SZAKDOLGOZAT. Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZAKDOLGOZAT. Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán"

Átírás

1 BUDAPESTI KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI ÉS ÁLLAMIGAZGATÁSI EGYETEM GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYI KAR MARKETING TANSZÉK SZAKDOLGOZAT Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán Mottó: Szárnyaikra veszik a gondolatot, s viszik szerte a világba, mindenki épülésére és okulására. (Novák László: Grafikai sokszorosító művészetek, 1925.) Készítette: Novák Csaba csaba.novak@mht.bme.hu Posztgraduális mérnök-közgazdász képzés Vállalatgazdasági szak - esti tagozat Szakszeminárium-vezető: Prof. Dr. Hoffmann Istvánné Budapest, május

2 Tartalomjegyzék 1. BEVEZETÉS 3 2. A SZERVEZETI PIAC JELLEMZŐI A szervezeti és fogyasztói piacok különbségei A szervezeti vásárlás Beszerzési szituációk A beszerzési folyamat résztvevői A beszerzési döntést befolyásoló tényezők A beszerzés folyamata A szervezeti piac kutatása Az iparági versenykörnyezet elemzése A vásárlók elemzése A versenytársak elemzése A szervezeti piac szegmentációja A B2B marketing mix sajátosságai Termékfejlesztés Árpolitika Értékesítési csatornák Promóciós tevékenység ÉRTÉKLÁNC MODELLEK A Porter-féle értéklánc A szervezeti piacok értékláncai Beszállítói lánc és értéklánc-menedzsment A beszállítók értékalkotó képessége Értékalkotás a szervezeti piacokon Értékalkotó hálózatok Értékhálózati kapcsolatok Értékhálózatok a konvergáló infokommunikációs iparágakban Tudásmenedzsment az értékhálózatokban A 3G MOBILTECHNOLÓGIA A harmadik generációs mobilrendszerek fogalma G mobilszabványok G szolgáltatások, alkalmazások és terminálok Konkurens technológiák, a 3G technológia SWOT elemzése 45 1

3 5. AZ EURÓPAI 3G MOBILPIAC KILÁTÁSAI A 2G és 2.5G piac hatása Az UMTS aukciók A 3G lehetőségek pénzügyi elemzése G költségek és bevételek Néhány elemzés tanulsága A japán mobilpiac tanulságai Az i-mode Európa 3G mobilpiacának SWOT elemzése A 3G MOBILPIAC ÉRTÉKLÁNCAI A mobil értéklánc fejlődése A 3G mobil értékhálózat elemei Az értéklánc hálózat dinamikája Szolgáltatók a 3G mobil értékhálózatban Mobilszolgáltatók B2B piaci értéklánca Pénzáramlások a 3G mobil értékláncban Üzleti modellek a 3G mobilpiacon ÖSSZEFOGLALÁS 75 IRODALOMJEGYZÉK 77 2

4 1. Bevezetés 1. Bevezetés A mobil telekommunikáció elmúlt évtizedben felmutatott fejlődése után fontos fordulóponthoz érkezett napjainkban. A fejlett világ mobilpiaca mára telítődött, a hagyományos beszédátvitelből szerezhető nyereség csökken. A fejlődés útja a mobil adatátvitel felé vezet. Az elsődlegesen beszédátvitelre kifejlesztett második generációs hálózatok pl. a világszerte legnépszerűbb GSM azonban nem alkalmasak nagysebességű adatátvitelre. Az ún. harmadik generációs (3G) mobil rendszerek létrehozásának célja nagy adatátviteli sebesség biztosítása, mellyel lehetővé válik a vezetékes adatkommunikációhoz hasonló és azokon túlmutató szolgáltatások igénybe vétele. A 3G rendszerek azonban nemcsak egy minőségi javulást eredményeznek a mobil szolgáltatások piacán, hanem több, eddig többnyire külön utakon járó iparág konvergenciájával átstrukturálja a mobilpiacot. Mindazonáltal a 3G jövője igencsak kétséges, hatalmas bizonytalansággal kell a befektetőknek szembenézniük, mint ahogy ez a jelentősebb innovációkra általában jellemző. Ehhez adódik még az infokommunikációs ágazat általános recessziója. A csúcstechnológiai iparágak működését az ún. értéklánc modellel írhatjuk le. A végső termék vagy szolgáltatás előállításhoz több lépcsőn keresztül juthatunk el: az iparági vertikum különböző szintjein működő vállalatok egymásra épülő tevékenységük során az egyes lépésekben mind-mind bizonyos érték hozzáadásával járulnak hozzá a végső termék/szolgáltatás értékéhez. Az értéklánc egyes elemei, azaz a különböző szervezetek közötti interakciók a szervezeti (businessto-business B2B) piacon zajlanak. A mobil szolgáltatások nyújtása ugyancsak több piaci szereplő együttműködését igényli, melyre szintén alkalmazható a szervezeti piacok értéklánc modellje. A harmadik generációs rendszerek szolgáltatásai azonban túlnyúlnak a mobil távközlési ipar korlátain, a vertikum differenciálódása mellett olyan szövetségek jönnek létre az Internet, multimédia, banki és egyéb ágazatok résztvevőivel, melyek már nem kezelhetők egyetlen dimenzió mentén, a szervezetek kapcsolódási pontjai ennél szerteágazóbbak. Ezért az újabb kutatások az értéklánc modell továbbfejlesztéseként az ún. értéklánc hálózatok (vagy értékhálózatok) összefüggésében vizsgálják a szervezeti piacot. Diplomamunkámban a harmadik generációs távközlés szervezeti piacán alkalmazandó B2B marketingstratégiákat vizsgálom az értéklánc hálózat modell segítségével. Fontos hangsúlyt fektetek a modellből következő végső érték létrehozásának lényegi megragadására: A 3G technológiát csak a megértéshez feltétlenül szükséges mértékig tárgyalom, dolgozatom szempontjából legfontosabb elemek a 3G által nyújtott lehetséges szolgáltatások és alkalmazások, valamint az azok létrehozásához elengedhetetlen kapcsolati marketing az értéklánc hálózat szervezeti egységei között. 3

5 1. Bevezetés Dolgozatom három lényegi egységre bontható: A szervezeti piacokat és az ezekre jellemző törvényszerűségeket, mechanizmusokat bemutató 2. fejezetben definiálom a vállalatok közötti üzleti tevékenység terét. Az ebben a térben működő értékláncok modelljének ismertetésével (3. fejezet) és értéklánc hálózattá továbbfejlesztésével vizsgálatom tárgyát a konvergáló csúcstechnológiai iparágakra szűkítem, ezzel elméleti alapot nyújtok a 3G mobilpiac vizsgálatához. Ezután bemutatom a vizsgált 3G technológiát, és annak helyét a jelenlegi mobilpiacon (4-5. fejezet). Végül az európai 3G piacra adaptálom az értéklánc hálózat modellt, bemutatva a hálózat felépítését, dinamikáját, résztvevői közül kiemelten tárgyalva a mobilszolgáltatót (6. fejezet). 4

