Szikszó Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése

Átírás

1 Szikszó Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2./A A.2 Belső kapcsolatok felülvizsgálata az ügyvitelhez kapcsolódva Helyzetértékelés és javaslattétel 2011.

2 I. Tartalomjegyzék I. Tartalomjegyzék... 2 II. Bevezetés... 3 III. A belső kommunikáció fogalma... 4 III.1 A kommunikációs folyamatok osztályozása... 5 III.1.1 A közlés célja szerinti osztályozás... 5 III.1.2 A küldő-fogadó személye szerinti osztályozás... 6 III.1.3 A küldő-fogadó kapcsolata szerinti osztályozás... 7 III.1.4 A kommunikáció módja szerinti osztályozás... 9 III.1.5 A visszacsatolás szerinti osztályozás IV. Osztályok közötti interakcióval járó folyamatok IV.1 Több szervezeti egységet érintő feladat folyamatgazdájának kijelölése koordináció és kapcsolattartás V. A belső kommunikáció és az ügyintézés hatékonyságának informatikai támogatása

3 II. Bevezetés Jelen anyag keretében felmértük a Hivatalon belüli kommunikációt, a hivatalos kapcsolattartási utakat, az együttműködés módjait, valamint a kapcsolódó koordinációs eszközök körét a szervezeti egységeken belül, illetve a különböző szervezeti egységek közötti vonatkozásban. Javaslatokat fogalmazunk meg a kapcsolattartás belső szabályozására, az együttműködés javítására. Jelen projekt során a Lakossági kapcsolatok ésszerűsítése (lásd. D.1, D.2, D.3) című fejezetekben részletesen kitérünk a Hivatal külső kommunikációs tevékenységére. Ebben a fejezetben pedig a kialakítandó Kommunikációs Stratégia belső kommunikációra vonatkozó részére fogalmazunk meg javaslatokat. 3

4 III. A belső kommunikáció fogalma A belső kommunikáció a szervezeten belül kialakított, folyamatosan fenntartott kommunikációs és kapcsolatszervező tevékenységek megvalósítása annak érdekében, hogy az információáramlás ne ütközzön akadályba. Alapvető elvárás: olyanná kell tenni a szervezeti légkört, hogy a célok elérése minden munkatárs legszemélyesebb ügyévé váljék! A belső kommunikáció általános céljai: A szervezeten belüli, a vezetők és az alkalmazottak, valamint a szervezeti egységek közötti, kölcsönös információáramlás, kapcsolattartás formáinak, eszközeinek meghatározása, szabályozása. A vezetés és a munkatársak közötti megfelelő viszony kialakításával, valamint a megfelelő munkahelyi körülmények javításával hozzájárul a munka hatékonyságának a növekedéséhez. Segíti a szervezet céljaival való azonosulást, a jó munkahelyi légkör kialakulását, a belső konfliktusok feltárását és kezelését. Hozzájárul a szervezetről alkotott kép kedvező alakulásához. Lehetővé teszi a szervezet számára, hogy céljait a legrövidebb úton, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, rövidebb idő alatt, kisebb költségigénnyel érhesse el. A kapcsolattartás, együttműködés formáinak bővítése. A szervezeti egységek közötti gyakori és szoros kommunikáció megvalósítása. A szervezeti egységeken belüli kommunikáció fejlesztése. A hatékony belső kommunikáció ismérvei: tudatosítja az alkalmazottakban a szervezeti célokat, azt, hogy merre tart a szervezet; tájékoztatja a dolgozókat a szervezetet befolyásoló főbb kérdésekről; 4

5 pontos és teljes információt ad; a munkatársak számára biztosítja a hatékony munkavégzéshez szükséges tudást; tájékoztatja az alkalmazottakat arról, hogy mit várnak tőlük; a vezetés egyik eszköze; biztosítja az érdeklődést a munkatársak ötletei, véleménye iránt; lehetővé teszi, hogy minden egyes munkatárs pontos és időbeli visszajelzést kapjon a teljesítményéről; tájékoztatást nyújt a szervezeti egység fejlődéséről; a vezetői kommunikáció példát ad a munkatársaknak. III.1 A kommunikációs folyamatok osztályozása A kommunikációs folyamatokat az alábbiak szerint osztályozhatjuk: 1. a közlés célja, 2. a küldő-fogadó személye, 3. a küldő-fogadó kapcsolata, 4. a kommunikáció módja, 5. a visszacsatolás. III.1.1 A közlés célja szerinti osztályozás A közlés célja nem más, mint az információ továbbítása. Az információ továbbítása történhet verbális vagy non verbális módon. A Hivatalon belül ahogy a mindennapi életben is - leggyakrabban szóban (verbálisan) kommunikálnak a munkatársak. A szóbeli kommunikáció előnyei között a gyorsaságot és közvetlenséget lehet kiemelni, illetve lehetőség van arra is, hogy vitás, tisztázandó kérdésekre azonnali válaszokat kapjanak a kommunikáló felek, és megvalósulhat a gyors visszacsatolás is. Az írásbeli kommunikáció tekintetében egyre gyakoribb az elektronikus levelezés, melynek előnyeként szintén a gyorsaságot lehet megjelölni, azonban a hivatal 5

