A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői
|
|
- Benjámin Andor Kerekes
- 7 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Szervezeti és vezetési rendszer elemzése Az erdészeti portfolió társaságainak szervezeti és vezetési rendszerének összehasonlító elemzése során a következő jellemezőket hasonlítottuk össze: - a szervezet felépítése, a szervezeti tagozódás elvei (funkcionális elv, termékelv, területi elv), - munka és hatáskör megosztás, - szabályozottság mértéke, szabályozási elvek, - kommunikáció formái, - koordináció formái, gyakorlata, - motiváció, anyagi érdekeltségi rendszer, - ellenőrzési formák, ellenőrzési rendszer, - környezettudatos irányítási és minőségirányítási rendszerek, erdőtanúsítás - átlagos üzemméret, átlagtól való eltérések, - a portfoliónak, mint egységnek elemzése, a portfolió vagyonkezelésének bemutatása A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői A szervezeti felépítés, a szervezeti tagozódás elvei Az erdészeti részvénytársaságok jelenlegi szervezeti felépítésében mindhárom szervezeti tagozódási alapelv jelen van: - A központ szervezeti felépítését minden társaság esetében alapvetően a funkcionális elv vezérli. - Az erdészetek kialakítása során a területi elv dominál. - A két alapelv mellett a termékelv is megjelenik. Az ágazatok szakmai irányítása, eredményességének figyelése az első két rendező elvhez képest alárendelten, másodlagosan érvényesül, többnyire a műszaki ill. termelési igazgató alá rendelve található meg. A funkcionális és a területi elv dominanciáját mutatja az is, hogy a részvénytársaságok szervezetén belül önálló, önelszámoló egységnek az erdészet minősül, az erdészetvezetők minden a területükön folytatott tevékenységért egységesen felelnek. A termékelv szervezetalakításban korában betöltött mátrix jellegű szerepe lecsökkent, átalakult, ma a termékelv érvényesülése helyett inkább egyfajta ágazati, szakmai irányítás a jellemző. Az erdészeti részvénytársaságok felépítése igen változatos, mégis sok közös vonással rendelkezik. Az egyes társaságok közötti különbségek nem elsősorban a szervezeti felépítésben, hanem sokkal inkább az eltérő működtetésben, vezetésben jelennek meg. A következő szervezeti ábra tartalmazza a társaságok felépítésében található közös elemeket. A szervezeti ábra csak a társaságok munkaszervezetére vonatkozik, az irányító, ellenőrző
2 2 testületek (Igazgatóság, Felügyelő Bizottság, Könyvvizsgáló) a társasági törvény szerint működnek. Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése Vezérigazgató Központi általános funkciók: Jog, igazgatás, birtokpolitika Humánpolitika Ellenõrzés Minõségügyi és környezetirányítási vezetõ Mûszaki vagy Termelési vagy Erdészeti igazgató vagy vezérigazgató helyettes Irányítása alatt mûködõ fõ funkciók: Gazdasági vagy Közgazdasági igazgató vagy vezérigazgató helyettes Irányítása alatt mûködõ fõ funkciók: Faipari fõmérnök vagy: Fahasználati és Kereskedelmi igazgató (csak néhány cégre jellemzõ) Erdészet 1 Erdõgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ Ez néhol több területre oszlik: - Erdõmûvelés - Fahasználat Vadgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ (Néhány esetben közvetlenül a vezérigazgató alá tartozik) Mûszaki fejlesztés mûszaki ellátás Pénzügyek Számvitel Bérszámfejtés Faipar, fahasználat Kereskedelem Fafeldolgozó üzem Erdészet 2 Erdészet 3 Erdészet 4 Kereskedelem (Néhány esetben küllön igazgatóság) Stratégiai tervezés, kontrolling Erdészet 5 Egyebek Számítástechnika Erdészet 6 Erdészet 7 Erdészet 8 Erdészet 9 Erdészet 10 Fafeldolgozó üzem (Néhány esetben vagy a Termelési igazg. alatt vagy önálló Fahasználati fõmérnök alatt) A társaságok szervezeti felépítését a melléklet ismerteti. A társaságok szervezeti felépítésében lévő különbségek leginkább a műszaki, szakmai területen figyelhető meg, a gazdasági terület kialakítása a társaságoknál nagyon hasonló módon történik. A korábban általánosan működő ágazatvezetői rendszer ma már csak egy-két társaságnál működik a központi szervezetben, az erdészetek szintjén azonban még több helyen megtalálható. Megítélésünk szerint az ágazatvezetői rendszer visszaszorulása alapvetően helyes tendencia, mivel az ágazatvezetői, mátrix jellegű irányítás a szervezetet fölöslegesen túlterhelte, az erdő, mint komplex egész irányítását szakmailag megosztotta.
3 3 Az erdészetek szervezeti felépítése szintén sok közös vonást tartalmaz, a különbözőség elsősorban az erdészetek önállóságának mértékében, az erdészetvezető felelőségi körének tartalmában van. A tipikus erdészeti szervezeti felépítést a következő ábra szemlélteti. Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése Erdészet vezetõ Általános funkciók: minõségügy, tûzrendészet munkavédelem, õrzés, védelem stb. Mûszaki vezetõ vagy Erdõmûvelési ágazat vezetõ és Fahasználati és Vadászati ágazat vezetõ Vezetõ könyvelõ vagy Adminisztratív vezetõ Kerületvezetõ erdész 1 Kerületvezetõ erdészek (csak azon társaságoknál tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ, hanem ágazat vezetõk vannak) Kerületvezetõ vadászok (csak azon társaságoknál tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ, hanem ágazat vezetõk vannak) Pénztár Bérelszámolás Kerületvezetõ erdész 2 Kerületvezetõ erdész 3 Könyvelés Kerületvezetõ erdész 4 Kerületvezetõ erdész 5 Kerületvezetõ erdész 6 Kerületvezetõ erdész 7 Kerületvezetõ erdész 8 Kerületvezetõ vadászok (A társaságok többségénél ez a pozíció már megszûnt) Néhány társaságnál még ma is működik az a korábban jellemző struktúra, amelyben a vadászatot, vadgazdálkodást és az erdőgazdálkodást erdészeti szinten és kerületvezetői szinten is külön irányították. Ebben a struktúrában a kerületvezető erdészek illetve vadászok nem közvetlenül az Erdészetvezetőhöz, hanem az erdészeti ill. vadászati ágazatvezetőhöz tartoztak. Mára ez a társaságok többségénél megszűnt, néhány helyen azonban még ma is működik. Az erdészeti szervezetek átalakításában végbement folyamat illeszkedik a központi ágazatvezetői rendszer megszüntetéséhez, összességében jó tendenciának minősíthető.