6 2. A szervezeti piac jellemzői 2. A szervezeti piac jellemzői Dolgozatom a mobil távközlési iparág fejlődési irányát tárgyalja a résztvevők kapcsolatai, stratégiái alapján. Ezek a kulcsfontosságú stratégiai kapcsolatok a szervezeti piacok terében írhatók le, ezért jelen fejezetben áttekintést adok a szervezeti piacok fogalmáról és főbb jellemzőiről a téma kifejtéséhez szükséges mértékben. A szervezeti piacon lebonyolított tranzakciók célja nem közvetlenül a végső fogyasztói igény kielégítése, hanem az ehhez szükséges inputok (termékek, szolgáltatások, jogok) kereskedelme különböző szervezetek között. Ezen vásárlások célja valamilyen szervezeti cél elérésének elősegítése [1]. A szervezeti piac marketingje tehát üzleti szervezetektől üzleti szervezetek felé irányul. Ennek megfelelően a nemzetközi szakirodalomban business-to-business (rövidítve: B2B) marketingnek említik, míg a fogyasztói piac marketingjét B2C-vel jelöljük. Egyéb elnevezések lehetnek az üzleti-, ipari-, vállalatközi marketing vagy termelési eszközök marketingje. A piacok Kotler [2] szerinti csoportosítása jobban elkülöníti a szervezeti és fogyasztói vásárlásokat a következő öt alapvető piacot megkülönböztetve: erőforrások, közvetítők, termelők, a kormány és végül a fogyasztók piacai. A szervezeti piac tehát ezek közül az első négyet foglalja magában. Jelen dolgozat a termelők piacaira korlátozódik. A távközlési ipar tudásintenzív jellege miatt azonban a tranzakciók tárgyát tágan kell értelmezni, hiszen az információ és szolgáltatások jelentősége itt kiemelkedő. Ugyan minden üzleti vállalkozás végső célja a fogyasztói igények kielégítése, az iparágak vertikális differenciálódása és a kereskedelmi csatornák szerteágazósága miatt a piaci tranzakciók zömét a szervezeti vásárlások teszik ki. A csúcstechnológiai iparágakban a nagyfokú differenciáltság miatt különös jelentősége van a résztvevők egymás közötti tranzakcióinak, partnerkapcsolatainak, így a B2B marketing stratégiai fontosságú A szervezeti és fogyasztói piacok különbségei A B2B marketing lényegét a szervezeti és fogyasztói piac jellemzőinek összevetésével ragadhatjuk meg leginkább. Ezek a különbségek a következők: Származtatott kereslet: Minden szervezeti vásárlás visszavezethető egy végső fogyasztói igényre, bármilyen távoli és áttételes legyen ez a kapcsolat. Az üzleti termékek iránti kereslet ugyanis a fogyasztói cikkek keresletéből származtatható. Ezért minden vállalat számára fontos, hogy nyomon kövesse iparágának fogyasztói szokásait, továbbá a főbb demográfiai trendeket. Rugalmatlan árak és kereslet: A származtatott kereslet egyik legfontosabb hatása az árpolitikára, hogy az árak csökkentése révén nehéz a végső kereslet növelése [3]. Mivel egy adott üzleti termék 5

7 2. A szervezeti piac jellemzői (pl. nyersanyag) csak töredékében járul hozzá a végtermék árához, az egyes komponensek ára nem befolyásolja érdemben a végső fogyasztói árat. Hasonlóan a végső keresletet sem befolyásolja nagymértékben az üzleti termékek árváltozása. Ingadozó kereslet: Szintén a származtatott keresletnek és a kereslet többszörös áttételeinek tulajdonítható, hogy a fogyasztói cikkek kereslete tovagyűrűzve az egyes üzleti termékek szintjéig felnagyítódik. A fogyasztói kereslet egységnyi megváltozása a szervezeti megrendelések jóval nagyobb változását vonja maga után. Ezt ún. gyorsulási hatásnak nevezik. Az értékesítési utak nem tökéletes szinkronizációjából adódik az ún. ostorszíjhatás [3], mely a keresletváltozás hatásának egyre későbbre tolódását jelenti a fogyasztói szinttől egyre távolabb termelő vállalatok esetén. Szűkebb vásárlói kör: A fogyasztói javak vásárlói az egyes személyek ill. háztartások, így természetes, hogy a szervezeti piac résztvevői ennél sokkal kevesebben vannak. Minél szűkebb az ügyfélkör, annál nagyobb befolyása van az ügyfélnek a beszállítóra, ill. annál szorosabb az eladóvevő kapcsolat (pl. állandó beszállító partnerek). Szoros eladó-vevő viszony: A fent említett üzleti vásárlók nem csak kevesen vannak, de elég nagyok és pozíciójuk is erős. Ezt érvényesítve a szállítóiktól azt várják, hogy kínálatukat az egyes üzleti fogyasztók igényei szerint alakítsák. A kedvező alkupozícióban lévő szállítók is erős befolyást gyakorolhatnak a vásárlók felett, pl. egy erősen specializált termelési eszköz piacán. Racionálisabb vásárlói döntés: Az üzleti javak egészen más igényt elégítenek ki, mint a fogyasztói javak. Az üzleti javaknak gazdasági követelményeket kell kielégíteniük, nem pedig fogyasztói igényeket. Hozzájárulnak a vállalat értékalkotó tevékenységéhez, gazdasági és kompetitív pozíciójához. Ezért az üzleti vásárló döntését a lehető legpontosabb ismeretek birtokában hozza meg. Több vásárlást befolyásoló tényező: Míg egy fogyasztói vásárlási döntést többnyire egy-két személy hoz meg, a szervezeti vásárlások a szervezet számos területéről (termelés, kutatás-fejlesztés, értékesítés) származó befolyásoló személy döntésén nyugszik, akik különböző döntési szempontokat képviselnek. A technológia nagyobb fontossága: Az üzleti piacokon eladott termékek szoros kapcsolatban állnak a beszerző vállalat gyártástechnológiájával. Ezért az eladónak tudnia kell, hogy terméke hogyan fog működni a vevő gyártási rendszerében. Szintén nagy hangsúlyt kell, hogy fektessenek az eladott termék technológiai támogatására. A csúcstechnológiai iparágakban pl. a mobil távközlésben a beszállító vállalatok az innováció legfontosabb hajtóerői. A finanszírozás forrása: A fogyasztási cikkeket többnyire folyó jövedelemből, szervezeti vásárlások zömét azonban forgóeszköz- vagy beruházási hitelekből finanszírozzák [3]. 6