6 sajátos feladataiból adódóan a papír alapú, hivatalos levelezés is jellemző, ahogyan azt a szervezeti egység vezetői is kifejtették az interjúk során. III.1.2 A küldő-fogadó személye szerinti osztályozás A küldő és fogadó személye tekintetében különbséget teszünk, hogy a kommunikációs folyamat a vezetők között, vagy a munkatársak között, illetve vezető és munkavállaló között jön-e létre. A kommunikáció formáját annak szereplői jelentősen meghatározzák. A hivatal hierarchikus és egydimenziós szervezeti felépítéséből úgy gondolhatnánk, hogy a kommunikációs csatorna is csak így működhet, azaz információ csak fentről lefelé áramolhat. Ez bizonyos tekintetben igaz is, hiszen ha a technokratikus koordinációs eszközöket vesszük figyelembe, akkor az utasítások, intézkedések tekintetében egyértelmű, hogy a kommunikáció egyirányú, a szereplők jól beazonosíthatók a küldő a vezető, a fogadó az ügyintéző. A hivatalon belül a hatékony kommunikáció feltétele a küldő és fogadó személyének pontos meghatározása, melyet a feladat és hatáskörök pontos meghatározásával kell biztosítani. Annak érdekében, hogy a munkavállalók számára egyértelmű és világos legyen a feladat és hatáskörük, a munkaköri leírás átadásával egyidejűleg, azt a közvetlen munkahelyi felettesnek és a munkavállalónak szóban is szükséges egyeztetnie. Munkaköri leírások A munkavállaló feladatait, munkavégzést legjobban lehatároló technokratikus koordinációs eszközök a munkaköri leírás, melynek célja, hogy megfogalmazza az adott munkát végző számára a konkrét feladatokat, az elvárásokat; a követelmények tervezhetővé váljanak, meghatározható legyen a munkakör helye a szervezeti struktúrán belül. 6

7 A köztisztviselők tekintetében a munkaköri leírás elkészítése kötelező, melyet alátámaszt a Ktv. 11. (6) bekezdése, amely kimondja, hogy többek között a kinevezési okmánynak tartalmaznia kell a köztisztviselő munkakörét és meghatározott feladatkörét, valamint, hogy a kinevezési okmányhoz csatolni kell a köztisztviselő munkaköri leírását. Figyelembe véve, hogy jelen projekt során a Polgármesteri Hivatal SZMSZ módosítására, illetve a hivatal szervezeti felépítésének módosítására különböző javaslatokat fogalmaztunk meg, az átalakításokat követően javasoljuk, hogy azonos szerkezetű munkaköri leírások kerüljenek kiadásra. A Munkaköri leírások tartlami elemeit az E. részben az SzMSz mellékleteként határozunk meg., III.1.3 A küldő-fogadó kapcsolata szerinti osztályozás A kommunikációt a küldő és fogadó személye közti kapcsolat szerint is osztályozhatjuk úgy, mint, közvetlen vagy közvetett kommunikáció. Közvetlen kommunikációról akkor beszélünk, ha a küldő és a fogadó egyszerre vesz részt a folyamatban, és térben közel vannak egymáshoz. A közvetlen kommunikáció azonban a hivatal hierarchikus felépítése miatt általában normák által szabályozott, és az egymással kapcsolatba kerülő emberek elsődlegesen a szervezeti szerepeiken keresztül lépnek interakcióba egymással. A különböző szervezeti egységhez tartozó munkatársak, ahogyan erről a szervezeti egység vezetők is nyilatkoztak döntő részben közvetlenül kommunikálnak a Hivatalon belül egymással. Közvetett kommunikáció alatt azt értjük, ha az adó és a vevő között nem jön létre közvetlen, interaktív személyes kapcsolat. Ide tartozik a tömegkommunikáció minden fajtája. 7