4 4 A központi és az erdészeti szervezeti felépítések hasonlóságában, és a változtatások hasonló tendenciájában a társaságok közötti kommunikáció és a vagyonkezelő szerepe jól felismerhető. Megítélésünk szerint ennél sokkal erősebb, portfolió szintű koordinációra, irányításra nincs szükség. Munka és hatáskör megosztás A munka és hatáskör megosztásban, az erdészetek önállóságának mértékében a szervezeti felépítések hasonlósága mellett is nagyobb különbségek vannak. Két szélsőség figyelhető meg: - Erős decentralizáció, ahol az erdészetek önállósága a lehető legnagyobb, az erdészetek nem csupán profitcentrumként, hanem pénzügyileg is szinte teljesen önállóan működnek. Ilyen rendszer működik a Nyírerdő Rt.-nél és az Ipolyerdő Rt.-nél. E decentralizáció mellett is korlátozva van azonban az önállóság mértéke, a beruházások, a kiemelt, nagy értékű szerződések megkötése minden esetben központi hatáskörbe tartozik. - Erős centralizáció, ahol az erdészetek önállósága főként a szakmai feladatok ellátására szorítkozik, ebben az esetben az erdészetek inkább végrehajtó egységként működnek. A költségérdekeltség, költségcentrumként való működés azonban ez esetben is megfigyelhető. Ilyen rendszer a nagyobb társaságoknál működik, mint pl. Zalaerdő Rt., Mecsek Erdő Rt. Szombathelyi Erdészeti Rt. A Központ feladata az erdészetek önállóságának mértékétől függetlenül, a következőkben határozhatók meg: - stratégiai tervezés, fejlesztés, irányítás, - marketing, kereskedelem (e terület centralizáltsága változó) - erdészetek, üzletágak irányítása, felügyelete, - beruházások, fejlesztések, - kontrolling, - gazdasági, pénzügyi elszámolások, és irányítás, - humán erőforrások stratégiai kezelése, fejlesztése, - minőségügy, környezetirányítás - jog, igazgatás, - biztosítások, kárrendezés, Az operatív, végrehajtási feladatok minden esetben az erdészetek hatáskörébe tartoznak. Összességében az erdészeti önállóság mértékének növekedése figyelhető meg, amellett, hogy az erdészetek általános mérete, üzemnagysága is növekszik az elmúlt időszakban végrehajtott összevonások révén. A következőkben bemutatjuk az erdészetek és a központ között lévő általános munka és hatáskör megosztást. E tekintetben az általánostól való eltérés nagyobb, mint a szervezeti felépítések esetében, de megítélésünk szerint e tekintetben nem szabad egységes megoldásra törekedni, a feladat és hatáskör megosztást minden esetben a konkrét szakmai és humán feltételek ismeretében célszerű kialakítani.
5 5 Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás A tevékenység megnevezése Tervezés Marketing, kereskedelem Kutatás-fejlesztés Beruházás Humánpolitika eszköz- Beszerzés, gazdálkodás Vállalkozói szerződések megkötése Központ = stratégiai feladatok Jövőkép, stratégia, éves vállalati célok, tervek. Marketing stratégia, piackutatás, reklám, nagy értékű, több területet érintő kereskedelmi feladatok, szerződéses irányelvek meghatározása. (szállítói, alvállalkozói) Kereskedelem lebonyolítása. Fejlesztési irányok meghatározása, termék/szolgáltatás fejlesztés az erdészetek közreműködésével. Beruházási stratégia, célok, beruházási keretek meghatározása, Éves beruházási programok, egyedi beruházások végrehajtása. Humánstratégia és politika, kialakítása (célok, követelmények, képzés), végrehajtása. A központi vezetők, dolgozók, erdészetvezetők tekintetében munkáltatói jogok gyakorlása. Erdészeti alkalmazotti állomány munkáltatói jogán belül néhány kiemelt területen döntéshozatal. Átfogó oktatás, továbbképzés szervezése (Ez ma még nem jellemző, de található rá jó példa, pl. KEFAG) A központ működéséhez kapcsolódó anyagok beszerzése. Erdészetek nagyértékű beszerzései. A vállalkozókkal kötendő szerződések feltételeinek, alapkondícióinak meghatározása, kiemelt szerződések megkötése. Erdészetek = operatív feladatok Részvétel a stratégia-alkotásban, éves tervek (alaptevékenységek,, humánpolitika, eredmény) készítése. Piaci igények ismerete, részvétel a marketing stratégia kialakításában. Vevő-centrikus, és nyereség-orientált kereskedelem. (Ez utóbbi ma még nem tipikus, de egyre elterjedtebb.) Értékesítési szerződések megkötése központi árjegyzék és ellenőrzés alapján értékhatárhoz kötötten. Az értékhatár maximuma 10 M Ft, de ennél jóval kisebb értékhatár (1-5 M Ft) a jellemző, sőt sok társaságban ez teljesen centralizált. A tűzifa esetében központi árjegyzék alapján az erdészetek kereskednek. Közreműködés a fejlesztésben, operatív, napi feladatokat segítő fejlesztések végrehajtása. Kisértékű beruházások, egyedi, inkább beszerzés jellegű vásárlások. Jellemző értékhatár 50 E Ft. Erdészeti fizikai dolgozók esetében a munkáltatói jogok gyakorlása (kivéve: fegyverhasználati engedélyek) és az alkalmazottak vonatkozásában néhány munkáltatói jog gyakorlása. Az erdészeti munkáltatói jogok gyakorlásának összesítését tartalmazó összefoglaló a mellékletben található. Saját működéshez szükséges beszerzések értékhatárhoz kötötten. Általános értékhatár: 50 E Ft Vállalkozói szerződések megkötése értékhatárhoz kötötten. Általános értékhatár: 5 M Ft
6 6 Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás A tevékenység megnevezése Karbantartás, gondnokság Alaptevékenységek Pénzügyek Elszámolási, nyilvántartási rendszer Környezetirányítás, minőségbiztosítás Információs rendszer Központ = stratégiai feladatok Saját eszközök működtetése, karbantartása Vállalati célok kijelölése, szakmai irányok meghatározása, kapcsolattartás a felettes szervekkel, szükséges források bevonása. Szakmai irányítás, felügyelet. Pénzügyi célok kijelölése. Stratégiai tevékenységek (fejlesztés, beruházás) és a társaság napi operatív működésének finanszírozása, források bevonása. Irányelvek meghatározása, egységes rendszer kialakítása, önálló üzletági és erdészeti elszámolások, nyilvántartások ellenőrzése, összesítése. Társasági szintű nyilvántartások, elszámolások, bevallások elkészítése. A KIR, MIR rendszerek kialakítása, működtetése, ellenőrzése Egységes, integrált, több-szintű vezetői információs rendszer kialakítása és a működtetése, koordinálása. Erdészetek = operatív feladatok Saját eszközök működtetése, karbantartása Közreműködés a célok, szakmai irányok meghatározásában. Szakmai feladatok teljesítése. Termelési szerződések megkötése értékhatárhoz kötötten, tipikus értékhatár 5 M Ft. Erdészeti készpénzforgalom lebonyolítása, az ehhez kapcsolódó nyilvántartások vezetése.. (Néhány esetben van némi pénzügyi önállóság, de ez nem tekinthető tipikusnak) Az irányelveknek megfelelő, az egységes rendszer részeként működő, önálló nyilvántartások készítése. KIR, MIR rendszerek által előírt feladatok végrehajtása. Közreműködés, adatáramlás a központ és a belső munkaszervezet között Az erdészetek döntési önállóságát összesítő táblázatot a melléklet tartalmazza. A munka- és hatáskör megosztás portfolió szintű koordinációja, irányítása megítélésünk szerint ma megfelelő, erősíteni lehetne azonban az egyes működési formák előnyeinek, hátrányainak, gyakorlati megoldásainak cégcsoport szintű tapasztalat cseréjét. Szabályozottság A erdészeti Rt.