A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői"

Átírás

1 Szervezeti és vezetési rendszer elemzése Az erdészeti portfolió társaságainak szervezeti és vezetési rendszerének összehasonlító elemzése során a következő jellemezőket hasonlítottuk össze: - a szervezet felépítése, a szervezeti tagozódás elvei (funkcionális elv, termékelv, területi elv), - munka és hatáskör megosztás, - szabályozottság mértéke, szabályozási elvek, - kommunikáció formái, - koordináció formái, gyakorlata, - motiváció, anyagi érdekeltségi rendszer, - ellenőrzési formák, ellenőrzési rendszer, - környezettudatos irányítási és minőségirányítási rendszerek, erdőtanúsítás - átlagos üzemméret, átlagtól való eltérések, - a portfoliónak, mint egységnek elemzése, a portfolió vagyonkezelésének bemutatása A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői A szervezeti felépítés, a szervezeti tagozódás elvei Az erdészeti részvénytársaságok jelenlegi szervezeti felépítésében mindhárom szervezeti tagozódási alapelv jelen van: - A központ szervezeti felépítését minden társaság esetében alapvetően a funkcionális elv vezérli. - Az erdészetek kialakítása során a területi elv dominál. - A két alapelv mellett a termékelv is megjelenik. Az ágazatok szakmai irányítása, eredményességének figyelése az első két rendező elvhez képest alárendelten, másodlagosan érvényesül, többnyire a műszaki ill. termelési igazgató alá rendelve található meg. A funkcionális és a területi elv dominanciáját mutatja az is, hogy a részvénytársaságok szervezetén belül önálló, önelszámoló egységnek az erdészet minősül, az erdészetvezetők minden a területükön folytatott tevékenységért egységesen felelnek. A termékelv szervezetalakításban korában betöltött mátrix jellegű szerepe lecsökkent, átalakult, ma a termékelv érvényesülése helyett inkább egyfajta ágazati, szakmai irányítás a jellemző. Az erdészeti részvénytársaságok felépítése igen változatos, mégis sok közös vonással rendelkezik. Az egyes társaságok közötti különbségek nem elsősorban a szervezeti felépítésben, hanem sokkal inkább az eltérő működtetésben, vezetésben jelennek meg. A következő szervezeti ábra tartalmazza a társaságok felépítésében található közös elemeket. A szervezeti ábra csak a társaságok munkaszervezetére vonatkozik, az irányító, ellenőrző

2 2 testületek (Igazgatóság, Felügyelő Bizottság, Könyvvizsgáló) a társasági törvény szerint működnek. Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése Vezérigazgató Központi általános funkciók: Jog, igazgatás, birtokpolitika Humánpolitika Ellenõrzés Minõségügyi és környezetirányítási vezetõ Mûszaki vagy Termelési vagy Erdészeti igazgató vagy vezérigazgató helyettes Irányítása alatt mûködõ fõ funkciók: Gazdasági vagy Közgazdasági igazgató vagy vezérigazgató helyettes Irányítása alatt mûködõ fõ funkciók: Faipari fõmérnök vagy: Fahasználati és Kereskedelmi igazgató (csak néhány cégre jellemzõ) Erdészet 1 Erdõgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ Ez néhol több területre oszlik: - Erdõmûvelés - Fahasználat Vadgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ (Néhány esetben közvetlenül a vezérigazgató alá tartozik) Mûszaki fejlesztés mûszaki ellátás Pénzügyek Számvitel Bérszámfejtés Faipar, fahasználat Kereskedelem Fafeldolgozó üzem Erdészet 2 Erdészet 3 Erdészet 4 Kereskedelem (Néhány esetben küllön igazgatóság) Stratégiai tervezés, kontrolling Erdészet 5 Egyebek Számítástechnika Erdészet 6 Erdészet 7 Erdészet 8 Erdészet 9 Erdészet 10 Fafeldolgozó üzem (Néhány esetben vagy a Termelési igazg. alatt vagy önálló Fahasználati fõmérnök alatt) A társaságok szervezeti felépítését a melléklet ismerteti. A társaságok szervezeti felépítésében lévő különbségek leginkább a műszaki, szakmai területen figyelhető meg, a gazdasági terület kialakítása a társaságoknál nagyon hasonló módon történik. A korábban általánosan működő ágazatvezetői rendszer ma már csak egy-két társaságnál működik a központi szervezetben, az erdészetek szintjén azonban még több helyen megtalálható. Megítélésünk szerint az ágazatvezetői rendszer visszaszorulása alapvetően helyes tendencia, mivel az ágazatvezetői, mátrix jellegű irányítás a szervezetet fölöslegesen túlterhelte, az erdő, mint komplex egész irányítását szakmailag megosztotta.

3 3 Az erdészetek szervezeti felépítése szintén sok közös vonást tartalmaz, a különbözőség elsősorban az erdészetek önállóságának mértékében, az erdészetvezető felelőségi körének tartalmában van. A tipikus erdészeti szervezeti felépítést a következő ábra szemlélteti. Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése Erdészet vezetõ Általános funkciók: minõségügy, tûzrendészet munkavédelem, õrzés, védelem stb. Mûszaki vezetõ vagy Erdõmûvelési ágazat vezetõ és Fahasználati és Vadászati ágazat vezetõ Vezetõ könyvelõ vagy Adminisztratív vezetõ Kerületvezetõ erdész 1 Kerületvezetõ erdészek (csak azon társaságoknál tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ, hanem ágazat vezetõk vannak) Kerületvezetõ vadászok (csak azon társaságoknál tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ, hanem ágazat vezetõk vannak) Pénztár Bérelszámolás Kerületvezetõ erdész 2 Kerületvezetõ erdész 3 Könyvelés Kerületvezetõ erdész 4 Kerületvezetõ erdész 5 Kerületvezetõ erdész 6 Kerületvezetõ erdész 7 Kerületvezetõ erdész 8 Kerületvezetõ vadászok (A társaságok többségénél ez a pozíció már megszûnt) Néhány társaságnál még ma is működik az a korábban jellemző struktúra, amelyben a vadászatot, vadgazdálkodást és az erdőgazdálkodást erdészeti szinten és kerületvezetői szinten is külön irányították. Ebben a struktúrában a kerületvezető erdészek illetve vadászok nem közvetlenül az Erdészetvezetőhöz, hanem az erdészeti ill. vadászati ágazatvezetőhöz tartoztak. Mára ez a társaságok többségénél megszűnt, néhány helyen azonban még ma is működik. Az erdészeti szervezetek átalakításában végbement folyamat illeszkedik a központi ágazatvezetői rendszer megszüntetéséhez, összességében jó tendenciának minősíthető.