8 A legáltalánosabb közvetett információs csatorna, amikor az információt valamilyen jel formájában, a non verbális kommunikációs eszközök (levél, elektronikus vagy írásos üzenet, üzenetrögzítő, stb.) közvetítik. Hátránya: Mivel nincs közvetlen kapcsolat, a kommunikáció nem lehet teljes értékű, hisz nem láthatjuk a résztvevők magatartási (metakommunikatív) viselkedési reakcióit. Nincs lehetőség az információ pontosítására, Nincs azonnali közvetlen visszacsatolási lehetőség. A közvetett kommunikáció sajátos formája, amikor az információ több áttételen keresztül jut el a célszemélyhez. Ilyenkor az információtorzulás lehetősége fokozottabban áll fenn. Az információtorzulást Hivatalon belül a hatásköröket, feladatokat és kompetenciákat meghatározó vezetői egyeztetés nagyszámú résztvevőjével lehet kiküszöbölni. Az egyszerre széles körben megvalósuló információszolgáltatással így csökken az áttételek (információs pontok) száma. A gyors információáramlás érdekében a vezetői értekezletet követően célszerű a közvetlen munkatársi értekezleteket tartani, amelyeken a legfontosabb információk az ügyintézőkhöz is eljuthatnak. Az értekezletek fontosságáról, azok rendjéről lentebb még szólni fogunk. A kommunikációs kapcsolatok feltérképezésénél figyelembe kell venni, hogy az információ kiemelt jelentőséggel bír a vezető számára, hiszen: a kommunikáció, információáramlás révén tudja vezetői funkcióit gyakorolni, és a kommunikáció segítségével tudja érvényesíteni vezetői kapcsolatát beosztottjai, környezete, illetve vezetőtársai felé. továbbá mind önmaga, mind a Hivatal vezetése a kommunikáció eszközével tudja gyakorolni ellenőrzési és vezetési funkcióit is. 8

9 A Hivatal vezetése a kommunikáció eszközével tudja gyakorolni ellenőrzési és vezetési funkcióit is. A Hivatalon belül folytatott kommunikáció funkciói: 1. Információs funkció: az információk szétosztása, összegyűjtése révén elősegíti a döntéshozatalt, és megszűnteti a bizonytalanságot. Itt nagy jelentőséggel bír a szükséges adatok teljessége, pontossága, valamint a megfelelő közvetítő csatornák megléte. 2. Motivációs funkció: a vezető a különböző motivációs eszközök (meggyőzés, eredmények visszajelzése, dicséret, büntetés stb.) segítségével mozgósítja a beosztottakat a szervezeti célok megvalósítására. 3. Érzelmi funkció: a kommunikáció segítségével a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket, elégedettségüket, vagy éppen elégedetlenségüket. A feladó érzelmei befolyásolják az üzenet kódolását, csakúgy, mint a fogadó érzelmei a megértést. 4. Ellenőrzési funkció: a szervezetben kialakított csatornák biztosítják a vezetői tájékozódást, a vezetők jelentései révén visszajelzést kapnak a szervezet keretében folyó tevékenységekről. Az információáramlás, és a kommunikáció segítségével a Hivatal koordinálni tudja: a szervezeti egységekben dolgozók munkáját, motiválhatja, ösztönözheti a beosztottakat bizonyos feladatok elvégzésére. III.1.4 A kommunikáció módja szerinti osztályozás A szervezeten belül a kommunikáció módját az információáramlást biztosító kommunikációs csatornák azonosításával jellemezhetjük: informális kommunikáció; formális kommunikáció. 9

