégedett lesz. Felhasználó alapú: a minőség a néző tekintetében rejlik. A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni. Érték alapú: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket vagy szolgáltatást ajánlunk a vevőnek elfogadható költséggel vagy áron. A japán minőség iskolák négy szintjét határozták meg a minőségnek. Az első szint a szabványnak, előírásnak való megfelelés, a második a vevők ismert igényének való megfelelés, a harmadik szinten már a megfelelő ár/költség viszony jelenti a szabályozó erőt, míg a negyedik szinten dolgozó szervezetek a felhasználók látens, ki nem mondott igényét célozzák meg. A szintek egymásra épülnek, az átjárhatóságot közöttük a folyamatos javítás biztosítja. Nincs a világon olyan szervezet, amely csak a negyedik szintnek megfelelő terméket, szolgáltatást állít elő. Olyan sajnos van, amelyik csak az első szint elérésére képes. De az tekinthető életképes szervezetek, amelyik rendelkezik a negyedik szint elérésének a képességével. Juran által megfogalmazott minőség mintegy eszenciája a fenti gondolkodásnak, miszerint a minőség megfelelés a felhasználó igényeinek. Ez lényegében azonos az ISO 9000:2000 szabvány szerinti megfogalmazással: minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket. Ha visszatekintünk az elmúlt évtizedek minőség fogalmának változására, fejlődésére, akkor a következő szakaszokat különböztethetjük meg: a) megfelelés a szabványnak (az előírásnak), (A) b) megfelelés a használatra, a felhasználásra való alkalmasságnak, a gyakorlati igényeknek (B) c) megfelelés a vevő kinyilvánított igényeinek, (C) d) megfelelés a vevő látens, ki nem mondott igényeinek, (D) e) megfelelés a vállalati kultúrának, a környezeti és társadalmi elvárásoknak. (E) Dr. Topár József

11 1.2 ábra: A minőség értelmezésének fejlődése A különböző megfogalmazásokból következően a minőség és a gazdaságosság összefüggése alapján Garvin határozza meg legtömörebben a minőségmenedzsment rendszerek célját: Az értékesítés növelése: a piaci pozíciók megerősítése, a vevői elégedettség növelése, a régi vevők megtartása, új vevők megszerzése, hiszen a fogyasztók számára biztonságot és jobb minőséget kínál, Költségmegtakarítás: a termelékenység növelése, a rossz minőség költségeinek csökkentése, hiszen az ISO 9001 szerint tevékenykedő szállító megtakarítja az utólagos javításokkal, a visszáruval és a selejttel kapcsolatos költségeket. A minőség fogalmi változása a következő főbb hangsúlyáthelyezésekkel járt: A minőség ma már nem csak műszaki vagy esztétikai fogalom (azaz nem csak termékre és/vagy szolgáltatásra alkalmazzuk, hanem folyamatra és szervezetre is értelmezzük), tehát üzleti kategória. A minőséget a korábbi jellemzően a műszaki specifikációknak való megfelelés helyett ma már az érintettek (vevők-felhasználók, tulajdonosok, dolgozók és társadalom) elvárásainak kielégítési fokában értelmezzük. A jó minőség drága szemléletet a gazdaságos minőség szemlélete váltotta fel, azaz mára természetes piaci elvárás az elsőre jót s jól. A fentiek tükrében az idők során egyre összetettebb rendszereket és egyre finomabb módszereket kellett alkalmazni a szervezet egyre magasabb szintjein ( MEO-stól a minőségügyi igazgatóig, ma az igazgatóig). (Bedzsula, Topár, Tóth, 2014) Dr. Topár József

12 2. Minőségmenedzsment rendszerek A következőkben a minőségmenedzsment rendszerek közül a formalizált rendszereket, amelyeket gyakran minőségügyi vagy más szóhasználattal a minőségbiztosítási rendszereknek nevezünk tekintjük át. Utóbbi évben, elsősorban az új ISO 9000:2000 szabványrendszer kiadása kapcsán e rendszereket véleményem szerint helytelenül minőségirányítási rendszereknek is nevezik. Sajnálatos, hogy az ISO 9000:2000 szabványrendszer magyar nyelvű kiadása ezt használja annak ellenére, hogy a szabvány eredeti idegen nyelvű változataiban a minőségmenedzsment rendszer kifejezést olvashatjuk. A formalizált minőségmenedzsment rendszerek gyakorlatában az ISO 9000-es rendszerektől független vagy egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülő minőségi rendszerek is léteznek. A következő ábrán a minőségi rendszerek kialakulását, fejlődését mutatjuk be, a teljesség igénye nélkül. Áttekintjük a különböző szabványok, előírások és kritériumok egyes jellemzőit a nem létező és a világszínvonalú minőségmenedzsment rendszerek között (Topár, 2013): Minőségi rendszer nélkül Előírások GMP Iparági min.r. Military Standards ISO 9000 Szabv. ISO 9000 kiegészítések ISO HACCP (ISO 22000) ISO ISO TS QS 9000 ISO 9000: kritériumok 2000 AS 9000 CAF Comenius 2000 ENQA Világszínvonalú minőségi rendszer TL9000 ISO VDA 6.1 Minőség díj értékelési ISO/IEC CMMI ISO MEES kritériumok MSZ Six Sigma OHSAS ISO ábra Formalizált minőségmenedzsment rendszerek A következőkben az ábrán látható egyes rendszerekkel kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat foglaljuk össze, nem törekedve a teljességre. Minden egyes rendszer részletes bemutatása a jelen tantárgy célkitűzése szempontjából felesleges. Ugyanakkor fontosnak tarjuk, hogy a formalizált minőségmenedzsment rendszerek e sokszínűségére felhívjuk a figyelmet. Egyes szektor specifikus rendszerek elemei a hasonló kihívásokkal rendelkező más területeken is jól hasznosíthatók. Általánosan pedig a fejlődés trendje hordoz megfontolandó üzeneteket minőségmenedzsment döntéseinkhez Dr. Topár József

13 2.1. Szektor specifikus rendszerek a termelés területén Az előírásoknak való megfelelés: Több olyan iparág létezik, ahol nem elég csak az állandóan változó vevői igényeknek megfelelni, hanem számos egyéb paramétert is figyelembe kell venni a termék/ szolgáltatás előállítása során. Ilyenek lehetnek az adott iparágra vonatkozó törvényi, jogszabályi előírások, szabványok vagy egyéb külső előírások. De ide sorolható az is, amikor a terméket/szolgáltatást előállító felet egy aláírt szerződés köti, ami előírás szerűen tartalmazza az elvárt minőségi, mennyiség, stb. jellemzőket. GMP (Good Manufacturing Practice): A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP-hez szorosan kapcsolódik a GHP Jó Higiéniai Gyakorlat, mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, GLP Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosítanak a gyógyszer fejlesztés és gyártás részére minőségmenedzsment rendszer kiépítéséhez. E rendszerekben, az utóbbi időben előtérbe kerültek a folyamatos fejlesztés elemei is. Ez alapvető szemléletváltást jelent a statikus, a megbízhatóságot túlzott bürokráciával párosító szemlélettel szemben. A gyógyszeripari minőségmenedzsment rendszerekbe nagyobb szerepet kapnak a korszerű megközelítések: a folyamatba betervezett minőség, a kísérlet tervezés, a minőségügyi kockázatkezelés. Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek: A második világháborút követő hidegháborús években az űr, és a hadiipar gyors fejlődése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került előtérbe. A hadiipar az anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL Q 9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programokat (rendszereket) szabvány formában adott ki már 1959-ben és 1963-ban (melyeket azóta hatályon kívül helyeztek). Ez alapján a NATO az AQAP 1 (Allied Quality Assurance Publication 1) jelzéssel 1968-ban adta ki az ipari minőségszabályozási program követelményeit. Ennek folyományaként az egyes nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat saját beszállítóikkal szemben. Így jöttek létre pl. a Ford Motor Company Q1 vagy a General Motors TFE (Targets for Excellence) előírásai ben a brit Honvédelmi Minisztérium ezt beépítette a DEF/STAN 05-8-nak nevezett minőségbiztosítási szabványába Dr. Topár József

14 ISO 9000 szabványsorozat: A katonai szabványokra erősen támaszkodva Nagy-Britanniában dolgozták ki 1979-re a BS5750 szabvány első változatát, melyet a szállító és vevő közötti szerződéses kapcsolatokon kívül harmadik fél által regisztráltatni lehetett re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO - International Organization for Standardization) által a BS5750 szabványt alapul véve és kiegészítve nemzeti információkkal kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. A szabvány előírásait a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet felülvizsgálta és 1992-ben és 1994-ben az előírásokat kisebb mértékben pontosította, módosította decemberében, a szabványrendszer alapos átdolgozását, koncepcionális és strukturális elemeinek megváltoztatását követően került sor az ISO 9000 szabványcsalád kiadására. Amelynek egyes tagjait az elmúlt években frissítették, de ezek inkább csak kisebb módosításokat jelentettek, koncepcionális változást nem (ISO 9000:2000, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009). ISO 9000 szabványsorozat kiegészítésekkel: Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy elkészültét követően az 1990-es években egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához (többek között elkészült az EN ISO 9001:2000 szabvány értelmezése az egészségügyi szolgáltató szervezetek számára). Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti az ISO 9001 előírásainak értelmezését, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását (Pl.: ISO :1991 szabvány irányelveket fogalmaz meg az ISO 9001 szabvány alkalmazásához a szoftverfejlesztés, -szállítás, -karbantartás feladataihoz). HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül. Szisztematikus vezetési módszert ad annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. A HACCP elvek beépítésével készült el és 2005 őszén kiadásra került az ISO szabvány. Ezen szabvány az élelmiszerláncban részt vevő szervezetek számára olyan egységes minőségmenedzsment rendszer követelményeket fogalmaz meg, amely ötvözi a HACCP és az ISO 9000 szabványrendszer követelményeit. Ezen előírások jelentik ma az élelmiszerbiztonsági rendszerként emlegetett alrendszer alapjait. ISO szabvány: A különböző orvostechnikai célokra gyártott eszközök és berendezések előállítására vonatkozó minőségmenedzsment rendszer követelményeket fogalmazza meg. A jogszabályi előírások és az eszközök alkalmazásával elérhető hatásos és biztonságos gyógyítási folyamat támogatása a rendszer szabályozás célja. A megfogalmazott követelmények lehetőséget teremtenek arra is, hogy ebben a jelentős mértékben szabályozott iparágban a gyártó, a hatóság és a támogatást biztosító szervezetek közös nyelvet beszéljenek. Egyértelmű és átlátható legyen a szabályozás Dr. Topár József

