Somogyi István Dénes vezetési tanácsadó, tréner, coach

Átírás

1 Lean Beszállító Fejlesztési Program június 5. A vevő-beszállító viszony kompetenciaalapú megközelítése a növekedés, a változások menedzselése és a szervezetfejlesztés tükrében Somogyi István Dénes vezetési tanácsadó, tréner, coach

2 Problémák a vevők nézőpontjából március 6. A beszállítók csak fix, megkötött üzletre kívánnak fejleszteni. A vevő nem látja a beszállító belső folyamatait és nem tud segíteni akkor sem, ha akar. Gyakran a beszállítók (képviselői?) sem látják át saját folyamataikat. A beszállítók hiteles minősítése problematikus. A külföldi tulajdonosoknak nem érdeke a magyar beszállítók fejlesztése, mert a meglévő külföldi beszállítók tudják teljesíteni az elvárásokat. A fejlesztések eredménye mérhető-e profitban vagy a tudás teljes egészében a beszállítónál marad? A beszállítóknál általában nincs megfelelő tudás és tőke, hiányzik az önfejlesztés igénye. 2

3 A piaci siker két útja a 21. században A vállalat A gazdálkodás problémája az, hogy olyan vállalatok lépnek a 21. századba, amelyeket a 19.-ben terveztek arra, hogy a 20.-században működjenek. (Hammer, M. Champy, J.(1996) 1. Globális hálózatot hoz létre (vö.: Coca Cola, Microsoft, Toyota stb.) 2. Beilleszkedik a globális hálózatokba (vö.: fogoly - vertikális, kulcsrakész - horizontális) A termékgyártók számára a piaci alkalmazkodóképesség növelése elvileg három módon lehetséges 1. A készletek növelésével 2. Az értékesítési előrejelzések pontosításával 3. A termelés rugalmassá tételével Ez a 21. századi globális hálózatokba illeszkedés egyik feltétele Belső értékhálózat (pl. leányvállalatok versenyeztetése) Külső értékalkotó hálózat (pl. földrajzi klaszterek, stratégiai, partneri szövetségek) 3

4 HR menedzsment a termelési stratégia szakaszaiban Wheelwright és Hayes, (1985, 104. o.) nyomán 1., 2., 3. szakasz, hagyományos, statikus 4. szakasz, széles potenciál, dinamikus command and control az erőfeszítések menedzsmentje az információ koordinálása közvetlen felügyelet (supervisor) folyamat stabilitása/munkavállalók függetlensége 1-2. költségfókusz 3. minőségfókusz tanulás a figyelem menedzsmentje problémamegoldó információk közvetett felügyelet (rendszerek és értékek) folyamat fejlődése/munkavállalók függősége 4. rugalmasságfókusz A Taylor-i üzemszervezésre jellemző, versengő (hatalom) kultúra keretei között. ENGEDELMESSÉGRE ÉPÜL A lean kultúrára jellemző együttműködés keretei között. ELKÖTELEZETTSÉGRE ÉPÜL 4

5 Út a lean kultúrához Lean értékkör A Vevő kulturális (ön)értékelése B C A-B-C beszállítók kulturális (ön)értékelése Út a Lean Kultúrához 5

6 A lean eszközök alkalmazása a lean gondolkodással Problémamegoldás (Folyamatos fejlesztés és tanulás) Munkatársak és partnerek (tisztelete, kihívása és erősítése) Folyamat (veszteségek kiküszöbölése) Filozófia (hosszú távú gondolkodás) Lean = 4 szintű, dinamikus üzleti modell (Liker, J.K. ( o.) 6

7 A változáskezelés mérföldkövei Lean környezetben MAGAS A változás- menedzselés nehézségi foka ALACSONY Emberkép megváltozása Viszonyok megváltozása Új ismeretek alkalmazása Lean eszközök használata Lean eszközök megismerése Szervezeti változás Változás a csoportban Viselkedés változás Attitűd változás Tudásbeli változás A lean utazás során a vállalatok az eszköz alapú megközelítéstől a komplex értékrendszerben gondolkodó lean szervezet felé haladnak Losonci,

