XVIII. BEST PRACTICE FÓRUM EISSMANN AUTOMOTIVE HUNGÁRIA KFT május 4.

Átírás

1 XVIII. BEST PRACTICE FÓRUM EISSMANN AUTOMOTIVE HUNGÁRIA KFT május május 4-én több, mint 30 szakember részvételével került megrendezésre a XVIII. Best Practice Fórum az Eissmann Automotive Hungária Kft-nél, Nyíregyházán. A több éves szisztematikus hatékonyság és minőségfejlesztés és Lean alkalmazás eredményeként a magyarországi, autó interieur bőrözéssel foglalkozó vállalat mára már az Eissmann Csoport EPS Eissmann Production System alkalmazásának minta vállalata és kompetencia központja. Az elmúlt évek fejlesztéseinek eredményeinek köszönhetően 2009 és 2011 között a válság ellenére megduplázta a létszámát, mára (már 660 fő dolgozik az Eissmann Automotive Hungáriánál). Három év alatt megháromszorozta az árbevételét és az egy főre jutó teljesítmény az elmúlt 6 évben 2,5 szeresére nőtt. A folyamatos fejlődés és az új megrendelések megnyerésének köszönhetően a magyarországi gyár kinőtte a meglévő telephelyét és tavaly decemberben költözött a teljesen zöld mezős beruházással épült új és már Lean szempontok alapján épített négyzetméteres gyárába. 1 A gazdasági válság és a piaci trendek ellenére a vállalat képes volt az előző években is új megrendeléseket szerezni és jelentős árbevétel növekedést elérni, ami elsősorban a vállalatvezetés következetes fejlesztő munkájának és a kialakított Lean gyakorlatoknak és kultúrának köszönhető. A Lean módszerek bevezetése az új ügyvezető igazgató, Böszörményi Attila érkezésével indult el a gyárban, aki egy modern autóipari sztenderdeknek megfelelő vállalat kialakítását tűzte ki célul. Ekkor a magyarországi gyár a központi vezetés megítélése szerint az Eissmann csoport leggyengébb vállalata volt ban műhelyszerű gyártás volt a gyárban (napokat ált az anyag), nem volt húzó rendszerű gyártás és egy manufaktúra jellegű, alacsony szervezettségű gyártási struktúra és kultúra volt. A Lean bevezetést fokozatosan kezdték el a vállalatnál, aminek első és legfontosabb része a megfelelő szemléletű és felkészültségű vezetői csapat kialakítása volt. Ennek érdekében az első számú vezető folyamatosan fejlesztette a közvetlen vezetőit, ha szükség volt rá, minőségi cseréket hajtott végre, a közép és felső vezetők számos oktatáson és workshopon, fórumon vettek részt. Például 57 fő vett részt az elmúlt években a Kvalikon Kaizen menedzser képzésén, több vezető volt Japánban céglátogatásokon, japán tanácsadókkal végeztek kihelyezett workshopokat.

2 2006-tól kezdődően fokozatosan alakították át a vállalat termelési struktúráját az 5S módszer bevezetésével, a cellarendszerű gyártás kialakításával, a folyamatos anyagáramlás megteremtésével, a munkahelyek optimalizálásával (Motion Kaizen), az anyagáramlás optimalizálásával és a kanban rendszer bevezetésével. Az egyes workshopok elején rendszerint értékáram feltérképezést végeztek, ami alapján meghatározták a fejlesztési pontokat és potenciálokat, továbbá mérték, megfigyelték a működést és ennek alapján fejlesztették a kiválasztott területet. Folyamatos Benchmarking tevékenységet végeztek jó gyakorlatokkal rendelkező vállalatokkal (Autoliv, Festo, NI, BOS). 