10 Az informális kommunikáció különböző formái természetes módon alakulnak ki a szervezetben. Az informális kommunikáció legnagyobb része hasznos, sőt akár szükséges is a hatékony működéséhez, hiszen segítségével a döntéshozó olyan információkhoz juthat, amelyekhez egyébként nem nagyon vannak hozzáférési lehetőségei, illetve a vezető is eljuttathat olyan üzeneteket, amelyeket egyébként csak körülményesen tudna átadni. Káros hatása is lehet, mert jórészt olyan információkból áll, amelyek nem kapcsolódnak közvetlen módon az egyén munkájához. Éppen ezért fontos, hogy a vezetők ismerjék el ezeket az informális kommunikációs csatornákat és biztosítsák ezek helyét a vezetésben. Az informális kommunikáció teljes hiánya, illetve tilalma, elnyomása egy szervezeten belül nem csak árulkodó jel, de a hatékonyság drasztikus romlását eredményező folyamat. Ilyen helyen a munkavállalók légüres térben, egymástól izoláltan élnek. Rövid időn belül nem bíznak sem egymásban, sem vezetőikben. Bizalom nélkül hatékony munkát folytatni lehetetlen. A formális információáramlást tovább osztályozhatjuk iránya alapján: Vertikális információáramlásra, amely a vezetők és a beosztottaik között történő kommunikációt foglalja magába, és két típusát különböztetjük meg: a lefelé irányuló kommunikációt, valamint a fölfelé irányuló kommunikációt. Horizontális kommunikációra, amely a szervezet különböző egységeiben dolgozó vezetők, alkalmazottak között zajlik. Elsősorban a szervezet egyedi tevékenységeinek összehangolásában van jelentős szerepe, valamint az egymástól függő feladatok koordinálása érdekében is szükség lehet oldalirányú kommunikációra. Jellemző formái a bizottságok és munkacsoportok. A hivatalon belüli horizontális kommunikációra és kapcsolattartásra az osztályok közti interakciók elemzésénél térünk ki részletesen. 10

11 A vertikális kommunikáció kétirányú lehet az egyik a lefelé irányuló kommunikáció, míg a másik a felfelé irányuló kommunikáció. A lefelé irányuló (felülről jövő) kommunikáció a magasabb lépcsőkön kiadott információk továbbítása az alsóbb szintek felé. A hatáskör közvetlen hierarchikus vonalai mentén halad, általában eligazításokat, utasításokat, magyarázatokat, munkaterveket, elveket, célokat közvetít. A fölfelé irányuló kommunikáció szintén a hatáskör vonalai mentén halad, általában az alsóbb szintű vezetési tevékenységre vonatkozik. A szervezetekben alapvetően az alábbi okokból törekednek arra, hogy az alsóbb szintekről információk jussanak el a felsőkre: problémák közlése, javaslatok a fejlesztésre, beszámolók készítése, egyéni sérelmek vagy viták közlése. Ezen formális kommunikációs csatornák kialakításáért, illetve karbantartásáért, függetlenül azok irányától, a vezetők a felelősek. Kommunikáció a szervezetben Formális kommunikáció Informális kommunikáció Lefelé irányuló kommunikáció Célok megvalósítása Munkavégzési utasítás Elvárások, szabályzatok Visszajelzés a teljesítményről Nevelés Vertikális kommunikáció Fölfelé irányuló kommunikáció Horizontális kommunikáció Problémák közlése Javaslatok a fejlesztésre Beszámolók készítése Sérelmek és viták közlése A vertikális kapcsolattartás tekintetében a fentről lefelé irányuló kommunikációban a legjelentősebbek a technokratikus koordinációs eszközök közül a határozatok, 11

12 utasítások, szabályzatok, melyek egyértelmű feladatokat, eljárásrendeket állapítanak meg a hivatal munkavállalói felé, illetve a strukturális koordinációs eszközök közül az értekezletek, szakmai munkacsoportok, projektcsoportok. A hivatalon belüli kapcsolattartás formáit és módját a technokratikus koordinációs eszközök közül csak a Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata tartalmazza, egyéb a kommunikációt szabályozó dokumentum nincs a Hivatalban. Az SZMSZ módosítására vonatkozó részletes javaslatokat az E. fejezet tartalmazza. A kommunikáció és kapcsolattartás tekintetében a strukturális koordinációs eszközök közül elsősorban a vezetői értekezlet heti rendszerességgel történő bevezetését javasoljuk, mivel az információ áramlás legfontosabb színtere lehet, amelyen a felső vezetés tagjai vennének részt. A vezetői értekezleten az aktuális határidős feladatok mellett, a képviselő-testület ülésére készülő előterjesztésekről, azok végrehajtásáról, illetve a jogszabályváltozásokról tájékoztathatják egymást a jelenlevők. A vertikális információáramlás következő szintje az egyes szervezeti egységeknél külön- külön tartott értekezletek, melyek időpontja a vezetői értekezlet napja vagy az azt követő nap, ahol a vezetők tájékoztatják a munkavállalókat az őket érintő információkról, feladatokról, kijelölve a felelősöket és a határidőket. Az E. projektrészben az SzMSz. tervezetben javaslatot teszünk az értekezletek rendjére, azok dokumentálási módjára. A vezetői értekezletekről javasoljuk, hogy készüljön feljegyzés, emlékeztető, amellyel szemben az alábbi elvárások támaszthatók: átláthatóság, áttekinthetőség rövidség bőséges információt biztosítson az olvasónak tartalmazza: o a feladatokat 12