8 A Taylor-i üzemszervezés emberképe az emberek önérdekére, a specializációra (a fizikai és a szellemi munka szétválasztására, s műveleti szabályozására) a hatékonyabb munkavégzést elősegítő betanításra, a szoros ellenőrzésre, az elvárásokat teljesítők jutalmazására, a kevésbé szorgalmasak megbüntetésére, a vezetők felelősségére és a beosztottak engedelmességére épül. A leleményesség, a kezdeményezés, az újítás a végrehajtástól elkülönülten dolgozó szakemberek feladata. 8

9 A Lean (cég)filozófia emberképe az emberek tiszteletére ( Minden ember fontos ), bevonására, a dolgozók folyamatos keresztirányú, csoportos tanulására, hozzáértésük növelésére, a csapatmunkára (a csapattagok innovatív kezdeményező készségére, a problémák megoldásában való részvételére és felelősségvállalására), a vezetők és a beosztottak közötti bizalomra, a vállalat és a vállalati célok iránti elkötelezettségre épül. A legfontosabb erőforrás az ember. 9

10 Értékek a szervezetben 10

11 Az együttműködést támogató értékek Vezetési alapelv: a szervezet nem gépezet, hanem emberi értékek által irányított ökorendszer Gyors átállás Tanulás, Önállóság, kreatívitás 11

12 Munkatársi értékek kommunikációja - példa Értékek az AUDI-nál MUNKATÁRSAK ÉS ELTÉRŐ VÉLEMÉNYEK TISZTELETE A tisztelet számunkra azt jelenti, hogy az embert helyezzük a középpontba, akinek elfogadjuk egyéniségét. Fontos számunkra a tiszteletteljes bánásmód, es nyitottak vagyunk a miénktől eltérő véleményekre. CSAPATMUNKÁBAN VALÓ EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS FELELŐSSÉGVÁLLALÁS A csapatmunka számunkra azt jelenti, hogy tisztában vagyunk azzal: egy kitűzött cél érdekében együtt többet érünk el, mint külön-külön. Tudatában vagyunk felelősségünknek, kötelességeinknek és segítünk egymásnak. KIVÉTELES SZAKMAI HOZZÁÉRTÉS, TÖKÉLETESSÉGRE TÖREKVÉS A szenvedély számunkra azt jelenti, hogy szívvel-lélekkel végezzük munkánkat, így meggyőzzük és lenyűgözzük ügyfeleinket. KEZDEMÉNYEZÉS ÉS KOCKÁZATVÁLLALÁS, NYITOTTSÁG A bátorság számunkra azt jelenti, hogy nyíltan kiállunk véleményünk mellett, határozottan követjük céljainkat, merünk új utakra lépni és folyamatosan fejlesztjük magunkat. 12

13 A fejlesztés tartóoszlopai VEVŐI KULCSKOMPETENCIÁK ÖSSZEMÉRÉS ÖSSZEILLESZTÉS BESZÁLLÍTÓI KULCSKOMPETENCIÁK A középső ábra forrása: A kompetenciákra, az összemérésre, illetve illesztésre vonatkozó kiegészítés a saját értelmezésem (SID). 13

14 Az értékhálózat lényege A gazdasági és emberi értékek összehangolt ökorendszerében nem a struktúra határozza meg a magatartást, hanem a közös értékeken alapuló kompetenciák alakítják a struktúrát. A lean menedzsment 5 alapelve (Womack és Jones (2009) nyomán) ÉRTÉK a vevő elvárása, igénye, az, ami elsősorban megalapozza a gondolkodást és a döntéseket. ÉRTÉKÁRAM az a folyamat, amelynek során az ÉRTÉK a legkisebb ráfordítással létrehozható FOLYAMATOS ÁRAMLÁS el kell érni, hogy minden, ami az ÉRTÉK előállításához szükséges, a megfelelő helyen, mennyiségben és minőségben rendelkezésre álljon. HÚZÓ RENDSZER az ÉRTÉK-et akkor hozzuk létre, amikor arra a vevőnek szüksége van. FOLYAMATOS TÖKÉLESTESÍTÉS az ÉRTÉK előállításhoz tartozó valamennyi tevékenység folyamatos fejlesztése. A 0. alapelv Legyenek olyan munkatársaink, beszállítóink és partnereink, akik mindezt készek és képesek véghezvinni. 14