-k többsége a szakma jellegénél és hagyományainál fogva is jól szabályozott, a szabályozottság mértéke néhol túlzott mértékű, ugyanakkor hiányoznak a támogató, iránymutató, standardizáló jellegű szabályok. A KIR és MIR rendszerek bevezetése, és működtetése a szabályozottságot, és sok esetben a bürokráciát is jelentős mértékben növelte. A társaságok Szervezeti és Működési Szabályzatára, SZMSZ-ére a sokszínűség jellemző. E kérdésben célszerű lenne egy portfolió szinten egységes rendszer bevezetése, amelyben az általános részek mellett az egyes területek közötti munkamegosztás, a működési folyamatok
7 7 társasági szintű, egységes szerkezet és elvek szerinti szabályozása, valamint egységes felépítésű döntési, hatásköri jegyzék szerepel. A szervezetek hatékonyságának növeléséhez fontos egy olyan szabályozási rendszer kidolgozása és működtetése, amely keretadó jellegű, a rendszeresen visszatérő, standard tevékenységekre egyszerű, áttekinthető és betartható szabályokat tartalmaz, míg a kreativitást, rugalmasságot igénylő kérdésekben a szükséges önállóságot lehetővé teszi, a ma még meglévő túlszabályozottságot megszünteti. Megítélésünk szerint az SZMSZ-ek szerkezetének és elveinek cégcsoport szintű meghatározását, egységesítését célszerű a portfolió vagyonkezelés részének tekinteni, ennek megfelelően e tevékenység erősítése szükséges. Vezetési rendszer A lefolytatott vezetői interjúk során szerzett információk, és a munka során megismert dokumentumok alapján megállapítható, hogy a társaságok vezetési rendszere nagyon sokféle, a szervezeti és működési rendszer hasonlóságai mellett a cégvezetők egyéni stílusa markánsan érvényesül. Az egyes vezetési funkciók a következőképpen jellemezhetőek: Tervezés: Szervezés: Egyfelől erőteljesen formalizált (lsd. üzemtervek), és a tevékenység jellegénél fogva sokrétű tevékenység, másfelől a stratégiai gondolkodás és tervezés, a piaci szemlélet ma még nem érvényesül elég határozottan a társaságoknál. A társaságok stratégiai tervei három évvel ezelőtt egységes szerkezetben készültek, de a tervek tartalma, a tervek mögött kimutatható stratégiai gondolkodásmód még ma sem egyforma erős. Meggyőződésünk szerint a társaságok felső vezetésének stratégiai gondolkodásmódjának, piaci szemléletük erősségének kulcsszerepe van a társaságok sikerességében, azt szinte minden társaságnál, a társaságok minden szintjén és területén erősíteni szükséges. A tervezés során a szervezeti célok, teljesítmény elvárások megfogalmazása többékevésbé megtörténik, de azt a szervezet minden szintje számára továbbítani szükséges. A tervezésnek, mint integráló, koordináló eszköznek a szerepe már ma is érvényesül, főként az éves tervezés szintjén, e szerepe a jövőben tovább erősíthető. Az elmúlt időszak során a társaságok többsége racionalizálta, fejlesztette szervezetét, működését, csökkentette az erdészetek számát és a központ létszámát. A szervezés a társaságoknál vezetői munka szerves része, a szervezeti racionalizálás üteme reorganizációs és átalakítási folyamat során azonban szükségesnek tartjuk a szervezet átfogó, átgondolt fejlesztését, stabilizálását, a központ és az üzletágak szerepének meghatározását, a különböző területek összehangolását, a szervezeten belüli ma még megfigyelhető bizonytalanságok megszüntetését, a szervezeti hatékonyság növelését. A szervezésnek az átalakítási folyamat
8 8 Személyes vezetés: Koordináció: lezárását követően a napi munkaszervezésre kiterjedő vezetői feladattá kell válnia, a szervezet gyakori, folyamatos változtatását mindenképpen javasolt elkerülni. A személyes vezetési stílusban nagyon színes a kép, minden vezető külön egyéniséget, külön stílust képvisel. A vezetési stílus többnyire azonban határozott, utasító jellegű, bár a személyes kapcsolatoktól függően ez területenként és társaságonként változó. A kommunikáció tapasztalataink szerint a vezetői stílustól függ, jellemzően azonban kissé egyoldalú, egyirányú. A kommunikációs formák között a különböző szintű és gyakoriságú vezetői értekezletek a meghatározóak. A mobiltelefonok elterjedésével a személyes kommunikációs sokat javult a társaságoknál, az alulról felfelé történő, és a visszacsatoló jellegű kommunikációs formákat azonban erősíteni lehetne. A szervezetek eredményes működtetésének egyik fontos eszköze az egységes, integrált vezetői információs és kontrolling rendszer. Az erős, jól működő kontrolling- és vezetői információs rendszer kiépítése jelentős mértékben segíti a stratégiai és operatív döntéshozatalt, az üzletágak teljesítményeinek korrekt mérését, figyelését. Az információs és kontroling rendszerek a társaságok többségénél intenzíven, azonban nagyon sokféleképpen fejlődik, e tekintetben a társaságok nagyon vegyes képet mutatnak. Meggyőződésünk szerint e területen feltétlenül szükséges lenne a vagyonkezelő erőteljesebb közreműködésére, és a tapasztalatok társaságok közötti cseréjére. Szükséges, hogy a vezetői információs rendszerek tartalmában és megoldásaiban legyen egy olyan közös, azonos tartalmú és felépítésű terület, ami feltétlenül szükséges a hatékony vagyonkezeléshez. Az informatikai és kontrolling rendszerek mainál egységesebb, koordinált bevezetése során emellett portfolió szinten is mérhető megtakarítások is jelentkezhetnének. Az anyagi motiváció társaságonként eltérő mértékű, annak mindenhol korlátot szab a bérszínvonal szabályozás. Ennek ellenére jó néhány társaság hatékony motivációs rendszert dolgozott ki és működtet. Célszerűnek tartjuk, hogy e tekintetben is erősödjön a cégek közötti tapasztalatcsere, amelyben a vagyonkezelő koordinációs szerepe meghatározó lehet. A koordináció a személyes vezetés jellegéből fakadóan változó, az egyre stabilabb, kiterjedtebb informatikai háttér kialakulásával a koordináció hatásfoka lényeges mértékben javult, ami szükségszerű is a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. A napi szintű koordináció mellett erősíteni szükséges mind a társaságokon belül, mind pedig a társaságok közötti stratégiai jellegű koordinációt, hiszen a társaságok értékláncában rejlő lehetőségek kihasználása, az egyes területek eredményes összehangolása, működtetése csak megfelelő koordináció esetén valósulhat meg.