13 o határidőket o felelősöket Szikszó Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése Célszerűnek tartanánk a vezetői értekezletekről feljegyzés, vagy emlékeztető készítését és közzétételét a belső hálózaton, támogatva ezzel az információáramlást, és a koordináció hatékonyságának fokozását, és a nyomon követést. III.1.5 A visszacsatolás szerinti osztályozás A kommunikáció alapfeltétele, hogy kétirányú, ezért nagyon fontos a visszacsatolás. A visszacsatolás szempontjából az alábbi csoportosítást végezhetjük el: egyoldalú közlés, egyirányú kommunikáció, illetve kétirányú kommunikáció. Az egyoldalú közlés esetében mindaddig nem beszélhetünk kommunikációról, amíg a célszemély nem fogadóképes. Azaz ugyan eljut az üzenet, de nem tudják dekódolni, például, ha egy vaknak levelet írunk. Itt igazából nem is beszélhetünk kommunikációról, mert nem lehetünk biztosak abban, hogy megfelelően dekódolták az információt, tehát valóban azt értették, amit a küldő közölni akart. Ennél fogva az egész folyamat ellenőrizhetetlen, bizonytalan. Az egyirányú kommunikációban a fogadónak nincs módja a folyamaton belül a küldő szerepét betölteni. Az egyirányú tájékoztatás, sokkal gyorsabb ugyan, mint a kétirányú, mivel nem igényel visszafelé áramló információt. Legáltalánosabb példái az utasítás, feljegyzés, vagy a levél. Az egyirányú kommunikáció nagyon sok célra megfelel, de vannak olyan helyzetek, ahol részletes tisztázásra és visszacsatolásra van szükség a teljes megértés érdekében, így szükség van a kétirányú kommunikációra. Kétirányú kommunikációról abban az esetben beszélhetünk, ha a kommunikációs folyamatban résztvevő feladó és címzett időről időre szerepet cserél. Csak a 13

14 kétirányú kommunikáció esetében beszélhetünk visszacsatolásról, tehát az információ befogadójának van módja visszakérdezni, elmondhatja saját véleményét, értékelését, illetve közölheti, hogy tudomásul vette az információt. A visszacsatolás segít tisztázni, pontosítani az információ tartalmát, közelíteni egymáshoz a küldő és a fogadó üzenet-értelmezését. A hivatalon belüli kommunikációban rendkívül fontos a kétirányú kommunikáció, a visszacsatolás jelentősége egyre növekszik. A visszacsatolást jellemzően felfelé irányuló kommunikációként aposztrofáljuk, de természetesen azonos szinten álló munkavállalók között is szükséges a visszacsatolás. Vezetői kommunikáció A lefelé, és a fölfelé irányuló kommunikáció során a vezető nem csupán információkat közöl, hanem hivatalos kommunikációs kapcsot képez a hierarchia szintjei között. Számos információ megy rajta keresztül minden irányba. A vezetés magasabb szintjéhez ő juttatja el a beosztottak véleményét, akik számára viszont ő jelenti a vezetést, ő adja a visszacsatolást. A vezetőknek nagy hangsúlyt kell fektetniük a fölfelé irányuló kommunikációra, hiszen az ilyen irányú kommunikáció lehetőséget ad: jobb döntések meghozatalára, elkötelezettebbé, motiváltabbá teheti az alsóbb szinten dolgozókat, segíti az alsóbb szinten dolgozókat abban, hogy jobban megértsék és elfogadják a szervezeti célokat. 14