15 QS 9000 előírás rendszer: A három nagy amerikai autógyártó General Motors, Ford, Chrysler által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni. Az előírás-rendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóipari szektorra vonatkozó specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni. VDA 6.1: A QS 9000 minőségügyi előírás rendszer német megfelelője. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét előírásokat fogalmazza meg. Későbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS ISO TS 16949: A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1. követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány előírásait figyelembe véve készítette el az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki irányelvet. Ez a követelményrendszer igyekszik egységesíteni a különböző országokban kialakított előírásokat az autóipar és beszállítói számára. Ma már az utóipari beszállítók mellett az elektronikai termék alkatrész beszállítói is széles körben alkalmazzák. AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak köztük a repülőgépiparnak az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi követelményeket, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei alapján vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig. Természetesen a repülés számtalan más elsősorban a megfelelő, biztonságos feltételek megteremtéséhez kapcsolódó szabványokat és előírásrendszereket is alkalmaz. CMMI A számítástechnika széleskörű térnyerése előtérbe helyezte a szoftver minőség kérdését. A szoftverek minőségbiztosítására több megoldást alkalmaztak a fejlesztő szervezetek. A termék-, a folyamat alapú minőség szemléleten keresztül jutottunk el a vállalkozás működését értékelő érettségi modellekig. Nem véletlen, hogy az ISO 9000-es szabványrendszer megjelenését követően nem sokkal kiadásra került egy az előírásokat a szoftver készítésre értelmező szabvány (ISO : 1991). A folyamat alapú megközelítést alkalmazó szervezetek az ISO 9001 követelményeit az adott folyamat sajátosságait jól ismerő szakemberek jól tudják hasznosítani. A fejlesztési Dr. Topár József

16 folyamatokkal kapcsolatosan alkalmazható keretrendszer alapjait fogalmazták meg az ISO/IEC szabványban. A szervezet folyamatainak képessége és a szervezet adott feladatok elvégzésére való érettsége pár előre meghatározott szempont szisztematikus értékelésével megállapítható. Erre ma általánosan elfogadott a CMMI modell, amely alapján külső és belső audit is támogathatja a szoftver fejlesztés minőségét. ISO/IEC 17025: A vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány előírásai. Régebben e követelményeket az EN szabvány követelményei rögzítették. Six Sigma: A Six Sigma az utóbbi évek egyik új minőségfejlesztési megközelítése. Elsősorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazzák. Úttörője a Motorola volt, az egyik legjelentősebb alkalmazója pedig a General Electric. A Six Sigma lényegét tekintve a TQM alapelveket megvalósító mozgalom, vezetési filozófia, amely egyben erőteljesen támaszkodik a matematikai statisztikai módszerekre. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben alkalmazzák szolgáltató szervezeteknél is. A Six Sigma (Hat szigma) egyes kérdéseire még későbbiekben visszatérünk Integrált menedzsment rendszer elemek ISO szabványsorozat: Hangsúlyozni kívánjuk, hogy itt nem minőségügyi rendszert szabályozó szabványról van szó. Az ISO es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat. Azért kívánjuk ebben a sorban megemlíteni, mert meggyőződésünk, ha egy szervezet a minőségügyi rendszere mellé környezetmenedzsment rendszert is működtet, akkor ezt csak nagyon egymásra épülve, lényegében integrált rendszerként érdemes kialakítani. ISO szabványcsalád: Az ISO szabványcsalád szabványai a BS 7799 szabvány alapján kerültek kidolgozásra a vállalatok és intézmények információ biztonságra vonatkozó menedzsment rendszereinek kialakításához és fejlesztéséhez. Az ISO/IEC követelményeinek figyelembevételével kialakított menedzsment rendszerek külső fél által tanúsíthatók. MSZ szabvány: A munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági menedzsment rendszert szabályozó előírásokat tartalmazza. A szabvány követi az angol OHSAS szabvány előírásait (OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services). Egy összevont és áttekinthető, a többi menedzsment rendszerrel jól egyeztethető megoldásokat jelent a szabvány alkalmazása a vállalatok/intézmények minden folyamatában az adott területen Dr. Topár József

17 ISO szabvány: E nemzetközi szabvány a szervezetek energiamenedzsment rendszereinek kialakítását és hatékony működtetését támogatja. A rendszer előírásainak megfelelő alrendszer a gazdaságos energiafelhasználás lehetőségei mellett hozzájárul a káros anyag kibocsátás csökkentéséhez, a fenntartható fejlődést is elősegíti. A többi alrendszer szemléletéhez hasonlóan fontos alapelve a folyamatos fejlődés Szektor specifikus minőségmenedzsment rendszerek a szolgáltatásoknál COMENIUS 2000: A közoktatásra kialakított szektor specifikus minőségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztésére az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki. Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban (ENQA sztenderdek és irányelvek): A felsőoktatási intézmények az utóbbi évtizedben kezdenek munkájukban szisztematikusan minőségmenedzsment rendszer elemeket alkalmazni. A közszolgálat többi szektorához hasonlóan itt is megjelenik a jogszabályoknak való megfelelést értékelő elemek, amelyet a Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottság működésével egy külső minőségi rendszerként biztosít. A törvényi szabályozás, a lassan alakuló piaci- és a MAB által megfogalmazott követelmények között megtaláljuk azt az igényt, hogy az intézményen belül is működjön minőségbiztosítási rendszer, amely az intézményi folyamatok folyamatos fejlesztését teszi lehetővé, a vevői igényeknek megfelelően. (Tóth, Topár, 2013) A felsőoktatási intézmények minőségmenedzsment rendszereinek kialakításához érdemes figyelembe venni az Európai Felsőoktatási Térség miniszterei által elfogadott dokumentumot, a felsőoktatás minőségbiztosításának európai sztenderdjeit. E sztenderdek összhangban vannak a TQM alapelvekkel. A felsőoktatási intézmények belső minőségbiztosítási rendszerének kialakításához az első, TQM orientált lépést jelenthetik. Az ENQA sztenderdek és irányelvek nem arra törekednek, hogy aprólékosan kifejtsék mit, és legfőképp hogyan kell csinálni. Fő céljuk leginkább az iránymutatás: a megvalósítást az elveket adaptálóknak maguknak kell megoldani. Ez az egyes alkalmazók szempontjából persze megnehezíti a feladatot, a rendszernek viszont rugalmasságot ad és épp ez az, ami szükséges ahhoz, hogy ezek a sztenderdek és irányelvek megvalósíthatók legyenek. (Topár, 2009) A felsőoktatás belső minőségbiztosításához kapcsolódóan megfogalmazott sztenderdek röviden összefoglalva a következők: a felsőoktatási intézmény rendelkezzen átfogó minőségpolitikával és ehhez kapcsolódó eljárásokkal, melyek a kiadott diplomák minőségét garantálják; Dr. Topár József

18 ennek elérése érdekében, pedig dolgozzon ki és valósítson meg egy stratégiát a minőség folyamatos javítása érdekében; rendelkezzen formális belső mechanizmusokkal a képzési programjainak jóváhagyására, követésére és rendszeres belső értékelésére; a hallgatók értékelése előzetesen közzétett és következetesen, egységesen alkalmazott kritériumok, szabályok és eljárások alapján történjen; az intézmény rendelkezzen belső mechanizmusokkal az oktatók minőségének és kompetens voltának biztosítására; valamint biztosítsa, hogy a rendelkezésre álló erőforrások megfelelőek és céljukra alkalmasak legyenek minden felkínált program esetében; Az eddigiek mellett, az intézménynek gondoskodnia kell a szükséges információk szisztematikus gyűjtéséről, elemzéséről és felhasználásáról. Valamint az utolsó pont értelmében rendszeresen közzé kell tegyenek naprakész és objektív, kvantitatív és kvalitatív információkat a képzési programjaikról. (Bedzsula, Topár, 2014) Kórházi ellátási Standardok (KES), Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok (MEES): Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazták a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható. A KES tapasztalatai alapján 2005-ben megfogalmazásra kerültek az egészségügyi ellátórendszer más területeire vonatkozó standardok is. Így irányelvként az egészségügyben dolgozó szervezetek minőségfejlesztését segítik a Járóbeteg-, a Háziorvosi-, és a Védőnői Ellátási Standardok. Majd a működés tapasztalatait értékelve az egységes ellátórendszerre fogalmazták meg és tárca szintű irányelvként adták ki 2007 januárjában a Magyar Egészségügyi Ellátási Standardokat (MEES). A standardok az alkalmazó intézmények felé a követelményeket általánosan, értékrendet sugallva fogalmazzák meg a következő területeken: 1. Betegellátási folyamatok (háziorvosi, védőnői, járó beteg ellátás, fekvőbeteg ellátás) 2. Diagnosztikai folyamatok 3. Betegjogok, tájékoztatás, adatkezelés 4. Minőségmenedzsment, értékelés 5. Vezetés 6. Humán erőforrás menedzsment 7. Épületek és berendezések működtetése és biztonsága A közzétett Ellátási Standardokra jellemző, hogy a fenti területekre vonatkozóan általános követelményeket fogalmaznak meg, melyek alapján a saját rendszere előírásaikat, követelményeiket az intézmények határozzák meg. Lényegét tekintve a MEES előírások értelmes teljesítése a TQM irányába mozdítja el az alkalmazó szervezetet. A MEES (KES) előírások alkalmazása nem kötelező Dr. Topár József