9 9 Ellenőrzés: Rendszeres, mindennapi tevékenység, helyenként túlzott mértékű, aprólékos, a társaságok minden szintjén erős mind a külső (hatósági), mind pedig a szervezeten belüli ellenőrzés. Az ellenőrzés területei, az ellenőrzési formák és módszerek a szervezetek és a vagyonkezelés fejlődésével együtt szükségszerűen átalakulnak Az erdészeti portfolió vagyonkezelése Az erdészeti portfolió jelenlegi vagyonkezelési gyakorlata és módszerei megítélésünk szerint mind a társaságok szempontjából nézve, mind pedig az ÁPV Rt.-n belüli egyéb portfoliókkal összehasonlítva szakmailag összességében jónak minősíthető. A vagyonkezelés jelenlegi szervezeti megoldásában és működésében tapasztalt legjelentősebb anomáliák az állami erdészet és erdővagyon nem egyértelműen tisztázott szerepéből, az ágazati intézményrendszerben megfigyelhető konfliktusokból, az erdészeti vagyon kezelésének megosztottságából adódik. Jelenleg az ÁPV Rt. egyfelől, mint az eredmény elvárás maximalizálásában érdekelt szakmai befektető, másfelől, mint az állam képviselője lép fel, aki a hosszú távú állami szempontokra, társadalmi elvárásokra is tekintettel van, azok teljesítéséhez azonban finanszírozási forrásokkal nem, vagy nem kellő mértékben rendelkezik. E kettős szerepben egyik funkció gyakorlása sem érheti el a maximumát, mindegyik sérül valamilyen módon. Valóban hatékony vagyonkezelés megítélésünk szerint abban az esetben jöhet létre, ha a ma keveredő funkciók pontosan meghatározásra és egymástól elkülönítésre kerülnének. Az ÁPV Rt. szakmai, pénzügyi vagyonkezelésének hiányosságai a következőkben foglalható össze: - Az erdészeti portfolió, azon belül az egyes részvénytársaságok kezelése az ÁPV Rt.-n nem eléggé kiemelt. Az ÁPV Rt. döntéseiben túl erős a centralizáció, a testületi döntések túl széles köre, az ÁPV Rt. bürokratikus működése lassítja, rontja a vagyonkezelés hatékonyságát. Az erős centralizáció mellett az erdészeti Rt.-k vezetése el van szakítva az ÁPV Rt. felső vezetésétől, annak szándékairól nem rendelkezik megfelelő információval. - Jelenleg nem egyértelmű, hogy az ÁPV Rt. az általa jelölt igazgatóságok útján vagy a portfolió menedzserek által irányítja-e az Rt.-ket. E tisztázatlan helyzetben sem a vezető testületek, sem pedig az ÁPV Rt. portfolió menedzserei és vezetői nem képesek a meglévő potenciálok maximális kihasználására. - ÁPV Rt. belső szervezeti munkamegosztásából adódóan a funkcionális területek (humánpolitika, kontrolling) elszakad mind a szakmai irányítástól, mind pedig az Rt. vezetőitől. Az Rt.-k funkcionális területekkel való kommunikációja egyoldalú, hiányzik az Rt.-k felé történő visszacsatolás, az Rt.-k funkcionális szempontból történő koordinációja nem kellően hatékony. A visszacsatolások révén az Rt.-k működésének hatékonysága egyértelműen javítható lenne. - Bár az ÁPV Rt. egyéb portfolióihoz hasonlítva jó, a vagyonkezelés szempontjából mégsem elég erős az Rt.-k közötti együttműködés irányítása, ennek következtében
10 10 nincsenek kellő mértékben kihasználva az Rt.-k együttműködésében rejlő előnyök. Az Rt.-k együttműködésének legfontosabb területei a következők lehetnének: - piaci fellépés, marketing, PR, - beruházás, műszaki fejlesztés, - útépítés, - kutatás, - szakmai, technológiai kérdések, - informatika. - Az ÁPV Rt. nem rendelkezik a portfolióval egészére és annak kezelésére vonatkozó átfogó stratégiával. Átfogó stratégia hiányában a portfolióval kapcsolatos döntések meghozatalában dominálnak az egyedi, vagy rész-szempontok, a vagyonkezelési stratégia a napi döntések mentén alakul. - Az ÁPV Rt. vagyonkezelése nem eléggé erőteljes, határozott, az Rt. felé közvetített piacés profitorientációs elvárás az állami szempontok figyelembe vételének hatására felpuhul, így az Rt.-k számára gyakran könnyebben járható útnak tűnik a támogatások megszerzése érdekében történő lobbyzás, mint a kemény piaci munkával szerzett bevételek növelése. - Az ÁPV Rt., nem rendelkezik olyan objektív mérési módszerrel, ami alkalmas lenne a társaságok tényleges gazdálkodási teljesítményének mérésére, ami szintén az egyedi szempontok, a kivételek erősödésének, és a normatívák gyengülésének irányába hat, összességében rontja a vagyonkezelés hatékonyságát A társaságok üzemmérete A társaságok üzemmérete a társaságok által kezelt erdőállomány területével, és az általuk kitermelt fa mennyiségével, valamint az egy társasághoz tartozó erdészetek számával jellemezhető leginkább. A korábbi fejezetekben bemutatásra került, hogy az egyes társaságok jövedelemtermelő képességét a méretbeli jelentős különbségek alapvetően befolyásolják. Az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározása során a következő szempontokat vettük figyelembe: - az egyes társaságok által kitermelt fatömeg érje el azt a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges volument jelent az optimális, önálló piaci fellépéshez, - a területek és a fatömeg volumene és összetétele tegye lehetővé az eltérő adottságok hosszú távon történő kiegyenlíthetőségét, és megfelelő jövedelmezőség elérését, - esetleges kisebb fatömeg ill. rosszabb fafaj összetétel mellett a kiegészítő, kapcsolódó tevékenységek révén csökkenteni lehessen a piaci kiszolgáltatottságot, és növelni lehessen a bevételek nagyságát, - az egyes társaságok mérete, a bevételek nagysága, és az erdészetek száma érje el azt a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges egy erdészeti társasági központ
11 11 fix költségeinek elviseléséhez, azaz a változó és fix költségek arányának megfelelő kialakításához. A társaságok üzemméretét e szempontok szerint megvizsgálva, minden területen igen nagy szórás figyelhető meg. A társaságok hosszú távú életképessége szempontjából az átlagtól való, jelentős mértékű, negatív irányú eltérés abban az esetben figyelmeztető, ha az a vizsgált szempontok többségére igaz. Amennyiben a terület és a fakitermelési lehetőségek illetve fafaj összetétel átlagtól való negatív eltérését az egyéb tevékenységek árbevétel növelő hatása kompenzálni képes, úgy egy átlagostól kisebb méretű társaság is minősíthető hosszútávon életképesnek. Ma nincs kidolgozott elméleti modell az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározásához, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot. Az általunk vizsgált mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztünk, és úgy gondoljuk, hogy ha az előzőekben felsorolt szempontok ill. mutatók mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Az elméleti modell teljes körű kidolgozásához és véglegesítéséhez egy sor további számításra, érzékenységi vizsgálatra lenne szükség, ami meghaladja a tanulmány kereteit. Megítélésünk szerint az általunk felállított egyszerűsített modell elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének meghatározásához. Terület, fatömeg, fafaj összetétel A társaságok által kezelt területekkel jellemezett üzemméretében rendkívül nagy szórás figyelhető meg, a legkisebb társaság (TAEG Rt.) területe 17,6 ezer hektár, amit három erdészet kezel, addig a legnagyobb társaság (Északerdő Rt.) területe 108,3 ezer hektár, amit 14 erdészet kezel..
12 12 A társaságok által kezelt erdőterületek adatai társaságonként (ha) MEGNEVEZÉS átlagtól való eltérés ha % TAEG % VADEX % GYULAJ % DÉLALFÖLD % KISALFÖLD % GEMENC % SZOMBATHELY % MECSEK % ZALAERDŐ % KISKUNSÁG % NYÍRERDŐ % BAKONYERDŐ % NAGYKUNSÁG % IPOLY % PILIS % EGERERDŐ % SOMOGY % VÉRTES % ÉSZAKERDŐ % ÁTLAG %
13 13 Fafaj összetétel szerinti adatok társaságonként Ezt NYME EVGI adja meg, ha lehet a többi táblázatnak megfelelő struktúrában, a diagramot elkészítem én.