15 SZERVEZŐKÉSZSÉG Beosztottak munkájának megszervezése, időrendbe állítása Erőforrások optimális kihasználása KÖVETELMÉNYTÁMASZTÁS Teljesítmény követelmény meghatározása Ellenőrzés, visszacsatolás TERVEZŐKÉSZSÉG Stratégia, célkitűzések meghatározása Tervezés, ütemezés Feladatok ütemezése Munkavégzés körülményeinek biztosítása KAPCSOLATTARTÁS Beosztottakkal való bánásmód Információ szerzés, átadás Ellenőrzés, monitoring Motiválás OPTIMÁLIS VEZETŐ VEZETŐI SZEREP ELFOGADTATÁSA Beosztottak tiszteletének kivívása Elköteleződés megteremtése Együttműködés kialakítása DÖNTÉSI KÉSZSÉG Kidolgozott alternatívák közül,a rendelkezésre álló információk alapján döntés meghozása Helyzetfelmérés Legjobb megoldás kiválasztása MUNKATÁRSAK FEJLESZTÉSE Reális fejlődési igények feltárása és a szervezeti elvárásokkal összhangba hozatala Továbbképzés, fejlesztés biztosítása Az információt gyakran a vezető legfontosabb erőforrásának tekintik, amely alapjául szolgál a stratégiai döntések meghozatalához. A vezetői kommunikáció a belső PR egyik legmeghatározóbb eleme, amely jelentősen hozzájárul az adott szervezet működésének hatékonyságához, rugalmasságához. A jól szervezett munka megteremti az információk megfelelő mennyiségét, minőségét és naprakészségét, így elkerülhetővé válik a túl- illetve az alulinformáltság. Ennek érdekében a vezetői kommunikáció során szabályozni kell, mind a lefelé, mind a felfelé haladó információáramlást a szervezeti hierarchián belül, a belső kommunikáció összes módszerének és eszközének a kihasználásával. A megfelelő vezetői kommunikáció hiánya ahhoz vezethet, hogy a munkatársak nincsenek tisztában a szervezet céljaival, jövőképével, nem tudják, hogy mit miért 15

16 csinálnak, ez pedig motiváció csökkenéshez, ami pedig a működési hatékonyság romlásához vezet. Az alkalmazottak érdekeltté tétele, motiválása egyértelműen vezetői feladat. A visszacsatolásra, és a vezetői koordinációra vonatkozó zárt kérdőíves felmérés eredményeit az alábbiakban ismertetjük: Javasoljuk, hogy a vezetők adjanak szükség esetén megerősítést, visszacsatolást a munkatársaknak, segítsék ezzel önállóságukat, felelősségvállalásukat. (Fontos a felelősségvállalás és a teljesítmény értékelés összekapcsolása.) A szóbeli visszacsatolás legyen rendszeres, segítve ezáltal a koordináció hatékonyságának növelését. E gyakorlat elterjesztését, általános gyakorlattá tételét, majd hatékony alkalmazását rendszeres vezetői képzésekkel, is segíteni lehet. A vezetőkkel folytatott mélyinterjúk során megállapítható, hogy a hivatalon belüli kommunikációban a visszacsatolás a feladat elvégzésének tényével vagy szóbeli tájékoztatással valósul meg, külön írásos tájékoztatókat beszámolókat nem készítenek, vagy csak ritkán készítenek. Természetesen amennyiben az írásos dokumentálást jogszabály, vagy a Képviselő-testület, jegyző, polgármester előírja a visszacsatolás is hivatalos formában történik. A napi munkavégzés során természetesen visszacsatolásnak minősül, ha aláírásra előkészített ügyiratot a vezető rendben találja és aláírja. A negatív visszacsatolás itt azonnal megvalósul, hiszen a javításra visszaadott ügyirat már jelzi az ügyintéző felé, hogy hol és miben hibázott. Javaslatok A belső kommunikáció javítása érdekében javasoljuk, a fejezetben leírt javaslatokat figyelembe véve, hogy készüljön kommunikációs szabályzat a Polgármesteri 16

17 Hivatalra vonatkozóan, melynek tartalmi elemeire a fejezet végén található Javaslatok cím alatt teszünk. IV. Osztályok közötti interakcióval járó folyamatok Ahhoz, hogy az interakciók elemzését elkezdhessük, meg kell fogalmaznunk az interakció jelentését, tartalmát. Az interakció önmagában kölcsönhatást, kölcsönös viszonyt jelent. Hivatali szervezeten belül azonban inkább kölcsönös együttműködésként kell értelmezni. Az interakció fogalmának szükségszerű tartozéka a kölcsönhatás, a megfelelő viszontválasz, a visszacsatolás. Az interakció és a kommunikáció tehát két külön jelenségszintként szerepel, amely ugyan sok pontban fedi egymást vagy azonos, mégis igen fontos különbségeket is mutat abban a tekintetben, hogy a kommunikáció két szereplője (küldő és fogadó) egyenrangúak, egymás tevékenységére hatással vannak, így az interakció a kommunikációs csatornák működésén túl magában foglal mindenféle cselekvéses megnyilvánulást is. A vezetőkkel folytatott mélyinterjúk alapján minden szervezeti egység között jó a szakmai kapcsolat, egymás feladatait tiszteletben tartják, vezetői szinten is figyelmet fordítanak arra, hogy határidőben és megfelelő szintű legyen az adatszolgáltatás hivatalon belül is. A leggyakrabban az önkormányzati és általános igazgatási ügyek, a pénzügyek, tekintetében van együttműködés a szervezeti egységek között. A szervezeti egységek között nem csak a kapcsolattartás a kiterjedt, de számos területen a kölcsönös együttműködésük is szükséges az eredményes munkavégzéshez. 17