3 éve indult el egy kapcsolat a Toyoda Gosei-el, a Toyota főt foglalkoztató autó interieur-t készítő cégével. A Toyoda Gosei TPS-t tanít az Eissmann csoportnak az Eissmann pedig bőrmegmunkálást, konstrukciót, technológiát tanít a Toyoda-nak. Nagyon sokat tanultak a japán szakemberektől elsősorban a gyakorlatban. Ruzsinszki Éva, EPS menedzser többször volt Japánban, Toyota szakemberek jöttek ide segíteni tanácsadással, továbbá közös Kaizen workshopokat tartottak. (A Taichi Ohno, a Toyota gyártási rendszer szülő atyja nyugdíjas korában lett a tiszteletbeli elnöke a Toyoda Goseinek, ahol a TPS módszereket ennek köszönhetően igen magas színvonalon alkalmazzák.) re az Eissmann Automotive Hungária Kft. deklaráltan az EPS húzó gyára és kompetencia központja lett. Az ügyvezető elmondása szerint a vállalatvezetés szerepe az EPS-ben a Kultúraváltás, a Dolgozók bevonása és a folyamatos javítás (technikák bevezetése). Ő, mint vezető coach -ként támogatta a közvetlen vezetőit a szemlélet és eszközök alkalmazásában és ugyanezt várta el tőlük a saját beosztottjaik vonatkozásában. A Kultúraváltás a legnehezebb, a módszereket könnyebb megtanulni. A sikerek titka a következetesség, a folyamatos kommunikáció és az érintettek bevonása. Folyamatos oktatás és a napi párbeszéd és a napi akciókba, cselekvésbe beépített Lean támogatja a kultúraváltást. Felépítettek egy olyan vezetői team-et, aki ezt akarja. A vezetés célja nem a Lean bevezetése, hanem az üzleti elvárásoknak való megfelelés volt, amelyhez a Lean filozófia és módszerek jó alapot szolgáltattak. Az ügyvezető megközelítése sikertényezők mentén vezetni a céget, motivációt figyelni és azt folyamatosan fent tartani. Közös jövőkép által vezérelt döntések és fejlődés van a vállalatnál, amit rendszeres kommunikációs és döntéshozatali fórumok támogatnak. (Pareto megbeszélés, Veszteségvadászat / 2S1Y, Kaizen workshopok, heti Master Plan megbeszélés, Éves Menedzsment Kaizen, gyárgyűlés negyedévente, EPS Stratégiai menedzsment Kaizen, KPI megbeszélés havonta egyszer, valamint kerekasztal megbeszélés (üzemek, hetente jelentenek), ahol egymás után jönnek sorba és jelentenek. A Lean bevezetésében és fenntartásában igen jó módszernek bizonyult a veszteségvadászat, ahol minden pénteken a vezetés körbejár egy üzemterületen és megfigyeli a területet, azonosítja a fejlesztési lehetőségeket, meghallgatja az adott területről érkező Kaizen javaslatokat, értékeli a területet és döntéseket hoz a beavatkozásokkal és fejlesztésekkel kapcsolatban. A fenntartás másik fontos eleme a Pareto megbeszélés, reggeli termelési megbeszélés (minden reggel területenként 1 óra, ahol az aktuális eredményekkel és problémákkal foglalkoznak).

3 A vezetés dolgozzon a kultúraváltáson és az alapokon (Kaizen, Gemba, Vizualizáció, Heijunka, 2S1Y) is. Ha erre fókuszálunk, akkor a folyamatot is kell fejleszteni a folyamatos fejlesztés iránt elkötelezett vezetőknek, hogy elérjék az eredményeket. A 2S1Y módszer az 5S módszer Toyoda Goseinél alkalmazott egyszerűsített módszere, ahol elhagyták az utolsó 3 S-t az 5S ből és helyette a következő 3 dologra koncentrálnak. 1S: Szükségtelen dolgok eltávolítása, 2S: szükséges dolgok elrendezése és jelölése, 1Y Yuka, semmi ne legyen a padlón. A vezetés elmondása szerint ez a módszer a rendszeres vezetői bejárásokkal és auditokkal kombinálva igen eredményesnek bizonyult a Lean kultúra és módszerek bevezetésében és fenntartásában. A Lean szervezet úgy van kialakítva, hogy van egy Lean bevezetésért felelős EPS csapat és egy EPS menedzser, de ezen felül minden vezető felelős a Lean-ért, megfelelő oktatást kapott és napi tevékenységének szerves részét képezi a Lean módszerek szisztematikus alkalmazása és oktatása. Most tervezi a cég a meglévő felelősök mellett egy Lean tréner-i gárda kialakítását, aki a napi szintű dolgozói és csoportvezetői oktatások és mentorálás területén tovább mélyíthetik a lean módszerek tudatos és következetes alkalmazását. 