19 Common Assesment Framework (CAF): Egységes értékelési keretrendszer. Az Európai Uniós országok közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer, amely az EFQM modell (minőség díj, vagy üzleti kiválósági modell) ezen szektorra adaptált változata. Ennek megfelelően az önértékelési modellek közé sorolhatjuk. A CAF modell egy olyan eszköz, amely a szervezet működését eredményesebbé tevő fejlesztési célok meghatározására használható. A fejlesztéshez a minőségmenedzsment eszközök, technikák szisztematikus alkalmazása szükséges. A modell megfelelő alkalmazása esetén biztosítja a közigazgatás területén dolgozó szervezetek minőségmenedzsment rendszerének kialakítását, működtetését és a folyamataik folyamatos fejlesztését. A CAF rendszer alkalmazása, az eredmények összehasonlítása segít a benchmarking, az egymástól való tanulás folyamatának elindításában és hatékony megvalósításában is. (Topár, 2005) A 2.1. ábra alapján a következő trendeket figyelhetjük meg a formalizált minőségmenedzsment rendszerek (minőségbiztosítási-, minőségügyi rendszerek) alkalmazásában és fejlődésében: a rendszerek alkalmazása a vállalat, majd szektor specifikus rendszerekkel indult, majd kialakult a bármely intézményre, vállalkozásra alkalmazható rendszer előírás (ISO 9000). Ezt követően a szektor sajátosságait figyelembe vevő rendszer előírások (autóipar, távközlés, gyógyszeripar, élelmiszeripar, vendéglátás...) kapnak szerepet; a fejlődés következő szakaszában a rendszerek szakma specifikus irányba fejlődnek úgy, hogy erőteljesen megjelennek a TQM vezetési filozófia irányába történő elmozdulás elemei ez különben jellemzi az ISO 9000:2000 szabványrendszer előírásait is ; a rendszerfejlesztésben, az alkalmazó szervezetek munkájának elemzésére és értékelésére megjelennek a TQM vezetési filozófia értékeit tartalmazó minőségdíj modellek, amelyek az önértékelés módszertanát előtérbe helyezik; a kiválasztott, az adott szervezetben, intézményben alkalmazott rendszer előírások mellett hasznos lehet más rendszerek megközelítéseit is ismerni és egyes elemeit, módszereit felhasználni a szervezet minőségmenedzsment rendszerének fejlesztéséhez. (Topár, 2012) 2.4. Minőségmenedzsment rendszerek alkalmazásának sajátosságai szolgáltató szervezeteknél A munkafolyamatok szüntelen javítása a minőségmenedzsment rendszerek egyik kulcsfontosságú eleme. Ezen a területen az újabb és újabb módszerek és technikák elsősorban a termelő folyamatoknál alakultak, illetve alakulnak ki. A szolgáltató vagy non-profit területeken a minőségmenedzsment gyakorlati meghonosítói közül sokaknak nagy erőfeszítésébe került, hogy ezeket az alapelveket és módszereket azokon a termelési műveleteken kívül is alkalmazzák, amelyekre azt eredetileg kifejlesztették. Amikor különféle munkafolyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzője, hogy 1. vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól, 2. termékei kézzelfoghatóak, Dr. Topár József

20 3. a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek. Ezzel szemben a nem termelő folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak. A partnerek/vevők többnyire nincsenek elszigetelve, hanem közvetlenül bekapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába. A nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbblet is gyakorta olyan jellegű, hogy nem kézzelfogható. Továbbá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosan ugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más. Ahhoz, hogy a minőségmenedzsment koncepcióit és eszközeit azokon a termelési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell győzni a fentebb felsorolt három kulcsfontosságú különbségből származó akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk napvilágra a háttérben zajló folyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azonosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépés megtétele szükséges. A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szélesebb körű fogalom, mint a puszta minőségbiztosítás vagy minőség szabályozás. Szélesebb körű annál is, mint az önmagukban vett műveletek, termelés vagy szolgáltatás. A folyamatmenedzselés a vevők és a szállítók fontos szerepét is felismeri és összegzi azokat a rendszer elemeket is, amelyek ez utóbbi két szereplővel és a velük való kapcsolatokkal foglalkoznak. A folyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál más gyakorlatokkal szemben, mert úgy teszi lehetővé a minőség javítását, hogy egyidejűleg csökkentjük a felesleges műveleteket és a költségeket. Ez az előny minden szervezet számára elérhető, legyen bár a termékük ipari termék, marketingadatok, oktatási, pénzügyi szolgáltatások, információs szolgáltatások, egészségügy, tanácsadói- szakértői tevékenység, műszaki tervezés vagy adminisztratív szolgáltatások. (Kövesi Topár, 2006) Termelő és nem termelő (szolgáltató) folyamatok összehasonlítása A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek előállítását, többnyire gépek segítségével, nagy mennyiségben. De hát mit mondjunk az ettől eltérő típusú munkáról, a szolgáltatások nyújtásáról, vagy a sorozatban gyártott termékek helyett egyedileg előállított tárgyakról!? Ezeket az utóbbi típusú műveletek halmazát nevezhetjük nem termelő ágazatoknak. A nem termelő folyamatok, az előzőekben tárgyalt három jellemzőből kiindulva, illetve ezen jellemzők mellett még több jellemzőjükben is különböznek a termelőktől. A következő táblázat egy sor fontos tulajdonságukat veti össze: Dr. Topár József

21 Jellemző Termelés Nem termelés Az eredmény tulajdonságai Kézzelfogható Nem kézzelfogható vagy kézzel fogható Termelés és szállítás Külön-külön Integráltan Vevőkapcsolatok Középpontban az eladás és a marketing Megoszlik az alkalmazottak között Visszacsatolás A folyamaton keresztül A vevőkön keresztül A szervezet fókuszában A folyamat hatékonysága Vevőkapcsolatok A folyamat tulajdonjoga Világosan definiált Többszörös A folyamat határai Definiáltak Nem világosak A folyamat definíciója Dokumentált Nem világos Ellenőrzőpontok Minőségmérések Definiáltak Bevett szabályok szerinti és objektív Nincsenek, vagy nehezen határozhatók meg Szubjektív Javítást célzó akciók Megelőzőek Reagáló jellegűek 4.1. Táblázat Termelés és szolgáltatás jellemzőinek összehasonlítása A minőségmenedzsment technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztették ki, amelyeket inkább a termelésre, mintsem a nem termelő folyamatokra vonatkozó tulajdonságok jellemeznek. Így tehát a következőket szögezhetjük le azokról az alkalmazási tulajdonságokról, amelyek a legmegfelelőbbek a klasszikus minőségjavítás technikájához: 1. A munkafolyamatok produktumai kézzelfogható termékek, amelyek közvetlen fizikai mérést tesznek lehetővé, valamint az objektív vevői igények meghatározását és ezek lefordítását meghatározó műszaki specifikációkká. Nem mondható el ez a szolgáltatási folyamatokról, amelyek többségében az objektív módszerek nehezen, néha egyáltalán nem használhatók. Ugyanakkor a szubjektív mérési módszerek nagyszámú mintája lehetőséget nyújt arra, hogy a szubjektív elemeket kvázi objektív módszerként alkalmazzuk. 2. Világosan dokumentálhatók a folyamatok, beleértve a nyersanyagra és a felszerelésre vonatkozó specifikációkat, a termékek mozgatását, a működtetési eljárásokat és a teljesítményszinteket. 3. A termelés, eladás és szállítás funkcionálisan szétválasztható, amely egyértelművé teszi a szervezeti határokat, a folyamat tulajdonjogát és a logikai ellenőrzőpontokat. Az 1. és 2. pontokkal kombinálva, a minőség mértékét a folyamat minden lépésén belül meg lehet állapítani és ellenőrizni. A szolgáltatási folyamatoknál ezzel szemben a folyamat határai gyakran összemosódnak Dr. Topár József

22 Ha az üzleti folyamatok jellemzői eltérnek a termelés ideális gyakorlatában alkalmazott jellemzőktől, a klasszikus minőségmenedzsment technikák sikeres alkalmazása szükségessé teszi ezek megfelelő adaptációját. Sőt mi több, az adaptáció fontossága egyre növekszik, abban a mértékben, ahogyan egyre több tulajdonság mutat eltérést azoktól, amelyeket a táblázat középső oszlopában definiáltunk. A nem termelő (szolgáltató) folyamatok javítása A termelő és nem termelő folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, fentebb felsorolt különbségeket mint említettük le lehet egyszerűsíteni három kulcsfontosságú jellemzőre. Ezek: együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a leegyszerűsítés lehetővé teszi a klasszikus minőségmenedzsment technikák kiterjesztését a szolgáltató folyamatokra is. Együttműködés: a vevő részvétele munkánkban A vevő részvétele a szolgáltatás létrehozásában (a folyamat kimenetének létrejöttében) az első kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő folyamatokat a termelőktől. Ezt a jellemvonást, amelyet együttműködésként emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden szolgáltató funkciót végző szervezet munkájában. Kézzelfoghatóság és ismétlés A kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő funkciókat a termelőktől. A műszaki követelmények definiálása és a kézzelfogható termékek megfelelőségének mérése viszonylag egyszerű eljárás, amely olyan fizikai jellemzőkön nyugszik, mint a méret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlődő folyamatok viszonylag rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot eredményeznek. A kézzelfogható termékek ismétlődő folyamatokkal való kombinálása megkönnyíti a műveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítását, csakúgy, mint a termékek ellenőrzését, osztályba sorolását és válogatását. Ezzel ellentétben, a szolgáltatási folyamatokban, például: az oktatásban az ismétlődő folyamatok is rendszeresen más és más eredményt adnak. Például, pontosan ugyanaz az óra megtartása több osztályban az egyénekre és az osztályokra is egészen más hatású lehet Dr. Topár József