8 2. A szervezeti piac jellemzői Nemzetközi piacok: Az üzleti beszállítók nagyobb részben exportálnak, mint a fogyasztói termékeket előállító társaik. Ennek oka egyrészt a földrajzi és kulturális különbségek kisebb jelentősége a B2B piacon, másrészt a szűkebb piac miatt nagyobb a kényszer a külpiacokon való megjelenésre. Nagyobb egymásra utaltság a szervezeti egységek között: Egy ipari termék sikere azon múlik, hogy teljesítményével képes-e előnyöket nyújtani más termékekhez képest. A termék teljesítménye a vállalat műszaki, gyártási, technológiai fejlesztéseinek köszönhető. Ezek a szervezeti egységek a marketing részlegen kívül működnek, ezért a szervezeti marketing sikere ezen egységek kapcsolatán múlik. A piacok és értékesítési csatornák sokfélesége: Egy több termékvonallal is rendelkező ipari beszállító vállalat nemcsak termékvonalanként, hanem ügyfelenként is más-más piaccal találja magát szemben, melyeket más-más csatornákon érhet el. Ezért a beszállító marketingterveinek és értékesítési csatornáinak alkalmazkodnia kell minden egyes beszerzéshez és termékének alkalmazási módjához. Kevesebb végső felhasználási információ: Egy üzleti termék sokszoros áttételen mehet keresztül, mire végső fogyasztói termékben realizálódik, ezért az ipari termékek gyártói számára szinte lehetetlen outputjuk nyomon követése, a gyártók nem tudják, hogy hol, mire, mekkora mennyiségben kerül termékük végső felhasználásra. Termékmenedzsment: A szervezeti piacok a termékmenedzserei műszaki háttérrel rendelkezők, többnyire mérnökök. Ezért fennáll a veszélye a technokrata szemlélet kialakulásának, a marketingorientáció elvesztésének. A B2B marketing a hosszú távú vállalati stratégia fő meghatározója: Az üzleti javak fejlesztésére és beszerzésére vonatkozó döntések hosszú távra hatnak ki, közvetlenül érintik az egész vállalat stratégiáját A szervezeti vásárlás A szervezeti piac tranzakciói mind a vásárló, mind az eladó részéről marketingtevékenységet jelentenek. A vevő azért kíván beszerezni valamilyen terméket vagy szolgáltatást, hogy ezzel hozzájáruljon saját termékének/szolgáltatásának értékéhez és kielégíthesse saját ügyfeleinek igényeit. Ezért szervezetének külön erőforrásait mozgósítja, hogy a beszerzés minél előnyösebben történjen. Az előnyös beszerzés nem egyetlen alkalomra szól, eredményes és tartós beszállítói kapcsolatok kiépítése a vállalat versenyképességének kulcsa. Az eladó sikeres szervezeti marketingtevékenységéhez pedig elengedhetetlen a szervezeti vásárlók magatartásának ismerete. Az alábbiakban áttekintést adok a szervezeti vásárlást meghatározó tényezőkről: miért, kik, kik 7

9 2. A szervezeti piac jellemzői által befolyásolva, hogyan, mit és milyen paraméterek mellett vásárolnak a szervezetek egy adott beszerzési szituáció esetén Beszerzési szituációk Noha az üzleti vásárló maximálisan racionális, viselkedésében, attitűdjében a vásárlási helyzettől függően más-más szempontok szerint mérlegel. Robinson, Faris és Wind három beszerzési szituációt különböztetnek meg [2]: 1. Közvetlen újravásárlás: rutinszerű újrarendelés kiépített partnerkapcsolatokon keresztül 2. Módosított újravásárlás: feltételek módosítása, beszállítók újraértékelése 3. Új vásárlás: kitüntetett szituáció, beszerzési szakértők, misszionárius eladók mozgósítása A vásárlási döntés kockázata a fenti három kategóriában egyre nagyobb, ezért a vásárló ennek megfelelő energiát fordít a döntéshozatalra, alternatív beszerzési források keresésére, továbbá az elbírálás szempontjai is egyre szigorodnak. Rendszervásárlás A komplex megoldások beszerzése esetén elterjedt megoldás az egyetlen beszállítótól történő teljes rendszer megvásárlása. A megrendelő a potenciális beszállítók megoldási csomagjaiból választ. Általában versenytárgyalással döntenek a nyertes konstrukcióról. A mobiltelefon hálózatok kiépítéséhez szükséges berendezések is ebbe a kategóriába tartoznak. A beszállítók nemcsak berendezéseikkel, hanem komplett megoldásaikkal versenyeznek, esetenként a hálózatüzemeltető bízza meg őket a hálózat megtervezésével és kiépítésével A beszerzési folyamat résztvevői A körültekintő üzleti beszerzéshez a döntéshozókat a fogyasztói vásárlásokhoz képest tudatosan válogatják össze az ún. beszerzési központba. A beszerzési központ nem egy állandó szervezeti egység, beszerzési szituációktól függően más-más felépítésű lehet, minden olyan személyt jelent, aki részt vesz a vásárlási döntéshozatal folyamatában, akiknek közös céljaik vannak, valamint a döntésekből származó kockázatot közösen viselik [2]. A beszerzési folyamatban résztvevők a betöltött szerepük szerint a következők lehetnek: Kezdeményezők: bennük merül fel a szervezet számára előnyös beszerzés igénye. Felhasználók: akik a vásárolni kívánt terméket vagy szolgáltatást használni fogják. Lehetnek azonosak a kezdeményezőkkel is. Befolyásolók: Szakértelmük vagy hatalmuk folytán a beszerzési döntést befolyásolhatják. Segítenek a termékjellemzők és vásárlási feltételek meghatározásában. Döntéshozók: a termék/szolgáltatás követelményeikről, a szállítók kiválasztásáról döntenek. Jóváhagyók: Felhatalmazásuk van a döntéshozók vagy vásárlók javaslatainak jóváhagyására. 8