3 Kaizen tevékenységek A Lean menedzsment bevezetése során igen hatékony módszernek bizonyultak a Kaizen workshopok. A terv az, hogy a vállalat minden gyártó cellájában 1 évente legalább 1 workshop legyen. Régebben, a kezdetekkor 1 hetes workshopok voltak oktatással, bevonással, amelyek eredményeképpen teljesen átalakult a teljes layout és gyár és jelentős termelékenység és minőség javulást értek el. A workshopok szokásos struktúrája a következő volt 1. Anyag és információs térkép (kézzel, flipchart papírra) az ideális állapotot is felvázolják (álom) 2. Megfigyelések, időmérések (stopperrel, értékteremtő és szükséges idők (pl. el kell menni kartonért, átállás, nem szükséges idők), yamazumi diagram 3. Sorkiegyensúlyozás, optimalizálás, sorátalakítás az új koncepciónak megfelelően és a sztenderdek aktualizálása és oktatása. A workshopok során a ciklus idő diagram mellett igen hasznosnak bizonyult eszköz a Yamazumi diagram, amely tartalmazza a minimum időt, átlag időt, maximum időt, nem ciklikus időt (periódikus időket), ennek alapján megítélhető, hogy mennyi veszteség és fejlesztési lehetőség van az adott folyamatban. Ha minimum és a maximum idő között nagy az eltérés, akkor nem stabil, szabályozott, standardizált a folyamat. A nem ciklikus idők szintén a folyamat kiegyensúlyozottságát rontják, ezért ezeket, ha lehet úgynevezett dandori (sorfeltöltő) műveletekbe csoportosítják át, így javítva a folyamat kiegyensúlyozottságát. Hogy ne bontsuk meg a sornak a folyamatát, a nem periódikus műveleteket átveszi a sorfeltöltés (inline feltöltés, dandori). A folyamat fejlesztése során az a cél, hogy minél kevesebb legyen a takt időtől való eltérés és a szórás (minumum maximum közötti eltérés).

4 A Dandori sorfeltöltő (más néven vizipók) végzi az egyedi betöltéseket a sorra, (15 percenként) illetve ő végzi a takt időn kívüli műveleteket (in line logisztika). A Dandori beleszámít a produktív létszámba. Az első 2 évben a varrógépek és a ragasztókabinok sorba (gyártó cellákba) való integrálása hozta a legnagyobb áttörést és eredményeket, ezzel több mint megfelezték a készleteket és az átfutási időt és jelentősen javult a minőség. A nagy átalakítás és rendrakás befejeződött. Ma már inkább gyors beavatkozások (point Kaizen-ek, motion Kaizen van), a területvezetők irányításával kisebb konkrét problémák megoldása történik, ami a napi munkába épül bele. 4 A gyárlátogatás során számos jó gyakorlatot láttunk rugalmas gyártócellák kialakítására, ahol folyamatos (lehetőleg egy darabos) áramlás, az ergonómiai, az anyagmozgatási és mozgási veszteségek csökkentése fontos szempontok. A sor fejlesztésénél a motion (mozdulat) Kaizent és a veszteségkeresést használják, például olyan szempontokat vesznek figyelembe, mint a Jidoka pontok, betárolási hely távolság, egyesével van e beadagolva (minomi), kétkezes munka, asztalmagasság, asztalszélesség (minimum váll, ne kézbe szereljük, ne használjuk a bal kezünket megfogásra, ahhoz túl drága). Flexibilis munkahelyek kialakításánál nagy lökést adott a Csőrendszerek használata, ezeket könnyebb átszerelni, dolgozók átszerelik, ma polc, holnap szekrény..) nagy flexibilitást adott.. A csőrendszerek alkalmazásánál további előny, hogy a munkaállomásokon nincs asztallap, így a dolgozó nem tud pufferelni és könnyebben megvalósítható az egy darabos áramlás (one piece flow). Hasonlóan bevált megoldás a Kartonplast (műanyag hullámpapír) használata, amelyből bármilyen, sín, tároló doboz pillanatok alatt hajtogatható a gyártó cellába. A Kaizen workshopok és az egész lean menedzsment bevezetése során fontos szempont az egyszerűség és ésszerűség. A munka során alacsonyan tartják a kimutatásokat és az adminisztrációt (a Yamazumi chartot használják) kézi rajzokat használnak, igyekszenek, mindent egyszerűen és gyorsan csinálni. A workshopokat követően a munkautasításokat a jövőben a Lean tréner és sorvezető fogja frissíteni, jelenleg területvezető csinálja frissítést (az EPS vezető meglátása szerint gyakrabban kellene végezni a frissítéseket).