4 4 A központi és az erdészeti szervezeti felépítések hasonlóságában, és a változtatások hasonló tendenciájában a társaságok közötti kommunikáció és a vagyonkezelő szerepe jól felismerhető. Megítélésünk szerint ennél sokkal erősebb, portfolió szintű koordinációra, irányításra nincs szükség. Munka és hatáskör megosztás A munka és hatáskör megosztásban, az erdészetek önállóságának mértékében a szervezeti felépítések hasonlósága mellett is nagyobb különbségek vannak. Két szélsőség figyelhető meg: - Erős decentralizáció, ahol az erdészetek önállósága a lehető legnagyobb, az erdészetek nem csupán profitcentrumként, hanem pénzügyileg is szinte teljesen önállóan működnek. Ilyen rendszer működik a Nyírerdő Rt.-nél és az Ipolyerdő Rt.-nél. E decentralizáció mellett is korlátozva van azonban az önállóság mértéke, a beruházások, a kiemelt, nagy értékű szerződések megkötése minden esetben központi hatáskörbe tartozik. - Erős centralizáció, ahol az erdészetek önállósága főként a szakmai feladatok ellátására szorítkozik, ebben az esetben az erdészetek inkább végrehajtó egységként működnek. A költségérdekeltség, költségcentrumként való működés azonban ez esetben is megfigyelhető. Ilyen rendszer a nagyobb társaságoknál működik, mint pl. Zalaerdő Rt., Mecsek Erdő Rt. Szombathelyi Erdészeti Rt. A Központ feladata az erdészetek önállóságának mértékétől függetlenül, a következőkben határozhatók meg: - stratégiai tervezés, fejlesztés, irányítás, - marketing, kereskedelem (e terület centralizáltsága változó) - erdészetek, üzletágak irányítása, felügyelete, - beruházások, fejlesztések, - kontrolling, - gazdasági, pénzügyi elszámolások, és irányítás, - humán erőforrások stratégiai kezelése, fejlesztése, - minőségügy, környezetirányítás - jog, igazgatás, - biztosítások, kárrendezés, Az operatív, végrehajtási feladatok minden esetben az erdészetek hatáskörébe tartoznak. Összességében az erdészeti önállóság mértékének növekedése figyelhető meg, amellett, hogy az erdészetek általános mérete, üzemnagysága is növekszik az elmúlt időszakban végrehajtott összevonások révén. A következőkben bemutatjuk az erdészetek és a központ között lévő általános munka és hatáskör megosztást. E tekintetben az általánostól való eltérés nagyobb, mint a szervezeti felépítések esetében, de megítélésünk szerint e tekintetben nem szabad egységes megoldásra törekedni, a feladat és hatáskör megosztást minden esetben a konkrét szakmai és humán feltételek ismeretében célszerű kialakítani.

5 5 Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás A tevékenység megnevezése Tervezés Marketing, kereskedelem Kutatás-fejlesztés Beruházás Humánpolitika eszköz- Beszerzés, gazdálkodás Vállalkozói szerződések megkötése Központ = stratégiai feladatok Jövőkép, stratégia, éves vállalati célok, tervek. Marketing stratégia, piackutatás, reklám, nagy értékű, több területet érintő kereskedelmi feladatok, szerződéses irányelvek meghatározása. (szállítói, alvállalkozói) Kereskedelem lebonyolítása. Fejlesztési irányok meghatározása, termék/szolgáltatás fejlesztés az erdészetek közreműködésével. Beruházási stratégia, célok, beruházási keretek meghatározása, Éves beruházási programok, egyedi beruházások végrehajtása. Humánstratégia és politika, kialakítása (célok, követelmények, képzés), végrehajtása. A központi vezetők, dolgozók, erdészetvezetők tekintetében munkáltatói jogok gyakorlása. Erdészeti alkalmazotti állomány munkáltatói jogán belül néhány kiemelt területen döntéshozatal. Átfogó oktatás, továbbképzés szervezése (Ez ma még nem jellemző, de található rá jó példa, pl. KEFAG) A központ működéséhez kapcsolódó anyagok beszerzése. Erdészetek nagyértékű beszerzései. A vállalkozókkal kötendő szerződések feltételeinek, alapkondícióinak meghatározása, kiemelt szerződések megkötése. Erdészetek = operatív feladatok Részvétel a stratégia-alkotásban, éves tervek (alaptevékenységek,, humánpolitika, eredmény) készítése. Piaci igények ismerete, részvétel a marketing stratégia kialakításában. Vevő-centrikus, és nyereség-orientált kereskedelem. (Ez utóbbi ma még nem tipikus, de egyre elterjedtebb.) Értékesítési szerződések megkötése központi árjegyzék és ellenőrzés alapján értékhatárhoz kötötten. Az értékhatár maximuma 10 M Ft, de ennél jóval kisebb értékhatár (1-5 M Ft) a jellemző, sőt sok társaságban ez teljesen centralizált. A tűzifa esetében központi árjegyzék alapján az erdészetek kereskednek. Közreműködés a fejlesztésben, operatív, napi feladatokat segítő fejlesztések végrehajtása. Kisértékű beruházások, egyedi, inkább beszerzés jellegű vásárlások. Jellemző értékhatár 50 E Ft. Erdészeti fizikai dolgozók esetében a munkáltatói jogok gyakorlása (kivéve: fegyverhasználati engedélyek) és az alkalmazottak vonatkozásában néhány munkáltatói jog gyakorlása. Az erdészeti munkáltatói jogok gyakorlásának összesítését tartalmazó összefoglaló a mellékletben található. Saját működéshez szükséges beszerzések értékhatárhoz kötötten. Általános értékhatár: 50 E Ft Vállalkozói szerződések megkötése értékhatárhoz kötötten. Általános értékhatár: 5 M Ft

6 6 Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás A tevékenység megnevezése Karbantartás, gondnokság Alaptevékenységek Pénzügyek Elszámolási, nyilvántartási rendszer Környezetirányítás, minőségbiztosítás Információs rendszer Központ = stratégiai feladatok Saját eszközök működtetése, karbantartása Vállalati célok kijelölése, szakmai irányok meghatározása, kapcsolattartás a felettes szervekkel, szükséges források bevonása. Szakmai irányítás, felügyelet. Pénzügyi célok kijelölése. Stratégiai tevékenységek (fejlesztés, beruházás) és a társaság napi operatív működésének finanszírozása, források bevonása. Irányelvek meghatározása, egységes rendszer kialakítása, önálló üzletági és erdészeti elszámolások, nyilvántartások ellenőrzése, összesítése. Társasági szintű nyilvántartások, elszámolások, bevallások elkészítése. A KIR, MIR rendszerek kialakítása, működtetése, ellenőrzése Egységes, integrált, több-szintű vezetői információs rendszer kialakítása és a működtetése, koordinálása. Erdészetek = operatív feladatok Saját eszközök működtetése, karbantartása Közreműködés a célok, szakmai irányok meghatározásában. Szakmai feladatok teljesítése. Termelési szerződések megkötése értékhatárhoz kötötten, tipikus értékhatár 5 M Ft. Erdészeti készpénzforgalom lebonyolítása, az ehhez kapcsolódó nyilvántartások vezetése.. (Néhány esetben van némi pénzügyi önállóság, de ez nem tekinthető tipikusnak) Az irányelveknek megfelelő, az egységes rendszer részeként működő, önálló nyilvántartások készítése. KIR, MIR rendszerek által előírt feladatok végrehajtása. Közreműködés, adatáramlás a központ és a belső munkaszervezet között Az erdészetek döntési önállóságát összesítő táblázatot a melléklet tartalmazza. A munka- és hatáskör megosztás portfolió szintű koordinációja, irányítása megítélésünk szerint ma megfelelő, erősíteni lehetne azonban az egyes működési formák előnyeinek, hátrányainak, gyakorlati megoldásainak cégcsoport szintű tapasztalat cseréjét. Szabályozottság A erdészeti Rt.-k többsége a szakma jellegénél és hagyományainál fogva is jól szabályozott, a szabályozottság mértéke néhol túlzott mértékű, ugyanakkor hiányoznak a támogató, iránymutató, standardizáló jellegű szabályok. A KIR és MIR rendszerek bevezetése, és működtetése a szabályozottságot, és sok esetben a bürokráciát is jelentős mértékben növelte. A társaságok Szervezeti és Működési Szabályzatára, SZMSZ-ére a sokszínűség jellemző. E kérdésben célszerű lenne egy portfolió szinten egységes rendszer bevezetése, amelyben az általános részek mellett az egyes területek közötti munkamegosztás, a működési folyamatok