23 3. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer 3.1. Az ISO 9000-es szabványrendszer kialakulása és fontosabb szabványai A világ legtöbb fejlett országában működik szabványosítással foglalkozó szervezet, amely tipikusan nem kormányzati irányítás alatt van (Non Governmental Organisation, NGO). Magyarország nemzeti szabványosítási szervezete a Magyar Szabványügyi Testület (MSZT). E nemzeti szervezetek a nemzetközi együttműködés koordinálására és nemzetközi szövetségeket hoztak létre a második világháború után. Az ISO (International Organization for Standardization) az egyes tagállamok nemzeti szabványosítási szerveinek svájci székhelyű nemzetközi szövetsége, mely szintén nem kormányzati szervezetként működik. Az ISO különböző szervezeti egységekből, úgynevezett műszaki bizottságokból áll (Technical Committee, TC). Ezek közül a TC 176 nevű bizottság foglalkozik a minőségmenedzsment és minőségbiztosítási szabványok harmonizálásával, illetve ez a csoport dolgozta ki az 1987-ben publikált, majd időről időre bővített és átdolgozott 9000-es szabványsorozatot. Az Európai Unió vezető szabványosító szervezete az European Committee for Standardization (CEN) ben a CEN megállapodott az ISO-val (Vienna Agreement), hogy az ISO 9000-es szabványsorozatot átveszi változatlan formában és műszaki tartalommal, EN-ISO 9000 jelöléssel. Ezt később a Magyar Szabványügyi Testület is átvette és hivatalos magyar szabvány rangra emelte MSZ-EN-ISO 9000 (itt az MSZ arra utal, hogy Magyar Szabvány) megnevezéssel, szintén változatlan formában. Az ISO 9000-es szabványrendszer első szabványait 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. A szabványrendszer elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljeit és a kialakítás irányelveit tartalmazzák. A szabványok alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 5750 képezte. A szabvány rendszer egyes elemei az elmúlt évek során folyamatosan fejlődtek, bővültek újabb elemekkel és az előírásai a tapasztalatok alapján korszerűsítésre, majd átdolgozásra kerültek. A jelenleg használatos alap szabványok alapvetően a 2000-ben kiadott, az ezt megelőző változatokhoz képest jelentős tartalmi és formai változtatásokat tartalmazó változatok alapján kerültek kiadásra. A szabványrendszer a következő három szabványból áll: Az ISO 9000 szabvány leírja az ISO 9000 szabványcsaládnak megfelelően kialakított minőségmenedzsment rendszerek alapjait, és definiálja az e rendszerekben használt terminológiáját. Az ISO 9000 szabvány 2000-ben kiadott változatát a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet felülvizsgálta és 2005-ben kiadta a frissített változatát. (ISO 9000:2005; MSZ EN ISO 9000:2005) Az ISO 9001 szabvány a minőségmenedzsment rendszerre vonatkozó általános követelményeket határozza meg, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét. Az ISO 9001 szabvány új változata 2008 év végén került kiadásra. A szabvány új kiadása a követelményekben lényegi változásokat nem tartalmaz. A évi kiadás óta eltelt 8 év tapasztalatait Dr. Topár József

24 alapul véve, világosabbá és átláthatóbbá teszi a szabványban eddig megfogalmazott követelményeket. Az új kiadás tartalmaz olyan változtatásokat is, amelyek célja az ISO 14001:2004 (környezetmenedzsment rendszer követelményeire vonatkozó) szabvánnyal való összhang javítása. (ISO 9001:2008; MSZ EN ISO 9001:2009) Az ISO 9004 szabvány útmutatást ad, a szervezet működésének fejlesztésére, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére. (ISO 9004: 2000; MSZ EN ISO 9004: 2001) E szabvány újabb kiadására 2009-ben került sor (ISO 9004:2009; MSZ EN ISO 9004:2010). A szabvány A szervezet tartós sikerének irányítása. Minőségirányítási megközelítés néven került kiadásra. Ezek a szabványok együttesen alkotják a minőségmenedzsment rendszerszabványok összefüggő sorozatát, amely az alkalmazó szervezeteknek megkönnyíti a rendszerek kölcsönös megértését és elfogadását a különböző üzleti vagy partneri kapcsolatokban. E szabványok alkalmazása a vállalati minőségügyi rendszerek kialakítására hazai vállalatainknál az 1990-es évek elején kezdődött meg. A szabvány előírásait alkalmazó vállalatok és egyéb szervezetek száma az elmúlt években rohamosan növekedett és jelenleg már több mint tizenötezer hazai szervezet rendelkezik ISO 9001 szerinti minőségügyi rendszertanúsítással Az ISO 9000-es szabványrendszer (és más minőségmenedzsment rendszerek) fontosabb jellemzői: Az ISO 9000-es szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmaz meg. Az előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer a tág értelemben vett termelő vagy szolgáltató rendszerre terjed ki. Rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabvány. A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait figyelembe véve alakíthatja ki az általános követelmények alapján. A szabvány alkalmazása olyan minőségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és ennek megfelelő termék vagy szolgáltatás nyújtását. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését annak érdekében, hogy a vevő az elvárásainak megfelelő terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevő igényeinek és/vagy a jogszabályok előírásainak megfelelően. A minőségügyi rendszer előírásai minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés és dokumentálás megvalósítását. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszert harmadik fél, tanúsító szervezetek az ISO 90001:2008 szabvány követelményrendszere alapján átvizsgálják. Amennyiben a minőségmenedzsment rendszer működése megfelel a szabvány általános követelményei alapján megfogalmazott saját követelményeknek, erről tanúsító okiratot állítanak ki. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül. A tanúsítvány megléte erősíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(-hat) a minőségügyi rendszer, vevő Dr. Topár József

25 által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevőnél költség megtakarítást eredményez. A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az erre a feladatra akkreditált tanúsító szervezetek. A rendszer működését e három év közben évente vagy félévente a tanúsító cég ellenőrzi. A tanúsítás megújítható. Tanúsítani a szervezet minőségügyi rendszerét az ISO 9001: 2008 szabvány követelményei szerint lehet. A tanúsított minőségmenedzsment rendszerek alkalmazása abban az esetben indokolt, amikor az alkalmazó szervezetnek bizonyítania kell, hogy képes folyamatosan olyan terméket szállítani vagy szolgáltatást nyújtani, amely megfelel a vevői, valamint az alkalmazható jogszabályi és egyéb szabályzó követelményeknek, valamint a vevői elégedettség növelés a célja a rendszer eredményes alkalmazásával, beleértve azokat a folyamatokat, amelyek a rendszer folyamatos fejlesztését és a vevői, valamint az alkalmazható jogszabályi és egyéb szabályzó követelményeknek való megfelelőséget szavatolják. (Kövesi Topár, 2006) Dr. Topár József

26 3.3. Az ISO 9000:2000 szabványrendszer Az ISO 9000-es szabványrendszer, 2000-ben bevezetésre került, és 2008-ban és ben kisebb mértékben módosított új verziója mind a tartalmát mind a szerkezetét tekintve forradalmi változásokat mutatott az 1987 és 2000 között érvényben lévő változatoktól. A szerkezeti változások között, amelyek nem csupán formai változást jelentenek említendő, hogy a korábbi 20 fejezet helyett négy érdemi fejezetet tartalmaz: a vezetés felelőssége; erőforrás gazdálkodás; termék és/vagy szolgáltatás előállítása (folyamat menedzsment); mérés, elemzés és fejlesztés. A rendszer előírásaiban megfogalmazottak lényegében egy jól felépített vállalkozás működéséhez nélkülözhetetlen elemeket tartalmazzák. A józan ész alapján működtetett szervezetek, ha nem is pontosan a szabvány által rögzített struktúrában, választ keresnek a minőségmenedzsment rendszer követelményeire. Így mondhatjuk azt is, hogy a minőségmenedzsment rendszer követelmények segítenek rendszerbe foglalni mindazt, amit teljesítenünk kell abban az esetben, ha sikeres vállalkozást kívánunk működtetni. A minőségügyi rendszer folyamatábrája a következő: 3.1. ábra Minőségmenedzsment rendszer elemei Dr. Topár József