5 A munkahelyek kialakításánál nagy figyelmet szentelnek az ergonómiának (álláskönnyítőket, mágneses és egyéb (tölcsér, kulacstartó) eszköztárolókat használnak a Motion Kaizen és Best Point módszerek alkalmazásával a dolgozók bevonásával. A dolgozókat, elsősorban a munkahely kialakításba vonják be a Motion Kaizen -en keresztül, hogy minél hatékonyabb és ergonómikusabb munkahelyeket tudjanak számukra kialakítani. A Motion Kaizen lényege, hogy a sori dolgozó kevesebb veszteséggel tudja elvenni a darabot és elvégezni a feladatait, itt érvényesül a műtős elv, mindent a dolgozónak a keze alá raknak, mint a műtőben a sebésznek. A munkahely kialakításnál számos szempontot vesznek figyelembe és ellenőriznek a munkahelyi auditok során: 5 Start gomb abba az irányba legyen, amerre mozdulok tovább, asztal akkora legyen, mint a munkadarab, a dolgozó ne menjen el a helyéről, FIFO, védve legyen a dolgozó keze és az alkatrészek a sérülésekről, Minomi (egy darabos) betöltés, Poka-Yoke megoldások (ne lehessen hibázni), az a jó, ha minél kevesebb ízület dolgozik (csak ujjak a legjobbak, csukló), ne mozogjon feleslegesen a dolgozó, ne használjuk egyik kezünket tartónak, a csúszdák végét ki kell nyitni, hogy könnyebb legyen beletalálni,.. hol jó önnek, munkahelyet a dolgozókkal közösen kell kialakítani. Böszörményi Attila, ügyvezető elmondása szerint a Motion Kaizenben rengeteg lehetőség van, 1 millió ilyen van egy gyárban. A sor kiegyensúlyozás, értékáram és anyagáram tervezés inkább vezetői és mérnöki munka, ahol tájékoztatják a dolgozókat az eredményről és figyelembe veszik a visszajelzéseiket. Kanban rendszer Az 5S bevezetését és a rugalmas gyártó cellák kialakítását követően a Kanban rendszer bevezetése hozta a következő áttörést az eredményekben. Alapanyag kanban-nal kezdték el, az a legegyszerűbb, az váltotta ki, hogy kevesebb anyag legyen a soron. Az elején féltek a csoportvezetők, hogy kevés lesz az anyag, ez a beidegződés a legtöbb termelési vezetőben benne van, ezért a kanban rendszer működését jelenleg is az EPS csoport és nem a termelés felügyeli. A Kanban segíti a

6 problémák és fejlesztési lehetőségek feltárását (ugyanúgy, mint az 5S és a szabványos munka alkalmazása). Próbálják a kanban kártyák számát csökkenteni, hogy felszínre kerüljenek a problémák majd ezeket meg kell oldani. A kanban kártyák számának növeléséhez kérvény és indoklás kell, ami egy tervet is tartalmaz, hogy hogyan fogom a jövőben a kanbanok számát ismét csökkenteni. A Kanban kérvények problémákra hívják fel az EPS csoport és a vezetés figyelmét, amit az 5 miért és egyéb gyökér-ok keresési módszerekkel lehet vizsgálni. A kanban kell, hogy vezérelje az anyagáramlást, és nem a személyes kommunikáció. A vezetés figyeli a kommunikációt az üzemben, ha beszélgetnek, annak valami oka van, az jelzi, hogy valami probléma van, amire reagálunk (igen-nem). Egyértelmű döntéseket és információkat támogat a kanban, ha valami nem egyértelmű arra folyamatot kell fejleszteni. 6 Az üzemben több féle kanban kör és rendszer is működik. 