15 Értékalkotó hálózatok modellje KAPCSOLATOK KULCS- KOMPETENCIÁK alkot meghatároz KIEMELKEDŐ FELHASZNÁLÓI ÉRTÉK Forrás: P. Kothandaraman, D.T. Wilson (2001) 15

16 Vevő-beszállító értékalkotó hálózat A típusú beszállító: képes kiegészíteni a vevő kulcskompetenciáit, ahhoz további komplex értéket ad. B típusú beszállító: rendelkezik olyan potenciállal és motivációval, amelyek megfelelő fejlesztésével A típusú beszállíthatóvá válhat. C típusú beszállító: az egymással versenyeztethető alapanyag, illetve termékgyártók olyan helyettesíthető tagja, amely a vevő eredményéhez csak egyféle (pl. pénzügyi) értéket ad. 16

17 A megkülönböztető kompetenciák azonosítása (vö.: kulturális értékelés!) Külső tudás Vevő/Beszállító Akompetencia a tőke egy formájának tekinthető, mely jelentős befolyással van más tényezőkre a vállalati értékalkotó tevékenység során. (Carlsson-Eliasson o.) 17

18 Hálózati kezdeményezések rendszerezése Gyenge Kiváló lló erőforrások Aktív szállító vevő kapcsolatok Aktív hálózati működés A Megfelelő Rendelkezésre ál Elsietett hálózat C Potenciális hálózat B Kevés Vilmányi Márton (2004) nyomán 18

19 Aktív értékalkotó hálózati működés típusú beszállítókkal, akkor lehetséges, ha az együttműködő felek a kiemelkedő felhasználói érték előállításához szükséges feladatok ellátására specializálódtak (termékszerkezeti illeszkedés) az egymást kiegészítő kulcskompetenciák tisztázottak (kulturális illeszkedés)* a hálózati működéshez szükséges kompetenciákkal az aktorok rendelkeznek (együttműködési képesség)* *A gyakorlatban alkalmazott beszállítói értékeléseket ezekkel ki kell egészíteni, ha ez elmarad, elsietett hálózat jöhet létre! 19

20 A kulcs- és hálózati kompetenciák fejlesztése A típusú beszállító esetében a fejlesztés megtérül, ha nincs A típusú beszállító van, de a földrajzi távolság és a logisztikai hátrány túl nagy van, de több vevőnek szállít és diktáló pozícióban van A B egyes C típusú beszállítók kiváltására is képes nyitott arra, hogy konszignációs raktárt működtessen a vevő telephelyén (ha az szükséges). A fejlesztés kiinduló pontja a kiemelkedő felhasználói értékhez szükséges kulcskompetenciák azonosítása, összemérése a hiányzó kompetenciák közös fejlesztése és összeillesztése 20

21 A hálózati kompetencia kulcstényezői KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉG vállalaton belüli és kívüli kommunikációs csatornák ismerete, használatának képessége információk megszerzése, használata, megosztása KOOPERÁCIÓS (NYITOTT, LEAN) KULTÚRA erőforrások közös allokációjának képessége (pl. termékszerkezet, informatika, logisztika) hajlandóság ezek rendelkezésre bocsájtására (együttműködési képesség) a folyamatok és képességek problémaközpontú, inkrementális fejlesztése BIZALOM tisztelet team munka közös problémamegoldás STRATÉGIAI GONDOLKODÁS hosszú távú közös célrendszer MEGÁLLAPODÁSOK KÖTÉSÉNEK, EGYÜTTMŰKÖDÉSEK VÉGREHAJTÁSÁNAK KÉPESSÉGE önállóság felhatalmazás 21

22 Lean kultúrán alapuló összehangolt vezetés- és szervezetfejlesztés (DC) Kompetenciaalapú toborzás, kiválasztás (AC) Együttműködést támogató kultúra kialakítása (team munka) Értékközpontú kommunikáció Empowerment, felelősségvállalás Elkötelezettség, bizalom erősítése Szervezeti tanulás ösztönzése (LO) Olyan kompetenciák kifejlesztése, melyek támogatják a tanulási folyamat szervezetközi összefüggésben történő megvalósítását, a hálózati kapcsolatok innovációs potenciáljának kiaknázását. Kompetenciaszótárak összeillesztése Informatikai, logisztikai rendszer közös fejlesztése Feladatok szerinti specializálódás elősegítése Tudás és tapasztalatcsere Az együttműködésből fakadó közösségi és gazdasági aspektusok előnyeinek közös kihasználása 22