27 Az ISO 9001 és ISO 9004 súlypontja a struktúráról a folyamatokra helyeződött át és nyolc alapelvre épül. Ezek az alapelvek a következők: Vevőközpontúság: Mivel a szervezet a vevőktől függ, ezért pontosan tisztában kell lennie a vevők jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat. Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egységes egésszé. A vezetésnek kell kialakítani azt a belső munkahelyi környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. A munkatársak bevonása: A munkatársak a legfontosabb részei a szervezet működésének, annak minden szintjén. Bevonásuk teszi lehetővé képességeik kihasználását a szervezet javára. Folyamat szemléletű megközelítés: A kívánt eredmények hatékonyabban elérhetők, ha a tevékenységeket és a kapcsolódó erőforrásokat folyamatként kezelik. Rendszer megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése, és irányítása. Folyamatos fejlesztés: A szervezet átfogó működésének folyamatos fejlesztése legyen a szervezet állandó célja. Tényeken alapuló döntéshozás: A hatékony döntések az adatok és információk elemzésén alapulnak. Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen előnyös együttműködésük mindkét fél számára előnyös, fokozza értékteremtő képességüket. A minőségügyi rendszer követelményeinek elsődleges célja a vevő megelégedettségének elnyerése azáltal, hogy a rendszer alkalmazása révén kielégíti a vevő követelményeit, a rendszert folyamatosan tökéletesíti és megelőzi a nemmegfelelőségeket. A szabvány a szervezetek tevékenységeihez kapcsolódik a vevő követelményeinek megfogalmazásától kezdve a minőségmenedzsment rendszer folyamatain keresztül a vevő megelégedettségének elnyeréséig. Az ISO 9001 szabvány általános követelményeket fogalmaz meg, függetlenül az alkalmazó szervezet szakmai profiljától, nagyságától, hagyományaitól és szervezeti kultúrájától. A minőségmenedzsment rendszer kialakítása azt jelenti, hogy ezen általános követelményekre keresi meg a vállalat saját válaszait, alakítja ki saját rendszerét. A szabvány alkotóinak megfogalmazott célja az, hogy a nemzetközi szabvány valamennyi követelményét alkalmazzák. Ha a vevő követelményei, vagy a termék és/vagy szolgáltatás jellege nem kíván meg egyes rendszerkövetelményeket a szabványban meghatározott folyamatok számára, akkor ezeket a kialakított minőségmenedzsment rendszer követelményei közül ki lehet zárni. Az ISO 9000:2000-es szabványcsaládot azért dolgozták ki, hogy különbözőtípusú vagy méretű szervezetnek segítsen eredményes minőségmenedzsment rendszert bevezetni és működtetni. A szabványrendszer alkalmazásához négy fontos szabvány előírásainak ismerete szükséges Dr. Topár József

28 Az ISO 9000 szabvány leírja az ISO 9000 szabványcsaládnak megfelelően kialakított minőségmenedzsment rendszerek alapjait, és definiálja az e rendszerekben használt terminológiáját. Az ISO 9001 szabvány a minőségmenedzsment rendszerre vonatkozó általános követelményeket határozza meg, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét. Az ISO 9004 szabvány útmutatást ad, a szervezet működésének fejlesztésére, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére. Segít abban, hogy a folyamatosan változó környezetben a folyamatosan növekvő vevői igények mellett hogy lehet tartósan sikeres a szervezet. Az ISO a minőségmenedzsment és környezetközpontú menedzsment rendszerek auditálásához nyújt alapot. Ezek a szabványok együttesen alkotják a minőségmenedzsment rendszerszabványok összefüggő sorozatát, amely az alkalmazó szervezeteknek megkönnyíti a rendszerek kölcsönös megértését és elfogadását a különböző üzleti vagy partneri kapcsolatokban. Az ISO 9001-es szabvány 2008-ban kiadott változatának továbbfejlesztésével kapcsolatos munkálatok már megkezdődtek. Várhatóan (2015-ben) a követelmények között az újabb változatban hangsúlyosabban meg fognak jelenni a következő területek: A szervezetek pénzügyi forrásainak és kontrolling információinak kezelése. Kockázat alapú gondolkodás beépülése a rendszer egyes követelményei közé. Az életciklus menedzsment elemei a tervezési, fejlesztési valamint a termék előállítási folyamat működtetésébe. A folyamatmenedzsment elemeinek erősítése a teljes rendszer minden egyes pontján. Ezen belül a folyamatok eredményességének és hatékonyságának elemzése, a folyamat innováció, a folyamat gazda szerepköre és más folyamatmenedzsment megközelítések Dr. Topár József

29 4. Total Quality Management vezetési filozófia Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált hála Crosbynak, Demingnek, Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak, hogy a minőség nemcsak attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, s nemcsak attól, hogyan foglalkozik a vevővel a személyzet. A minőség az adott szervezet vezetőitől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a tulajdonosoknak az üzleti vállalkozás sikeréért. A felső szintű vezetők osztják szét a pénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni. Továbbá ők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a vezetési, menedzselési folyamatokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldetését, és idővel valóra váltsa a cég jövőképét. Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével. A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM alkalmazásához a minőséget a következőképen definiálhatjuk: A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. (Tener és DeToro, 1996) Látható, hogy ebben a definícióban a minőség, mint az alapvető üzleti stratégia kitüntetett helyet kap. Nézzük meg, hogy a TQM gurui közül Deming hogy fogalmazta meg alapelveit a TQM-ről, részben 14 pontban, részben, pedig a Deming világának nevezett négy pontban (Tenner, DeToro, 2004): DEMING 14 pontja: 1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A vezetésnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2. Tanuljuk meg, és alkalmazzuk az új vezetési filozófiát a vezetés minden szintjén. 3. Értsük meg, hogy az ellenőrzés elsődleges célja a folyamat javítása és a költségek csökkentése. A mérések számának növelése önmagában nem javítja a folyamatainkat. 4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, melyben az üzleti döntések kizárólag az árcédula alapján születnek Dr. Topár József

30 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét. 6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. A cég céljainak és törekvéseinek valóra váltása érdekében törjük át a különböző funkcionális szervezetek és csoportok közötti korlátokat. 10. A munkatársak megítélésénél a feladatok megoldásához való mindenkori hozzájárulást vegyük figyelembe. Csökkentsük, illetve töröljük el a rangok és az elmúlt időszakban nyújtott teljesítményekért kapott elismerések szerepét az adott tevékenység értékelésénél. 11. Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. Munkatársaink ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12. A színvonalas munka eredményeit elismerő ösztönző rendszer kialakításával is teremtsük meg a támogató légkört munkatársainknál a munkájuk folyamatos fejlesztéséhez. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést. 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Az előzőekben megfogalmazott értékrend kialakítása és az eredményekhez szükséges feltételek megteremtése elsősorban a felső vezetés felelőssége. DEMING világa: Mindenki munkájának megváltoztatása. Együttműködés megvalósítása a verseny helyett. Az akadályok legyőzése. Stabilitás a rendszer működési feltételeiben TQM MODELL A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül. (Tenner, DeToro, 2004) Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. Kiegészítő elemek: vezető-szerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, Dr. Topár József

31 jutalmazás és elismerés, mérés. TQM Elvek Érintett-/ügyfélközpontú működés Folyamatok folyamatos javítása Teljes elkötelezettség és felhatalmazás A TQM- folyamat vezetése Kiegészítõ elemek Kommunikáció Támogató struktúrák Képzés Elismerés Mérés 4.1. ábra TQM modell A következőkben összefoglaljuk röviden az alapelvek és a kiegészítő elemek lényegét. Ezek többségére a későbbiekben még részletesebben visszatérünk Alapelvek Vevőközpontúság. A minőségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy a vevők igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a szervezet, mint egész ugyanezt a célt megvalósíthassa. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére van szükség. Amikor már ezekről az igényekről világos képet kapunk, olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul ki is elégítsük azokat. A folyamatok folyamatos javítása. A folyamatos javítás koncepciója szerint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye. A folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt /terméket /szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig Dr. Topár József

32 elfogadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatok szüntelen javításával kapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következő, TQM-es gyakorlatban gyakran elhangzó mondat: Ha folyton azt teszed, amit eddig tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál. Ugyanakkor a TQM vezetési filozófia alapvető célkitűzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szervezet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javításának napi gyakorlatban történő széles körű alkalmazása. Teljes elkötelezettség. Ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet) felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tudását, és ennek segítségével tesznek szert piaci előnyökre. Az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők igényeinek kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik bizonyos idő elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak a széles körű felhatalmazással rendelkező alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára Kiegészítő elemek Vezető szerep. A vállalati és az intézményi vezetőknek saját példájukkal kell elöl járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú vezetési, menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és vezérként játszott szerepét kell hangsúlyozni. Bármely szervezet vezetőjének tökéletesen tudatában kell lennie, hogy a vevők igényei mit követelnek a szervezettől, és a versenyképesség megőrzése érdekében mit kell tenniük. E tényekkel való szembesülés rá fogja ébreszteni a vállalati, intézményi vezetőket arra, hogy a saját részvételükkel is elő kell segíteniük a szervezet küldetésének, reménybeli jövőképének és értékrendjének kialakítását, valamint azokat a lépéseket, amelyeket felhasználhatnak e célok eléréséhez. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését. Oktatás és képzés. A minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén, képességein alapszik és azon, hogy értsék: mit kívánnak tőlük. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés biztosítja azokat az információkat, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak és rendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel Dr. Topár József

33 Támogató struktúrák. A TQM folyamatának megvalósításában a vezetői támogatásra is szükség van az olyan változtatások bevezetéséhez, amelyek nélkülözhetetlenek a minőségi stratégia megvalósításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső szakértők. Nyilvánvalóan sokkal jobb helyzetben van egy szervezet, ha egyedül megáll a maga lábán. Ennek az önállóságnak elnyerését mozdítja elő, ha egy támogató, szakértői kör segíthet a vezetőknek abban, hogy megértsék a TQM lényegét, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenykedő minőséggel foglalkozó szakemberekből kialakítandó hálózat létrehozásában is. Kommunikáció. A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben más-és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetőknek személyesen kell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjesszék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkülönbözőbb helyről jövő kérdésekre. Az egyes egyének és csapatok sikertörténetei, a minőségmenedzsment eszközeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javulása mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik. Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzsment eszközöket és sikeresen fejlesztik a folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetőleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Ha elmulasztjuk egy olyan személy kitüntető elismerését, aki sikeresen használja a fennen hirdetett vezetési filozófiát vagy egyes elemeit, az olyan üzenetet fog közvetíteni, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi sikerhez, a lehetséges előléptetéshez és általában a személyes sikerhez. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új vezetési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A munkában elért eredmények elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM-folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevők elégedettségének fokát is, hogy meghatározhassuk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék Dr. Topár József