4 kanban kör van: A termelési kanbanok 4 fajtája: A szabászaton először a Pareto elv figyelembe vételével a pattern kanban-t használják, azaz (kötött sorrendben gyártanak) a teríték minták és jó anyagkihozatal figyelembe vételével (a pattern kanbant általában ott használják, ahol jelentős az átállási veszteség), itt mindig annyit gyártanak le, amennyi igény (kanban kártya) az előző sorozat kivágása óta összegyűlt, ez egy szupermarketbe kerül a kanban kártyával együtt. A pattern kanban után a lot (tétel) kanbant használják és gyártják, ami azt jelenti, hogy mindig ugyanannyi mennyiséget gyártanak, például, ha 5db kanban kártya összegyűlt akkor el kezdik gyártani az adott tételt. Ennél a kanban-nál, az előzőtől különbözően, mindegy a sorrend, bármilyen termék, bármilyen terméket követhet a gyártás során. A következő alkalmazott rendszer a fix-fix termelési rendszer, ami az előző kettő kombinációja (kis szériák esetén lot, nagy szériás termékek esetén pattern elv szerint gyárt). Az utolsó módszer a flow kanban, amit a nagyon

7 gyors átállások esetén alkalmaznak azokra a termékekre, ahol nem számít a gyártási sorrend. Ez a legegyszerűbb, de egyben a legfejlettebb gyártás, amit eddig csak kevés terméknél tudtak bevezetni. Egy jó gyakorlat alakult ki a raktárban a kanban alkalmazásánál: régebben mindig utána rendeltek anyagot, telefonon, ezt ma már nem lehet, ma csak kanban kártyával lehet kommunikálni. A raktárban megszüntették a mobiltelefonokat. A Fórum során felmerült a kérdés, hogy Mi van ha nem működik a kanban? Jelenleg 10-15% biztonsági készlet van beleszámolva a kanban készletbe, körülbelül 5-10 perc késés még nem okoz gondot. A sorok ellátásának két módszere van: az inline és az offline logisztika. Offline puffereket a milkrun-os tölti fel (2-3 órás készlettel). Az inline puffereket pedig az inline sori logisztikus (dandori) tölti fel negyedóránként. 7 Milkrun rendszer A milkrun, kis vonatos anyagfeltöltő rendszerben félórás ciklusokban indul a milkrun kör, két kör van (C/A) és (B/D) kör. Külön van készáru és alkatrész milkrunk kör. 5-6 ember komissióz, a sofőr csak vezet. Készáru milkrun körben két ember végzi a kamionok pakolását. Kereszt-funkcionális képzés van a raktárosoknál, itt elég nagy az átjárhatóság, ami segíti a rugalmas és kiegyensúlyozott munkavégzést. A fórum során felmerült a kérdés, hogy mivel viszonylag kevés ember dolgozik a raktárban egy ember kiesése is elég komoly gondot okoz, ilyen esetben általában a termelés szokott embert adni erre az időszakra. 14 napnyi készlet van jelenleg, ez nagyjából meg is felel a vezetés céljainak, mivel alapanyag és üzemi készletet akarnak csökkenteni. A készáru készletet növelik inkább, legyen 2-3 nap készáru készlet a raktárban és legyen 5-6 nap alapanyag. Az EPS osztály felügyeli a kanban kártyákat, kéthavonta felülvizsgálják, aktualizálják. (egy hónapra akarják csökkenteni). Sorszámozva vannak a kanban kártyák és fel lehet leltározni, hogy melyik kanban kártya tűnt el és megkerült-e később. Vonalkód alapján lehet figyelni a késztermék kanban kártyák közül, hogy melyik hiányzik (ha előkerül, akkor vissza kell vonni). Kanban mögé mega (nagy bonyolult) excellek vannak rakva képletek alapján, amit most próbálnak leprogramozni. A kanban alkalmazásának feltételei az 5S betartása, a fegyelem, a kiegyenlített termelés (Heijunka) és a kiütemezett, szabványosított munkavégzés a gyártó cellákban. A kiegyenlítésnek két módszerét alkalmazzák a mennyiségi és a típus kiegyenlítést. A soron lévő hibák, hiányok kezelésére szolgál a Pót kanban kártya, ahol a sor végén van egy kis biztonsági puffer, amiből ha el kell venni, akkor a hozzá kapcsolt pót kanban kártya a következő körben bemegy a sor elejére gyártási megrendelésként és pótoljuk a biztonsági készletet. Motivációs rendszer, emberek bevonása Az üzemeknek van 4 célja: PPM, selejt, reklamációk nélkül eltelt napok, zoll ist darabszám. A vezetés szerint nem is kell ennél több. Ezekkel a célokkal mindenki tisztában van.