7 7 társasági szintű, egységes szerkezet és elvek szerinti szabályozása, valamint egységes felépítésű döntési, hatásköri jegyzék szerepel. A szervezetek hatékonyságának növeléséhez fontos egy olyan szabályozási rendszer kidolgozása és működtetése, amely keretadó jellegű, a rendszeresen visszatérő, standard tevékenységekre egyszerű, áttekinthető és betartható szabályokat tartalmaz, míg a kreativitást, rugalmasságot igénylő kérdésekben a szükséges önállóságot lehetővé teszi, a ma még meglévő túlszabályozottságot megszünteti. Megítélésünk szerint az SZMSZ-ek szerkezetének és elveinek cégcsoport szintű meghatározását, egységesítését célszerű a portfolió vagyonkezelés részének tekinteni, ennek megfelelően e tevékenység erősítése szükséges. Vezetési rendszer A lefolytatott vezetői interjúk során szerzett információk, és a munka során megismert dokumentumok alapján megállapítható, hogy a társaságok vezetési rendszere nagyon sokféle, a szervezeti és működési rendszer hasonlóságai mellett a cégvezetők egyéni stílusa markánsan érvényesül. Az egyes vezetési funkciók a következőképpen jellemezhetőek: Tervezés: Szervezés: Egyfelől erőteljesen formalizált (lsd. üzemtervek), és a tevékenység jellegénél fogva sokrétű tevékenység, másfelől a stratégiai gondolkodás és tervezés, a piaci szemlélet ma még nem érvényesül elég határozottan a társaságoknál. A társaságok stratégiai tervei három évvel ezelőtt egységes szerkezetben készültek, de a tervek tartalma, a tervek mögött kimutatható stratégiai gondolkodásmód még ma sem egyforma erős. Meggyőződésünk szerint a társaságok felső vezetésének stratégiai gondolkodásmódjának, piaci szemléletük erősségének kulcsszerepe van a társaságok sikerességében, azt szinte minden társaságnál, a társaságok minden szintjén és területén erősíteni szükséges. A tervezés során a szervezeti célok, teljesítmény elvárások megfogalmazása többékevésbé megtörténik, de azt a szervezet minden szintje számára továbbítani szükséges. A tervezésnek, mint integráló, koordináló eszköznek a szerepe már ma is érvényesül, főként az éves tervezés szintjén, e szerepe a jövőben tovább erősíthető. Az elmúlt időszak során a társaságok többsége racionalizálta, fejlesztette szervezetét, működését, csökkentette az erdészetek számát és a központ létszámát. A szervezés a társaságoknál vezetői munka szerves része, a szervezeti racionalizálás üteme reorganizációs és átalakítási folyamat során azonban szükségesnek tartjuk a szervezet átfogó, átgondolt fejlesztését, stabilizálását, a központ és az üzletágak szerepének meghatározását, a különböző területek összehangolását, a szervezeten belüli ma még megfigyelhető bizonytalanságok megszüntetését, a szervezeti hatékonyság növelését. A szervezésnek az átalakítási folyamat

8 8 Személyes vezetés: Koordináció: lezárását követően a napi munkaszervezésre kiterjedő vezetői feladattá kell válnia, a szervezet gyakori, folyamatos változtatását mindenképpen javasolt elkerülni. A személyes vezetési stílusban nagyon színes a kép, minden vezető külön egyéniséget, külön stílust képvisel. A vezetési stílus többnyire azonban határozott, utasító jellegű, bár a személyes kapcsolatoktól függően ez területenként és társaságonként változó. A kommunikáció tapasztalataink szerint a vezetői stílustól függ, jellemzően azonban kissé egyoldalú, egyirányú. A kommunikációs formák között a különböző szintű és gyakoriságú vezetői értekezletek a meghatározóak. A mobiltelefonok elterjedésével a személyes kommunikációs sokat javult a társaságoknál, az alulról felfelé történő, és a visszacsatoló jellegű kommunikációs formákat azonban erősíteni lehetne. A szervezetek eredményes működtetésének egyik fontos eszköze az egységes, integrált vezetői információs és kontrolling rendszer. Az erős, jól működő kontrolling- és vezetői információs rendszer kiépítése jelentős mértékben segíti a stratégiai és operatív döntéshozatalt, az üzletágak teljesítményeinek korrekt mérését, figyelését. Az információs és kontroling rendszerek a társaságok többségénél intenzíven, azonban nagyon sokféleképpen fejlődik, e tekintetben a társaságok nagyon vegyes képet mutatnak. Meggyőződésünk szerint e területen feltétlenül szükséges lenne a vagyonkezelő erőteljesebb közreműködésére, és a tapasztalatok társaságok közötti cseréjére. Szükséges, hogy a vezetői információs rendszerek tartalmában és megoldásaiban legyen egy olyan közös, azonos tartalmú és felépítésű terület, ami feltétlenül szükséges a hatékony vagyonkezeléshez. Az informatikai és kontrolling rendszerek mainál egységesebb, koordinált bevezetése során emellett portfolió szinten is mérhető megtakarítások is jelentkezhetnének. Az anyagi motiváció társaságonként eltérő mértékű, annak mindenhol korlátot szab a bérszínvonal szabályozás. Ennek ellenére jó néhány társaság hatékony motivációs rendszert dolgozott ki és működtet. Célszerűnek tartjuk, hogy e tekintetben is erősödjön a cégek közötti tapasztalatcsere, amelyben a vagyonkezelő koordinációs szerepe meghatározó lehet. A koordináció a személyes vezetés jellegéből fakadóan változó, az egyre stabilabb, kiterjedtebb informatikai háttér kialakulásával a koordináció hatásfoka lényeges mértékben javult, ami szükségszerű is a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. A napi szintű koordináció mellett erősíteni szükséges mind a társaságokon belül, mind pedig a társaságok közötti stratégiai jellegű koordinációt, hiszen a társaságok értékláncában rejlő lehetőségek kihasználása, az egyes területek eredményes összehangolása, működtetése csak megfelelő koordináció esetén valósulhat meg.