18 IV.1 Több szervezeti egységet érintő feladat folyamatgazdájának kijelölése koordináció és kapcsolattartás Az egyes ügymenteken túl több olyan folyamatot is tudunk azonosítani, melyek során kölcsönös együttműködés szükséges. Ilyen eljárás a közbeszerzés, vagy a pályázatok kezelése. Ezen eljárások esetében a hivatalon belüli, szervezeti egységek közötti kapcsolattartási és együttműködési modell ezen eljárásokra is alkalmazható. Az interjúk alapján megállapítható, hogy Hivatalon belül nem jellemző a több szervezeti egységet érintő ügymenet, legalábbis külön így nem nevesítik a folyamatokat. A jelenlegi gyakorlat alapján, amennyiben több szervezeti egységet érintett egy-egy eljárásban, a jelenlegi kapcsolattartási utak alapján működnek együtt, nincs kijelölt koordinátor, a szervezeti egység vezetők informális úton egyeztetnek. A kölcsönös együttműködés gyakorlata alapján működnek együtt, esetleges jelleggel történik egyeztetés. A vezetők nyilatkozatai alapján szervezeti egységek között hatáskör összeütközés nem jellemző, még a közös folyamatokban sem, amennyiben igen, megbeszélik egymás között és tisztázzák azt, ha nem tudnak egyezséget teremteni jegyző felé tudnak fordulni. A pozitív hatáskör összeütközések tekintetében itt térünk ki arra az esetre, amikor egyik szervezeti egység sem tekinti saját feladatkörébe tartozónak egy adott ügyet. Az ilyen típusú negatív összeütközés ugyanúgy problémát jelenthet, mint a pozitív összeütközés. Míg a pozitív hatáskör összeütközésnél duplikált munkafolyamatok alakulhatnak ki, addig a negatív hatáskör összeütközésnél elmaradnak a munkafolyamatok, melyekre jogszabály kötelezi a Hivatalt. A folyamatosan változó 18

19 jogszabályi környezet miatt fokozott figyelmet kell fordítani az egyes szervezeti egységek feladat- és hatásköreinek felülvizsgálatára, kiemelten, ha új feladat- és hatáskört kap a Hivatal. Javasoljuk, hogy a vezetői értekezleteken az egyes vezetők felelőssége legyen, az adott szakterületet érintő a jogszabályváltozásokra történő figyelemfelhívás és tájékoztatás. Az új feladat és hatáskörök megállapítására, az együttműködési pontok azonosításra ez a fórum megfelelő színtér kell, hogy legyen, ha nem egyértelmű, hogy mely szervezeti egység feladatát jelenti az új feladat ellátása a jövőben. A végső döntést természetesen a jegyzőnek, mint a Hivatal vezetőjének kell kimondani ebben az esetben is, mellyel egyidejűleg természetesen a Hivatal alapdokumentumain és belső normáin is át kell vezetni a változásokat, ha szükséges. Annak érdekében, hogy azonosításra kerüljenek a több szervezeti egységet érintő folyamatok a jövőre nézve javasoljuk az alábbi koordinációs kapcsolati tábla formájában meghatározni a folyamatgazdát (felelős), illetve a közreműködő és információt nyújtó szervezeti egységeket; továbbá azok feladatait, a kapcsolattartás módját, gyakoriságát, illetve a feladat sikeres végrehatásához szükséges határidőket annak érdekében, hogy egyértelműek legyenek a feladat és hatáskörök. 19

20 Koordináció és kapcsolattartás Hivatalon belüli több szervezeti egységet érintő feladat esetén Feladat meghatározása Koordináló szervezeti egység neve Koordinátor neve, beosztása Megnevezés Részfeladatok meghatározása információt nyújtó közreműködő kapcsolattartás szervezeti egység ügyintéző szervezeti egység ügyintéző módja gyakorisága határidő 1. részfeladat 2. részfeladat készítette: koordináló szervezeti egység vezetője jóváhagyta: jegyző Azon feladatoknál ahol több szervezeti egységnek kell együttműködni a megvalósítás során javasoljuk, hogy az alábbi lépések alapján kerüljön a fenti tábla kitöltésre: A feladat meghatározása mindig a hivatal vezetőjének, azaz a jegyzőnek a feladata. Ha valamely szervezeti egység vezetője a rá szignált feladatnál úgy ítéli meg, hogy a feladat elvégzése több szervezeti egység feladatkörébe tartozik, akkor jelzi a jegyző 20