34 4.2. Vevőközpontúság Ki a vevő? A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában... akár személyesen, akár levélben jelentkezik. A vevő nem függ tőlünk..., mi függünk tőle. A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak,... hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk,... ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre. A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk, vagy szellemi párbajt vívjunk vele. A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza. A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak. L.L. Bean, Freeport, Maine állam Ha a vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők elvárásainak, méghozzá oly módon, hogy a vevő megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennek megteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevőink, mik az elvárásaik és hogy a vevő szempontjából milyen teljesítmény nyújtunk (és milyet a konkurenseink). Így tehát a vevőközpontúság az első a TQM három alapelve közül. A vevőközpontúság keretében a következőkben három kérdéssel kívánunk foglalkozni: 1. A vevő azonosítása. 2. A vevő elvárásainak megértése és meghatározása. 3. A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása A vevő azonosítása Ki a vevőnk és mire? Valamennyien feltételezzük, hogy könnyedén tudjuk azonosítani vevőinket. Ha következetesen meg akarjuk ezt tenni, rájövünk, hogy nem is olyan egyszerű erre a kérdésre pontos választ adni. Tudnunk kell, hogy kivel tárgyaljunk, ha fel akarjuk becsülni a vevőknek nyújtott termékeink vagy szolgáltatásaink szintjét, és fel kell ismernünk mi a teendőnk a jövőben, hogy ezt a szintet folyamatosan még magasabb és magasabb szintre emelhessük. Nyilvánvalóan mindehhez meg kell határoznunk azoknak a konkrét személyeknek a körét, akikkel együtt dolgozunk valamennyi partner-szervezetünkön belül. A megrendelő, a termék vagy szolgáltatás ellenértékét kiegyenlítő és a felhasználó személye és igényei rendkívül különbözőek lehetnek. Ezen igények pontos ismerete nélkülözhetetlen. Csak így állapíthatjuk meg pontosan: mit kell tennünk ahhoz, hogy még jobban kielégíthessük szükségleteiket. (Kövesi Topár, 2006) A TQM gondolatköre kiterjeszti a vevők azonosítását és a vevőkkel kapcsolatos megközelítéseket úgy, hogy az egyformán vonatkozzon ez a belső, valamint a külső vevőkre Dr. Topár József

35 Ha a külső vevők azonosítása nehéz dolog, a vállalaton belüli munkatársainknak potenciális vevőként történő azonosítása még bonyolultabb lehet. A belső vevő koncepciója igen jelentős, mert drámai módon bizonyítja, hogy egyetlen szervezet sem lehet képes sikeresen kielégíteni külső vevőinek igényeit, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott produktumok hibásak. Matematikailag is szemléletesen bizonyítható, hogy lehetetlen a külső vevők igényeit minden esetben száz százalékig kielégíteni, ha a belső alkalmazottak egymástól eleve nem száz százalékig tökéletes terméket vesznek át. Például egy három belső szállítóból álló lánc esetében, ha azok mindegyike csak 90 százalékig elégíti ki a belső vevők igényeit, akkor ennek végeredményeképpen a vállalattól a külső vevőhöz kiszállított termék valójában csak 73 százalékos lesz (90 % x 90 % x 90 % = 73 %). De ha feltételezzük, hogy egy öt elemből álló folyamat esetén mindenki 99 %-osan teljesít, a kimenet akkor is csak 95 %-os lesz. (Tenner, DeToro, 2004) Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk termékét átadjuk, akkor tőle kaphatunk információkat azokról az igényekről, szükségletekről, elvárásokról és követelményekről, amelyeket nekünk, mint szállítóknak ki kell elégítenünk. Mit tekintünk terméknek? Azokat a konkrét termékeket vagy szolgáltatásokat, amelyeket a termelési vagy szolgáltatási folyamatban résztvevő egyén a maga munkafolyamatának részeként hoz létre, és amelyet továbbad másoknak, akik viszont megint csak felhasználják ezeket az ő munkafolyamataikban. Akkor végül is ki a vevő? A vevő az a személy, akinek az egyén/szervezet továbbadja a termékét. Mit kívánnak a vevők? Mihelyt megállapítottuk, hogy kik a vevőink arra a termékre, amit előállítunk, azt is meg kell tudnunk a vevőtől, hogy ő mit vár, igényel, és mire van szüksége tőlünk és a szállítótól. El kell fogadnunk azt, hogy a minőséget a vevő határozza meg, és ez a vevő szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés a TQM stratégiai célja. Néha a vevők maguk sem ismerik egész pontosan saját szükségleteiket és elvárják, hogy a szállító segítsen igényeik tisztázásában. Az efféle helyzetet akár előnyünkre is fordíthatjuk, hiszen alkalmat kínál olyan "partneri viszony" kifejlesztésére vevő- és szállító között, mely mindkettejüknek hasznos. Sok TQM rendszerben a vevő az új termék kifejlesztési ciklusának korai szakaszában bevonja a szállítóit, hogy a korai együttműködés során kialakított munkakapcsolatokat és információkat kölcsönösen előnyére fordíthassa mindkét fél Dr. Topár József

36 A vevők elvárásainak megértése Mit akarnak a vevők? Lényegében nem mást, mint hogy elvárásaikat következetesen és teljes egészében kielégítsék. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minőségét többnyire oly módon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítják azzal az elvárással, amit hozzá kapcsoltak (nem biztos, hogy pontosan meghatározták!), mielőtt még megvásárolták volna. A terméket vagy szolgáltatást ki nem elégítőnek ítélik olyankor, ha az elvárásaikat nem teljesíti, kielégítőnek, ha azoknak megfelel és több mint kielégítőnek, ha azokon is túltesz. A sikeres szervezetek minden alkalommal képesek a vevői elvárások teljes skálájának diagnosztizálására és maradéktalan kielégítésére. A piacon sikeres szervezeteknek megvan az a képessége, hogy a kimondatlan, sőt a lappangó igényeket is megértsék. Ezek a lappangó igények olyan sajátosságok, amelyeket a vevők kívánnak, de nem tudnak róla, hogy hozzáférhetőek lennének és ezért nem is képesek őket a szállítóval folytatott tárgyalásaik során megfogalmazni. Amint sikerült a megcélzott piaci szegmensen belül azonosítani egy bizonyos termék vagy szolgáltatás vevőit, akkor már az elvárásaikat is meghatározhatjuk a következő négy kérdés megválaszolásával: 1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellemzőket óhajtanak a vevők? 2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? 4. Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével? Melyek a minőségi szolgáltatás jellemzői? A vevők elvárják, hogy értéket kapjanak a megvásárolt vagy használt termékben vagy szolgáltatásban. Modellek tucatjait fejlesztették ki, hogy ezek segítsenek tisztázni: hogyan definiálja a vevő a minőséget vagy az értéket. A következőkben három modellt ismertetünk, amelyek alkalmasak arra, hogy definiálják azokat a termék- és szolgáltatási jellegzetességeket, melyeket vevőink megkívánnak. Gyorsabb, jobb, olcsóbb Az értéket egész egyszerűen úgy is tekinthetjük, mint hogy olyan dolgokra teszünk szert, amelyek gyorsabbak, jobbak és olcsóbbak, mint ahogy másutt elérhetőek. Az ábra ezeket az elvárásokat három dimenzióként ábrázolja, melyekkel kapcsolatban kompromisszumokat köthetünk Dr. Topár József

37 IDŐ MINŐSÉG ÁR A minőség nyolc dimenziója 4.2. ábra Az elvárásokat három dimenziója David Garvin nyolc dimenziót definiált, amelyek stratégiai szinten használhatók a minőségi jellemzők elemzésére. E dimenziók közül egyesek kölcsönösen erősítik egymást, mások viszont nem az egyik terén végzett javítás a másik kárára is történhet. Ha megértjük, hogy vevőink milyen kompromisszumokat kívánnak e dimenziók között, akkor előnyös versenyhelyzetbe hozhatjuk magunkat. Garvin nyolc dimenzióját a következőképpen összegezhetjük: 1. Teljesítmény: a termék elsődleges működési jellegzetessége. 2. Különleges tulajdonságok: a teljesítmény másodlagos vonásai. Ezek azok a "cicomák", amelyek kiegészítik az alapvető funkciókat. 3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy egy meghatározott funkciót meghatározott időtartam alatt, meghatározott körülmények között sikeresen alkalmazhatunk. 4. Egyezés: az a mérték, amennyire egy terméknek a tervezett jellemzői, valamint működési jellemzői megfelelnek az elfogadott színvonalnak. 5. Tartósság: a termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy is definiálhatjuk, mint azt az időtartamot, amennyi ideig a termék használható, mielőtt úgy tönkremenne, hogy újjal történő pótlása kívánatosabb a javításnál. 6. Szervízelhetőség: A javítás gyorsasága és könnyűsége, a javítási folyamat során tapasztalt udvariasság és hozzáértés. 7. Esztétika: hogyan fest külsőleg, hogyan hangzik a termék, milyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai tényező nagyrészt személyes megítélés, valamint az egyéni ízlés tükröződésének eredménye. Ez nagymértékben szubjektív dimenzió. 8. A márkanév: itt a hírnév a döntő. A fogyasztók nem mindig rendelkeznek kimerítő információkkal egy termék vagy szolgáltatás tulajdonságaira vonatkozólag. Közvetett mérésmódok vagy a minőség felszínen történő észlelése talán az egyetlen kiindulási alapjuk az egyes márkák összevetéséhez Dr. Topár József