9 9 Ellenőrzés: Rendszeres, mindennapi tevékenység, helyenként túlzott mértékű, aprólékos, a társaságok minden szintjén erős mind a külső (hatósági), mind pedig a szervezeten belüli ellenőrzés. Az ellenőrzés területei, az ellenőrzési formák és módszerek a szervezetek és a vagyonkezelés fejlődésével együtt szükségszerűen átalakulnak Az erdészeti portfolió vagyonkezelése Az erdészeti portfolió jelenlegi vagyonkezelési gyakorlata és módszerei megítélésünk szerint mind a társaságok szempontjából nézve, mind pedig az ÁPV Rt.-n belüli egyéb portfoliókkal összehasonlítva szakmailag összességében jónak minősíthető. A vagyonkezelés jelenlegi szervezeti megoldásában és működésében tapasztalt legjelentősebb anomáliák az állami erdészet és erdővagyon nem egyértelműen tisztázott szerepéből, az ágazati intézményrendszerben megfigyelhető konfliktusokból, az erdészeti vagyon kezelésének megosztottságából adódik. Jelenleg az ÁPV Rt. egyfelől, mint az eredmény elvárás maximalizálásában érdekelt szakmai befektető, másfelől, mint az állam képviselője lép fel, aki a hosszú távú állami szempontokra, társadalmi elvárásokra is tekintettel van, azok teljesítéséhez azonban finanszírozási forrásokkal nem, vagy nem kellő mértékben rendelkezik. E kettős szerepben egyik funkció gyakorlása sem érheti el a maximumát, mindegyik sérül valamilyen módon. Valóban hatékony vagyonkezelés megítélésünk szerint abban az esetben jöhet létre, ha a ma keveredő funkciók pontosan meghatározásra és egymástól elkülönítésre kerülnének. Az ÁPV Rt. szakmai, pénzügyi vagyonkezelésének hiányosságai a következőkben foglalható össze: - Az erdészeti portfolió, azon belül az egyes részvénytársaságok kezelése az ÁPV Rt.-n nem eléggé kiemelt. Az ÁPV Rt. döntéseiben túl erős a centralizáció, a testületi döntések túl széles köre, az ÁPV Rt. bürokratikus működése lassítja, rontja a vagyonkezelés hatékonyságát. Az erős centralizáció mellett az erdészeti Rt.-k vezetése el van szakítva az ÁPV Rt. felső vezetésétől, annak szándékairól nem rendelkezik megfelelő információval. - Jelenleg nem egyértelmű, hogy az ÁPV Rt. az általa jelölt igazgatóságok útján vagy a portfolió menedzserek által irányítja-e az Rt.-ket. E tisztázatlan helyzetben sem a vezető testületek, sem pedig az ÁPV Rt. portfolió menedzserei és vezetői nem képesek a meglévő potenciálok maximális kihasználására. - ÁPV Rt. belső szervezeti munkamegosztásából adódóan a funkcionális területek (humánpolitika, kontrolling) elszakad mind a szakmai irányítástól, mind pedig az Rt. vezetőitől. Az Rt.-k funkcionális területekkel való kommunikációja egyoldalú, hiányzik az Rt.-k felé történő visszacsatolás, az Rt.-k funkcionális szempontból történő koordinációja nem kellően hatékony. A visszacsatolások révén az Rt.-k működésének hatékonysága egyértelműen javítható lenne. - Bár az ÁPV Rt. egyéb portfolióihoz hasonlítva jó, a vagyonkezelés szempontjából mégsem elég erős az Rt.-k közötti együttműködés irányítása, ennek következtében

10 10 nincsenek kellő mértékben kihasználva az Rt.-k együttműködésében rejlő előnyök. Az Rt.-k együttműködésének legfontosabb területei a következők lehetnének: - piaci fellépés, marketing, PR, - beruházás, műszaki fejlesztés, - útépítés, - kutatás, - szakmai, technológiai kérdések, - informatika. - Az ÁPV Rt. nem rendelkezik a portfolióval egészére és annak kezelésére vonatkozó átfogó stratégiával. Átfogó stratégia hiányában a portfolióval kapcsolatos döntések meghozatalában dominálnak az egyedi, vagy rész-szempontok, a vagyonkezelési stratégia a napi döntések mentén alakul. - Az ÁPV Rt. vagyonkezelése nem eléggé erőteljes, határozott, az Rt. felé közvetített piacés profitorientációs elvárás az állami szempontok figyelembe vételének hatására felpuhul, így az Rt.-k számára gyakran könnyebben járható útnak tűnik a támogatások megszerzése érdekében történő lobbyzás, mint a kemény piaci munkával szerzett bevételek növelése. - Az ÁPV Rt., nem rendelkezik olyan objektív mérési módszerrel, ami alkalmas lenne a társaságok tényleges gazdálkodási teljesítményének mérésére, ami szintén az egyedi szempontok, a kivételek erősödésének, és a normatívák gyengülésének irányába hat, összességében rontja a vagyonkezelés hatékonyságát A társaságok üzemmérete A társaságok üzemmérete a társaságok által kezelt erdőállomány területével, és az általuk kitermelt fa mennyiségével, valamint az egy társasághoz tartozó erdészetek számával jellemezhető leginkább. A korábbi fejezetekben bemutatásra került, hogy az egyes társaságok jövedelemtermelő képességét a méretbeli jelentős különbségek alapvetően befolyásolják. Az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározása során a következő szempontokat vettük figyelembe: - az egyes társaságok által kitermelt fatömeg érje el azt a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges volument jelent az optimális, önálló piaci fellépéshez, - a területek és a fatömeg volumene és összetétele tegye lehetővé az eltérő adottságok hosszú távon történő kiegyenlíthetőségét, és megfelelő jövedelmezőség elérését, - esetleges kisebb fatömeg ill. rosszabb fafaj összetétel mellett a kiegészítő, kapcsolódó tevékenységek révén csökkenteni lehessen a piaci kiszolgáltatottságot, és növelni lehessen a bevételek nagyságát, - az egyes társaságok mérete, a bevételek nagysága, és az erdészetek száma érje el azt a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges egy erdészeti társasági központ

11 11 fix költségeinek elviseléséhez, azaz a változó és fix költségek arányának megfelelő kialakításához. A társaságok üzemméretét e szempontok szerint megvizsgálva, minden területen igen nagy szórás figyelhető meg. A társaságok hosszú távú életképessége szempontjából az átlagtól való, jelentős mértékű, negatív irányú eltérés abban az esetben figyelmeztető, ha az a vizsgált szempontok többségére igaz. Amennyiben a terület és a fakitermelési lehetőségek illetve fafaj összetétel átlagtól való negatív eltérését az egyéb tevékenységek árbevétel növelő hatása kompenzálni képes, úgy egy átlagostól kisebb méretű társaság is minősíthető hosszútávon életképesnek. Ma nincs kidolgozott elméleti modell az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározásához, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot. Az általunk vizsgált mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztünk, és úgy gondoljuk, hogy ha az előzőekben felsorolt szempontok ill. mutatók mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Az elméleti modell teljes körű kidolgozásához és véglegesítéséhez egy sor további számításra, érzékenységi vizsgálatra lenne szükség, ami meghaladja a tanulmány kereteit. Megítélésünk szerint az általunk felállított egyszerűsített modell elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének meghatározásához. Terület, fatömeg, fafaj összetétel A társaságok által kezelt területekkel jellemezett üzemméretében rendkívül nagy szórás figyelhető meg, a legkisebb társaság (TAEG Rt.) területe 17,6 ezer hektár, amit három erdészet kezel, addig a legnagyobb társaság (Északerdő Rt.) területe 108,3 ezer hektár, amit 14 erdészet kezel..

12 12 A társaságok által kezelt erdőterületek adatai társaságonként (ha) MEGNEVEZÉS átlagtól való eltérés ha % TAEG % VADEX % GYULAJ % DÉLALFÖLD % KISALFÖLD % GEMENC % SZOMBATHELY % MECSEK % ZALAERDŐ % KISKUNSÁG % NYÍRERDŐ % BAKONYERDŐ % NAGYKUNSÁG % IPOLY % PILIS % EGERERDŐ % SOMOGY % VÉRTES % ÉSZAKERDŐ % ÁTLAG %

13 13 Fafaj összetétel szerinti adatok társaságonként Ezt NYME EVGI adja meg, ha lehet a többi táblázatnak megfelelő struktúrában, a diagramot elkészítem én.

