Szerzői jogi jogivédelem

Átírás

1 Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni, tárolni, bármilyen formában részben részbenvagy vagyegészben egészbena szerzőengedélye nélkül nélkülközölni. közölni. A szerzőáltal jelen jelenformában közzétett közzétett szellemi szellemitermékben termékbenszereplőtartalom, tördelési tördelésiforma, grafikai grafikai jelzésrendszer, színezés, színezés, elrendezés és ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző, amely amely ebben ebbenaz azajánlatban jelent jelentmeg megelőször először Magyarországon, a szerző szerző jogtulajdona, annak annaka szerzőengedélye nélkül nélkülbármilyen átvétele, átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, jogellenes, és ésa felhasználót felelősség terheli. terheli. Ez Ezaa szellemi szellemitermék termékaa szerzői szerzői jogról jogrólszóló szóló1999. évi évilxxxvi. törvény törvény rendelkezései alapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. Bármely Bármelyjog jogmegsértése esetén eseténa aszerzőanyagi követeléssel és ésegyéb egyébjogi igénnyel igénnyelléphet léphetfel. fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz Vezetői stílus a FŐSODORBAN

3 Mi a vezetési stílus? A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.

4 A vezetési stílus két szélsőséges változata A vezetőegyoldalúan rákényszeríti elképzeléseit a beosztottakra Alkalmazkodik az általa vezetett csoport elvárásaihoz, normáihoz, mert csak ezáltal válhat vezetővé.

5 Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság. Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevőkörnyezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés szervezés irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.

6 Klasszikus vezetéselméleti stílusok KONTINGENCIA vagy SZITUÁCIÓELMÉLETI MAGATARTÁSELMÉLETI TULAJDONSÁGELMÉLETI

7 A vezetés összetevői Környezet vagy keret VEZETŐ A vezetőés a vezetettek közötti viszony VEZETETTEK VEZETŐI MAGATARTÁS VEZETŐI MAGATARTÁS

8 A vezetési stílus befolyásoló tényezői - A vezetőmaga: személyisége, beállítottsága, motivációja és tapasztalatai, - A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik, - A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő, - A környezet és a vezetési helyzet: a vezetőhatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága.

9 Kontingencia-elméleti közelítés Lawrence és Lorsch Burns és Stalker Fiedler féle kontingencia modell Hersey - Blanchard szituációs modell Evans-House út-cél modell Vroom - Yetton vezetési stílus modell

10 Lawrence és Lorsch differenciáció integráció Burns és Stalker Stabil környezet mechanikus szervezet Dinamikus környezet organikus szervezet

11 A vezetők hatékonyságát befolyásoló külső tényezők A beosztottak fejlettsége A beosztottak személyisége A dolgozók szükségletei A feladat jellege HATÉKONY VEZETÉS Csoportos döntések szabályai A vezető hatalmának forrása A vezetőés s a beosztottak viszonya

12 Fiedler - kontingenciaelmélet VEZETŐI - DÖNTÉSEK Környezet Stratégia Teljesítmény Magatartás Struktúra HA AKKOR - típusú vezetés ONE BEST WAY = 0 GUIOT BÍRÁLATA!

13 Fiedler - kontingenciaelmélet Széleskörűnemzetközi kutatási eredmények alapján úgy véli, hogy a csoport teljesítménye és a vezetési stílus közötti kapcsolatot számos fontos tényezőbefolyásolja: - a meglévővezető-csoporttag viszony; - a csoport feladatának strukturáltsági foka; - a vezetőáltal birtokolt hivatalos hatalom; Eredményei: A feladatorientált vezetőeredményesebb ott, ahol a vezető-csoporttag kapcsolatok jók és a feladat struktúrája bonyolult. Az emberi kapcsolatokra hangolt vezetés ott megfelelőbb, ahol a vezető-csoporttag kapcsolatok jók, de mind a feladat strukturáltsága, mind a vezetők pozicionális hatalma kicsi.