14 14 Bruttó fakitermelés társaságonként (ezer m 3 ) átlagtól való eltérés ezer m 3 % VADEX % TAEG % GYULAJ % VÉRTES % DÉLALFÖLD % PILIS % NAGYKUNSÁG % GEMENC % IPOLY % KISALFÖLD % EGERERDŐ % KISKUNSÁG % BAKONYERDŐ % NYÍRERDŐ % MEVSEK % ÉSZAKERDŐ % SZOMBATHELY % SOMOGY % ZALAERDŐ % ÖSSZESEN ÁTLAG % Átlagos erdészeti fakitermelés társaságonként évben (bruttó ezer m 3 )
15 15 Erdészetek átlagos területe és száma Az erdészetek átlagterülete 282 hektárral nőtt évhez viszonyítva, az erdészetek átlagterülete között jelentős mértékű eltérés figyelhető meg. Az erdészeti átlagterületek növekedése az időszak alatt végrehajtott erdészeti összevonások illetve területcsökkenés következménye. Az időszak alatt a társaságok által kezelt összes terület 6093 hektárral, az erdészetek száma pedig héttel csökkent, így az egy társaságra jutó erdészetek száma kerekítve 8-ról 7-re csökkent (a pontos adatok szerint 7,7-ről 7,4-re csökkent). Az erdészetek száma társaságonként jelentős mértékben különbözik, az adatok szórása nagy. A társaságok, és az erdészetek üzemméretére vonatkozó adatokat, és azok és közötti változását a következő táblázat és diagram mutatja be. Az átlagos erdészeti területek változása között MEGNEVEZÉS Terület ha Átlagtól való eltérés Erdészetek Átlagos Erdészetek Átlagos Terület száma terület száma terület ha/db % ha db ha/db db ha/db KISALFÖLD % DÉLALFÖLD % MECSEK % NYÍRERDŐ % TAEG % ZALAERDŐ % BAKONYERDŐ % VADEX % IPOLY % PILIS % EGERERDŐ % KISKUNSÁG % GEMENC % GYULAJ % ÉSZAKERDŐ % VÉRTES % SOMOGY % NAGYKUNSÁG % SZOMBATHELY % ÖSSZESEN ÁTLAG %
16 16 Átlagos erdészeti terület nagyság társaságonként évben (ha) Erdészetek számának alakulása társaságonként (db)
17 17 A cégenkénti árbevétel alakulása évi adatok szerint növekvő sorrendbe rendezve MEGNEVEZÉS eltérés az átlagtól E Ft % DALERD % GYULAJ % TAEG % VÉRTES % IPOLY % NEFAG % GEMENC % KAEG % ÉSZAKERDŐ % SZHELY % NYÍREDŐ % MECSEK % EGERERDŐ % VADEX % PILIS % KEFAG % ZALA % BAKONYERDŐ % SEFAG % ÁTLAG % E Ft
18 18 Az egyes tevékenységek aránya évben társaságonként - az erdőgazdálkodási tevékenység szerint rendezve - MEGNEVEZÉS Fafeldolgozás Egyéb Átlagtól való eltérés Erdőgazdálkodás Vadgazdálkodás Erdőgazdálkodás aránya Egyéb tevékenységek aránya VADEX 7% 16% 17% 60% -88% 344% BAKONYERDŐ 32% 7% 54% 7% -46% -47% PILIS 32% 18% 7% 42% -45% 213% TAEG 39% 9% 46% 6% -35% -53% VÉRTES 40% 15% 22% 23% -33% 68% EGERERDŐ 50% 5% 36% 9% -16% -32% GEMENC 53% 18% 20% 9% -10% -36% GYULAJ 57% 33% 0% 9% -4% -30% ÉSZAKERDŐ 59% 4% 21% 16% -1% 16% NYÍRERDŐ 67% 4% 28% 2% 12% -87% KISKUNSÁG 71% 3% 15% 12% 19% -12% KISALFÖLD 73% 9% 12% 5% 23% -61% IPOLY 74% 12% 0% 15% 24% 9% SOMOGY 75% 10% 5% 11% 26% -22% NAGYKUNSÁG 77% 1% 9% 12% 29% -8% ZALAERDŐ 81% 8% 9% 2% 36% -83% MECSEK 84% 13% 0% 2% 42% -83% SZOMBATHELY 86% 10% 2% 3% 44% -76% DÉLALFÖLD 86% 9% 0% 5% 44% -61% ÁTLAG 59,5% 10% 17% 13% 0% 0%
19 19 Az egyes jellemzők átlagtól való eltérésének összefoglalása MEGNEVEZÉS terület bruttó fakitemelés fafaj erdészetek összetétel száma erdészetek átl ter. árbevétel erdőgazd. aránya egyéb tev. aránya BAKONYERDŐ 14% -14% 11% -10% 80% -88% 344% 48% DÉLALFÖLD -50% -64% -44% -21% -69% -46% -47% -49% EGERERDŐ 36% -25% 22% -2% 21% -45% 213% 32% ÉSZAKERDŐ 98% -6% 56% 12% 5% -35% -53% 11% GEMENC -32% -47% -44% 9% -27% -33% 68% -15% GYULAJ -58% -70% -67% 11% -62% -16% -32% -42% IPOLY 18% -41% 11% -6% -48% -10% -36% -16% KISALFÖLD -36% -30% -22% -28% -17% -4% -30% -24% KISKUNSÁG 8% -22% -11% 7% 32% -1% 16% 4% MECSEK 0% -7% 11% -21% 21% 12% -87% -10% NAGYKUNSÁG 17% -50% -67% 54% -42% 19% -12% -12% NYÍRERDŐ 10% -12% 22% -20% 11% 23% -61% -4% PILIS 18% -51% 11% -6% 22% 24% 9% 4% SOMOGY 47% 29% 0% 30% 82% 26% -22% 27% SZOMBATHELY -14% 0% -56% 70% 9% 29% -8% 4% TAEG -68% -77% -67% -15% -55% 36% -83% -47% VADEX -65% -84% -67% -8% 21% 42% -83% -35% VÉRTES 57% -66% -44% 24% -50% 44% -76% -16% ZALAERDŐ 2% 38% 0% -10% 67% 44% -61% 12% Ezt ki kellene egészíteni a fafaj összetétel átlagától való eltérés adatával (ha azt lehet %-os mértékben kifejezni). Én most egy egyszerű számtani átlagot számoltam, lehet hogy súlyozni kellene, de erről nem vagyok meggyőződve. Szerintem ezek a mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztem, és úgy gondolom, hogy ha ezen szempontok mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Persze ehhez egy sor további számítás, érzékenység vizsgálat kellene, de azt esetleg be lehetne írni a jelentésbe, hogy ma erre nézve nincsen általánosan elfogadott elméleti modell, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot, amely azonban elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének meghatározásához. (Ezt le is írtam a 11. oldalon) Ez a kör a - 20%-nál nagyobb eltérést mutató társaságok köre, nevezetesen: - Délalföld - Gyulaj - Kisalföld - TAEG - VADEX (A fafaj összetétel ezt a kört esetleg változtathatja, de nem hiszem, hogy lényegesen változni fog.) Ez lenne az a társasági kör, amelynek üzemméretét valamilyen módon célszerű növelni, vagy a társaságot átalakítani Kht.-vá (TAEG). A változtatás módjával a javaslati rész foglalkozik. átlag
Nyugat-magyarországi Egyetem Erdőmérnöki Kar. Sopron március 20.