8 A dolgozók és a vezetők bevonásában fontos elem a megfelelő motivációs rendszer alkalmazása. Csoportos bérezés és motiváció van, amiben a Kaizen eredmények jelentősen beleszámítanak. Az eredmények fenntartásában az egyik legfontosabb eszköz a 2S1Y munkahelyi audit (van egy osztályvezető és egy ko-auditor) egyszerre 4 területet auditálnak. 8 hetente cserélődnek a koauditorok és a vizsgált területek (egyel csúsznak tovább). Ha az audit eredmény 80% alatt van, akkor hetente, ha 80-90% között akkor két hetente meg kell ismételni az auditot. Az munkahelyi audit rendszer jó módszer a ko-auditorok és a területek fejlesztésére is. Mára már igénylik a csoportvezetők is az auditot (ez részben azért is van, mert az audit eredmény benne van az motivációs rendszerükben). Fontos a műszakok közötti információáramlás és kommunikáció, az utolsó 5 perc takarítás, a következő műszak dolgozói 5 perccel korábban jönnek. A csoportvezetők között 15 perces átfedés és információ átadási idő van, amit egy műszaknapló is támogat. A műszak átadásnál mindig beszélnek az előző műszak aktualitásairól, mennyiségi, minőségi problémákról, melyik géppel volt gond, volt-e munkahelyi audit, van-e alapanyag probléma. 8 A cégnél a vezetés elmondása szerint jól működik a javaslati rendszer, nincs ötletláda, mert a vezetés nem tartja jónak, helyette veszteségvadászat van, csak megvalósított ötlet lehet beadni. Kötelező minden csoportvezetőnek hetente egy ötletet hozni. Ezeket pénteken, a veszteségvadászaton megbeszélik. Értékelés során minden héten 3 db kupát adnak a 3 db legjobb ötletnek. Megvalósított ötletekre egy dokumentum van, amit ki kell tölteni, ebbe kell írni, hogy milyen veszteség megszüntetésére szolgál, hogy a többi területre is elterjeszthető-e és ha igen akkor standardizálni kell. A kupás ötleteket külön egy táblán vezetik. A megnyert kupák egy gyűjtő táblázatba kerülnek, amelyek a negyedéves bónusznál figyelembe vannak véve. A Kupa (motivációs) rendszerben benne vannak a Veszteségvadászat eredményei, a Reklamációk nélkül eltelt napok, a Munkahelyi audit, az Üzemi eredmény (termelékenység fejlődése volt-e 5%). Havonta és negyedévente osztanak prémiumot, ami az előző értékeléstől függ. és az alapbérhez képest (20-25%) összeg lehet. Mi van a sikerek hátterében? Az Eissmann Automotive Hungária, nem véletlen az Eissmann csoport EPS minta gyára, számos példaértékű gyakorlattal és látványos eredményekkel találkoztunk a gyárlátogatás során. A résztvevők megjegyzései és tapasztalata alapján talán a legfontosabb sikertényező a vezetés (menedzsment team) elkötelezett részvétele és példamutatása és a vállalati kultúra.

9 Amikor a vezetőket kérdeztük a sikerekről, akkor ők azt mondták, hogy nincsenek csodák, több éves szisztematikus elkötelezett munka van a sikerek hátterében. Kitartóan, következetesen képviselték a célokat, szabályokat és Lean elveket. Fontos, hogy álljon be a sorba mindenki, ehhez először a vezetést kellett megnyerni és utána ők már irányba állítják az embereket. A vezetők szerepe az emberek és a folyamatok folyamatos következetes fejlesztése. Fontosak a rendszeres stratégiai megbeszélések, a célok folyamatos kommunikálása, honnan hová akarunk eljutni. Nem az volt a cél, hogy Lean legyen a vállalat, ez egy eszköz a célok eléréséhez, a motiváció az volt, hogy mutassanak fel látványos, mérhető eredményeket a központ felé és kapjanak új projekteket. A dolgozók bevonását felvételkor kezdik és a workshopok során nagyon sokat lehet fejleszteni a dolgozókat. Lean alapoktatás van az 1 hetes betanítási program alatt, ami vizsgával zárul. Az eredmények fenntartásában és az érintettek bevonásában nagy szerepe van a heti rendszerességgel tartott veszteségvadászatoknak és pénteki gyárbejárásoknak. Munkahelyi auditot vezettek be 5 éve, amiben minden osztályvezető részt vesz és azt is ellenőrzik, hogy meg vannak-e a dolgozói általános ismeretek. 9 Böszörményi Attila ügyvezető egy mondatban foglalta össze a tanácsát mások számára: JUST DO IT Nem kell sokat beszélni a lean-ről és túladminisztrálni, csinálni kell. Az Eissmann Best Practice Fórum során számos tapasztalattal és jó gyakorlattal gazdagodhattak a résztvevők. Reméljük, hogy ezekből minél többet sikerül a saját vállalatuknál is megvalósítani. Dr. Németh Balázs ügyvezető igazgató Kvalikon Kft május 7.