14 14 Bruttó fakitermelés társaságonként (ezer m 3 ) átlagtól való eltérés ezer m 3 % VADEX % TAEG % GYULAJ % VÉRTES % DÉLALFÖLD % PILIS % NAGYKUNSÁG % GEMENC % IPOLY % KISALFÖLD % EGERERDŐ % KISKUNSÁG % BAKONYERDŐ % NYÍRERDŐ % MEVSEK % ÉSZAKERDŐ % SZOMBATHELY % SOMOGY % ZALAERDŐ % ÖSSZESEN ÁTLAG % Átlagos erdészeti fakitermelés társaságonként évben (bruttó ezer m 3 )

15 15 Erdészetek átlagos területe és száma Az erdészetek átlagterülete 282 hektárral nőtt évhez viszonyítva, az erdészetek átlagterülete között jelentős mértékű eltérés figyelhető meg. Az erdészeti átlagterületek növekedése az időszak alatt végrehajtott erdészeti összevonások illetve területcsökkenés következménye. Az időszak alatt a társaságok által kezelt összes terület 6093 hektárral, az erdészetek száma pedig héttel csökkent, így az egy társaságra jutó erdészetek száma kerekítve 8-ról 7-re csökkent (a pontos adatok szerint 7,7-ről 7,4-re csökkent). Az erdészetek száma társaságonként jelentős mértékben különbözik, az adatok szórása nagy. A társaságok, és az erdészetek üzemméretére vonatkozó adatokat, és azok és közötti változását a következő táblázat és diagram mutatja be. Az átlagos erdészeti területek változása között MEGNEVEZÉS Terület ha Átlagtól való eltérés Erdészetek Átlagos Erdészetek Átlagos Terület száma terület száma terület ha/db % ha db ha/db db ha/db KISALFÖLD % DÉLALFÖLD % MECSEK % NYÍRERDŐ % TAEG % ZALAERDŐ % BAKONYERDŐ % VADEX % IPOLY % PILIS % EGERERDŐ % KISKUNSÁG % GEMENC % GYULAJ % ÉSZAKERDŐ % VÉRTES % SOMOGY % NAGYKUNSÁG % SZOMBATHELY % ÖSSZESEN ÁTLAG %

16 16 Átlagos erdészeti terület nagyság társaságonként évben (ha) Erdészetek számának alakulása társaságonként (db)

17 17 A cégenkénti árbevétel alakulása évi adatok szerint növekvő sorrendbe rendezve MEGNEVEZÉS eltérés az átlagtól E Ft % DALERD % GYULAJ % TAEG % VÉRTES % IPOLY % NEFAG % GEMENC % KAEG % ÉSZAKERDŐ % SZHELY % NYÍREDŐ % MECSEK % EGERERDŐ % VADEX % PILIS % KEFAG % ZALA % BAKONYERDŐ % SEFAG % ÁTLAG % E Ft

18 18 Az egyes tevékenységek aránya évben társaságonként - az erdőgazdálkodási tevékenység szerint rendezve - MEGNEVEZÉS Fafeldolgozás Egyéb Átlagtól való eltérés Erdőgazdálkodás Vadgazdálkodás Erdőgazdálkodás aránya Egyéb tevékenységek aránya VADEX 7% 16% 17% 60% -88% 344% BAKONYERDŐ 32% 7% 54% 7% -46% -47% PILIS 32% 18% 7% 42% -45% 213% TAEG 39% 9% 46% 6% -35% -53% VÉRTES 40% 15% 22% 23% -33% 68% EGERERDŐ 50% 5% 36% 9% -16% -32% GEMENC 53% 18% 20% 9% -10% -36% GYULAJ 57% 33% 0% 9% -4% -30% ÉSZAKERDŐ 59% 4% 21% 16% -1% 16% NYÍRERDŐ 67% 4% 28% 2% 12% -87% KISKUNSÁG 71% 3% 15% 12% 19% -12% KISALFÖLD 73% 9% 12% 5% 23% -61% IPOLY 74% 12% 0% 15% 24% 9% SOMOGY 75% 10% 5% 11% 26% -22% NAGYKUNSÁG 77% 1% 9% 12% 29% -8% ZALAERDŐ 81% 8% 9% 2% 36% -83% MECSEK 84% 13% 0% 2% 42% -83% SZOMBATHELY 86% 10% 2% 3% 44% -76% DÉLALFÖLD 86% 9% 0% 5% 44% -61% ÁTLAG 59,5% 10% 17% 13% 0% 0%

19 19 Az egyes jellemzők átlagtól való eltérésének összefoglalása MEGNEVEZÉS terület bruttó fakitemelés fafaj erdészetek összetétel száma erdészetek átl ter. árbevétel erdőgazd. aránya egyéb tev. aránya BAKONYERDŐ 14% -14% 11% -10% 80% -88% 344% 48% DÉLALFÖLD -50% -64% -44% -21% -69% -46% -47% -49% EGERERDŐ 36% -25% 22% -2% 21% -45% 213% 32% ÉSZAKERDŐ 98% -6% 56% 12% 5% -35% -53% 11% GEMENC -32% -47% -44% 9% -27% -33% 68% -15% GYULAJ -58% -70% -67% 11% -62% -16% -32% -42% IPOLY 18% -41% 11% -6% -48% -10% -36% -16% KISALFÖLD -36% -30% -22% -28% -17% -4% -30% -24% KISKUNSÁG 8% -22% -11% 7% 32% -1% 16% 4% MECSEK 0% -7% 11% -21% 21% 12% -87% -10% NAGYKUNSÁG 17% -50% -67% 54% -42% 19% -12% -12% NYÍRERDŐ 10% -12% 22% -20% 11% 23% -61% -4% PILIS 18% -51% 11% -6% 22% 24% 9% 4% SOMOGY 47% 29% 0% 30% 82% 26% -22% 27% SZOMBATHELY -14% 0% -56% 70% 9% 29% -8% 4% TAEG -68% -77% -67% -15% -55% 36% -83% -47% VADEX -65% -84% -67% -8% 21% 42% -83% -35% VÉRTES 57% -66% -44% 24% -50% 44% -76% -16% ZALAERDŐ 2% 38% 0% -10% 67% 44% -61% 12% Ezt ki kellene egészíteni a fafaj összetétel átlagától való eltérés adatával (ha azt lehet %-os mértékben kifejezni). Én most egy egyszerű számtani átlagot számoltam, lehet hogy súlyozni kellene, de erről nem vagyok meggyőződve. Szerintem ezek a mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztem, és úgy gondolom, hogy ha ezen szempontok mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Persze ehhez egy sor további számítás, érzékenység vizsgálat kellene, de azt esetleg be lehetne írni a jelentésbe, hogy ma erre nézve nincsen általánosan elfogadott elméleti modell, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot, amely azonban elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének meghatározásához. (Ezt le is írtam a 11. oldalon) Ez a kör a - 20%-nál nagyobb eltérést mutató társaságok köre, nevezetesen: - Délalföld - Gyulaj - Kisalföld - TAEG - VADEX (A fafaj összetétel ezt a kört esetleg változtathatja, de nem hiszem, hogy lényegesen változni fog.) Ez lenne az a társasági kör, amelynek üzemméretét valamilyen módon célszerű növelni, vagy a társaságot átalakítani Kht.-vá (TAEG). A változtatás módjával a javaslati rész foglalkozik. átlag

Nyugat-magyarországi Egyetem Erdőmérnöki Kar. Sopron március 20.

Nyugat-magyarországi Egyetem Erdőmérnöki Kar. Sopron március 20. Nyugat-magyarországi Egyetem Erdőmérnöki Kar Sopron 2013. március 20. Az MFB Magyar Fejlesztési Bank Zártkörűen Működő Részvénytársaság az Állami Erdőgazdaságok tulajdonosi joggyakorlója Az erdőgazdaságok

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

1.a A piacgazdaság lényege, működésének feltételei. A magyar gazdaság átalakulása az átalakulást segítő tényezők.