Nyugat-magyarországi Egyetem Erdőmérnöki Kar Sopron 2013. március 20. Az MFB Magyar Fejlesztési Bank Zártkörűen Működő Részvénytársaság az Állami Erdőgazdaságok tulajdonosi joggyakorlója Az erdőgazdaságok
Részletesebben1.a A piacgazdaság lényege, működésének feltételei. A magyar gazdaság átalakulása az átalakulást segítő tényezők.
1.a A piacgazdaság lényege, működésének feltételei. A magyar gazdaság átalakulása az átalakulást segítő tényezők. b. A döntés fogalma és folyamata, az optimális döntést befolyásoló tényezők A döntések
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenAZ EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM. Szervezeti és Működési Szabályzat. I. kötet. Szervezeti és Működési Rend. 4.y. sz. melléklete
1 AZ EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM Szervezeti és Működési Szabályzat I. kötet Szervezeti és Működési Rend 4.y. sz. melléklete AZ ELTE REKTORI HIVATAL SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA 1 BUDAPEST, 2008.
RészletesebbenTRENDRIPORT 2019 A HAZAI FÜRDŐÁGAZAT TELJESÍTMÉNYÉNEK VIZSGÁLATA I. FÉLÉV BUDAPEST AUGUSZTUS
TRENDRIPORT 2019 A HAZAI FÜRDŐÁGAZAT TELJESÍTMÉNYÉNEK VIZSGÁLATA 2019. I. FÉLÉV BUDAPEST 2019. AUGUSZTUS Tartalom Összefoglaló... 2 Részletes elemzések... 3 1. Az értékesítés nettó árbevételének változása
RészletesebbenKontrolling és szervezetfejlesztés
Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés
RészletesebbenFejlesztésekről és beruházásokról üzemeltetői szemmel
Fejlesztésekről és beruházásokról üzemeltetői szemmel A MÁV Zrt. Pályavasúti üzemeltetési főigazgatóság működése napjainkban XVI. Közlekedésfejlesztési és beruházási konferencia BÜKFÜRDŐ 2015.04.15-17.
Részletesebbensrsz.: illetékes Erdészeti Igazgatóság pályázó neve kifizetett támogatás (Ft) egyedi azonosító támogatási jogcím
srsz.: illetékes Erdészeti Igazgatóság pályázó neve kifizetett támogatás (Ft) egyedi azonosító támogatási jogcím 1. Bács-Kiskun Megyei MgSzH EI Bedő Albert Középiskola 1 750 000 08-EGYSZA-D-07 2. Bács-Kiskun
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat szervezete A vállalat szervezete A vállalat mérete Foglalkoztatottak létszáma Éves árbevétel Vállalat vagyona, tőkéje Földrajzi telepítése, környezete
RészletesebbenNÉPMESE-HÁZ NONPROFIT KFT
NÉPMESE-HÁZ NONPROFIT KFT Fenntartói értékelés 2015/2016.tanév Pillangó óvoda Pedagógiai-Szakmai munka fenntartói értékelése Pillangó Óvoda (9200 Mosonmagyaróvár Szent István király út 7.) Az intézmény
RészletesebbenFejlesztéspolitika az egészségügyben
Fejlesztéspolitika az egészségügyben EUREGIO III PROJECT MASTER CLASS PROGRAM 2009. szeptember 2. Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) 2007-2013(15) - ~1,8 milliárd euró TÁMOP: 253 millió euró TIOP:
RészletesebbenPölöskei Gáborné elnök
Pölöskei Gáborné elnök 134/2016. (VI. 10.) Korm. rendelet az állami köznevelési közfeladat ellátásában fenntartóként részt vevő szervekről, valamint a Klebelsberg Központról A szervezeti modell alapelvei
RészletesebbenTavasz u. 3., 6041 Kerekegyháza (Magyarország) 0630/7486-936 ugrosandor@gmail.com
Önéletrajz SZEMÉLYI ADATOK Tavasz u. 3., 6041 Kerekegyháza (Magyarország) 0630/7486-936 ugrosandor@gmail.com Születési dátum 1976. 02. 02. SZAKMAI TAPASZTALAT 2010. 07. 20. 2014. 09. 21. termelési vezérigazgató-helyettes
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenAmit a számok mutatnak az erdészeti részvénytársaságokról
Erdővagyon-gazdálkodási közlemények 2 Amit a számok mutatnak az erdészeti részvénytársaságokról Lett Béla Stark Magdolna Horváth Sándor Juhász István Szabó Zsófia Vágyi Ferenc Sopron, 2013 Amit a számok
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz EGY KIS ISMÉTLÉS... Milyen szervezeti struktúrákról tanultunk? Milyen elvek mentén tudjuk megkülönböztetni az egyes
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)
Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési
Részletesebben29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling
29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling
Részletesebben2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling
7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling
RészletesebbenAz Országos Magyar Vadászkamara Országos Szervezete Hivatali Apparátusának. Szervezeti és Működési Szabályzata 2017.
Az Országos Magyar Vadászkamara Országos Szervezete Hivatali Apparátusának Szervezeti és Működési Szabályzata 2017. I. AZ OMVK HIVATALI APPARÁTUSÁNAK JOGÁLLÁSA ÉS FELADATAI Az Országos Magyar Vadászkamaráról
RészletesebbenStatikus funkcionális (működési) modell (szervezetek csoportosítása, szervezeti felépítés, tevékenységi szerkezet)
Statikus funkcionális (működési) modell (szervezetek csoportosítása, szervezeti felépítés, tevékenységi szerkezet) Szervezeti felépítés Tevékenységi (funkció) szerkezet A rendszer adaptivitása funkcionális
RészletesebbenA vállalti gazdálkodás változásai
LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának
RészletesebbenVasúti Erősáramú Konferencia
Vasúti Erősáramú Konferencia 2015. NOVEMBER 17-19. Pál László általános vezérigazgatóhelyettes MÁV Zrt. Pályaműködtetési szerződés a Magyar Állam és a MÁV Zrt. között 2016-2025 A MÁV Zrt. 2016-ra tervezett
RészletesebbenÜzleti tervezés. Kis- és középvállalkozások. Anyagi és pénzügyi folyamatok. Ügyvezetés I. és II. Értékesítés. Beszerzés 8. Raktár 7.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások I-II. 1 Üzleti tervezés Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Anyagi és pénzügyi folyamatok 3 Értékesítés 6 1 Beszerzés 8 Szállító
RészletesebbenAz állami erdészeti szektor időszerű kérdései. Budapest, 2006. február 1. Klemencsics András Erdészeti Főosztály
Az állami erdészeti szektor időszerű kérdései Budapest, 2006. február 1. Klemencsics András Erdészeti Főosztály MAGYARORSZÁG ERDŐTERÜLETE NAPJAINKBAN Területi adatok Erdőgazdálkodás alá vont terület: -
RészletesebbenKöltségtranszparencia a pénztárak szemszögéből
Költségtranszparencia a pénztárak szemszögéből Nagy Csaba OTP Magánnyugdíjpénztár ügyvezető igazgató PSZÁF II. Biztosítás-konferencia Siófok, 2007. május 17. OTP Magánnyugdíjpénztár OTP Önkéntes Nyugdíjpénztár
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenPiackutatás versenytárs elemzés
Piackutatás versenytárs elemzés 2015 TÁJÉKOZTATÓ Jelen szigorúan bizalmas piackutatást / versenytárs elemzést (a továbbiakban mellékleteivel és kiegészítéseivel együtt Elemzés ) az Elemző (a továbbiakban
RészletesebbenSWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.
Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés
RészletesebbenSZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei
SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,
Részletesebbenhatályos:
1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az
RészletesebbenMintacím szerkesztése
Mintacím szerkesztése Mintacím szerkesztése Az Országos Hulladékgazdálkodási Ügynökség Nonprofit Kft. (OHÜ) bemutatása Budapest, 2012. május 16. Az Mintacím OHÜ külső szerkesztése működési modellje Nemzetgazdasági
RészletesebbenBeszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV
Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenEFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment Szervezeti feltételek és megoldások. Ríz Ádám november 30.
EFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment 2018 Szervezeti feltételek és megoldások Ríz Ádám 2017. november 30. Eddig jó Kicsit nehezebb Még egy kicsit nehezebb 2017 2018 2019 2020 Kihívás A
RészletesebbenSZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK
SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe
Részletesebben8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE
8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét
RészletesebbenA jó fejezeti struktúra kialakítása, a feladatfelosztás hatékonyságának növelése
A jó fejezeti struktúra kialakítása, a feladatfelosztás hatékonyságának növelése Bartók Péter főosztályvezető helyettes BM Pénzügyi Erőforrás gazdálkodási Főosztály A BM fejezeti kezelésű előirányzatainak
RészletesebbenSzállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management
1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése
Részletesebbenhozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.
HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város
RészletesebbenSZEKSZÁRD ÉS TÉRSÉGE TÖBBCÉLÚ KISTÉRSÉGI TÁRSULÁS
SZEKSZÁRD ÉS TÉRSÉGE TÖBBCÉLÚ KISTÉRSÉGI TÁRSULÁS BELSŐ ELLENŐRZÉSI ÜTEMTERV 2012. évre Jóváhagyta: Misóczki Anikó munkaszervezet-vezető 1 Ellenőrzési stratégia 2012 A belső általános stratégiai célja,
RészletesebbenCsenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata
Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése
RészletesebbenElőterjesztés a Városgazdálkodási és üzemeltetési bizottság 2012. június 14. napján tartandó ülésére
MISKOLC MEGYEI JOGÚ VÁROS POLGÁRMESTERE Ügyiratszám: MH:17-074/100/2012 Üi.: Vincze Csaba Miskolc Megyei Jogú Város Közgyűlése Városgazdálkodási és üzemeltetési Bizottsága Melléklet: - Miskolc Holding
RészletesebbenSZENTENDRE VÁROS ÖNKORMÁNYZAT BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERVE A ÉVEKRE
SZENTENDRE VÁROS ÖNKORMÁNYZAT BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERVE A 2016 2019. ÉVEKRE Szentendre Város Önkormányzat egyik alapvető célja, hogy biztosítsa a település működőképességét a kötelező és az önként
RészletesebbenElőterjesztés. a Képviselő-testület részére. Tárgy: A Polgármesteri Hivatal belső szervezeti tagozódásával kapcsolatos módosítási javaslatok
Budapest XII. kerület Hegyvidéki Önkormányzat Alpolgármester A Képviselő-testület nyilvános ülésének anyaga (SZMSZ 17. (1) bek.). Előterjesztés a Képviselő-testület részére Tárgy: A Polgármesteri Hivatal
RészletesebbenNEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET
KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET MINŐSÉGÜGYI DOKUMENTUMAINAK GYŰJTEMÉNYE 2016 1101 Budapest, Hungária krt. 9-11. Tel: (1) 432-9000 Email: NKE_KVI@uni-nke.hu
RészletesebbenSzabóné Dr. Veres Tünde
Szabóné Dr. Veres Tünde 15.09.04. A transzferár rendszer, mint vállalat vezetési eszköz megítélése Kérdőíves kutatási eredmények A transzferár dokumentáció üzleti információi A dokumentáció tartalmának
RészletesebbenKözigazgatási változások tapasztalatai
Közigazgatási változások tapasztalatai Horváth Gábor István főosztályvezető, Földügyi Főosztály GISopen, 2011. március 16-18. 2011-től új helyzet 2011. január 1: a megyei és körzeti földhivatalok a kormányhivatalok
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
Részletesebben29. Kontroling gyakorlata a szállodában
29. Kontroling gyakorlata a szállodában 1 1. Kontroling elmélet 2. Szállodai kontroling elmélete 3. Kontroling a gyakorlatban 4. Kontrolling a speciális területei 5. Kontrolling speciális területeken 6.
RészletesebbenIkt. szám: VEZ/3-9/2019. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT
Ikt. szám: VEZ/3-9/2019. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT 2019 BEVEZETÉS A Társaság Szervezeti és Működési Szabályzata (továbbiakban: SZMSZ) a Társaság egyik legfontosabb okmánya, amely a Társaság által
RészletesebbenA 10/2007 (II. 27.) 1/2006 (II. 17.) OM
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenUniós fejlesztések a köznevelésben - A pedagógiai-szakmai ellenőrzés rendszere
Uniós fejlesztések a köznevelésben - A pedagógiai-szakmai ellenőrzés rendszere Uniós fejlesztések a köznevelésben - A pedagógiaiszakmai ellenőrzés rendszere A tanfelügyeleti fejlesztések helye a TÁMOP-3.1.8
RészletesebbenSzervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján
Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című
RészletesebbenA stratégiai menedzsment áttekintése. Máté Domicián
A stratégiai menedzsment áttekintése Máté Domicián A tantárgy felépítése A stratégia alkotás menete Mi a fő célkitűzés, misszió, vízió Tényezők SWOT elemzése Külső faktorok értékelése Belső faktorok értékelése
RészletesebbenBDO Magyarország Tanácsadó Kft. AKCIÓTERV
AKCIÓTERV a SZENTENDRE VÁROS ÖNKORMYÁNYZATA által végrehajtott kötvény kibocsátásból a RAIFFEISEN BANK Zrt.-nél óvadékban lévő pénzösszegek kiengedéséhez szükséges önkormányzati program megvalósítására
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.
Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban
Részletesebben2015-2018. Község Önkormányzata
Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási
RészletesebbenÉlelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály
Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság
RészletesebbenAZ EHEALTH FEJLESZTÉSEK MEGHATÁROZÓ PROJEKTJEI Avagy a fejlesztések motorja. Dr. Németh László ÁEEK főigazgató
AZ EHEALTH FEJLESZTÉSEK MEGHATÁROZÓ PROJEKTJEI Avagy a fejlesztések motorja Dr. Németh László ÁEEK főigazgató ÁEEK feladatai No1: Fenntartói feladatkör No2: Középirányítói feladatkör No3: Tulajdonosi joggyakorlás
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenJNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok
JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok Előadásvázlat Tények a JNSZ TISZK-ről Kiemelt céljaink a projektidőszakban A projektidőszak utáni fenntarthatóság feltételei Csak együtt sikerülhet
RészletesebbenÚtépítési szerződések magyarországi filozófiája Szilágyi András beruházási vezérigazgató helyettes 2009.