10 2. A szervezeti piac jellemzői Beszerzők: A szervezet erre szakosodott csoportja, formális joguk van a szállító kiválasztására és a vásárlási feltételek kialakítására, tárgyalnak a szállítókkal Ajtónállók [2] (vagy: információközvetítők, szelektálók [1]): Ellenőrzést gyakorolhatnak az információáramlás felett, megakadályozhatják, hogy a bizonyos információk eljussanak a beszerzési központ valamely tagjához A beszerzési döntést befolyásoló tényezők A döntéshozók személyenként különböző hatások alatt állnak, különböző tényezőket tartanak fontosnak. Webster és Wind a szervezeti beszerzési magatartást általánosan leíró modellje az alábbi négy változócsoportot különbözteti meg [1]: 1. Környezeti változók: földrajzi, gazdasági, technológiai, jogi, politikai és kulturális tényezők. 2. Szervezeti változók: technológia, szervezeti struktúra, célok és üzletpolitika, az alkalmazott módszerek, szervezet beszerzésének centralizáltsága a különféle típusú beszerzések esetén. 3. Személyek közötti változók: hatalmi, szakképzettség szerinti, személyiségbeli viszonyok. 4. Egyéni változók: a tárgyalások során szükséges viselkedési normák, etikett szabályok A beszerzés folyamata A szervezeti vásárlás mögötti ok mindig gazdasági természetű. A vásárolt termék vagy szolgáltatás, amely ellát valamely funkciót másodlagos, mindennek alapja az elérhető gazdasági haszon. Mind az eladót, mind a vevőt a profitszerzés motiválja. Minden beszerzést tehát vissza kell vezetni valamilyen gazdasági előnyre, ennek a szükségletnek kell lennie a beszerzési folyamat első lépésének. A folyamat tipikus nyolc szakasza a következő: 1. A probléma (szükséglet) felismerése: kiválthatják belső vagy külső hatások 2. Az igény leírása: a szükséges termék főbb tulajdonságainak és mennyiségének megállapítása 3. Termékjellemzők meghatározása: a beszerezni kívánt áru milyen értékkel járul hozzá a szervezeti célokhoz a költségek figyelembe vételével. Ennek az értéknek a maximalizálására használt eljárás az értékelemzés [6]. A jellemzőket a lehetséges beszállítók is befolyásolhatják. 4. Szállítók keresése: az ún. csináld vagy vedd döntés meghozása, utóbbi esetben a potenciális beszállítók tágabb körétől ajánlatot kérnek. 5. Ajánlatkérés: versenytárgyalás kiírása, a feltételek még rugalmasan befolyásolhatók 6. A szállítók kiválasztása: az előírásokat minden kérdésben teljesítő ajánlatok közül, további szelekciós paraméterek alapján (ár, kapcsolódó szolgáltatások, szállítási feltételek, stb.) 7. A megrendelések lebonyolítása: szerződéskötés, a szállítás minden paraméterének rögzítése 8. A teljesítés értékelése: döntés a beszállítói kapcsolat további sorsáról. A fentiekben ismertetett beszerzési folyamat új beszerzési szituációra vonatkozik, az egyszerűbbnek tekinthető közvetlen vagy módosított újravásárlások esetében bizonyos lépések kimaradhatnak vagy összevontan zajlanak. A beszerzési folyamat ezzel egyik fél részéről sem ér azonban véget, hiszen a tartós jól működő vevő-szállító kapcsolat a vállalat tőkéjének részét képezi, melynek ápolása az ún. kapcsolati marketing feladata. 9

11 2. A szervezeti piac jellemzői 2.3. A szervezeti piac kutatása A szervezeti piac megismerése stratégiai jelentőségű, meghatározza a vállalat hosszú távú tevékenységét. A kevesebb számú és nem homogenizálható résztvevő miatt a B2C piackutatáshoz képest egyedi szakértői feladatok megoldására van szükség, melyeknél nagyobb a műszaki, speciális ismeretek jelentősége. A kutatás célja egyrészt az iparági tendenciák, a versenykörnyezet, a kereslet alakulásának elemzése, másrészt a potenciális vásárlók és versenytársak konkrét feltérképezése Az iparági versenykörnyezet elemzése Az iparági versenyt Porter [7] alapján a következő öt tényező szabja meg: a versenytársak közötti vetélkedés, az új belépők fenyegetése, helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése, a vásárlók alkupozíciója és a szállítók alkupozíciója. Az alábbi 2.1. ábra az öt versenytényezőt mutatja be, melyek együttesen szabják meg az iparágban a verseny élességét és az iparág struktúráját és jövedelmezőségét. Ahhoz, hogy a vállalat meg tudja magát védeni ezektől a fenyegetésektől, folyamatosan elemeznie kell a versenytényezőket. Lehetséges belépők Új belépők fenyegetése Szállítók A szállítók alkupozíciója Iparági versenytársak A vevők alkupozíciója Vevők Verseny a már működő vállalatok között Helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése Helyettesítő termékek 2.1. ábra: Az iparági versenyt meghatározó erők (Porter [7]) 1. Az új belépők fenyegetése: Egy iparágba való belépés fenyegetése a belépési korlátoktól és a már jelenlevő vállalatok várható reakciójától függ. Porter [7] hat fő tényezőből származtatja a belépési korlátokat, ezek: a gazdaságos sorozatnagyság, a termék-megkülönböztetés, tőkeszükséglet, áttérési költség, a forgalmazási csatornákhoz való hozzájutás és a mérettől független költséghátrányok. A mobilpiacot a fenti tényezők szerint kettébontva, a mobil szolgáltatók és a hálózati berendezés gyártók szempontjából érdemes vizsgálni: A szolgáltatók esetében új belépők nem váratlanul jelennek meg, ehhez frekvenciaengedély elnyerése szükséges. Sorozatnagyságon a lefedettség és hálózati kapacitás értendő. A termék-megkülönböztetés a szolgáltatók fogyasztói attitűdje szempontjából fontos. A hálózati berendezések oligopolisztikus piacán az új belépő fenyegetése csekély. Jelentős korlát a nagy áttérési költség, melyet a szolgáltatónak kellene 10