1.a A piacgazdaság lényege, működésének feltételei. A magyar gazdaság átalakulása az átalakulást segítő tényezők. 1.a A piacgazdaság lényege, működésének feltételei. A magyar gazdaság átalakulása az átalakulást segítő tényezők. b. A döntés fogalma és folyamata, az optimális döntést befolyásoló tényezők A döntések

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

Fejlesztésekről és beruházásokról üzemeltetői szemmel

Fejlesztésekről és beruházásokról üzemeltetői szemmel Fejlesztésekről és beruházásokról üzemeltetői szemmel A MÁV Zrt. Pályavasúti üzemeltetési főigazgatóság működése napjainkban XVI. Közlekedésfejlesztési és beruházási konferencia BÜKFÜRDŐ 2015.04.15-17.

Részletesebben

srsz.: illetékes Erdészeti Igazgatóság pályázó neve kifizetett támogatás (Ft) egyedi azonosító támogatási jogcím

srsz.: illetékes Erdészeti Igazgatóság pályázó neve kifizetett támogatás (Ft) egyedi azonosító támogatási jogcím srsz.: illetékes Erdészeti Igazgatóság pályázó neve kifizetett támogatás (Ft) egyedi azonosító támogatási jogcím 1. Bács-Kiskun Megyei MgSzH EI Bedő Albert Középiskola 1 750 000 08-EGYSZA-D-07 2. Bács-Kiskun

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Pölöskei Gáborné elnök

Pölöskei Gáborné elnök Pölöskei Gáborné elnök 134/2016. (VI. 10.) Korm. rendelet az állami köznevelési közfeladat ellátásában fenntartóként részt vevő szervekről, valamint a Klebelsberg Központról A szervezeti modell alapelvei

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat szervezete A vállalat szervezete A vállalat mérete Foglalkoztatottak létszáma Éves árbevétel Vállalat vagyona, tőkéje Földrajzi telepítése, környezete

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Tavasz u. 3., 6041 Kerekegyháza (Magyarország) 0630/7486-936 ugrosandor@gmail.com

Tavasz u. 3., 6041 Kerekegyháza (Magyarország) 0630/7486-936 ugrosandor@gmail.com Önéletrajz SZEMÉLYI ADATOK Tavasz u. 3., 6041 Kerekegyháza (Magyarország) 0630/7486-936 ugrosandor@gmail.com Születési dátum 1976. 02. 02. SZAKMAI TAPASZTALAT 2010. 07. 20. 2014. 09. 21. termelési vezérigazgató-helyettes

Részletesebben

Fejlesztéspolitika az egészségügyben

Fejlesztéspolitika az egészségügyben Fejlesztéspolitika az egészségügyben EUREGIO III PROJECT MASTER CLASS PROGRAM 2009. szeptember 2. Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) 2007-2013(15) - ~1,8 milliárd euró TÁMOP: 253 millió euró TIOP:

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Amit a számok mutatnak az erdészeti részvénytársaságokról

Amit a számok mutatnak az erdészeti részvénytársaságokról Erdővagyon-gazdálkodási közlemények 2 Amit a számok mutatnak az erdészeti részvénytársaságokról Lett Béla Stark Magdolna Horváth Sándor Juhász István Szabó Zsófia Vágyi Ferenc Sopron, 2013 Amit a számok

Részletesebben

Statikus funkcionális (működési) modell (szervezetek csoportosítása, szervezeti felépítés, tevékenységi szerkezet)

Statikus funkcionális (működési) modell (szervezetek csoportosítása, szervezeti felépítés, tevékenységi szerkezet) Statikus funkcionális (működési) modell (szervezetek csoportosítása, szervezeti felépítés, tevékenységi szerkezet) Szervezeti felépítés Tevékenységi (funkció) szerkezet A rendszer adaptivitása funkcionális

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Vasúti Erősáramú Konferencia

Vasúti Erősáramú Konferencia Vasúti Erősáramú Konferencia 2015. NOVEMBER 17-19. Pál László általános vezérigazgatóhelyettes MÁV Zrt. Pályaműködtetési szerződés a Magyar Állam és a MÁV Zrt. között 2016-2025 A MÁV Zrt. 2016-ra tervezett

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

hatályos:

hatályos: 1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Piackutatás versenytárs elemzés

Piackutatás versenytárs elemzés Piackutatás versenytárs elemzés 2015 TÁJÉKOZTATÓ Jelen szigorúan bizalmas piackutatást / versenytárs elemzést (a továbbiakban mellékleteivel és kiegészítéseivel együtt Elemzés ) az Elemző (a továbbiakban

Részletesebben

Mintacím szerkesztése

Mintacím szerkesztése Mintacím szerkesztése Mintacím szerkesztése Az Országos Hulladékgazdálkodási Ügynökség Nonprofit Kft. (OHÜ) bemutatása Budapest, 2012. május 16. Az Mintacím OHÜ külső szerkesztése működési modellje Nemzetgazdasági

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Az állami erdészeti szektor időszerű kérdései. Budapest, 2006. február 1. Klemencsics András Erdészeti Főosztály

Az állami erdészeti szektor időszerű kérdései. Budapest, 2006. február 1. Klemencsics András Erdészeti Főosztály Az állami erdészeti szektor időszerű kérdései Budapest, 2006. február 1. Klemencsics András Erdészeti Főosztály MAGYARORSZÁG ERDŐTERÜLETE NAPJAINKBAN Területi adatok Erdőgazdálkodás alá vont terület: -

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Költségtranszparencia a pénztárak szemszögéből

Költségtranszparencia a pénztárak szemszögéből Költségtranszparencia a pénztárak szemszögéből Nagy Csaba OTP Magánnyugdíjpénztár ügyvezető igazgató PSZÁF II. Biztosítás-konferencia Siófok, 2007. május 17. OTP Magánnyugdíjpénztár OTP Önkéntes Nyugdíjpénztár

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés

Részletesebben

Előterjesztés. a Képviselő-testület részére. Tárgy: A Polgármesteri Hivatal belső szervezeti tagozódásával kapcsolatos módosítási javaslatok

Előterjesztés. a Képviselő-testület részére. Tárgy: A Polgármesteri Hivatal belső szervezeti tagozódásával kapcsolatos módosítási javaslatok Budapest XII. kerület Hegyvidéki Önkormányzat Alpolgármester A Képviselő-testület nyilvános ülésének anyaga (SZMSZ 17. (1) bek.). Előterjesztés a Képviselő-testület részére Tárgy: A Polgármesteri Hivatal

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

A jó fejezeti struktúra kialakítása, a feladatfelosztás hatékonyságának növelése

A jó fejezeti struktúra kialakítása, a feladatfelosztás hatékonyságának növelése A jó fejezeti struktúra kialakítása, a feladatfelosztás hatékonyságának növelése Bartók Péter főosztályvezető helyettes BM Pénzügyi Erőforrás gazdálkodási Főosztály A BM fejezeti kezelésű előirányzatainak

Részletesebben

SZEKSZÁRD ÉS TÉRSÉGE TÖBBCÉLÚ KISTÉRSÉGI TÁRSULÁS

SZEKSZÁRD ÉS TÉRSÉGE TÖBBCÉLÚ KISTÉRSÉGI TÁRSULÁS SZEKSZÁRD ÉS TÉRSÉGE TÖBBCÉLÚ KISTÉRSÉGI TÁRSULÁS BELSŐ ELLENŐRZÉSI ÜTEMTERV 2012. évre Jóváhagyta: Misóczki Anikó munkaszervezet-vezető 1 Ellenőrzési stratégia 2012 A belső általános stratégiai célja,

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET

NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET MINŐSÉGÜGYI DOKUMENTUMAINAK GYŰJTEMÉNYE 2016 1101 Budapest, Hungária krt. 9-11. Tel: (1) 432-9000 Email: NKE_KVI@uni-nke.hu