21 felé az érintett szervezeti egységek megjelölésével egyidejűleg. A folyamat az egyeztető megbeszéléssel folytatódik. A jegyző kijelöli a folyamatgazdát, azaz azt a felelős szervezeti egységet, aki végigviszi és figyelemmel kíséri az egész folyamatot, aki felelős a feladat egészének határidőben történő végrehajtásért. A folyamatgazda kijelöli a koordináló ügyintézőt, majd közösen meghatározzák a feladat elvégzéséhez szükséges erőforrásokat, azonosítják azokat a részfeladatokat, ahol más szervezeti egység információszolgáltatására, vagy közreműködésére van szükség. Ezt jelzi a jegyző felé, aki összehívja az első egyeztető megbeszélést az érintett szervezeti egységek vezetőivel. Az egyeztető megbeszélésen a jegyző tájékoztatja a vezetőket a feladatról, arról, hogy mely területen jelezte a folyamatgazda igényét a közreműködésre. Ezen az egyeztetésen lehetőség van arra, hogy új szervezeti egységek bevonását kezdeményezzék a vezetők, illetve jelezhetik, ha nem kompetensek a feladat ellátásában (nem az ő szervezeti egységük feladatkörébe tartozik az adott információ szolgáltatása, vagy eljárás lefolytatása). Az érintett szervezeti egységek azonosítása utána (ha új szervezeti egységek bevonása szükséges, az egyeztetés megismételhető) a szervezeti egység vezetők kijelölik saját szervezeti egységükben a feladat megvalósításában részt vevő ügyintézőket és erről értesítik a folyamatgazdát. A folyamatgazda, amennyiben minden szervezeti egység vezetője kijelölte a résztvevő ügyintézőt összehívja a munkacsoport megbeszélést, ahol célszerű, hogy a szervezeti egység vezetők és ügyintézők is részt vegyenek, annak érdekében, hogy a szervezeti egység vezetők közvetlenül értesüljenek az ügyintézők feladatairól, így nyomon tudják követni munkavégzésüket, és ha úgy ítélik meg, hogy 21

22 újabb erőforrásokat kell bevonni, vagy egyéb feladatok alól mentesíthetik az ügyintézőt, erről intézkedjenek. Ezen munkacsoport megbeszélés eredménye a koordinációs és kapcsolattartási tábla elkészítése, amelyet a folyamatgazda szervezeti egység vezetője véglegesít. Mielőtt a jegyző felé a folyamatgazda megküldi jóváhagyásra a véglegesített táblát, célszerű, ha az érintett szervezeti egységek vezetői felé megküldi, akik egyetértésük jeléül szignálják azt. Amennyiben minden szervezeti egység vezetője szignálta a koordinációs és kapcsolattartási táblát, úgy a folyamatgazda jóváhagyásra megküldi a jegyző felé, aki jóváhagyja azt. A jóváhagyott dokumentumot meg kell küldeni minden érintett szervezeti egység vezetőnek és résztvevő ügyintézőnek is, mely alapján megkezdődhet az érdemi feladatellátás. A megvalósítás során célszerű beiktatni, nagyobb részfeladat lezárása után, olyan munkacsoport megbeszélést tartani ahol az érintett szervezeti egység vezetői vesznek részt és értékelik a részeredményeket, itt szükség esetén a koordinációs és kapcsolattartási tábla is módosítható. A módosítás során az elfogadásra vonatkozó eljárásrend az irányadó. A feladat lezárása után szintén javasoljuk az értékelés elvégzését, egy záró megbeszélés keretében, ahol a feladatban részt vevők és a vezetők is részt vesznek. A záró megbeszélés során érdemes rögzíteni az általános tapasztalatokat és a jövőre nézve a közös feladatellátásra vonatkozó javaslatokat is megfogalmazhatnak, melyet a folyamatgazda továbbít a jegyző felé. A több szervezeti egységet érintő feladatellátás esetén az interakciókat is tartalmazó koordinációs és kapcsolattartási tábla elkészítésének előnyei: egyértelmű feladat és hatáskör meghatározás nincs duplikált feladatvégzés 22