12 2. A szervezeti piac jellemzői megfizetnie, ha működő hálózatába új szállító eszközét kívánná beilleszteni. A nagy tőkeszükséglet természetesen a teljes mobilpiacra jellemző. 2. A már jelen lévő vállalatok versenye Egy piacon már működő versenytársak közötti vetélkedés formái az árverseny, reklámcsata, új termékek bevezetése, kapcsolódó szolgáltatások bővítése [7]. A mobilpiacon az oligopolisztikus verseny szabályai jellemzőek, a megkülönböztető versenyelőnyökért folyik a vetélkedés. A versenytársak viszonylag jól ismerik egymás erejét, a vezető cégek fegyelmet tarthatnak, összehangoló szerepet játszanak. A telítődő mobilpiacon a lassuló növekedés miatt a verseny a piaci részesedésért folyik, egymás előfizetőinek elcsábításával. Ebből jelenthet kilábalási lehetőséget a harmadik generációs mobil rendszerek megjelenése, mely újabb növekedési pályára állíthatja az iparágat. 3. A helyettesítők fenyegetése A gyorsan fejlődő csúcstechnológiai iparágakban a legnagyobb fenyegetést a helyettesítő termékek vagy szolgáltatások megjelenése jelenti. Egy merőben új helyettesítő megjelenése alapjában változtathatja meg az iparágat. A 3G mobil szolgáltatásoknak is ilyen szerepet szánnak: ahogy a mobil hangátvitel csapást jelentett a vezetékes telefon számára, a vezetékes Internetnek is versenytársa lehet a nagysebességű mobil adatátvitel. Andrew S. Grove [5] szintén egyik legjelentősebb fenyegetésnek, ugyanakkor lehetőségnek tartja a helyettesítőket. Ezen kívül egy a helyettesítőkhöz hasonló hatodik versenytényezőt is megkülönböztet: a vállalat működésének lehetséges helyettesítőjét, azaz mi annak a lehetősége, hogy más módon csinálható, amit ma csinálsz?. 4. A vevők alkupozíciója: A koncentrált iparágakban a vevők erős alkupozíciókkal rendelkezhetnek, ha keresletük az adott beszállító jelentős piacát uralja. A B2B mobilpiac ugyan erősen koncentrált, a hálózati berendezéseket vásárló szolgáltatók alkupozícióját csökkenti a nagy áttérési költség. 5. A szállítók alkupozíciója Az iparági koncentráció a szállítók alkupozícióját is erősíti, amennyiben az iparág termelési tényezői koncentráltabbak, mint az output piaca. A mobil hálózati berendezés beszállítók alkupozícióját gyengíti a szűk ügyfélkör, ugyanakkor erősíti a magas helyettesítési és áttérési költség korlátok miatt A vásárlók elemzése A szervezeti piacon a vásárlók egyenkénti, részletes megismerése szükséges. A vállalat célja vásárlói igényeinek kielégítése, amely a B2B piacon a származtatott kereslet miatt nem minden esetben világos. Az a beszállító, amely kizárólag termékeire koncentrál és nem követi figyelemmel ügyfelei igényeit, hamar elveszítheti megrendelőit, amennyiben azok igényei változnak. A vásárló termékeinek vagy szolgáltatásainak előállítási folyamatát is minél mélyebben meg kell érteni, ezeket az ismereteket a termékfejlesztésbe integrálni. 11

13 2. A szervezeti piac jellemzői Az ügyfél költségei szintén kényes, ám jelentős információk a versengő beszállítók kezében. Egy beszállítónak azt kell megvizsgálnia, hogy termékével miképpen járulhat hozzá ügyfele költségeinek csökkentéséhez, így versenyelőnyt kínálva számára A versenytársak elemzése Miután a vállalat megismerte, hogy terméke vagy szolgáltatása az ügyfelek milyen igényét és pontosan milyen módon elégíti ki, meg kell vizsgálnia, hogy versenytársai hogyan igyekeznek ugyanezt megtenni. Ehhez minden olyan lehetséges megoldást figyelembe kell venni, amely ugyanazt az igény elégíti ki, kitekintve más termékek piacára is. Azokat az input lehetőségeket is figyelembe kell venni, melyekhez nem tartozik piaci tranzakció: ilyenek a vállalatok belső forrásai, melyeket a csináld vagy vedd döntések alapján vontak saját hatáskörbe, azaz az előre- ill. hátrafelé integráló vállalatokat is versenytársként kell azonosítani. Az azonosított potenciális versenytársak ún. kompetitív analízisekor a következő tényezőket kell figyelembe venni: a versenytársak költségei, termelői tényezőik állapota, életkora, hatékonysága, munkaerejük termelékenysége, az előre- és hátrafele integráltság foka, a vállalat mérete és piaci részesedése, és mindenek előtt a versenytársak képességei. Az analízis végső célja, hogy a vállalat választ kapjon arra a kérdésre, hogy Milyen tényezőknek köszönhetően választja egy ügyfél az adott beszállítót egy másikkal szemben? [7] A szervezeti piac szegmentációja A szegmentáció célja a vállalt számára olyan piacrészt találni, melyre fókuszálva kiaknázhatja versenyelőnyeit. Ezért a vállalati stratégia egyik fő alapja: azonosítja a piaci igényeket a kiválasztott szegmensekben, és erőforrásait ezekre fókuszálva igyekszik az igényeket mindenki másnál jobban kielégíteni. Azzal, hogy a vállalat a megfelelő szegmentáció alapján kialakítja célpiacát, nem csak az ügyfeleit határozza meg, hanem az adott szegmensekre jellemző üzlet típusát, normáit, a tudományos közösséget és nem utolsó sorban versenytársait is. Magát a vállalatot is befolyásolja, hiszen a vállalat a választott piachoz illeszkedően formálja saját képességeit. A szegmentáció kihat a vállalat hosszú távú jövőjére. Az adott szegmensben kiépített kapcsolatai és elkötelezettségei felelősséget jelentenek, hogy versenyben maradjon és kiszolgálja a növekvő piaci keresletet. Kijelöli továbbá az üzleti tevékenység határait is, melyek nem mindig világosak. A szegmentáció módszerei merőben különböznek a szervezeti és fogyasztói piacok esetében. Míg a fogyasztói piacok szegmentációjánál fontos ismérvek a demográfiai, szociológiai, pszichológiai tényezők, gyakran a marketingkommunikáció megváltoztatásával is új szegmentumokat képezhetünk, a szervezeti piacon ezek a módszerek nem működnek. 12