14 Fiedler - kontingenciaelmélet magas TELJESÍTMÉNY alacson y Feladat orientált Kapcsolat orientált Vezető beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezetőhatalmi helyzete Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz Strukt. Strukt. Nem Strukt. Nem Strukt. Strukt. Strukt. Nem Strukt. Nem Strukt. Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge

15 Hersey és Blanchard modellje - helyzetfüggővezetés TÁMOGATÁST BIZTOSÍT alacsony magas Kapcsolattartó viselkedés alacsony a vezetőt jellemzőkétféle viselkedés; beosztottak érettsége; EGYÜTTMŰKÖDŐ 4 3 DELEGÁLÓ Feladatkiadó viselkedés UTASÍTÁSOKAT AD 2 MEGGYŐZŐ 1 RENDELKEZŐ magas

16 Hersey és Blanchard modellje - helyzetfüggővezetés a vezetőt jellemzőkétféle viselkedés; beosztottak érettsége; HAJLANDÓSÁG alacsony magas Nem képes, k de hajlandó R2 Nem képes, de hajlandó R1 Képes éss hajlandó R4 Képes, de nem hajlandó R3 alacsony KÉPESSÉG magas

17

18 A VROOM-YETTON MODELL A B C D E F G Az egyik döntés jobb-e mint a másik? Meg van-e a kell ő információ egy megfelel ő döntéshez? Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni? Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése? Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják? A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illet ően? Nem 1: AI, AII, CI, CII, G 2: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Igen Nem 3: G Nem 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Igen Igen Nem Igen Igen Nem Igen Nem Igen Nem Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen Nem 5: AI, AII, CI, CII, G 6: G Igen Igen Nem Nem 9: AII, CI, CII 11: CII 12: G Igen 7: CII 8: CI, CII 14: CII, G Nem 13: CII AI = AII = CI = CII = G = Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül Autrokratikus döntés a beosztott ak meghallgatásával Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve Csoportos döntés

19 Vroom és Yetton participatív döntési modellje DÖNTÉSI STÍLUS AUTOKRATIKUS JEL A I A II DEFINÍCIÓ A döntést a vezetőegyedül hozza meg. A döntés előtt a vezető a csoport tagjaitól informálódik, de a döntést egyedül hozza meg. Esetenként informálja a csoport tagjait a helyzetről. KONZULTATÍV C I A vezetőismerteti a helyzetet a csoport minden tagjával és kikéri a véleményüket róla. A csoporttagok együttesen tárgyalják a helyzetet, a vezetőpedig egyedül hozza meg a döntést. C II A vezetőés a csoport teamként tárgyalja meg a helyzetet, de a döntést a vezetőegyedül hozza meg. CSOPORTOS G A vezetőés a csoport teamként tárgyalja meg a helyzetet és együtt hozzák meg a döntést.

20 Evans - House - út-cél modellje A beosztottak tulajdonságai VEZETŐI STÍLUSOK teljesítményorient nyorientált irányító (direktív) résztvevő(participatív) támogató (szupportív) A beosztottak motivációja A feladatok sajátosságai VEZETŐI HATÉKONYS KONYSÁG jó teljesítm tmény elégedettségg a munkával alacsony fluktuáció kevéss panasz

21 MODELLEK FIEDLER KONTINGENCIA MODELLJE HERSEY ÉS BLANCHARD SZITUÁCIÓS VEZETÉSI MODELLJE HOUSE ÚT-CÉL MODELLJE VROOM ÉS YETTON PARTICIPATÍV DÖNTÉSI MODELLJE A szituáció milyen Jellegzetességeit veszi figyelembe A feladat struktúrája A vezetőés a vezetettek kapcsolata A vezetőpozíciója A beosztottak érettsége A feladat jellege A beosztottak tulajdonságai Nyolc diagnosztikus kérdés az időre, a minőségre és az elfogadásra Vezetői stílus Feladatorientált Kapcsolatokra orientált Irányító Támogató Tanító Delegáló Teljesítményorientált Irányító Résztvevő támogató Autokratikus I. és II. Konzultatív I. és II. Csoportos Következtetések A vezetői stílust a szituációhoz kell igazítani vagy fordítva: a szituációt úgy kell megváltoztatni, hogy illeszkedjen a vezető stílusához. Azok a helyzetek, amelyekben a vezető ellenőrző/irányító szerepe magas vagy alacsony, a feladatorientált vezetőknek kedveznek. A közepesen erős ellenőrző/irányító szituációk viszont a kapcsolatra orientált vezetők számára előnyösek. A hatékony vezetők olyan vezetői stílust választhatnak, amely megfelel a beosztottak érettségének. Egyszerű, rutin feladatok esetén a támogató vagy a résztvevő vezetői stílus felel meg a beosztottaknak, mert így kielégíthetik szociális szükségleteiket. Komplex, nem-rutin jellegű feladatok esetén az irányító vagy a teljesítményorientált vezetői stílus kedvez azoknak a beosztottaknak, akik a munkájukban szeretnék megvalósítani magukat. A hatékony vezetők elemzik a helyzetet, és így válaszolni tudnak a szituációra vonatkozó kérdésekre, amely elvezeti őket az 5 vezetői stílus közül ahhoz, amely az adott helyzetben a leghatékonyabb döntést biztosítja.

22 Ouchi Z-elmélete A Z-elmélet kiveszi a reflektorfényből az egyént, és annak a csoportkultúrának a keretei közé helyezi, amelyikben él. Az embereknek értéktudatot, jelentőséget ad, amely a szervezet egészének teljesítményéhez járul hozzá. JAPÁN vs. USA Kulturális különbségek Kulturális különbségek

23 Magatartás tudományi közelítés Lewin-féle demokratikus - autokratikus skála Tannenbaum-Schmidt modell (skála) OHIO STATE UNIVERSITY modell (feladat orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság) Blake-Mouton-féle menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága

24 Vezetési stílusok Egy klasszikus kísérlet: A tekintélyelvűvezetési stílus A demokratikus vezetési stílus Kurt Lewin szabadidőklubok A laissez faire vezetési stílus A DEMOKRATIKUS VEZETÉS elsöprőerejű pozitív konnotációkat szabadít fel!

25 Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála Autokratikus vezetési stílus A vezetőmaga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus A vezető- különbözőmértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire stílus (nem vezetés) A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.

26 Tannenbaum-Smidt modellje Menedzseri akarat érvényesülése Beosztott szabad cselekvése A vezető döntést hoz, és azt kihirdeti A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését A vezető ötleteket ad, kérdéseket provokál A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon A vezető belüli önálló definiálja aműködést határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára

27 OHIO STATE UNIVERSITY modell MICHIGANI EGYETEM modell A pozitív emberi kapcsolatok fontossága (gondoskodó, dolgozóközpontúság) Alacsony Közepes Magas Törekvés a feladatok strukturálására (termelésközpontúság) Magas Közepes Alacsony B A C D

28 (1,9) Klubszerű vezetés (1,1) Az emberekre figyelés Nemtörődöm vezetés Blake és Mouton - Vezetői rács A termelésre figyelés (5,5) Szervezeti vezetés (9,9) Team vezetés (9,1) Teljesítmény- elvűvezet vezetés

29 Tulajdonságelméleti közelítés Stogdill, 1948, Fiedler, Yukl, 1981

30 A vezetők kívánatos tulajdonságai Fayol szerint Testi egészség és életerő; Intelligencia és szellemi frissesség; Erkölcsi vonások - (akaraterő, elszántság, aktivitás, energikusság, kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség); Magas fokú általános műveltség - (kulturáltság); Vezetési készség (előrelátás, tervezés, szervezés, parancsolás, koordinálás, ellenőrzés); Általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra; Szakmai kompetencia a vállalat tevékenységi körére nézve;

31 Empirikus kutatások: sok száz vezetői tulajdonság, mindössze 5% volt közös a vizsgálatokban; Főfaktorok: Intelligencia; Kezdeményezőkészség; Önbizalom; Madártávlat; KOGNITÍV ERŐFORRÁS-ELMÉLET ha hanincs stressz, akkor a teljesítmény negatívan korrelál a vezetőtapasztalatával; erős erős stresszhelyzetben viszont a teljesítmény az az intelligenciával korrelál negatívan;

32 A sikeres vezetéshez kapcsolódó attributomok (Yukl, 1981) együttműködő eredményességre törekvő domináns (törekszik mások befolyásolására) kitartó Tulajdonságok alkalmazkodóképes helyzetekhez teljesítményorientált különböző Fizikai jellemzők Magas aktivitási szint magasság súly megjelenés Képességek intelligens koncepció alkotás készsége erős kreatív diplomatikus, tapintatos rendelkezik ismeretekkel csoport feladatokról jó szervező döntésképes meggyőző magabiztos jártas a kapcsolatok ápolásában stressztűrő jól kommunikál érzékeny a környezet változásira szívesen vállal felelősséget

33 Tulajdonságelméleti közelítés 1. Intellektuális készségek logikus gondolkodás integrálás elvonatkoztatás 2. Vállalkozói készségek teljesítmény motiváció cselekvőkészség kezdeményezőkészség 3. Szocio-emocionális készségek önkontroll önállóság objektivitás,stabilitás alkalmazkodás 4. Interperszonális készségek önbizalom, bizalom hatóképesség szocializációs k. kommunikációs k.

34 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) 59 ország 61 kultúrájában azonos kérdőív kitöltésére kértek középvezetőket, ország 61 kultúrájában azonos kérdőív kitöltésére kértek középvezetőket,2001

35 Vezetői kompetenciák újító tárgyaló termelési vezető célkijelölő koordináló ellenörző facilitátor mentor (Quinn és társai)

36 Az elismertség egyik kulcsfontosságú mozgatórugója maga az elnök-vezérigazgató, akinek kedvezőhírneve pozitívan hat a szervezet hírnevére. Különbözőszakmai konferenciákon hallható, hogy a CEO legalább 50 % -ban felel a szervezet hírnevéért. A CEO hírnevét befolyásoló legfontosabb tényezőa stratégiai gondolkodásmód. Ezután jönnek a kihíváskezelő- és empátiás készségek, a hitelesség, a magas etikai normák betartása, a viselkedés, a világos jövőkép kommunikálása a vállalaton kívül és belül egyaránt, a munkatársak motiválása és inspirálása, valamint a hatékony krízismenedzselés. Ezeket kiegészítik a személyes adottságok, a kommunikációs készségek, a személyiségi jegyek, az örökölt tulajdonságok, a "fittség-térkép" (testi edzettség, a pszichés állapot és szociális megelégedettség),

37 Amit mindenképpen a főnök csinál A megvalósítás A vezetőtartja mozgásban az eseményeket. Akciókat szervez, embereket mozgósít, meggyőz, manipulál, hatalmi harcot folytat. Így tudja elérni, hogy az alkalmazottai olyan feladatokat hajtsanak végre, amelyeket nem maguktól akarnak. Tehát ez a fázis leginkább társas cselekvés, melyben elsősorban emocionálisan tud hatni egy vezető, hiszen a korunkban elterjedt felfogás szerint az emberek emocionális okok miatt hajlandóak alkalmazkodni, változtatni magatartásukon. A problémamegoldás Ebben a fázisban a vezetőanalitikus képességeit, logikáját használja fel a komplex szituációk megoldására. Gondolkodónak kell lennie, hogy a rosszul strukturált problémákat, melyek a vállalat működése során igen gyakran felmerülhetnek, rendszerezett cselekvéssé alakítsa át. Ez a szakasz tehát leginkább racionalitást és intelligenciát igényel egy jó vezetőtől. Az iránykijelölés Ez a gyakran elfelejtett szakasz szerves része a jó vezetési folyamatnak. Éppen egy vezetőnek kell foglalkoznia olyan kérdésekkel, melyek kitekintenek az operatív működésből. Ebben a fázisban a kretativitás, vállalkozókészség, innováció és fantázia lehetnek a vezetősegítségére. Ez a leginkább szubjektív része a vezetésnek, hiszen itt nem a külsőkörülmények dominálnak. Egy belső orientációjú vezetőtud leginkább irányt és küldetést megfogalmazni.

38 A vezetői cselekvések mozgatói Érdekek MOTIVÁCIÓ Szükségletek Kényszer Logosz Környezet Idő Pathosz Ethosz Tapasztalat Tanulni tudás KIHÍVÁS VÁLASZ Helyzet Forrás: Angyal, Á. (1999): A vezet és mesterfogásai. Képesség

39 A vezetők és más üzleti szereplők viszonya Befolyásolók - stakeholderek; Beosztott; Vezetőtárs, kolléga, felettes, csúcsvezetők, tulajdonosok, hatalmi jogosítványokkal rendelkező csoportok, döntési vagy befolyásolási lehetőséggel rendelkezők, üzleti partnerek, hatóságok; Külsőérdekérvényesítők;

40 A vezetők kívánatos tulajdonságai Fayol szerint Testi egészség és életerő; Intelligencia és szellemi frissesség; Erkölcsi vonások - (akaraterő, elszántság, aktivitás, energikusság, kötelességtudás, közérdek iránti elkötelezettség); Magas fokú általános műveltség - (kulturáltság); Vezetési készség (előrelátás, tervezés, szervezés, parancsolás, koordinálás, ellenőrzés); Általános ismeretek valamennyi lényeges funkcióra; Szakmai kompetencia a vállalat tevékenységi körére nézve;

41 Vezetési stílusok HayGroup tanácsadó vállalat és a Harvard Business School közös kutatása alapján: Kényszerítő-korlátozó; Határozott-irányadó; Barátkozó-elfogadó; Demokratikus; Hajcsár; Coach-fejlesztőtípusok; Azért ez eza hat hatstílus, mert ennek a hat hatstílusnak a megfelelő válogatásával gyakorlatilag minden szituáció hatékonyan kezelhető"

42 IQ, EQ, AQ-bírja a gyűrődést? TÁBOROZÓK MÁSZÓK KILÉPŐK Paul Stoltz - Saligman: tanult tehetetlenségi elmélet Peak Learning, Fortune 500, 500 ezer ember

43 Mennyire nőies vagy férfias az ÖN agya? Simon Baron-Cohen Cohen:

44 E típusú, női agy A beleérzés, a szociális jártasság képessége erősebb, mint a rendszerező képesség - az ilyen agyat nevezzük női agynak. S típusú, férfi agy A rendszerezés képessége erősebb az empatikus képességeknél - az ilyen agyat nevezzük férfi agynak. B típusú, kiegyensúlyozott agy Mind a beleérzőképesség, mind a rendszerezés tekintetében erősek az ilyen típusú aggyal rendelkezők - az ilyen agyat kiegyensúlyozott agynak nevezzük. Extrém értékek A bal felsősarokba az extrém mértékben női aggyal rendelkezők tartoznak, Baron-Cohen szerint az ő agyműködésük pontosabb megismeréséhez további kísérletekre van szükség a jövőben. A jobb alsó sarokba az extrém férfias aggyal rendelkezők kerültek, közülül a 20 pont körüli EQ-val rendelkezők nagy valószínűséggel autisták.

45 HAJNALKÁK KÉSŐ DÉLUTÁNI SÜPPEDŐK DÉLTÁJI MESTEREK EBÉDIDŐS HENYÉLŐK Forrás: Az ICM Research által 18 európai országban közel 5500 irodai dolgozó körében végzett tanulmánya

46 ITT A VÉGEV!!!