23 Kérdések és következtetések A beszállítók csak fix, megkötött üzletre kívánnak fejleszteni. A vevő nem látja a beszállító belső folyamatait és nem tud segíteni akkor sem, ha akar. Gyakran a beszállítók (képviselői?) sem látják át saját folyamataikat. Világossá tettük, hogy miért fontos a folyamatok átláthatósága, s hogy milyen folyamat-, és képességfejlesztési kompetenciákat várunk el? Ha az utóbbiak hiányoznak, akkor az illeszkedés a szerződéskötés után sem fog létrejönni! A beszállítók hiteles minősítése problematikus. A jelenlegi értékelés kitér a kulcs-, és a hálózati kompetenciákra is? Lehet azt a beszerzőkre bízni? Az kinek a feladata? A külföldi tulajdonosoknak nem érdeke a magyar beszállítók fejlesztése, mert a meglévő külföldi beszállítók tudják teljesíteni az elvárásokat. Lehetséges, hogy ez elsősorban versenyképességi és nem nemzetiségi kérdés? A fejlesztések eredménye mérhető-e profitban vagy a tudás teljes egészében a beszállítónál marad? A biztonság, a kiszámíthatóság, a több tudás, az együttműködésből nyerhető szinergiák alapján javuló teljesítmény nem profitnövelő tényező? Mellesleg a tudás (a kompetencia) olyan tőke, amely akkor is a miénk marad, ha azt másokkal megosztjuk. Sőt a tudáscsere révén annak értéke valamennyi fél számára nő! A beszállítóknál általában nincs megfelelő tudás és tőke, hiányzik az önfejlesztés igénye. A tudáshiány olyan probléma, amely relatíve kis költséggel megoldható. Befektetni akkor érdemes, ha az kimutathatóan megtérül. De ha a beszállító nem nyitott az önfejlesztésre, akkor nincs mit tenni. Szikes talajba ne szórjunk termő magvakat! 23

24 Irodalom Carlsson, B. Eliasson, G. (1991) The nature and importance of economic competence. Working papers. Swedish Board for Technical Development. Champy, J. (2000) A vezetés újjáalakítása. Bp. SHL Hungary Kft. Fukuyama, F. (2007) Bizalom. Bp. Európa K. Hines, P. Holweg, M. Rich, N. (2004) Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24 (10), Huysman, M. (2000) An organizational learning to the learning organization. European Journal of Work and Organizational Psychlogy Kothandaraman, P. Wilson, D.T. (2001) The future of competition Value-creating network. Industrial Marketing Management 30, Liker, J. K. (2008) A Toyota módszer. 14 vállalatirányítási alapelv. Bp. HVG K. Losonci Dávid (2010) Munkaszervezés a lean termelésben műhelytanulmány. Bp. Budapesti Corvinus Egyetem Hammer, M. Champy, J. (1996) A vállalati folyamatok újraszervezése. Bp. Panem-McGraw-Hill. Somogyi István Dénes (2013) Változásmenedzsment lean környezetben. Bp. Lean Fórum Szabó Katalin Kocsis Éva (2003) Tanulás és felejtés vegyes vállalatokban. Bp. Oktatási Minisztérium Tenner, A.R. DeToro, I.J. (1998) BPR vállalati folyamatok újraformálása. Bp. Műszaki K. Vilmányi Márton (2004) Szervezeti tanulás, hálózati kompetencia, bizalom. In: Czagány L. Garai L. (szerk.): A szociális identitás, az információ és a piac. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. Szeged. JATEPress Wheelwright, S.C. Hayes, R.H. (1985) Competing through manufacturing. Harvard Business Review, 63 (1), Womack, J.P. Jones, D.T. (2009) Lean thinking A veszteségmentes jól működő vállalat alapja. Bp. HVG K. 24

25 25