14 2. A szervezeti piac jellemzői A szervezeti piac szegmentációjára jellemző az ún. kétlépcsős szegmentáció: Az első lépés a makroszegmentáció, amely ügyfélcsoportok kialakítását jelenti. Ezek után a mikroszegmentáció az egyes szervezetek specifikus tulajdonságait vizsgálja, úgymint a szervezet felépítése, a beszerzési központ döntéshozatali mechanizmusa. Mikroszegmentunok így az alapján is képezhetők, hogy a vásárló szervezet milyen beszerzési stratégiát követ: Megelégedésre törekszik, azaz az első olyan szállítóval szerződést köt, amely megfelel beszerzési követelményeinek; vagy pedig optimalizáló, és az összes lehetséges alternatívát körbejárja a döntés előtt [1]. A többlépcsős- és mikroszegmentáció fontos eszköz, hogy a szervezet elég kis szegmenseket jelöljön ki. A kisebb vállalatok általában finomabban képesek szegmentálni, számukra az olyan kis szegmentumok is létkérdést jelentenek, melyek nagyobb versenytársaik számára már közömbösek. Ha azonban a nagy vállalatok nem szegmentálnak elég szűken, a kisebbek megteszik helyettük, így összességében jelentős piaci részesedést vehetnek el a nagyoktól. A újraszegmentálást a piac dinamizmusa miatt szükséges időnként elvégezni. Csúcstechnológiai iparágakban, technológiaváltás idején, éles versenyhelyzetben drasztikusan megváltozhat a piac struktúrája, a korábbi szegmensek átrendeződhetnek, korábbi szegmensek eltűnhetnek, vagy újak keletkezhetnek A B2B marketing mix sajátosságai A szervezeti piac kevés résztvevője, a tranzakciók egyedisége és a marketingstratégiai hosszú távú kihatása miatt az ügyfeleket minél alaposabban megismerve és igényeikre jobban fókuszálva kell kialakítani a marketing mix elemeit. Nem alkalmazhatunk olyan sztenderdeket, mint a fogyasztói piacon Termékfejlesztés A termékpolitika az üzleti piacon főként a termékek vagy szolgáltatok fejlesztési stratégiáját jelenti. A felgyorsult technológiai fejlődés különösen a csúcstechnológiai ágazatokban a K+F tevékenységet helyezte a termékpolitika előterébe. A folyamatos innováció biztosítja a vállalat termékének/szolgáltatásának kiemelkedő teljesítményét és költségelőnyét, ezért legfőbb eszköze annak, hogy a vállalat megőrizze erős piaci pozícióját és elhódíthassa a versenytársak ügyfeleit. A termékek életciklusa az innovációs kényszer miatt egyre rövidebb, mely a K+F és a csúcstechnológia stratégiai jelentőségét hozta magával. Az egyre modernebb technológiák nemcsak hatékony eszközt biztosítanak, de állandó meglepetések forrását rejtik magukban. Bármely termék vagy szolgáltatás egy csapásra elavulttá válhat, életciklusának növekedési szakaszából az érettségbe vagy hanyatlásba csaphat át, ha egy olyan technológia jelenik meg, 13

15 2. A szervezeti piac jellemzői amely jelentős előnyöket vagy alacsonyabb költségeket biztosít. A különböző vállalatok termékfejlesztési prioritásai bár különbözhetnek, az alábbi alapelvek mindnyájukra vonatkoznak: A termék célpiacának meghatározása: Ár teljesítmény viszony: (árérzékeny tömegpiac / csúcsminőségű célpiac) A termékválaszték szélességének és mélységének kialakítása: a kínált termékcsoportok számának, és az egyes termékcsoportokon belüli választék-elemeknek a meghatározása [3]. Termékfejlesztés stratégia kapcsolata: a K+F összekapcsolása a vállalati stratégiával A fejlesztések kockázatának minimalizálása: a vakvágányra vezető K+F projektek felismerése Új termékek fejlesztése vs. jelenlegi profit: Az új termékek kifejlesztésére és a jelenlegi, nyereséget hozó termékek gyártására fordított összegeket egyensúlyban kell tartani, ill. annak meghatározása, hogy mikor és milyen technológiába fektessünk be. A kései feleszmélés és a túl korai belépés egy még éretlen piacra egyformán kockázatosak. (A 3G mobil rendszerek esetében jelenleg ez a dilemma áll fenn.) Három alapvető K+F stratégiát különböztethetünk meg: Az úttörők intenzív K+F tevékenységüknek köszönhetően korán, egy adott szegmensben elsőként megjelenve dominanciára törekednek. A követők gyors alkalmazkodási képességgel rögtön lecsapnak egy megjelenő technológiára, és azt lemásolva, az alacsony K+F előnyét kihasználva termékdifferenciáló stratégiával igyekeznek piaci részesedést szerezni. A költségdiktálók nem költenek K+F-re, legfőbb erősségük a költséghatékony termelés, az árérzékeny ügyfeleket célozzák meg. A termékcserélődés: a termékek életgörbéjének figyelemmel követése, a választék megtisztítása A termékadaptáció jelentősége a szervezeti piacokon nagyobb, mint a fogyasztási cikkek esetében [3]. A kisszámú, erős alkupozícióban lévő szervezeti vásárlók egyedi igényeihez a szállító kénytelen alkalmazkodni. Új technológiák keresése külső forrásokból: (pl. egyetemi kutatócsoportok, kutatási projektek, licencek vásárlása, vegyesvállalkozási formák) A technológia keresleti igény kapcsolata: A klasszikus innováció kiváltó oka egy már létező keresleti igény jobb kielégítése, ezt nevezzük ún. keresleti-húzásos (demand-pull) innovációnak. A technológia-nyomásos (technology-push) innováció esetében egy új termék a technológia többékevésbé autonóm fejlődésének eredménye [3]. A mobilkommunikáció és általában a csúcstechnológiai ágazatok esetében gyakori a technológia-nyomásos fejlesztésekre a példa. Ezek kockázata igen magas, hiszen a vállalat úgy áldoz jelentős időt és költséget egy technológia kifejlesztésére, hogy csak reméli, hogy számításai beválnak, és lesz fizetőképes igény az új technológiára. A 3G mobil technológia is jelenleg ezzel a dilemmával küszködik: a piac eddig még 14

16 2. A szervezeti piac jellemzői nem igazolta a technológia létjogosultságát, viszont a mobilpiaci résztvevők sem merik megkockáztatni, hogy nem vesznek tudomást róla, és esetleg később lemaradnak Árpolitika A szervezeti piacon a vásárlási döntések sokkal racionálisabbak, a vásárlókat kevéssé befolyásolják a hirdetések és egyéb marketingkommunikációs eszközök. Az árpolitikát nagyrészt az határozza meg, hogy milyen összefüggés van a profit és az árváltozás között. Az árképzésben figyelemmel kell lenni a célszegmens piacának sajátosságaira (versenykörnyezet, iparági kereslet, infláció), valamint a saját vállalati stratégiának és az árpolitikának az összhangjára. Utóbbi jelentősége rendkívüli, hiszen pl. a szervezet imázsát, más ügyfelekhez fűződő kapcsolatát alááshatja egy pillanatnyilag előnyösnek tűnő alacsony árú ügylet megkötése. Jellemzően az alábbi stratégiák játszhatnak közre az árképzés szempontjainak kialakításában: - alacsony árak: a volumen és a piaci részesedés növelését célozza - magas árak: az árrés fenntartása és növelése - az árak a termék az ügyfelek által érzékelt értékéhez kötése - a versenytársak áraihoz alkalmazkodás, ill. azok alá ígérés - árkövető vagy árvezető magatartás Értékesítési csatornák Az üzleti termék sikeréhez az eladás módja rendkívüli mértékben járul hozzá a szervezeti piacon. A megfelelő értékesítési csatorna kiválasztásakor a legalapvetőbb kérdés a direkt vagy indirekt értékesítési módok közötti döntés. A direkt eladás esetén a vállalat saját szervezeti egységén belül kialakított értékesítési irodáján keresztül, saját személyzettel végzi a marketing és eladási munka egészét, és tartja a kapcsolatot a vevőkkel. Indirekt értékesítés esetén értékesítési közvetítők segítségét veszi igénybe. A vállalat értékesítési egysége, melyet az angolban egyszerűen Sales -nek neveznek, az eladással közvetlenül foglalkozó tevékenységek gyűjtőfogalmaként. Az értékesítési ügynökök konkrét munkájukon túl fontos hírszerzői is a vállalatnak. Az eladó ügynökök különböző ügyfeleikkel tartott kapcsolataik során szerzett ismeretek birtokában jelentős segítséget nyújthatnak a termékfejlesztésnek. Az ügyfélnél tett látogatások során felmerült problémák megoldására új termékfunkciókat, vagy teljesen új megoldásokat javasolhatnak. A marketing mix következő, árpolitikai elemét is segítik, amennyiben az előző alfejezetben is említett módon az ügyféllel folytatott tárgyalások során leveszik a nyomást az árról azáltal, hogy a termék/szolgáltatás egyéb előnyeit hangsúlyozzák. 15