38 A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója Az üzleti élet vezetőivel, valamint fogyasztóvédelmi csoportokkal folytatott beszélgetéseik nyomán Berry és kollegái megfogalmazták a szolgáltatások minőségének tíz meghatározóját. Az ő kategóriáik, amelyek hasznosan egészítik ki a Garvin-féle nyolc dimenziót a következők: 1. Megbízhatóság: a teljesítmény állandó és az ügyfél bizalmát biztosító szintje. Mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása, az ígéretek betartása, pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség: az alkalmazott hajlandósága vagy készsége a szolgáltatás nyújtására és az időben történő érkezés és munkavégzés. 3. Hozzáértés: a szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Hozzáférhetőség: megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség, várakozási idő, működési időtartam. 5. Udvariasság: a vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága. 6. Kommunikáció: a vevők folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek, figyelés a vevő szavára, a használt nyelvezet hozzáigazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez. 7. Hitelesség: becsületesség, szavahihetőség és tisztesség, a cég hírneve, a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság: minden veszélytől, kockázattól és kételytől való mentesség, fizikai biztonság, pénzügyi biztonság, diszkréció. 9. A vevő megértése: teljes erővel történő igyekezet a vevő szükségleteinek megértésére, a vevő különleges igényeinek kipuhatolása, személyre szóló figyelmesség, a különleges vevők felismerése. 10. Kézzelfogható tényezők: a szolgáltatás fizikai megjelenésmódja, a szolgáltatási helyiségek külső képe, a személyzet tagjainak megjelenése, a szolgáltatás nyújtásához használt szerszámok és berendezések, a szolgáltatást képviselő fizikai segédeszközök, más vevők jelenléte a szolgáltatási helyiségben. (Tenner, DeToro, 2004) Dr. Topár József

39 A minőségi jellemzők gyűjteménye A fentebb leírt modellek szintézisének segítségével ki tudjuk építeni a minőségi jellemzők egyetlen átfogó rendszerét. Amint ezt a táblázat mutatja, a jelzett gyűjtemény összekapcsolja Garvin nyolc dimenzióját, valamint Berry és társai tíz minőséget meghatározó dimenzióját egyetlen makro-listába, melynek célja: gyorsabb, jobb, olcsóbb. Leszállítható dolgok Kölcsönhatások Gyorsabb Hozzáférhetőség Reagáló készség Kényelem Megközelíthetőség Jobb Teljesítmény Megbízhatóság Extra tulajdonságok Biztonság Megbízhatóság Hozzáértés Szabványszerűség Hitelesség Szervízelhetőség Empátia Esztétikai megjelenés Kommunikáció Észlelt minőség Stílus Olcsóbb Ár 4.1. Táblázat Minőségi jellemzők Ez az új rendszer ahelyett, hogy különbséget tenne a termék és a szolgáltatás minősége között, átcsoportosítja a minőség elemeit két komponens köré: szállítható dolgok és kölcsönhatások. A szállítható dolgok azokat a tulajdonságokat foglalják magukba, amiket a vevőknek nyújtunk. A kölcsönhatások pedig azt jellemzik, hogy a viselkedésmódok és stílusok hogyan hatnak a vevőkre miközben azok részesei a szolgáltatási folyamatnak. A szállítható dolgok, és a kölcsönhatások körvonalazása olyan könnyen áttekinthető keretet kínál, amelyen belül azonosíthatjuk a javítás lehetőségeit. Milyen teljesítményszínt szükséges az elvárások kielégítéséhez? Sokan úgy érvelnek, hogy a termék minősége mérhető, de a szolgáltatásé nem. Noha a két dolog jellegzetességeinek listája eltérhet egymástól, és az egyik nehezebben mérhető, de azért mindkettővel kapcsolatban lehet adatokat gyűjteni és azokat elemezni. A szolgáltatás minőségének összetevőit gyakran szubjektív, kvalitatív mércékkel mérik, amelyek megfigyeléseken és összehasonlításokon alapulnak. A termék minőségét általában abszolút, kvantitatív mércékkel mérik, fizikai vagy vegyi tulajdonságok alapján. Természetesen ez alól az általánosítás alól számos kivétel akad, ám a különbségek átfogó összehasonlítása megtalálható a fenti táblázatban Dr. Topár József

40 Kimondatlan, kimondott és lappangó igények: Ahhoz, hogy mérhessük a minőséget, először is meg kell határozni azokat a jellemvonásokat, amelyek fontosak a vevők számára. A következő lépés annak megállapítása, hogyan szerezhetünk be érdemleges adatokat. Ez a megközelítésmód nem változik, függetlenül attól, hogy az adott tulajdonság a termék-, vagy a szolgáltatás minőségének eleme. 3. Szint Értéktöbbletet hordozó jellemzők és tulajdonságok ; a vevő nem is várja ezeket (lappangó) Elragadtatás! 2. Szint Opciók és kompromisszumok ; a vevő szabadon választhat közülük (kimondott) Specifikációk és igények 1. Szint Minimális teljesítményszint ; jelenlétét mindenkor feltételezik (kimondatlan) 4.3. ábra Az igények 3 szintje Alapvető elvárások A vevők által elvárt termék- és szolgáltatási jellemzőket három egymásra épülő színt progresszív hierarchiájaként is felfoghatjuk: alapvető elvárások, specifikációk/igények és az elragadtatás (lásd az ábrát). Ezt a három szintet gyakran hívják kimondatlan, kimondott és lappangó igényeknek. Az ilyen módon történő besorolás segít a vevők elvárásainak kielégítéséhez szükséges teljesítményszínt megértésében és meghatározásában. A vevők alapvető elvárásai képezik a legalsó szintet. Ezekről a jellemvonásokról (vagy teljesítményszintekről) feltételezzük, hogy mindig jelen vannak, és ha mégis hiányoznak, a vevők mindenkor elégedetlenek lesznek. A következő szintet azok a specifikációk és igények képviselik, amelyek láthatóak a vevő számára és szerepet kapnak választási folyamatukban. Ez az a szint, amelyen nyíltan kimondott kompromisszumot kötnek és megtárgyalják a feltételeket. A teljesítmény legmagasabb szintjét azok az értéktöbbletet jelentő extrák képviselik, amelyekről a vevő nem is tudott, de nagy örömmel fogad. Az e szinten nyújtott Dr. Topár József

41 teljesítményt oly módon is leírhatjuk, hogy ez valamennyi kimondott igény kielégítése a lappangókkal együtt. A lappangó igények valóságosak, de nem láthatóak és nem is nyilvánvalóak a vevő számára. Jegyezzük meg azonban, hogy az elragadtatás szintjén nyújtott teljesítmény nem egyszerűen annyit jelent, hogy többet szállítunk a kitűzött mennyiségnél. Az elvárások három szintjének alkalmazása Ha felismerjük bármely konkrét termék/szolgáltatás teljesítményszintjének jellemzőit, ez három előnyt is kínál. Rávilágít arra, hogy mely jellemzőket kell részletesen megtárgyalni a jelenlegi vagy jövendőbeli vevőkkel. Segít megjósolni, hogyan fog reagálni a vevő elégedettségi szintje a jellemző tulajdonságokba bekövetkező változásokra. Jelzi az elvárások terén a jövőben várható tendenciákat. A vevőkkel folytatott beszélgetéseket összpontosítsuk azokra a jellemzőkre, amelyek a szembetűnő specifikációkat és igényeket képviselik (2. szint). A vevők az alapvető elvárásokat (1. szint) biztosra veszik és feltételezik, hogy a hozzáértő szállító ezt nagyon jól tudja. Hasonlóképpen a vevőtől nem várható, hogy értékelje a 3. szint által nyújtott különleges tulajdonságokat, amíg azokat meg nem tapasztalta. A panaszok megválaszolása: a rejtett szint Létezik még egy teljesítményszint - egy olyan, ami rejtve marad, és csak akkor fedezik fel, amikor a csalódott vevők visszatérnek problémáikkal a szállítóhoz. A Technical Assistance Research Program tanulmánya kimutatta, hogy a panaszokra adott pozitív válasz egyenesen előnyt tud kovácsolni a hibából. Ahelyett, hogy végig kellene néznünk amint a csalódott vevő átpártol a konkurenciához, az a képességünk hogy "magunkhoz térünk" és hatékonyan kezeljük a panaszokat, valójában hűségessé teszi a vevőt. (Kövesi Topár, 2006) Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? Az irodalom teli van olyan tanulmányokkal és tanácsokkal, melyek mindegyike megpróbálja definiálni: melyek a legfontosabb minőségi jellemzők. Általános tapasztalatok szerint nem létezik általánosan elfogadható recept. Valamennyi minőségi jellemző viszonylagos fontossága változik a vevő adott időpontban jelentkező konkrét elvárásainak függvényében. Ahelyett, hogy általános alapokon kísérelnénk meg fontossági sorrendben rendezni a vevők szükségleteit, inkább azt javasoljuk, hogy egy teljesítmény- jellemző relatív fontosságát minden egyes termék és szolgáltatás esetében határozzuk meg a vevőkkel együtt, majd ezt az adatgyűjteményt tegyük újra meg újra naprakésszé. A fontosság relatív besorolását vezérelvként is használhatjuk a minőség javítására irányuló eszközök, erőforrások elosztásához Dr. Topár József