Útépítési szerződések magyarországi filozófiája Szilágyi András beruházási vezérigazgató helyettes 2009. Honnan indultunk... A Nemzeti Autópálya Rt. létrehozásáról a 2117/1999 (V.26.) Kormányhatározat
RészletesebbenAz állami köznevelés szervezeti átalakítása jövőbeli működés, működtetés. A jövőbeli szervezeti modell bemutatása
Az állami köznevelés szervezeti átalakítása jövőbeli működés, működtetés A jövőbeli szervezeti modell bemutatása Fenntartói munkacsoport által kitűzött feladatok: A működés anomáliáinak feltárása Az elvek,
RészletesebbenAZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár
AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom
RészletesebbenA KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 2005-BEN
A KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 2005-BEN FŐ TÉMAKÖRÖK: 1. Elvárások az adósságkezeléssel szemben. 2. Változások az adósságkezelési stratégiában. 3. A 2005. évi finanszírozási
RészletesebbenELŐTERJESZTÉS. a Klebelsberg Intézményfenntartó Központról szóló 202/2012. (VII. 27.) Korm. rendelet módosításáról
EMBERI ERŐFORRÁSOK MINISZTERE Készült: 2013. április 10-én ELŐTERJESZTÉS a Klebelsberg Intézményfenntartó Központról szóló 202/2012. (VII. 27.) Korm. rendelet módosításáról 2 Ö S S Z E F O G L A L Ó A
RészletesebbenNagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből
Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar
RészletesebbenA Kar FEUVE rendszere
4. sz. melléklet a 6/2016. (I. 1) sz. Dékáni utasításhoz A Kar FEUVE rendszere Az Államháztartási törvény alapján az (átfogó) szervezeti egység vezetője felelős: a feladatai ellátásához az (átfogó) szervezeti
RészletesebbenInformációbiztonság irányítása
Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság
RészletesebbenFAHASZNOSÍTÁS ELTÉRŐ ERDÉSZETI, GAZDÁLKODÁSI ADOTTSÁGOK
FAHASZNOSÍTÁS ELTÉRŐ ERDÉSZETI, GAZDÁLKODÁSI ADOTTSÁGOK 1. Az erdőgazdálkodás mezőgazdaságtól is eltérő finanszírozási - támogatási rendszere A világ legtöbb országában politikai, társadalmi megfontolásokból
RészletesebbenStratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.
Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.0/12-2013-0009 azonosítószámú projekt Előzmények A Nemzeti Települési Szennyvízelvezetési
RészletesebbenA műveleti lapok a tervezett erdőgazdálkodási tevékenységek bejelentése konténerből besorolással jönnek létre.
Műveleti lapok ERDŐGAZDÁLKODÁSI HATÓSÁGI BEJELENTÉSEK/MŰVELETI LAPOK A modul feladata a műveleti lapok adminisztrációjának teljes körű támogatása. Az elérhető funkciók kizárólag a műveleti lap előállítását
RészletesebbenA teljeskörű önértékelés célja
1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS
RészletesebbenInformatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező
1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről
Részletesebbenm 0~ Iw\ mos FÖLDM ŰVELÉSÜGYI MINISZTÉRIU M FAZEKAS SÁNDO R miniszter Országgy ű lés Hivatal a trományszám :.Y- Án)f 0 r /A Érkezett: 2016 AUG O 4.
m ~ Iw\ mos FÖLDM ŰVELÉSÜGYI MINISZTÉRIU M DR. FAZEKAS SÁNDO R miniszter Iktatószám: PTKF/1216/2/216. Mesterházy Attila ú r országgy űlési képviselő részére Országgy ű lés Hivatal a trományszám :.Y- Án)f
RészletesebbenKomplex mátrix üzleti képzések
1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény
RészletesebbenSZERVEZETI FELELŐSSÉGI RENDSZER ÁTTEKINTHETŐ ÉS NAPRAKÉSZ KÖZZÉTÉTELE
SZERVEZETI FELELŐSSÉGI RENDSZER ÁTTEKINTHETŐ ÉS NAPRAKÉSZ KÖZZÉTÉTELE Készült a Területi együttműködéseket segítő esélyegyenlőségi programok a Keszthelyi járásban (ÁROP-1.A.3-2014-2014-0080) című projekt
RészletesebbenÁgazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland
Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Stratégiai menedzsment a felsőoktatásban Dr. Drótos György egyetemi docens, tanszékvezető Minőségfejlesztés a felsőoktatásban
RészletesebbenKülgazdasági üzletkötő Kereskedelmi menedzser Nemzetközi szállítmányozási és Kereskedelmi menedzser
A /2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat
RészletesebbenI. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
RészletesebbenVINÇOTTE HUNGARY. ISO Üzleti kockázatok kezelése és csökkentése Péter Lajos, vezető auditor,
VINÇOTTE HUNGARY ISO 31000 2015 Üzleti kockázatok kezelése és csökkentése Péter Lajos, vezető auditor, peter.lajos@vincotte.hu Safety, quality & environmental services Ha valamit nem tudsz egyszerűen elmagyarázni,
RészletesebbenElőterjesztés a képviselő-testület számára. Intézkedési terv az
Polgármester Előterjesztés a képviselő-testület számára önkormányzat rendszerének 2008. ellenőrzéséről szóló számvevőszéki jelentés alapján Tisztelt Képviselő-testület! Tárgy: Intézkedési terv az gazdálkodási
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenA KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 2007-B
A KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉS ÉS AZ ÁLLAMADÓSSÁG FINANSZÍROZÁSA 27-B -BEN 1 Fő témakörök 1. A központi költségvetés 26. évi várható finanszírozása. 2. A 27. évi finanszírozási terv főbb jellemzői. előadó: dr.
RészletesebbenCÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester
Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:
RészletesebbenTársaságok pénzügyei kollokvium
udapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar udapesti Intézet Továbbképzési Osztály Társaságok pénzügyei kollokvium F Név: soport: Tagozat: Elért pont: Érdemjegy: Javította: 55 60 pont
RészletesebbenTermészetközeli erdő- és vadgazdálkodás az Ipoly mentén
Természetközeli erdő- és vadgazdálkodás az Ipoly mentén HUSK/1101/2.2.1/0352 sz., Közösen a természeti értékek megőrzéséért a Poľana és a Börzsöny területén" c. projekt nyitó konferencia 2012. 10.24. Társaságunkról
RészletesebbenRendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu
Rendszerszemlélet let az informáci cióbiztonsági rendszer bevezetésekor Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Informáci cióbiztonsági irány nyítási rendszer (IBIR) részeir Információs vagyon fenyegetettségeinek
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenA kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában
A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának
RészletesebbenANGYALKERT MAGÁN ÓVODA OM: , Kecskemét, Bánk bán u.5. tel.:
Fenntartói értékelés az Angyalkert Magán Óvoda 2017-2018. évi működéséről, a pedagógiai program végrehajtásáról, az intézményben folyó szakmai munka eredményeiről Intézmény OM azonosítója:202749 Intézményvezető:
RészletesebbenOrszágos Statisztikai Adatgyűjtési Program Adatgyűjtések és Adatátvételek. adatszolgáltatóinak meghatározása. Országos Meteorológiai Szolgálat
Tipus: = adatgyűjtés AÁ, adatátvétel 1066 1254 1255 1256 1257 1259 Levegőtisztaság-védelmi adatok Beszámoló az erdősítésekről és a fakitermelésről Erdővédelmi kárbejelentő lap Jelentés az erdészeti szaporítóanyagokról
RészletesebbenMikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója
Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója PÁLYÁZAT FŐ PARAMÉTEREI Pályázat neve Pályázat típusa Státusz Pályázat célja Keretösszeg Mikro-, Kis- és
RészletesebbenVagyonkezelési témavizsgálat
Vagyonkezelési témavizsgálat Erdős Mihály 2005. 11. 10. Előadás felépítése témavizsgálat előkészítése, koordinálása lebonyolítása fontosabb megállapítások javaslatok 2005. 11. 10. 2 Témavizsgálat Előkészítése,
Részletesebben