17 2. A szervezeti piac jellemzői A szervezeti piacon egyre növekszik a független közvetítő cégek értékesítésének aránya. A közvetítők alkalmazása a termelő vállalatok számára számos előnnyel járhat. A személyes kapcsolatok kiépítése igen költséges lehet minden egyes ügyféllel. Ha számos piacon, ill. piaci szegmensen is jelen van a vállalat, vagy földrajzilag szétszórt ügyfelekkel kell kapcsolatot tartania, az értékesítést és kapcsolódó szolgáltatásokat helyi disztribútorokkal lehet hatékonyan megoldani. A csúcstechnológiai iparágakban a helyi közvetítők feladata lehet még az ún. engineering in the field szolgáltatás, mely az ügyfél helyszíni műszaki támogatását jelenti. A jól működő termelőközvetítő kapcsolatban mindkét fél növelheti nyereségét Promóciós tevékenység A szervezeti piacon az alapvető értékesítés-elősegítő tevékenység a személyes eladás [3]. A sikeres promóciós/reklámtevékenység előkészítheti a terepet az eladásnak, bizonyos mértékig eredményeket érhet el a termék és a vállalat megkülönböztetésének, valamint az eladási mennyiség növelésének eszközeként. Ugyancsak segítheti új termékek/szolgáltatások bevezetését már meglévő vagy új piacokon. A termékfunkciók, technikai jellemzők hangsúlyozása mellett a B2B marketingkommunikáció fontos célja még a költségelőnyök hangsúlyozása, így ezek az információk szélesebb potenciális ügyfélkörhöz eljuttathatók, mint ha csupán a személyes eladásra szorítkozunk. A B2B promóciós tevékenység jelentőségét azonban nem szabad túlbecsülni. Egyes felmérések szerint ezen a piacon a márkaszlogenek, vállalati imázst megjelenítő elemek, sőt legtöbb esetben a szakmai bemutatók sem érnek el lényegi hatást a vásárlók döntésének befolyásolásában. Az ehhez hasonló promóciós eszközök gyakran csak felesleges pénzkiadást, ill. egyfajta kényszert jelentenek, hogy a vállalat demonstrálja elkötelezettségét (pl. egy adott technológia mellett), lényeges tények közlése helyett inkább presztízs szempontok játszanak szerepet. A 3G mobil távközlés szereplői pl. azután, hogy különböző szakmai vásárokon évekig meggyőzően hirdették a 3G technológiába vetett hitüket, az utóbbi időben egytől egyik távol maradtak a jelentősebb szakmai vásárokról is (pl. ITU 2003 telekommunikációs szakkiállítás [8]). A B2B promóciós mix legfontosabb eleme tehát a személyes eladás marad. 16

18 3. Értéklánc modellek 3. Értéklánc modellek Ahhoz, hogy az átalakulóban lévő mobilpiaci stratégiákat elemezzük, az iparág szervezeti piacának terében kell nyomon követni az egyes résztvevők tevékenységét, kapcsolatait, valamint megtalálni azt az összefüggést, amely mindebből a végső felhasználó számára értéket hoz létre. Jelen fejezetben az értékteremtő folyamat stratégiai elemzésére alkalmas ún. értéklánc modellt mutatom be. Kiindulásnak Porter [9] értékláncát tekintem, majd ennek továbbfejlesztett modelljeit mutatom be, amelyek alkalmasak napjaink csúcstechnológiai iparágainak elemzésére A Porter-féle értéklánc Az értéklánc fogalmát Michael Porter vezette be először Versenyelőny c. művében [9]. A kompetitív előny forrásaként azt az értéket azonosítja, melyet a vállalat nyújt vásárlóinak. A végső felhasználó számára nyújtott érték azonban egy összetett folyamat része, összege mindazon értékkomponenseknek, melyek a vállalat egyes tevékenységei hoznak létre. Porter részeire bontja a beszállítók, a vállalat és a vevők hagyományos láncát. Kilenc stratégiailag releváns, különálló, de kölcsönösen összefüggő tevékenységet különböztet meg, melyektől a létrehozott érték származtatható. Ezek kapcsolatban állnak egymással, valamint a beszállítók és vásárlók tevékenységeivel. Elsődleges és támogató tevékenységek csoportjait megkülönböztetve az értékláncot az alábbi 3.1. ábrán ábrázolhatjuk: Támogató tevékenységek Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás menedzsment Műszaki fejlesztés Beszerzés Belső logisztika Műveletek Külső logisztika Marketing és értékesítés Szerviz Elsődleges tevékenységek 3.1. ábra: A Porter-féle általános értéklánc [9] (fordítás: [2] alapján) Az elsődleges tevékenységek hozzák létre közvetlenül a vállalat termékét vagy szolgáltatását, felelősek annak piacra szállításáért, a marketing és eladási tevékenységért, ill. az eladás utáni szervizszolgáltatásért. A támogató tevékenységek az inputokat és szükséges infrastruktúrát nyújtják az elsődleges tevékenységek működéséhez. Így az értéklánc a vállalat működésének horizontális nézetét adja. A 3.1. ábrán megfigyelhető az elsődleges és támogató tevékenységek viszonya. Az elsődleges tevékenységek, melyek közvetlenül felelősek az értékalkotásért, egymásra épülő láncot alkotnak. A támogató tevékenységek lehetnek külön vállalati osztályokhoz rendelve 17