42 A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása Azt nyújtani a vevőnek, amit akar korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar. Amanda Bennett A vevők elvárásainak megértése a minőség javításának és a teljes körű vevői elégedettség biztosításának előfeltétele. A következőkben összefoglaljuk, hogy milyen technikákat lehet alkalmazni a láthatólag egyedi, némiképp monopolisztikus és gyakran kézzel-foghatatlan szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások megértésére. A vevő elégedettsége A termékek meghatározásának, a vevők azonosításának és igényeik azonosításának gyakorlati megvalósítását tartalmazó fegyelmezett megközelítésmód célja a szállító azon képességének javítása, hogy kielégítse a vevő igényeit, elvárásait és ezáltal növelje a vevő elégedettségét. A vevők szükségletei és elvárásai állandóan nőnek, hiszen miközben pillanatnyi igényeiket éppen kielégítik, a konkurenciától újabb lehetőségekről értesülnek. Bármely cég, amely túlzottan befelé összpontosít, és nem figyel a piac dinamizmusára, idővel el fogja veszíteni vevőit és ezzel együtt piaci részesedését. A feladat tehát az, hogy szervezett, fegyelmezett módon törekedjünk a vevő elégedettségére. De mit is jelent, mitől függ a vevő elégedettsége? A Xerox cég az ábrán látható logikai keretet használja ahhoz, hogy a vevők kielégítésére irányuló erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelje. A vevő elégedettsége A vevő elvárásai Korábbi tapasztalatok Elragadtatott Hűséges vevő Kommnikáció A vevő igényei A vevő összehasonlítja a tapasztalatot az elvárással Különleges szükségletek Másoktól szerzett értesülések Termék vagy szolgáltatás Tömegkommunikációban kialakított imázs 1 2 n Panaszkodik a vevő? i A vevő esetleg visszajön Elégedett a vevő? Elveszett vevő Mások szóbeli értesítése 4.4. ábra A vevő elégedettsége Dr. Topár József

43 Miközben a belső szállítók közvetlen vevőjük szükségleteinek kielégítésére koncentrálnak, (annak a sorban utánuk következő személyének, akinek a terméket vagy szolgáltatást átadják) a végső felhasználóra is gondolniuk kell, arra a külső vevőre, aki majd idővel fogyasztója lesz a terméknek vagy szolgáltatásoknak. Ő az aki végeredményben a számlát kifizeti. Ennek a szemléletnek az elterjesztése az hogy a szervezetben dolgozó valamennyi egyénnek tudnia kell, hogyan fogadják termékeiket és szolgáltatásaikat a piacon vezet el a teljes vevőközpontúság megteremtéséhez. Amikor azonosítottuk vevőinket, és ők is egyetértenek abban, hogy ők a mi vevőink, akkor be kell gyűjtenünk és egyértelműen meg kell határoznunk igényeiket, majd ily módon alaposan fel kell tárnunk, hogy ők mit kívánnak és várnak el tőlünk, mire van szükségük. Ha szállítóként még tovább lépünk, és azonosítjuk a lappangó igényeket is (olyan sajátosságokat, amelyekről vevőink talán nem is tudtak, de tulajdonképpen akarják őket), akkor még nagyobbra becsült szállítók leszünk. A minőség elérésének lényege a vevők igényeinek azonosítása, s ezeknek minden alkalommal, az esetek 100 százalékában történő kielégítése. A kulcsfontosságú feladat az, hogy megértsük vevőink szükségleteit és elvárásait. Mik azok a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó megkülönböztető jegyek, amelyek fontosak vevőinknek? Mennyire elégedettek vevőink az általunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzőivel? És mennyire elégedettek a vetélytársainkkal? A munkafolyamat modell megmutatja, hogy a vevőktől a szállítók felé az információnak két különböző csoportja áramlik: 1. követelmények: a vevő által elvárt termék és a szolgáltatás mielőtt azt még megtermelték, vagy leszállították volna; 2. elégedettség: visszacsatolás arról, hogy a vevőnek mi tetszett és mi nem tetszett a számára elvégzett munkából. Magas A megértés szintje Alacsony A vevők teljes 3. Szint megértése Személyes beszélgetések, célcsoportok, megtervezett felmérések, összemérés, Rejtélyes vásárló Információs pult, forródrót, strukturálatlan felmérések 1. Szint 2.szint Kéretlenül beérkező panaszok Hálózatok, forgalmi adatok elemzése, vevők képviselői Reaktív Megközelítésmód Proaktív 4.5. ábra A vevők teljes megértésének szintjei Dr. Topár József

44 A 4.5. ábra mutatja azt a kétdimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki, hogy kategóriákba sorolják a vevőktől származó információk begyűjtését szolgáló mechanizmusokat. A vízszintes tengely mutatja a szállító aktivitásának fokát. A függőleges tengelyen ábrázolták az elérhető megértés szintjét. Noha az egyes módszerek határai nem olyan élesek, mint azt ábrázoltuk, de a három egymástól világosan elkülönülő szint feltételezése segít a módszerek szerepének megvilágításában. 1. szint Az 1. szint, a reaktív módozat, amely a vevők elvárásának csak minimális megértését mutatja. A megközelítésmódok itt elsődlegesen a panaszok begyűjtésére szorítkoznak. A vevők elvárásainak és elégedettségi szintjének hatékony megismerését ezzel a reaktív megközelítésmóddal 4 tényező is hátráltatja. Először: az adatok egy elfogult, nem tipikus vevői rétegtől származnak, akik kellően dühösek ahhoz, hogy panaszkodjanak, gyakorta mindjárt valamiféle megoldás formájában. Másodszor: ezek közül a dühös vevők közül is csak korlátozott számban akadnak olyanok, akik önként szolgáltatnak információt a szállítóknak ezeken a mechanizmusokon keresztül. Harmadszor: többnyire nem állnak rendelkezésre az efféle adatok összegzésére és elemzésére szolgáló rendszerek. Negyedszer: az alkalmazottaknak, akik ezeken a csatornákon keresztül információkat kapnak, minden figyelmét leköti az, hogy orvosolják a vevők problémáit, vagy maguk védekezzenek a vádaskodásokkal szemben. Mégis lehet olyan lépéseket tenni, amelyek minimalizálják ezt a négy gátló tényezőt és maximalizálják az 1. szint mechanizmusainak értékét. A vevők gyakorta azért nem panaszkodnak, mert nem tudják, hogy azt hogyan kell, vagy hogy kinek címezzék a panaszukat, vagy, mert úgy érzik, hogy a panasztétel egyszerűen nem éri meg a fáradságot. A szervezetek ezeket a korlátokat különböző megközelítésmódok segítségével csökkenthetik. Világossá tehetik a vevők számára a panasztevés módozatait, amelyek között szerepelhetnek a díjtalanul hívható telefonszámok is. Ezen kívül gondoskodhatnak róla, hogy vevőiknek érdemes legyen panaszkodniuk, mégpedig azzal, hogy válaszolnak a problémáikra és megpróbálnak a bajból előnyt kovácsolni. Mindamellett a panaszokat fogadó alkalmazottakat támogatni kell, sőt megjutalmazni ezért a szerepükért, hogy kárpótolják őket a feladatkörükben eredendően benne rejlő kellemetlenségért. A támogató rendszerek jó példái a képzési programok, valamint a felhasználóbarát rendszerek. 2. szint A megértés magasabb szintjére juthatunk el, ha aktív megközelítésmódok segítségével hallgatunk a vevőkre. A 2. szintű mechanizmusok definíció szerint azok a módszerek, amelyek kommunikálnak a vevőkkel, de a vevők elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos céljuk. Elsődleges céljaik között gyakran ott van a vevők kérdéseinek megválaszolása vagy több/új termék eladása. Noha mindezek hatásosabbak, mint a fentebb tárgyalt reaktív megközelítések. A 2. szintű mechanizmusoknak a vevő nézeteinek megismerésére irányuló képessége sem teljes, hiszen ezeket a mechanizmusokat főként a saját céljaik kielégítésére tervezik. A 2. színt példái közé Dr. Topár József

45 tartoznak az információs pultok vagy forró drótok, a forgalmi adatok elemzése, a vevők képviselőitől származó visszajelzések és a strukturálatlan felmérések. 3. szint A vevők elvárásait teljes mértékben csak akkor érthetjük meg, ha olyan módszereket használunk, amelyeket konkrétan ezeknek az információknak begyűjtésére dolgoztak ki. Itt a harmadik szintű megközelítésmódok között szerepelnek a személyes beszélgetések, a csoportos beszélgetések és a megtervezett felmérések. Ennek a legfelsőbb szintnek másik mechanizmusa a "rejtélyes vásárló", ami lehetővé teszi a szállítóknak, hogy megismerjék vevőik nézőpontját oly módon, hogy beépített embereket alkalmaznak a saját szolgáltatásaik használására. A célcsoportok olyan bepillantásokat tesznek lehetővé, amelyekre sem a felmérésekkel, sőt még az egyéni vevőkkel folytatott beszélgetésekkel sem lehet szert tenni. A korábbi vevők körében folytatott beszélgetések és felmérések gyakorta elhanyagolt 3. szintű mechanizmust képeznek. A jövendőbeli vagy jelenlegi vevőkkel történő kommunikációkkal való ellentétben a korábbi vevőkkel folytatott kommunikáció konkrét objektív adatokat nyújthat termékeinkről és szolgáltatásainkról. (Kövesi Topár, 2006) Vevő ablak modell A Vevő Ablak modellje, mint strukturált módszer a vevők felmérésére, valamint az eredmények értelmezésére a következő ábrán látható. A megközelítésmód kiindulópontja az, hogy tisztázzák és szegmensekre osztják fel a vevői bázist, és olyan kérdéseket terveznek meg, amelyekből megállapítható a viszonylagos elégedettség és a fontosság, amelyet a vevők tulajdonítanak minden egyes konkrét terméknek, szolgáltatásnak vagy teljesítmény-jellemzőnek ábra A vevői igények és elégedettség vizsgálata Dr. Topár József