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál

Részletesebben

Előterjesztés a Városgazdálkodási és üzemeltetési bizottság 2012. június 14. napján tartandó ülésére

Előterjesztés a Városgazdálkodási és üzemeltetési bizottság 2012. június 14. napján tartandó ülésére MISKOLC MEGYEI JOGÚ VÁROS POLGÁRMESTERE Ügyiratszám: MH:17-074/100/2012 Üi.: Vincze Csaba Miskolc Megyei Jogú Város Közgyűlése Városgazdálkodási és üzemeltetési Bizottsága Melléklet: - Miskolc Holding

Részletesebben

Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója

Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója PÁLYÁZAT FŐ PARAMÉTEREI Pályázat neve Pályázat típusa Státusz Pályázat célja Keretösszeg Mikro-, Kis- és

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában

29. Kontroling gyakorlata a szállodában 29. Kontroling gyakorlata a szállodában 1 1. Kontroling elmélet 2. Szállodai kontroling elmélete 3. Kontroling a gyakorlatban 4. Kontrolling a speciális területei 5. Kontrolling speciális területeken 6.

Részletesebben

SZERVEZETI FELELŐSSÉGI RENDSZER ÁTTEKINTHETŐ ÉS NAPRAKÉSZ KÖZZÉTÉTELE

SZERVEZETI FELELŐSSÉGI RENDSZER ÁTTEKINTHETŐ ÉS NAPRAKÉSZ KÖZZÉTÉTELE SZERVEZETI FELELŐSSÉGI RENDSZER ÁTTEKINTHETŐ ÉS NAPRAKÉSZ KÖZZÉTÉTELE Készült a Területi együttműködéseket segítő esélyegyenlőségi programok a Keszthelyi járásban (ÁROP-1.A.3-2014-2014-0080) című projekt

Részletesebben

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező 1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről

Részletesebben

STRATÉGIAI WORKSHOPRÓL

STRATÉGIAI WORKSHOPRÓL Visszajelző dokumentáció Összefoglaló NAGYKOVÁCSI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK Tartott STRATÉGIAI WORKSHOPRÓL Budapest, 2009. június 19. Visszajelző anyag a Nagykovácsi Polgármesteri Hivatalának tartott stratégiai

Részletesebben

Komplex vállalati technológia-fejlesztés KKV-k számára (Konvergencia régiók) (GOP /B) -TERVEZET-

Komplex vállalati technológia-fejlesztés KKV-k számára (Konvergencia régiók) (GOP /B) -TERVEZET- Komplex vállalati technológia-fejlesztés KKV-k számára (Konvergencia régiók) (GOP-2011-2.1.1/B) -TERVEZET- A pályázatok benyújtása 2011. március 1-től december 31-ig lehetséges. Támogatás célja Az Új Széchenyi

Részletesebben

A 10/2007 (II. 27.) 1/2006 (II. 17.) OM

A 10/2007 (II. 27.) 1/2006 (II. 17.) OM A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

BDO Magyarország Tanácsadó Kft. AKCIÓTERV

BDO Magyarország Tanácsadó Kft. AKCIÓTERV AKCIÓTERV a SZENTENDRE VÁROS ÖNKORMYÁNYZATA által végrehajtott kötvény kibocsátásból a RAIFFEISEN BANK Zrt.-nél óvadékban lévő pénzösszegek kiengedéséhez szükséges önkormányzati program megvalósítására

Részletesebben

FAHASZNOSÍTÁS ELTÉRŐ ERDÉSZETI, GAZDÁLKODÁSI ADOTTSÁGOK

FAHASZNOSÍTÁS ELTÉRŐ ERDÉSZETI, GAZDÁLKODÁSI ADOTTSÁGOK FAHASZNOSÍTÁS ELTÉRŐ ERDÉSZETI, GAZDÁLKODÁSI ADOTTSÁGOK 1. Az erdőgazdálkodás mezőgazdaságtól is eltérő finanszírozási - támogatási rendszere A világ legtöbb országában politikai, társadalmi megfontolásokból

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok

JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok Előadásvázlat Tények a JNSZ TISZK-ről Kiemelt céljaink a projektidőszakban A projektidőszak utáni fenntarthatóság feltételei Csak együtt sikerülhet

Részletesebben

A műveleti lapok a tervezett erdőgazdálkodási tevékenységek bejelentése konténerből besorolással jönnek létre.

A műveleti lapok a tervezett erdőgazdálkodási tevékenységek bejelentése konténerből besorolással jönnek létre. Műveleti lapok ERDŐGAZDÁLKODÁSI HATÓSÁGI BEJELENTÉSEK/MŰVELETI LAPOK A modul feladata a műveleti lapok adminisztrációjának teljes körű támogatása. Az elérhető funkciók kizárólag a műveleti lap előállítását

Részletesebben

Útépítési szerződések magyarországi filozófiája Szilágyi András beruházási vezérigazgató helyettes 2009.

Útépítési szerződések magyarországi filozófiája Szilágyi András beruházási vezérigazgató helyettes 2009. Útépítési szerződések magyarországi filozófiája Szilágyi András beruházási vezérigazgató helyettes 2009. Honnan indultunk... A Nemzeti Autópálya Rt. létrehozásáról a 2117/1999 (V.26.) Kormányhatározat

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

AZ EHEALTH FEJLESZTÉSEK MEGHATÁROZÓ PROJEKTJEI Avagy a fejlesztések motorja. Dr. Németh László ÁEEK főigazgató

AZ EHEALTH FEJLESZTÉSEK MEGHATÁROZÓ PROJEKTJEI Avagy a fejlesztések motorja. Dr. Németh László ÁEEK főigazgató AZ EHEALTH FEJLESZTÉSEK MEGHATÁROZÓ PROJEKTJEI Avagy a fejlesztések motorja Dr. Németh László ÁEEK főigazgató ÁEEK feladatai No1: Fenntartói feladatkör No2: Középirányítói feladatkör No3: Tulajdonosi joggyakorlás

Részletesebben

Társaságok pénzügyei kollokvium

Társaságok pénzügyei kollokvium udapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar udapesti Intézet Továbbképzési Osztály Társaságok pénzügyei kollokvium F Név: soport: Tagozat: Elért pont: Érdemjegy: Javította: 55 60 pont

Részletesebben

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

Országos Statisztikai Adatgyűjtési Program Adatgyűjtések és Adatátvételek. adatszolgáltatóinak meghatározása. Országos Meteorológiai Szolgálat

Országos Statisztikai Adatgyűjtési Program Adatgyűjtések és Adatátvételek. adatszolgáltatóinak meghatározása. Országos Meteorológiai Szolgálat Tipus: = adatgyűjtés AÁ, adatátvétel 1066 1254 1255 1256 1257 1259 Levegőtisztaság-védelmi adatok Beszámoló az erdősítésekről és a fakitermelésről Erdővédelmi kárbejelentő lap Jelentés az erdészeti szaporítóanyagokról

Részletesebben

Előterjesztés a képviselő-testület számára. Intézkedési terv az

Előterjesztés a képviselő-testület számára. Intézkedési terv az Polgármester Előterjesztés a képviselő-testület számára önkormányzat rendszerének 2008. ellenőrzéséről szóló számvevőszéki jelentés alapján Tisztelt Képviselő-testület! Tárgy: Intézkedési terv az gazdálkodási

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Komplex mátrix üzleti képzések

Komplex mátrix üzleti képzések 1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény

Részletesebben

Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.

Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9. Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.0/12-2013-0009 azonosítószámú projekt Előzmények A Nemzeti Települési Szennyvízelvezetési

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Stratégiai menedzsment a felsőoktatásban Dr. Drótos György egyetemi docens, tanszékvezető Minőségfejlesztés a felsőoktatásban

Részletesebben

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI (KÖZ)BESZERZÉS MIKÉNT TEGYÜK JOBBÁ? A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI Szabó Ákos Székely Attila Horváth Ferenc Budapest 2011. április 18. FOGALMI KERETEINK Beszerzés: a megfelelő minőségű anyag

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE A megfelelőségi vizsgálat időtartama maximum 90 nap. Ez a határidő egy alkalommal, legfeljebb 30 nappal meghosszabbítható. Ha fenntartó az intézményfejlesztési

Részletesebben

ÜZLETI JELENTÉS 2011.

ÜZLETI JELENTÉS 2011. 1 Ferencvárosi Bérleményüzemeltető Kft. Statisztikai szám:117838196832113 01 1096 Budapest, Sobieski J.u.28. ÜZLETI JELENTÉS 2011. Budapest, 2012.április 12. Lászay János ügyvezető igazgató 2 TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

XXXIII. Magyar Minőség Hét 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4.

XXXIII. Magyar Minőség Hét 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4. 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4. Móricz Pál ügyvezető igazgató Szenzor Gazdaságmérnöki Kft. változások célja Előadás tartalma megváltozott fogalmak, filozófia mit jelentenek

Részletesebben

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület. 1013 Budapest, Pauler utca 11. 2011.01.01-2011.12.31

Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület. 1013 Budapest, Pauler utca 11. 2011.01.01-2011.12.31 1013 Budapest, Pauler utca 11. 2011.01.01-2011.12.31 A számviteli törvény szerinti egyéb szervezetek Egyszerűsített éves beszámolója Kelt: Budapest 2012.április 21. egyéb szervezet vezetője Statisztikai

Részletesebben

PÜSKI KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT ÉVI BELSŐ ELLENŐRZÉSI MUNKATERVE

PÜSKI KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT ÉVI BELSŐ ELLENŐRZÉSI MUNKATERVE PÜSKI KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT 2016. ÉVI BELSŐ ELLENŐRZÉSI MUNKATERVE Iktatószám:. PÜSKI KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT 2016. ÉVI BELSŐ ELLENŐRZÉSI MUNKATERVE Magyarország helyi önkormányzatairól szóló 2011. évi CLXXXIX.

Részletesebben

Külgazdasági üzletkötő Kereskedelmi menedzser Nemzetközi szállítmányozási és Kereskedelmi menedzser

Külgazdasági üzletkötő Kereskedelmi menedzser Nemzetközi szállítmányozási és Kereskedelmi menedzser A /2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Természetközeli erdő- és vadgazdálkodás az Ipoly mentén

Természetközeli erdő- és vadgazdálkodás az Ipoly mentén Természetközeli erdő- és vadgazdálkodás az Ipoly mentén HUSK/1101/2.2.1/0352 sz., Közösen a természeti értékek megőrzéséért a Poľana és a Börzsöny területén" c. projekt nyitó konferencia 2012. 10.24. Társaságunkról

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

Szent Gergely Népfőiskola. Szervezeti- és Működési Szabályzat

Szent Gergely Népfőiskola. Szervezeti- és Működési Szabályzat Szent Gergely Népfőiskola Szervezeti- és Működési Szabályzat TARTALOM 1..A szabályzat célja, tartalma... 3 2..Az SZMSZ célja... 3 3..A szabályzat hatálya... 3 4..Az Intézmény jogállása... 3 5..Létesítő

Részletesebben

Az ÓBUDAI EGYETEM SZERVEZETI és MŰKÖDÉSI REND KIEGÉSZÍTÉSE KANCELLÁRIA GAZDASÁGI ÉS MŰSZAKI IGAZGATÓSÁG

Az ÓBUDAI EGYETEM SZERVEZETI és MŰKÖDÉSI REND KIEGÉSZÍTÉSE KANCELLÁRIA GAZDASÁGI ÉS MŰSZAKI IGAZGATÓSÁG 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 9/A. függelék Az ÓBUDAI EGYETEM SZERVEZETI és MŰKÖDÉSI REND KIEGÉSZÍTÉSE KANCELLÁRIA GAZDASÁGI ÉS

Részletesebben

A KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 2007-B

A KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 2007-B A KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 27-B -BEN 1 Fő témakörök 1. A központi költségvetés 26. évi várható finanszírozása. 2. A 27. évi finanszírozási terv főbb jellemzői. előadó: dr.

Részletesebben

A MAGYARORSZÁGI IPARI PARKOK FEJLŐDÉSÉNEK NÉHÁNY FONTOSABB JELLEMZŐJE

A MAGYARORSZÁGI IPARI PARKOK FEJLŐDÉSÉNEK NÉHÁNY FONTOSABB JELLEMZŐJE 1 A MAGYARORSZÁGI IPARI PARKOK FEJLŐDÉSÉNEK NÉHÁNY FONTOSABB JELLEMZŐJE 2003. év végéig 165 ipari terület nyerte el az Ipari Park címet, ezek közül Sárvár, Budaörs és Pécs ipari parkjai elnyerték az Integrátor

Részletesebben

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Rendszerszemlélet let az informáci cióbiztonsági rendszer bevezetésekor Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Informáci cióbiztonsági irány nyítási rendszer (IBIR) részeir Információs vagyon fenyegetettségeinek

Részletesebben

MSC szakdolgozati témák 2015/2016. tanév I. félév

MSC szakdolgozati témák 2015/2016. tanév I. félév MSC szakdolgozati témák 2015/2016. tanév I. félév Dr. Bozsik Sándor Megyei jogú város gazdálkodásának bemutatása és komplex pénzügyi elemzése Adóellenőrzés egy gazdálkodási szerv esetében Nemzetközi adózási

Részletesebben

Ü Z L E T I T U D O M Á N Y O K I N T É Z E T E

Ü Z L E T I T U D O M Á N Y O K I N T É Z E T E Szervezeti és Működési Rend 11. melléklete: Üzleti Tudományok Intézete működési rendje 2012. Beosztás Ü Z L E T I T U D O M Á N Y O K S z a b á l y z a t Oldal: 2/8. Készítette Ellenőrizte Jóváhagyta oktatási

Részletesebben

Vagyonkezelési témavizsgálat

Vagyonkezelési témavizsgálat Vagyonkezelési témavizsgálat Erdős Mihály 2005. 11. 10. Előadás felépítése témavizsgálat előkészítése, koordinálása lebonyolítása fontosabb megállapítások javaslatok 2005. 11. 10. 2 Témavizsgálat Előkészítése,

Részletesebben

SPORTÁGAK ÉS VILÁGVERSENYEK DEBRECENBEN

SPORTÁGAK ÉS VILÁGVERSENYEK DEBRECENBEN SPORTÁGAK ÉS VILÁGVERSENYEK DEBRECENBEN 1. Atlétika 2. Torna 3. Sportaerobic 4. Jégkorong 5. Kézilabda 6. Duatlon 7. Cselgáncs 8. Úszás 9. Kosárlabda 10. Vívás 11. RG 12. Kendó 13. Öttusa Sportágak Esemény

Részletesebben

Dokumentum: Operatív javaslatok

Dokumentum: Operatív javaslatok Tevékenység: Támogatói infrastruktúra és szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata Dokumentum: Operatív javaslatok ÁROP-1.A.5; ÁROP-3.A.2 Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Szervezetfejlesztés

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben