A KERESKEDELMI KISVÁLLALKOZÁSUNK FEJLESZTÉSÉNEK KULCSELEMEI

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szak Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány A KERESKEDELMI KISVÁLLALKOZÁSUNK FEJLESZTÉSÉNEK KULCSELEMEI Kocsis Lilla Budapest, 2007

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Téma választás indoklása Mi is a menedzsment? Mi a stratégia? A stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment folyamata Az emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és funkciója A tervezés Létszámterv készítése Munkakörelemzés Toborzás- kiválasztás Az interjú folyamata A Top-Az Kft bemutatása A szervezet bemutatása A Top-Az Kft története A termékeinkről általában Elemzések Tág környezet elemzése- PEST analízis Az iparági versenykörnyezet elemzése- A PORTER- féle 5 erő Konkurenciaelemzés Porter- féle értéklánc elemzés SWOT elemzés Belső erőforrások elemzése Az érdekcsoportok elemzése Hatalom/érdek mátrix Előttünk álló stratégiai kihívások A versenyképesség növelésének meghatározása Ansoff- mátrixból fakadó stratégiai változatok BCG- mátrix GE- mátrix Alapstratégia kiválasztása Piaci vonzerő- versenyképesség mátrix Termékeink életgörbéje A Top-Az Kft HR tevékenysége cégbővítés szempontjából Toborzás: munkakör megtervezése Álláshirdetés Önéletrajz Motivációs levél Az önéletrajz és motivációs levélírás fortélyai, legfontosabb szabályai, buktatói A fénykép jelentősége az önéletrajzban A kiválasztás folyamata: telefonos interjú Mire figyeljünk az interjún, hogyan zajlik az első találkozás A megállapodás: Béralku

3 6.10 A béren kívüli juttatások A marketing és reklám szerepe cégünk életében Cégünk marketing terve A marketing terv 6 fő fajtája A hatékony szövegírás A pozicionálás lépései A hatékony online marketing Reklám elképzeléseink Milyen legyen a szórólapunk? Összefoglalás...69 Irodalomjegyzék...71 Mellékletek...73 Ábrák...73 Termékbemutatók...74 Interjú...92 Kérdőív

4 1. Bevezetés Szakmai gyakorlatomat a családi vállalkozásunkban töltöttem, és szakdolgozatomat is eköré építettem. Az alábbiakban kisvállalkozásunkat stratégiai, humán erőforrás és marketing szempontjából vizsgáltam. 1.1 Téma választásom indoklása Szakdolgozatom témája a Top-Az Kft termékeinek: függöny, árnyékolástechnika és egyéb lakberendezési termékek, piaci helyzetének és lehetőségeinek vizsgálata Magyarországon és külföldön egyaránt. A lakberendezési termékekkel és kiegészítőkkel foglalkozó cégek hátrányos helyzetben vannak, ha magas az infláció, nő a munkanélküliség, csökkenek a keresetek, mert a lakosság nagy része legelőször a luxus cikkekről kénytelen lemondani. Ha meg is történt már a lakásvásárlás, már beköltöztek, kiköltekezték magukat akkor, ha nem maradt pénzük, nem tartják olyan fontosnak a függönyvásárlást: Jó lesz még a régi is - ez a mondat hangzik el leggyakrabban, mert ugye egy új lakásba a megfelelő méretű ülőgarnitúra és a konyhabútor megvásárlása a legelső feladat. A témám választásában szerepet játszott, hogy egy családi vállalkozásról van szó, és hobbim és a munkám is a lakberendezésről szól. Célom a vállalat stratégiai, marketing és humán erőforrás szempontjából történő vizsgálata. Először is elvégeztem a szervezet általános bemutatását, majd rátérek a Top-Az Kft részletes bemutatására is. Ezután elvégeztem a tág környezet (Pestel) elemzést: politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai, környezeti és jogi. Ezután következik az iparági környezet elemzés (Porter), konkurenciaelemzés, Eztán SWOT analízis, Ansoff, BCG mátrix következik. Utána megvizsgálom a vállalatot mind humánerőforrás létszám bővítés céljából, mind marketing szempontból is. 5

5 Végül az elemzések után rátérek cégünk fő profilját a lakberendezés és lakberendezési termékeink tágabb részletezésére is. Szakdolgozatom három fontos részre osztható, azért mert véleményem szerint ezek a legfontosabb tényezők egy kisvállalkozás életében. Ezek a stratégia menedzsment, emberi erőforrás és marketing, reklám tevékenység. Dolgozatom bevezetésében ezeket általános szempontból vizsgálom, aztán rátérek ezek részletezésére, hogyan működnek ezek a mi vállalkozásunkban és végül összegzem, konklúziót vonok le abból, hogy ezek a tevékenységek eredményesek-e,sikeresek- e a mi vállalkozásunk életében. Térjünk rá a stratégiai menedzsment általános elemzésére. 2. Mi is a menedzsment? [1] A mi világunk, a szervezetek világát jelenti, mert életünk során szervezetek sokasága vesz minket körül. Ezekben a közös vonás, hogy sok ember együtt működik bennük. Ezt úgy határozhatjuk meg, hogy célok érdekében emberi közösségek szerveződnek, feladatok megoldására, közös munka megtervezésével, célok elérése érdekében működnek együtt. A szervezet típusától függetlenül, az alábbi feladatokat látják el: Tervezés: célok meghatározása, és célokhoz történő eszközök hozzárendelése Szervezés: emberekhez és szervezeti egységekhez történő feladat és eszköz hozzárendelése, hogy a feladatok elvégezhetők legyenek, és valóban végrehajtsák őket. Vezetés: segíteni, ösztönözni, befolyásolni az embereket, hogy a kitűzött céljaikat végrehajtsák, viselkedjenek az elvárásoknak megfelelően, és a legjobb teljesítményt nyújtsák. Ellenőrzés: a célokat a megvalósult eredményekkel összevetni, eltérés esetén lépést tenni a cél elérésének biztosításához. 6

6 2.1 Mi a stratégia? A három legfontosabb stratégiai kérdés: Milyen a jelenlegi helyzetünk? Hogy állunk most? Hová szeretnénk eljutni? Milyen üzleti tevékenységet kívánunk folytatni? Milyen piaci részesedést szeretnénk elérni? Milyen fogyasztói szükségleteket kívánunk kielégíteni? Milyen eredményeket szeretnénk elérni? Hogyan jutunk el odáig? Ehhez az alábbiakat kell megfontoljuk: Mit tehetünk cégünk hosszú távú fennmaradása érdekében? Hogyan érhetjük ezt el? Amennyiben van feszültség, hogy oldhatjuk azt fel, a vállalat célkitűzése, környezete és erőforrásai között. E három tényező között biztosítanunk kell az egyensúlyt. A stratégia a vállalatok hosszú távú viselkedésének megalapozását szolgálja. A versenytársakkal szembeni versenyelőny létrehozása és fenntartása a legfontosabb. A stratégia irányadója a menedzsment tevékenységének, eligazít, mibe kezdhetünk bele, milyen irányokat érdemes követnünk. Alapvető hatás gyakorlás történik az erőforrások hatékony elosztására, hogy azokat hogyan, mire és miként használják fel. 2.2 A stratégiai menedzsment Definíciója: Olyan döntések megfogalmazásával és végrehajtásával foglalkozik, melyek célja a fenntartható versenyelőny megteremtése. Ez egy olyan folyamat, ahol a vezetők kijelölik egy szervezet fejlődésének és tevékenységének hosszú távú irányát, konkrét célokat fogalmaznak meg és ezek megvalósítására stratégiát alkotnak. 7

7 A stratégia szintjei: Vállalti szintű stratégia: Hogyan alkalmazkodjunk? A vállalat távlati fejlődésével, rendelkezésére álló erőforrások felosztásával, és a küldetésével foglalkozik. Üzletági színtű stratégia: Hogyan versenyezzünk? A vállalti stratégia döntései különböző üzleti stratégia egységek közötti erőforrás átcsoportosításra vonatkozik. Funkcionális stratégia: Hol versenyezzünk? Különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, módszerek, eszközök (marketing, emberi erőforrás) alkotta stratégiák. Kisvállalkozásunk esetén a vezetés és a tulajdonlás szorosan összefonódik. A különböző üzleti funkciókra, mint például: pénzügy, marketing, emberi erőforrások, nem rendelkezünk külön munkaerővel, képzett szakemberrel. Vállalatunk kisebb mérete miatt a stratégia alkalmazásának tere jóval szűkebb. A stratégiai menedzsment öt feladata: 1. Stratégiai jövőkép és küldetés meghatározása, kidolgozása. 2. Célok kitűzése. 3. Stratégia kialakítása a célok teljesítéséhez. 4. Stratégia megvalósítása, végrehajtása. 5. Értékelés, figyelemmel kísérés, szükség szerinti javító intézkedések. Miért szükséges megfelelő stratégiát kialakítanunk? Mert szükséges a vállalat üzletvitelének jellegét kialakítanunk, és mert fontos a vezető és beosztottak döntését, cselekvését összehangolni a hatékony együttműködés és munka érdekében. Így cégünk számos előnyhöz juthat: Növelhetjük a stratégiai tudatosságot Célokat fogalmazhatunk meg általa Növeli a döntések sikerességét, egységességét. 8

8 2.3 A stratégiai menedzsment folyamata A folyamat kiinduló pontja a vállalat életében felmerülő probléma. Első lépés a stratégiai elemzés, hogy pontos képet kapjunk a külső és belső állapotokról, és milyen megoldások léteznek ezek orvoslására. Ezt a döntés, majd a megvalósítás szakasza követi. Készítsünk egy tervet. És vegyük figyelembe az alábbiakat: Merre tart a vállaltunk? Stratégiai jövőkép és üzleti küldetés meghatározása. Rövid és hosszú távú célok megfogalmazása. A célok elérésének módja. Átfogó stratégia tervezése. 1. lépés: Elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek és szándékok 2. lépés: Döntés Változatok létrehozása Összemérés kiértékelés Célmeghatározás 3. lépés: Megvalósítás Tervezés és intézményesítés Szervezet meghatározása Változás menedzsment Dolgozatom tovább részében pontos, részletes leírást fogok adni a vállalat stratégiai menedzsment elemzéseiről. A környezet stratégiai elemzése: PESTEL, PORTER modellek részletes elemzése. Stratégiai erőforrás elemzés: Értéklánc elemzés, Porter- féle értéklánc elemzés, SWOT analízis, stratégiai kihívások elemzése. A stratégiai érdekek elemzése: érdekek, érdekérvényesítés és hatalom. 9

9 Stratégiai lehetőségek: versenyképesség meghatározása. Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiák: BCG, GE mátrix [1] Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje 10

10 3. Az emberi erőforrás menedzsment. [2] 3.1 Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői A szervezet sikere és a hatékony működés kialakítása az alábbi négy tényezőtől függ: Pénzügyi eszközök (money) Piac (market) Termék/ szolgáltatás előállítás eszköze, módszere (method) Emberi erőforrás (man) Ennek a 4M - nek a hatékony felhasználását és optimális kombinálását feltételezi. A szervezetek nélkülözhetetlen elemei az emberek (man), így ő általuk egyes vállalatok sikeresebbek, mint másé. Az emberi erőforrások szerepe a választott stratégia által megkövetelt viselkedéstípusok kialakítása, megerősítése. A szervezet és az emberi erőforrás menedzselése között pozitív kapcsolat is létezhet. Egy vállalat versenyelőnyének megtartásához már nem elegendő a védett piac, technológia vagy a pénzügyi erőforrás. 3.2 Az emberi erőforrás fogalma és funkciója A szakirodalomban erre a kifejezésre az angolból vett HRM szó, használatos (Human Resource Management). Helyes megfogalmazására az alábbit idézem: Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. Az emberi erőforrás hatékony menedzselését a történeti háttér, a célok, a szereplők és a környezeti feltételek is befolyásolhatják. Célja: Az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezeti hatékonyság támogatása, ám ennek tartalma szervezetenként más változhat. Egy vállalat végeredménye a versenyképes termék vagy a hatékony szolgáltatás. 11

11 Ezeket a szervezeti hatékonyságokat, termékeket az emberek hozzájárulásával, közreműködésével kívánja elérni, ezért fontos az emberek igényeinek kielégítése, figyelembe vétele. Ez a méltányos viszonyok kialakítását követeli meg. A munkatársak igényei lehetnek például: versenyképes jövedelem, elégedettség, motiváció. Az emberi erőforrás kívánatos eredményei 4C vagy 4K az alábbit jelenti: Kötődés: ez a szervezeti cél hitét és elfogadását és a magas teljesítmény szándékát jelenti. Kompetencia: szakértelem, tudás, kompetencia, ami a munkakör teljesítéséhez elengedhetetlen. Kongruencia: a vállalat és a munkavállaló közös érdekeit jelenti. Költséghatékonyság: bér, juttatás tekintetében költségstabilitást jelent. 3.3 A tervezés: A menedzsment négy alapfunkciója közül az első a tervezés. Azt a folyamatot jelenti, amelyben a célokról és azok megvalósítási módjáról döntés születik. A célok azt jelentik, amire törekszünk, amit el szeretnénk érni. Ez a terv azt tartalmazza, hogy mit kell tenni, ezen célok elérése érdekében. Rögzíti a megvalósítandó feladatokat, a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat. Stratégiakészítéskor, általában az előttünk álló jövőbeni kondíciók, aktuális állapotok, erősség, gyengeség, fenyegetés, lehetőség, (SWOT) feltárása alapján születik döntés a jövőben követendő irányokról, küldetésekről. Azt ezt követő feladatot ezen célok konkrét programokká történő alakítása jelenti, így ez a stratégia és a tervek közötti kapcsot biztosítja. Azt ezt következő feladat, a számszerűsíthető eredmények meghatározása lesz, melyeknek teljesítése jól mérhető, a tervtől való eltérés, pedig kimutatható és hozzá konkrét feladat köthető. A tervezést követő további folyamatok: szervezés, vezetés, kontroll szintén nagy jelentőséggel bírnak egy vállalat életében és jövőjében egyaránt. A tervezés két részre bontható: elemzés és akciótervezés vagyis, az intézkedési tervek kidolgozása. Az elemzés, a jelen erőforrás értékelése és jövőbeni feltételek meghatározását jelenti. Akciótervezéskor, ezen feltételek alapján biztosítják a megfelelő alkalmazottakat. 12

12 Az elemzés, a jelenlegi erőforrások értékelésével kezdődik, jelenlegi alkalmazottak teljesítményének kiértékelése, munkakörök jellemzőinek értékelése, és a munkakörök és alkalmazottak közötti megfelelés értékelése. Akciótervezéskor egy választási folyamatot hajtunk végre, melyben eldöntjük, hogy milyen elveket alkalmazunk céljaink elérésében. Ennek folyamata: különböző akció tervek kidolgozása, értékelésük és választás, intézkedési terv és költségvetés kidolgozás. Ezután a következő feladatunk a létszám tervezés, majd a munkakör elemzés lesz és csak utána indulhat a toborzás kiválasztás folyamata. 3.4 Létszámterv elkészítése: Ez kitüntetett szereppel bír, mert a szervezet céljainak megvalósításához szükséges kompetenciával rendelkező munkatársak biztosításának alapja. Erre épül a továbbiakban a toborzás, kiválasztás, munkába állás terve. Ez magába foglalja a célok eléréséhez szükséges létszám megállapítását. 3.5 Munkakörelemzés Az emberi erőforrás hatékony kihasználása érdekében fontos a munkakör követelményének, és a kompetenciák igényeinek meghatározása. Így meghatározhatjuk a kiválasztási kritériumokat, szempontokat és kialakulhat bennünk egy kép, hogy milyen munkatársra lenne szükségünk. Ez egy a munkakör tartalmát elemző analitikus módszer. Meghatározza a munkaerővel szembeni elvárásokat, tulajdonságait, tapasztalatát, kompetenciáját, amelyek munkájának elvégzéséhez elengedhetetlenek. Fontos, hogy ennek a folyamatnak meghatározása a munkatevékenység fontos és pontos jellemzője alapján történjen, hozzá értő, az adott szakterületen dolgozó emberek készítsék el ezt. 13

13 Ha már megfogalmazódott bennünk, hogy céljaink eléréséhez milyen munkaerőre lenne szükségünk, és már egy figyelemfelkeltő álláshirdetést is elkészítettünk, akkor nincs már dolgunk, mint várni a beérkező álláspályázatokat és felkészülni a: 3.6 Toborzás- kiválasztás A toborzásra általában megüresedett pozíciók, vagy létszámbővítés esetén kerül sor. Ennek első lépése, amit már elvégeztünk, az ideális munkaerő jellemzőinek megállapítása. Ez a munkakör, kompetenciaelemzés. Ez tartalmazza az iskolai végzettséget, szükséges szakmai tudást, tapasztalatot, készségeket, kompetenciákat, egyszóval a munkavégzéshez szükséges feltételeket. Ezek alapján tudjuk a megfelelő toborzási programot meghatározni, hogy a számunkra megfelelő jelentkezőket megtaláljuk és magunkhoz vonzzuk. Ennek első lépése, hogy meghatározzunk, hogy hol indítsuk a keresésünket, egyszóval hogyan is toborozzunk? Belső erőforrások: Használhatunk belső forrásokat, ahol a jelenlegi alkalmazottak előléptetését vagy áthelyezésének módszerét alkalmazhatjuk, ezáltal a munkatársak motivációját fokozhatjuk. Ez a vállalat számára költség és idő hatékony módszer, mert az előléptetett dolgozó által megüresedett pozíciót ismét egy másik munkatárssal pótolhatjuk. Így egy láncreakciót indíthatunk el, ami a dolgozó hangulatára is kedvezően hathat, mert egy pozíció akár 2-3 újat is eredményezhet, ám ezáltal kialakul a vállalaton belül, a dolgozó körében egyfajta versengés, hogy mindegyik a legjobb pozíciót kaphassa meg. Egy másik módszer, a meglévő dolgozó előléptetés nélküli áthelyezése. Ezen belső toborzási fajták alkalmazásakor a legfontosabb feladat, az állás hirdetőtáblán, faliújságon történő meghirdetése, közzététele. Ennek tartalmaznia kell a képességeket, készségeket, jelentkezési határidőt. Vállalati adatbázis használat. A vállalatok honlapján található személyi adatlapok kitöltésével a munkavállalók bekerülnek a cég adatbázisába. Meg kell adni az adatokat, iskolai végzettséget, képességeket, képzettséget. Ha a cég egy 14

14 új munkatársat keres, akkor az ideális jelöltet a saját adatbázisában, a beérkező önéletrajzok, kitöltött személyi adatlapok alapján találhatja meg. Szervezeten kívüli jelentkezés: Közvetlen jelentkezési módszer. Ez azt jelenti, hogy a jelentkezők az általuk kiválasztott, nekik szimpatikus céghez elküldik az önéletrajzukat, jelentkezési adatlapot töltenek ki. Őket betévedőknek hívják. Ha a cégnek szüksége van egy olyan képzettségű munkatársra, akkor őt fogja előbb kipróbálni és csak utána fordul más toborzási rendszer alkalmazásához. Alkalmazotti közvetítés: az alkalmazottakat pénzbeli jutalommal vagy más módon ösztönzik, hogy segítsenek a megfelelő alkalmazott keresésében. Ilyenkor az átcsábításos módszert alkalmazzák. Fejvadász cégek megbízásánál, sok időt takaríthatunk meg a toborzással, mert a fejvadász cég vállalja a megfelelő munkatársak felkutatását, kiszűrését. Szolgáltatásukért az alkalmazott első évi fizetésének 30-50%-át kérik el, ám ezért 6-24 hónapos garanciát vállalnak. Az egyik legnépszerűbb toborzási módszerek közé az álláshirdetés tartozik. Itt fel kell tüntetni a munkakört, a pozíció megnevezését, a cég nevét, tevékenység bemutatását, helyét, szükséges végzettséget, gyakorlatot, egyéb képességeket és a jelentkezési címet és határidőt. Ennek az internetes hirdetésnek nagy előnye a gyorsaság és a költséghatékonyság. A kiválasztás: A kiválasztás legfontosabb része az interjú, vagy felvételi beszélgetés. Ezt a végleges döntés meghozataláig többször is alkalmazzák. A felvételi beszélgetés során, amely néha nem több egy jó beszélgetésnél, azt állapítjuk meg, hogy a jelölt mennyire szimpatikus. Előnyösebb a felvételi beszélgetés során strukturált interjút alkalmazni, mert így a jelentkezőről kapott információkat gyorsan és hatékonyan tudjuk összegyűjteni, és a későbbiekben lehetőséget ad a jelöltek azonosításához, rangsorolásához. A strukturált interjút a munkakörelemzéssel, vagy munkakörelemzésről készült dokumentum begyűjtésével, áttekintésével kezdjük. Így egy képet kaphatunk arról, milyen munkatársat keresünk. Ezután az interjú kérdéseit állítjuk össze. 15

15 A strukturált interjú másik fontos eleme, a szituációs kérdések feltevése. A jelöltnek a valóságban is előforduló szituációkat teszünk fel, és az ezekre kapott válaszokat egy skálán értékeljük. Szituációs kérdéseknek kétféle módját különböztetjük meg: feltételezett, problémamegoldás, ami a leendő munkakörben előfordulhat, és múltbeli magatartást feltáró kérdés, ami nem feltételezésre épít, hanem a tényleges cselekvésekre kíváncsi. Minden esetben értékelő lapot használunk, a válaszok értékeléséhez. Interjú stílusok között megkülönböztethetjük a feszes és a laza interjúkat. A laza beszélgetésnél, előre meghatározott menetben, azonos kérésekkel, azonos sorrendben történő feltevésével kérdezünk. A laza beszélgetésnél szerepelhetnek előre nem tervezett kérdések is. Fontos, hogy kérdezőként végig elfogulatlanságra törekedjünk. 3.7 Az interjú folyamata: Első fázis: indítás: Fő cél, a beszélgetés hangulatának, légkörének megteremtése. Ezt az interjúvezető határozza meg azzal, hogy hogyan fogadja a jelöltet. A kérdező feladata az üdvözlés, bemutatkozás, az interjú menetének ismertetése, feszültség oldása. Második fázis: információgyűjtés és annak szolgáltatása: A beszélgetés az önéletrajz alapján történik, annak ellenőrzéséről szól. Fontos, hogy a kérdező betartsa a 20% szabályt, ami azt jelenti, hogy a jelölt 80%, a kérdező 20% beszél. Harmadik fázis: zárás: El kell mondani a jelöltnek, hogy hogyan és miként számíthat visszajelzésre. [2] Karoliny- Lévai- Poór: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban 16

16 4. A Top-Az Kft bemutatása. 4.1 A szervezet bemutatása: [3] Alapadatok (termelési érték, vagyon, létszám) Vállalkozás neve: Top-Az Kft Vállalkozás formája: Kereskedelmi és Szolgáltató Korlátolt Felelősségű Társaság Létszám: 4 fő Éves forgalom: 50 Millió Ft Vagyon: 5 Millió Ft A tevékenységi kör leírása, legfontosabb termékek és szolgáltatások A cég lakberendezéssel, lakberendezési tárgyakkal foglalkozik. Tevékenységi kör: termékek értékesítése, felmérés, tanácsadás, szerelés, varrás. A termékeket Németországból, Ausztriából, Hollandiából hozza be. Legfontosabb termékek: függöny, rojt, bojt, kikötő, árnyékolók (roló, pliszé, lapfüggöny, római roló, bambusz roló, reluxa, kültéri roló), törölköző, ágynemű, szőnyeg, tapéta. Piaci részesedés, versenytársak: A piaci részesedésről nincs konkrét adat. Sok a versenytárs. Mindenki versenytárs, aki hasonló termékekkel foglalkozik. A legjobb taktika, hogy országosan vannak partnereink, akik a mi termékünket forgalmazzák. Árnyékolókat tekintve: Európában az első és a második legnagyobb, függöny tekintetéből a harmadik legnagyobb cég termékeit forgalmazzuk. Ezekre kizárólagos szerződésünk van. 17

17 A fejlődés fontosabb mérföldkövei (alapítás, növekedés) Alapítás: tól: árnyékolástechnikai termékek, Iroda, bemutató terem Budán 2005: függönyökkel, és egyéb függöny kiegészítőkkel bővült a termékpaletta 2006: Újabb bemutató terem Budapesten 2007: Újabb termék paletta bővítés: tapéta, ágynemű, törölköző, szőnyeg, üzlet nyitása Romániában: Nagyváradon A növekedés folyamatos. Tulajdonosok: Név: Kocsis László Név: Kocsisné Palóczy Tünde Beosztás: tulajdonos, ügyvezető igazgató Beosztás: tulajdonos, igazgató helyettes Részesedés: 75% Részesedés: 25% 4.2 A Top-Az Kft története: Cégünk a Top-Az Kft ban alakult családi vállalkozásként. Akkor még csak beltéri árnyékolókkal foglalkoztunk, de mára már jelentősen kibővítettük kínálatunkat, így mondhatjuk, hogy a lakberendezéshez szükséges termékek széles körével foglalkozunk. Így kialakult profilunk: a teljes körű lakberendezés. Kialakítottunk egy stratégiát, egy munkafolyamatot, amelyhez azóta is igazodunk. Mi részben nagy- részben kiskereskedők vagyunk. Saját bolttal, bemutatóteremmel is rendelkezünk, és országszerte vannak partnereink is, akik a mi termékeinket forgalmazzák. Importtal foglalkozunk, mert minden termékünket külföldi neves gyártóktól hozzuk be Magyarországra, és hála a jó kapcsolatnak és a sikeres együttműködésnek, már néhány cég termékeinek kizárólagos forgalmazói vagyunk. És exporttal is, mert amit importálunk Németországból, exportáljuk ki Romániába. A partnereink és a vevőink is egyaránt elégedettek a termékeinkkel. Nagyon jó kapcsolatot ápolunk a vidéki partnerekkel, rendezvényekre, kiállításokra, kirándulni 18

18 járunk együtt. Már, már barátságnak is mondható. A termékek ára és minősége is nagyon jó, az anyagokkal nagyon jól lehet dolgozni, könnyen kezelhetőek. A partnerek kérésére kialakítottunk 2006-ban egy rendszert, amelynek folyamán mi is áttértünk a véges árusításról a vágóprogramra. Ez azt jelenti, hogy készítettünk minden partner részére egy TOP100 függönykollekciót, amelynek a mintasáljai náluk megtalálhatóak. Így nem kell ezekből nekik raktárkészletet tartani, hanem ha a vevő az alapján kiválaszt egy anyagot, csak elküldik nekünk a méretet, és mi 3 napon belül eljuttatjuk hozzájuk a kért függönyt. Így még jobban szeretnek velünk dolgozni, mert látják, hogy mi igazodunk a piacon végbemenő fejlődésekhez és az igényekhez. Ez az új rendszer azt jelenti, hogy nálunk van a raktárkészlet, amelyből partnereket kiszolgáljuk. A többi terméket megrendelésre hozzuk be külföldről. Minden partnernél vannak katalógusaink, mintáink, amely alapján árulják ezeket. Ha vásárolnak, akkor ők elküldik nekünk a megrendeléseket, mi meg azt továbbítjuk a gyárnak. Budapesten van két irodánk, ahol a termékeket megtekinteni is lehet. Lakberendezőkkel, belsőépítészekkel dolgozunk együtt, így a jó hírnevünk és a termékünk igen sok helyre eljut. Jelenleg Budapesten két irodánk/ bemutató termünk van as tervünk: itthon még több emberrel megismertetni a termékeinket, és már folyamatban van Romániában, Nagyváradon egy bolt/ bemutató terem kialakítása, megnyitása. Ezzel párhuzamosan már folyik a cégalapítás, és reklámnyomtatványok, prospektusok, szórólapok elkészítése, nyomtatása. Nagy kihívás előtt állunk, mert Romániában még nem ismert céget, termékeket kell a piacra bevezetni. Ott ezek a termékek, amikkel foglalkozunk, még újdonságnak számítanak, így talán az emberek kíváncsisága bevonzza őket az üzletünkbe. Feladataink: Cégarculat kialakítása Új termékek bevezetése Cég megismertetése Szórólapok, prospektusok készítése Újsághirdetések A bemutató terem maximális felszerelése termékeinkkel 19

19 Minták elkészítése Hatékony marketing és stratégia elkészítése Egyszóval minden, ami egy új piacon, új cég, új termékek bevezetéséhez szükséges. Itthoni feladatok: termékeinket még több lakberendezővel és belsőépítésszel megismertetni, és velük jó kapcsolatot kialakítani. Továbbra is a maximális kiszolgálásra és megelégedettségre törekszünk, és termékeink számát még gyarapítani szeretnénk. 4.3 A termékeinkről általában: Termékeink: Beltéri árnyékolók Roló, kazettás roló Pliszé Reluxa Lapfüggöny Római roló Szalagfüggöny Bambusz roló (Újdonság) Bambusz lapfüggöny (Újdonság) Fa reluxa (Újdonság) Sínek Karnisok Kültéri árnyékoló Könyökkaros Teleszkópos Télikert árnyékolás Függönyök Rojt, bojt, paszomány Tapéta Klasszikus Bambusz (Újdonság) 20

20 Vinyl Swarovski (Újdonság) Szőnyeg Törölközők, ágyneműk Elég nehéz pontosan meghatározni, hogy hol is kapható manapság függöny. Rengeteg függöny boltot találunk országszerte az exkluzív függönyszalonoktól a garázsban található boltokig. Ezek természetesen árukat és minőségüket tekintve is elég széles skálán mozognak. Napról napra jelennek meg a kínai, török áruházak, akiknek az áraival nem igen tudunk versenyezni. Egyetlen eltérés a minőséget tekintve van, de manapság a fogyasztóknál inkább az ár dominál. A függönyboltok általában kétféle variációban árulnak függönyt. Az egyik az úgynevezett véges, a másik a mintasálas eladási forma. Az elsőnél azt jelenti, hogy nagy raktárkészlettel rendelkeznek, tehát bármilyen anyag azonnal rendelkezésükre áll. A másik, ami manapság az elterjedtebb, mert nem áll benne a kiskereskedőnek a pénze. Rengeteg mintasálat gyűjtenek be gyáraktól, és nagykereskedőktől egyaránt, és a vevő sálak alapján választja ki a neki megfelelő anyagot. Így viszont pár napot, vagy hetet várni kell a függönyre, de ez senkinek nem jelent problémát. Egy bolt általában több cégtől (lehet 10 is) találhatók mintasálak, és egyéb függöny kiegészítők. Ilyenek például: rojtok, bojtok, kikötők, behúzók Sok olyan bolt létezik, amelyik már nem is csak kimondottan függönyöket árul, hanem mindent, ami textil (ágynemű, törölköző, dekor anyagok, szőnyegek). Ezeknek a cégeknek segítjük mi is a munkájukat kiváló minőségű termékeinkkel és versenyképes árainkkal. Mi függönyöket tekintve egy német gyárat képviselünk, amely a harmadik helyet foglalja el Európában. Az árnyékolók Ausztriából és Németországból, a szőnyeg Hollandiából érkeznek. 21

21 Értékesítési csatornák: Cégünknek több mint 100 viszonteladó partnere van országszerte. Ezek mind rendelkeznek termékeinkről prospektusokkal, mintákkal és katalógusokkal. A mi feladatunk az ő és vevőik igényeit maximálisan kielégíteni. 5. Elemzések 5.1 Tág környezet vizsgálata: Pestel analízis A környezet egymásra épülő, de egymástól jól elkülöníthető, és ez által külön vizsgálható szintekre bontható. A tág környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez ha tetszik, ha nem alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nem csak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magába. Bármely szervezet stratégiai elemzését a tág környezet legfontosabb tendenciáinak elemzésével, azonosításával kezdjük. Ez a szint nem csak a vállalat iparágát, hanem ennek egész sorát foglalja magába. Ennek elemzéséhez a PESTEL- modell lehet segítségünkre. Ennek lényege, a szervezetre ható tényezők feltárása és hatásának vizsgálata aszerint, hogy ez kedvezően vagy kedvezőtlenül hat a vállal tevékenységére. A PESTEL- elemzés az iparág, a vállalat tevékenységét viszonylag rövid, 5-6 éves távon vizsgálja. A célja a szervezet számára fontos tényezők felkutatása, meghatározása. Hat dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1.) Politikai 2.) Gazdasági 3.) Társadalmi 4.) Technológiai 5.) Környezeti 22

22 6.) Jogi Politikai tendenciák: Politikai kockázat: ban volt a mélypont, mert ekkor volt legmagasabb a politikai kockázat. Ehhez hozzájárult: a kormányzat stabilitása, a jogbiztonság valamint a gazdaság jogi- politikai környezetével kapcsolatos tényezők. A kormányzat stabilitása szempontjából ellentmondásos volt az év, bár a választóktól bizalmat kaptak a folytatásra. A kormány stabilitását a megszorító intézkedések, az augusztus 20.-i katasztrófa, az öszödi beszéd és a szeptemberi- októberi zavargások (MTV székház gyújtogatása), majd a Rendőrpalotára leadott lövés is megingatta. A stabilitás, jogbiztonság és a korrupció alakulása a PRI al indexek alapján ban, höz képest: Stabilitás: 2006: 67, 2005: 75 (-8) Jogbiztonság: 2006: 68, 2005: 74 (-6) Korrupció: 2006: 58, 2005: 60 (-2) A os évet a politikai kockázat egyértelmű növekedése jellemezte. A politikai kockázat csökkentéséhez többek között a kormányzati stabilitás helyreállítása szükséges. A lakosság a reformintézkedéseket annak ellenére is ellenzi, hogy a változtatások szükségességét elfogadja, amennyiben a szükséges lépéseket továbbra sem sikerül a közvéleménnyel elfogadtatniuk, a reformfolyamatok elleni politikai akarat tovább erősödhet. A kormány stabilitását 2006-ban kettősség jellemezte. Az év második felére az instabilitás vált jellemzővé, politikai hitelvesztés miatt, annak ellenére, hogy a választásokat a Gyurcsány kormánynak sikerült megnyerniük. A kormánynak tartós legitimitás- deficittel kell megküzdenie. A megszorítások bejelentése után, a kormánnyal szembeni egyre bizonytalanabb helyzetben történt meg az augusztus.20. -i katasztrófa, amiért sokan a kormányt tették felelőssé. Adózási politika: Az ország versenyképességének megőrzése érdekében az adóreformokat az EU csatlakozás indította el hazánkban. Az elmúlt években bevezették az Egyszerűsített Vállalkozási Adót (EVA), valamint az Általános Forgalmi Adó (ÁFA) 25%- os kulcsát 20%-ra mérsékelték. Ezek a mi vállalatunkra is hatással vannak, mert ha drágul az élet, drágulnak az élelmiszerek, az energia, és a bérek nem nőnek, vagy épp csökkennek, akkor az 23

23 embereknek meg sem fordul a fejükben függönyözni, vagy árnyékolót vásárolni, főleg nem magas árkategóriájút, de jó minőségűt. Itt nő meg az olcsóbb helyettesítő terméket gyártó cégek szerepe. Fenti kedvezőtlen folyamatok a luxus termékeket értékesítő partnereinket is érintik, akiknek üzleteik, boltjaik pld. Az Andrássy úton, vagy a Király utcában vannak. Egy érdekes tendencia is megfigyelhető a luxustermékeket vásárlók körében; ismét Divat lett a határon túli bevásárlás. Még akkor is, ha a termékek,vagy szolgáltatások drágábbak, mint itthon. Gazdasági tendenciák: Gazdasági növekedés: A KSH szerint a gazdasági növekedés 1,4 %- os volt, míg ezt az előzetes vélemények alapján 2,5% -ra várták. Az éves növekedés aligha megy 2,2% fölé, mint ahogy azt a konvergencia programban kalkulálták. GDP volumenindexei ÉV I. II. III. IV. I.-II. I.-III. I.-IV ,7 104,4 104,1 104,9 104,1 104,1 104, ,6 103,9 104,1 103,5 104,2 104,2 104, ,8 101,4 102,1 Forrás: index.hu/gazdaság Az ipari növekedés üteme 7%- ra mérséklődött 9-10 % -ról, ám a mezőgazdasági visszaesések még ennél is jelentősebbek júniusában az előző hónaphoz képest a fogyasztói árak nem változtak, júniushoz épest, ellenben 8,4%-al növekedtek első hét hónapjában átlagosan 8,5%-al voltak magasabbak az árak. Az élelmiszer árak is körülbelül 10%-al növekedtek, és bevezetésre került a vizitdíj is. Folyó fizetési mérleg hiánya: A folyó fizetési mérleg ben csökkent 77 millió euróval, ban ellenben 652 millió euróval nőtt. Ábra forrás: index.hu/gazdaság 24

24 2007 I. negyedéves adatai alapján a külfölddel szembeni tartozások trendje továbbra is csökkenő. Értéke 1048 millió euró, szezonális hatások kiszűrésével 985 millió euró, ami a GDP 4%- át teszi ki. Megtorpant a csökkenés: 2007 II. negyedéves folyó fizetési mérleg hiány: 1700 millió euró, ami a szezonális hatásoktól megtisztítva: 1455 millió euró. A reálgazdasági tranzakcióban alig történt elmozdulás, a jövedelmeken keletkezett hiány nő. Egyéb os makrogazdasági és pénzügyi mutatók: GDP növekedés: 4,2 % (2006. I.- IV.) Ipari termelés növekedése: 9% (2006. VIII) Beruházás növekedés: 1,8 % (2006. I.- VI.) 2007: -0,4 % al elmaradt az előző év adataihoz képest: Munkanélküliség: 7,4% (2006. VI.- VIII.) december és 2007 február között a munkanélküliek száma 312,5 ezer fő volt: 7,4%. Ábra 1 forrás: mnb.hu, ábra 2 forrás: mkdsz.hu 25

25 Infláció: 5,9% (2006. IX) X: 6,7% Reálkereset növekedés: 5,6% (2006. I.- VIII.) Államháztartási hiány: -1457,2 milliárd Ft (2006. I.- IX.) Fizetési mérleg hiánya: millió euró (2006. I.- VI.) Jegybanki alapkamat: 8,00 % IX: 7,5% Éves átlagos reál GDP növekedés ben: 2,3 és 2,9 között várható, míg ban: 1,8 és 2,8 között alakulhat. Források: FN, HVG, MNB, Origo. A nehéz gazdasági helyzet miatt manapság egyre népszerűbbek a hitelek. Ezek hátrányai, hogy a kamat és a THM nagyon magas. Például: ha valaki felvesz10 millió forintot 20 évre: közel 20 millió forintot fizet vissza. Az embereknek a növekvő árak mellett kevesebb megtakarított, elkölthető pénzük marad. Félretenni alig tudnak, és mindenből csak a legszükségesebbet veszik meg. Elsősorban élelmiszerre és rezsire költenek. Az élelmiszerek ára is folyamatosan nő. Ezért a sok hitelfelvétel, amit aztán nem tudnak fizetni. Sorra eladósodnak, és elvesztik mindenüket. Velünk is sokszor előfordul (ami a mi helyzetünket is természetesen megnehezíti), hogy leszállítjuk, felszereljük az árut, de a pénzt csak többszöri fizetési felszólítás után kapjuk meg. Társadalmi- kulturális tendenciák: Népesség: Folyamatos népesség fogyással kell számolnunk, mert a halálozások száma felülmúlja a születések számát. A kevesebb gyermekvállalás miatt a társadalom elöregszik. A legutóbbi felmérések szerint 178 ezer fővel él kevesebb ember az országban, mint egy évtizeddel korábban. A népesség februárjában: 10 millió 61 ezer fő volt. Iskolázottság: Nagyon sok a friss diplomás munkanélküli, mert nagyon sok felsőoktatási intézmény és még több szak létezik. A felsőoktatásban tanulók száma főleg a rendszerváltás után ugrott meg. Adatok Forrása: MNB, FN, Origo, HVG 26

26 Rengeteg diák jár ma egyetemre, főiskolára, és ezekből csak kevés az, aki rögtön el tud helyezkedni. Nagyon nehéz a támasztott követelményeknek megfelelni: legyen fiatal, frissdiplomás, beszéljen 2,3 nyelvet, szakirányú végzettség és legalább 2 év tapasztalat szükséges. Nagyon sokan mennek külföldre dolgozni itthoni tanulmányaik befejeztével. Technológiai tendenciák: K+F kiadások: Az európai K+F kiadások 1,84% körüli értéken stagnálnak, ami még lényegesen elmarad a 2000-ben és ben elfogadott és megújított lisszaboni stratégiában megállapított 3%- os céltól. Magyarországon ezen a területen a csatlakozás után jelentős fejlődés történt, mert a Nemzeti Fejlesztési Terv keretén belül számos pályázati lehetőség nyílik. Információs technológia: a technika folyamatosan korszerűbb lesz, és már számos programot, szoftvereket, gépeket a kis- és közép vállalatok is használhatnak fejlődésük érdekében. Infrastruktúra: Megkezdődött a 4-es metró építése is. Több parkolót, parkolóházat építenek a belvárosban, központban, külvárosban, hogy az emberek letehessék autóikat, és tömegközlekedéssel folytassák tovább útjukat. Folytatják az autópályák meghosszabbítását is, több gyalogos, biciklis utat építenek. Környezeti tendenciák: A környezet védelmének általános szabályairól az ös LIII. Törvény rendelkezik. A Nemzeti Környezetvédelmi Program rövid, közép és hosszú távon határozza meg azokat a szükséges intézkedéseket, amelyek a magyar környezet politika uniós elvárásait is meghatározzák. Az utóbbi évtizedekben jelentősen csökkent a környezet szennyezés. Az ipari szennyezésben is jelentős visszaesés tapasztalható, mely részben a külföldi működő tőkebefektetés során az országba kerülő környezetbarát technológiák behozatalának is köszönhető. 27

27 Jogi tendenciák: 2002: Széchényi Kártya- melynek keretében a kis- és középvállalkozások rövidlejáratú, szabad felhasználású hitelekhez jutottak. 2003: létrehozták a Kis-és Középvállalkozói Érdekképviseleti Szövetséget. 2005: Munkabizottságok jöttek létre. Mikro hitel Plusz Program. 5.2 Az iparági versenykörnyezet elemzése: A Porter- féle öt erő Potenciális piacra lépők Fenyegetés az új belépők részéről Beszállítók A beszáll A versenytársak közötti verseny A vásá Vásárlók Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók Helyettesítő terméket gyártók A környezet fogalma: A környezet azon feltételek, hatások, tényezők összessége, amelyek befolyásolják, behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok Viselkedését, tevékenységét. Ábra forrás: mba.bme.hu 28

28 Az iparág határainak meghatározása nélkülözhetetlen, mert segít kijelölni a vállalat számára azt a piaci területet, amelyen versenyezni kíván, kijelöli a vállalat versenytársait és a helyettesítő termékeket gyártóit, így lehetővé válik egy hatékony versenystratégia kidolgozása, segíti meghatározni azokat a tényezőket, amelyek által a vállalat sikeres lesz. Iparágunk jövőjének becslése érdekében a szervezet közvetlen és potenciális versenytársait, beszállítóit és vásárlóit kell elemeznünk. A Porter modell a fejlődést közép távon meghatározó öt tényezőt emel ki, ezért nevezzük Porter- féle 5 erőnek. Stratégiai elemzés szemszögéből első és legfontosabb dolog, hogy a versenyhelyzet kialakításában felbecsüljük az egyes tényezők szerepét. Beszállítók: Sok beszállítóval dolgozunk együtt, mivel minden termékünk különböző külföldi gyártótól származik. A termékek nem homogének. Ezeket a termékeket csak a Top-Az Kft szállítja be. Elég sok a helyettesítő termék, de azok minőséget és árakat tekintve különbözőek. Minden termékét a cég csak egy külföldi beszállítótól hozza be, tehát egy céggel dolgozunk függöny terén, és egy céggel pl szőnyegek terén. Az árnyékolókat két cégtől hozzuk be, azok viszont árukat és minőségüket tekintve hasonlók. Attól függ, hogy mi melyiktől rendelünk, hogy a vevő melyik cégnek a termékét választja ki. Potenciális piacra lépők: Sok a piacra lépők aránya. (Ha valaki rövidáruval, vagy bútorszövettel foglalkozott, de csődbement, utána lakástextillel, méteráruval fog foglalkozni). Azonban nekünk elég széles a termékpalettánk, így ugyanilyen termékekkel nehéz újként piacra lépni, azonban az egy-egy termékkategóriában való piacra lépés lehetséges. Ilyen téren előnye a cégnek, hogy már ismerik a vevők a termékeket, már egy bevezetett cégről, márkáról van szó. Ez nagy előnyünk az újakkal szemben. Sok új kínai, török áruház nyílik. Ár, minőség arányában teljesen különböznek. 29

29 Helyettesítő terméket gyártók: Rossz a helyettesítő termék ár,- költség viszonya, mert ezek minőségi termékek, és van a konkurenciánál sokkal olcsóbb. A helyettesíthetőség olcsóbb termékekkel elég nagy. A technikai fejlődéshez hozzájárulnak a külföldi gyártó cégek, akiktől a termékeket Magyarországra hozza a cég. A mi függönyünk ár, minőség arányában nagyon jó. Szeretnek ezekkel a termékekkel dolgozni a partnerek. Sok helyen olcsóbb és rosszabb minőséggel helyettesítik a termékeket. A kínai, török áruház mind konkurencia a helyettesítő termékekkel. Sokkal olcsóbbak, és alacsonyabb a minőségük. A mai gazdasági helyzetben igen nagy konkurenciát jelentenek. Sokan szeretnének minőséget, de nem tudják megfizetni, így marad az olcsóbb és nem jó minőségű áru. Versenytársak: Számuk elég nagy, és a potenciális vevőkért konkurenciaharc folyik. Nagymértékben vannak jelen az ilyen termékeket forgalmazó cégek, de nem mindegyik képvisel minőséget. Aki mégis minőséget képvisel, ott érdekbeli eltérések vannak. A termékeket viszonylag jól meglehet különböztetni, bár ehhez hozzáértés szükséges. Kívülálló számára nem olyan könnyű. A piacra lépésnek nincs korlátja, aki bírja a versenyt, az jelen van és próbálkozik. Hatékony marketing kell hozzá, hogy egy új cég eredményt érjen el, mert ilyen téren is nagy a nyomás. Nagy előnyünk, hogy az általunk forgalmazott termékek csak a mi viszonteladóinkon keresztül jutnak el bárhová az országban. Mivel sok minőségi termékkel foglalkozik a cég, így kevés a versenytárs, aki hasonló termékeket ilyen jó minőségben tudna felmutatni. Fogyasztók, vásárlók: Mivel a termékek magas árkategóriába tartoznak, elég koncentrált a vásárlás. Ilyen termékeket tehetősebb, jobb módú emberek vásárolnak, akik megengedhetik maguknak a szépet és a minőséget. Nálunk a minőség a legfontosabb tényező, mert így érjük el a 30

30 vásárlóknál az elégedettséget. Így ismerték meg a céget, termékeket, és ezért bíznak meg bennünk, mert tudják, hogy tőlünk minőséget kapnak. A fogyasztóknak a költségekről, keresletről van információjuk. Ezek a termékek inkább a közép és felső kategóriás termékek közé tartoznak, így ezt a szegmenst célozzuk meg termékeinkkel. Célcsoportunknak tekinthető a lakosság ezen része, lakberendezők, belsőépítészek, és a nagyobb projekteket irányítók, nagy beruházók. 5.3 Konkurenciaelemzés: A konkurencia szükséges rossz! Szokták mondani; jó a vevőnek, rossz az eladónak. Előnyben vagyunk versenytársainkkal szemben abból a szempontból, hogy mi minden esetben a gyárakkal állunk kapcsolatban és mivel eredményeink is vannak, külföldi partnereink is ennek megfelelően kezelnek minket. A régi rendszerben csak külkereskedelmi joggal felruházott cégek folytathattak kereskedelmi tevékenységet. Mára ez megváltozott. Mindenki importálhat terméket közvetlenül a gyártótól. Kérdés; megéri e ez,vagy érdemesebb ezt a tevékenységet másra bízni. A szállítási költséget mindenkinek meg kell fizetni. Nagyobb tétel vásárlása esetén a gyárak nagyobb árengedményt adnak, amelyet komolyabb kereskedők partnereik részére továbbadnak. Így lesz a drágább termékből olcsóbb. Lényegében ez a mi filozófiánk és előnyünk is. A nagykereskedők importálják a termékeket, ráteszik nem is kevés hasznukat és így adják a termékeket a kiskereskedőknek tovább. Mi a gyárak által meghatározott árakat adjuk a kiskereskedőknek, amiből jelentős árengedményt adunk. Így a kiskereskedő nem érzi magát becsapva, átverve. Nagyobb projekt esetén a gyárak úgynevezett projekt árakat adnak meg, ami jelentősen olcsóbb a katalógusban feltüntetett áraknál. Fentieknek köszönhetően partnereink szívesebben dolgoznak az általunk forgalmazott termékekkel, ugyanis ezeket így nagyobb haszonnal tudják értékesíteni, mint a konkurenciáét. Számos olyan nagykereskedő konkurensünk van, aki saját kiskereskedelmi üzlettel is rendelkezik. Ez nyugaton elképzelhetetlen. Ott nagykereskedőnek, vagy gyárnak szigorúan tilos kiskereskedelmi egységet üzemeltetni. 31

31 Magyarországon szinte minden nagykereskedőnek van saját üzlete. Így a partnereik számára is konkurenciát teremtenek. Ezt sokan már nem nézik jó szemmel. Számos olyan partnerünk van, aki a tárgyalások során eleve kiköti, hogy a környezetében levő más üzletet nem szolgálhatunk ki. Ezt lehet olyan kitétellel oldani; azonos termékkel nem szolgálunk ki Számos olyan nagykereskedő van,aki hetente irányjáratokat indít a szélrózsa minden irányába és a termékeket teherautóról értékesíti. Ily módon szinte az egész raktár az ország valamelyik irányában úton van. Vannak olyan nagykereskedők is, akik meglevő raktárkészleteiket hétvégi vásárokon potom pénzért érékesítik. Ezt a kiskereskedők nem nézik jó szemmel, ugyanis aki ott vásárol függönyt, az már nem megy be az ő üzletükbe vásárolni, csak a máshol vásárolt függönyt megvarratni! Számtalanszor fordul elő, hogy nagykereskedők üzleteikben tisztességtelen reklámmal próbálkoznak; csalogatóként 50%,60%,70%,80%,90%-os árengedményeket hirdetnek meg. Természetesen, amikor a vásárló bemegy, a meghirdetett áru már éppen elfogyott. Mivel nagykereskedő, ezt megteheti, ugyanis a kiskereskedelmi árból ad 90%-ot, így a terméket még mindig a nagykereskedelmi ár fölött értékesíti. Számos olyan nagykereskedő van, aki a munkát kiskereskedő partnerei elől halássza el. Így fordulhat elő, hogy soproni szállodát budapesti nagykereskedő függönyöz, lát el árnyékolóval, holott ezt a munkát soproni kiskereskedő partnere részére továbbadhatná, vagy annak munkáját segíthetné. Így azt is vállalja,hogy a munkák végeztéig naponta lejár Sopronba szerelni. 5.3 Porter- féle értéklánc elemzés Erőforrásaink elemzéséhez a legcélszerűbb erőforrás átvilágítást készíteni. Az értéklánc elemzése segít abban, hogy tudatosítsuk azt, hogy a vállalatunk több mint eszköz, kapacitás, munkaerő és pénzügyi forrás halmaza. Fontos megvizsgálnunk, hogy a technológiai és kereskedelmi tevékenységek mennyi hozzáadott étéket termelnek. Az ehhez illeszkedő módszerek közül a legismertebb a Porter- féle értéklánc elemzés. 32

32 Az erőforrásokat három fő lépésben vizsgálja: Azonosítja, hogy a termékek, szolgáltatások létrehozásában milyen összekapcsolódó tevékenységek játszanak közre. Elemzi, hogy ezek a kibocsátás értéknöveléséhez, hogyan járulnak hozzá (közvetve, vagy közvetlenül). Felméri, hogy mennyit kötnek le az erőforrásaikból a vállalatok, és ezek milyen költségekkel működtethetők. Az elsődleges és támogató tevékenységeket nem könnyű elkülöníteni, de azt megállapíthatjuk, hogy míg az elsődleges a fogyasztó, addig a támogató tevékenység a szervezet működését szolgálja. Elsődleges tevékenységek Ellátás: azon tevékenység, melynek révén hozzájutunk alapanyagokhoz, berendezésekhez. Belső logisztika: ez a vállalaton belüli anyagmozgatást, tárolást, elosztást, minőségelemzést jelenti. Átalakító tevékenység: ez a végső kibocsátást szolgálja, átalakítás, mérés, összeszerelés. Külső logisztika: a termék, fogyasztóhoz való eljutását szolgálja. Szállítási, kezelési tevékenységek együttese. Marketing és eladás: hirdetéseket, szórólapokat, prospektusokat foglalja magába, és az ehhez kapcsolódó mindennemű adminisztrációt és kommunikációt. Ez maga az eladást jelenti. Szolgáltatások: felszerelés, varrás, javítás. Munkatársaknál betanítás, vevőknél tanácsadás. 33

33 Támogató tevékenységek: Kisegítő, kiszolgáló tevékenység: ezek járulnak hozzá az elsődleges tevékenységek végrehajtásához, a szervezet zökkenőmentes tevékenységéhez, biztosítják működési feltételeiket és a maximálás kiszolgálás biztosításához. Fejlesztési tevékenység: Az elsődleges tevékenység folyamatos átszervezése, fejlesztése, korszerűsítése. Két nagyobb csoportja van: emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő: toborzás, kiválasztás, felvétel, betanítás, ösztönzés; és a technológia és termékek fejlesztése. Vezetési/ szervezési tevékenység: a célok megvalósításának előkészületei, feladatkörök munkájának összehangolása, felmerülő problémák megoldása, kezelése, ütemezés, ellenőrzés tartozik ide. Stratégiai irányító tevékenység: küldetés meghatározásával, stratégiák kialakításával, érdekek egyeztetésével foglalkozik. 5.4 SWOT elemzés: A stratégia az összhangot a külső környezet és belső erőforrások, és a tulajdonos elvárásai között keresi. A döntésekhez ezért a külső feltételek és belső adottságok meghatározása, és a stratégiai helyzet azonosítása járul hozzá. Ezek megoldására szolgál a SWOT analízis. Ezzel korábbi vizsgálataink eredményeit összefoglalva, könnyen áttekinthető formában vetíti elénk. A mátrix felrajzolását a belső környezet elemzésének összefoglalásával kezdjük, így azonosíthatók vállaltunk erős és gyenge pontjai. 34

34 Erősségek: Megbízható és precíz külföldi partnerek. Márkanév. Csak olyan partnerekkel dolgozunk, akiknek a neve, termékei garanciát jelentenek a sikerre. Abban a közegben, ahol mi dolgozunk, a minőség elengedhetetlen. A márkatermékekért a vásárlók hajlandóak többet fizetni, mivel ezáltal elismerik a minőséget. Jobb kevesebbet eladni nagyobb haszonnal, mint többet kevesebbel! Amennyiben ezekhez még reklamáció is társul, kész ráfizetés az egész. A márkanév egyfajta védettséget biztosít a kereskedőknek, ugyanis a márkatermékhez mindig minőség és bizalom társul! Jól képzett, motivált munkaerő. Márkatermékek általában mindenkinek tetszenek. Különbség csak a színek, vagy formák tekintetében van, na meg abban, hogy meg tudja e fizetni, avagy sem. Így kollegáink is szívesebben foglalkoznak olyan termékekkel, amik mindenkinek tetszenek Különleges szolgáltatások nyújtása. Számtalanszor fordult elő, hogy a szállítási határidőt jelentősen csökkentettük avval, hogy a termékeket közvetlenül a gyártótól saját magunk hoztuk el. Segítünk partnereinknek avval is, hogy a felméréseket közösen végezzük el, evvel is segítve munkájukat! Magyarországon egyedülálló termékek. Olyan termékek is vannak a palettánkon, amelyekkel a konkurencia nem rendelkezik. Pld. Swarovsky tapéta Ez egyben egyedülálló lehetőséget is biztosít, ugyanis a konkurencia kizárt. Kiterjedt piaci hálózat, vidéki viszonteladó hálózat. Partnereink vannak az egész országban, megyeszékhelyeken és nagyobb városokban egyaránt. Ezek sok esetben kizárólagos joggal rendelkeznek, mindaddig, amíg az elvárt forgalmat biztosítják. Ily módon 60 napos halasztott fizetéssel rendelkeznek, amely nagy segítséget jelent a számukra. 35