19 3. Értéklánc modellek (pl. emberi erőforrás), melyeket több más osztály is igénybe vehet. A cég infrastruktúrája az általános vezetés, a tervezés, pénzügyek, számvitel, jogi ügyek, kormányhivatali kapcsolatok költségeit jelentik, amelyeket valamennyi elsődleges és támogató tevékenységnek viselniük kell [2]. A tevékenységekre bontáshoz a főbb vállalati funkciók (pl. gyártás vagy marketing) túl általánosak, azokat konkrét tevékenységekre kell tovább bontani. Minden vállalati cselekvésnek valamely csoportba sorolható tevékenységet kell megfeleltetni, és azonosítani ezek értékteremtő folyamatát, valamint kapcsolódásukat más folyamatokhoz. Az értékláncban azonosított tevékenységek értékalkotó képességének és kapcsolatainak hatékonysága adja a vállalat kompetitív előnyét. A versenyző vállalatnak saját értékláncán kívül figyelnie kell még versenytársainak, beszállítóinak, vásárlóinak értékláncait is. Utóbbiakkal vertikális kapcsolódások tárhatók fel, melyek fontos irányadók a vállalat integrációs stratégiájához. Fontos kompetitív előnyt jelent, ha egy vállalat számos kapcsolódási pontot képes kiépíteni saját és vásárlói értéklánca között. Ilyenkor a vásárlónak közvetített érték (pl. alacsonyabb költség vagy jobb teljesítmény formájában) a vállalatnak a vásárló értékláncára gyakorolt hatásán keresztül keletkezik. Az értéklánc elemzés segíti a vállalat versenystratégiájának kialakítását. Pl. a szegmensek széles körét megcélzó stratégia esetén kihasználhatja a különböző piacokat kiszolgáló értékláncainak kapcsolódási pontjait. Fókuszáló stratégia esetén pedig testre szabhatja értékláncát a különleges célpiaci igények kiszolgálására. Az értéklánc megközelítéssel hatékonyabban meghatározhatók a vállalat határai. A vállalat működésének tevékenységekre bontása feltárja, hogy mely tevékenységek hordoznak kompetitív előnyöket, melyek tartoznak a vállalat kulcskompetenciái közé, és melyek teljesítenek gyengébben az értékalkotó folyamatban. A diverzifikációs stratégia meghatározásában ugyancsak fontos szerepe van az értéklánc megközelítésnek. A diverzifikált vállalat különböző üzleti egységekből épül fel, melyek akár teljesen eltérő területeken, más-más iparági és versenykörnyezetben működhetnek. Ez azt jelenti, hogy a stratégiának egyrészt vállalati, másrészt üzletági szintje létezik. A tényleges verseny az egyes üzletági egységek szintjén zajlik, az üzletági stratégia célja ezekben külön-külön a kompetitív előny megteremtése. A vállalati szintű stratégia határozza meg, hogy mely üzletágakban vegyen részt a vállalat, ill. hogyan menedzselje a különböző üzleti egységek kapcsolatát. A hatékony diverzifikációs stratégia eredményeként a diverzifikált vállalat nagyobb értéket teremt, mint az egyes egységek külön-külön összegezve. Ehhez az egységek közötti ún. szinergiahatásnak kell érvényesülnie. Az értéklánc elméletből kiindulva Porter a szinergia forrásaként két tényezőt azonosít [10]. 1. Képességek átvitelének lehetősége hasonló értékláncú üzletágak között. Egy értéklánc különböző tevékenységeiben megszerzett tudás átvihető a másik értéklánc hasonló 18

20 3. Értéklánc modellek tevékenységeire. A hasonlóság fakadhat az üzletág típusának, a vásárlók, értékesítési csatornák hasonlóságából, az értékláncok hasonló konfigurációjából vagy hasonló értékalkotó tevékenységeiből. Az értékláncokban felfedezett hasonlóságok csak akkor vezetnek szinergiához és valódi kompetitív előnyhöz, ha a következő feltételek teljesülnek. Egyrészt, a tevékenységek eléggé hasonlóak ahhoz, hogy az azokban megszerzett tudás átvitele jelentős hasznot hajtson. Másodszor, ezek a tevékenységek jelentős mértékben járulnak hozzá a vállalat kompetitív előnyéhez. Végül, az átvitt képességek jelentős kompetitív előnyt jelentenek a fogadó egység számára. 2. A tevékenységek megosztásával a különböző üzleti egységek között a költségek csökkenthetők, a differenciáltság fokozható, így versenyelőnyt szerezhet a vállalat. A diverzifikált vállalat megosztva egyes tevékenységeit, növelheti a megosztott erőforrások kihasználtságát, hatékonyságát. Ezen túl a megosztott tevékenység a különböző területeken többféle problémával találkozik, tanulási folyamata gyorsabb, így dinamikusabban tud reagálni az újfajta igényekre, ezzel javítva a vállalat adaptációs és differenciáló képességét. Csakúgy, mint a képességek átvitelénél, a tevékenységek megosztásánál is csak akkor juthat a vállalat versenyelőnyt jelentő szinergiához, ha a megosztott tevékenység jelentősen hozzájárul a vállalat kompetitív előnyéhez. A másodlagos támogató tevékenységek, megosztása, melyek nem tartoznak szorosan a vállalat profiljába, csak az általános üzemi költségeket csökkenti, valódi versenyelőnyt nem jelent. A tevékenységek megosztása költségeket jelent, ezért költség-haszon elemzéssel mérlegelni kell, hogy az elérhető előnyök fedezik-e a felmerülő költségeket. Egyes esetekben a tevékenység újratervezéssel gazdaságosan megoszthatóvá válik. A képességek átvitele és a tevékenységek megosztása elősegíti a diverzifikáló stratégiát mind külső felvásárlással, mind belső erőforrásból alakított új üzleti egységek esetén. Külső felvásárlás esetén a hasonló tevékenységekkel rendelkező vállalat a megosztási vagy képesség-átviteli szinergiák révén csökkentheti belépési költségeit az új üzletágba, versenyelőnyre tehet szert. Új üzletág belső kifejlesztése pedig gazdaságosan kivitelezhető, amennyiben a vállalat értékláncai magukban hordozzák a fenti szinergiák lehetőségét. Összegzésül látható, hogy a Porteri értéklánc olyan elemzési módszer, mely feltárva a vállalat értékalkotó folyamatait és azok kapcsolatait segíti a versenyelőny növelését. Más korábbi módszerekhez képest melyek kvantitatív elemzésekkel ragadták meg a versenyelőnyt az értéklánc a tevékenységek értékalkotó képességét absztrakt módon kifejezve kvalitatív elemzést tesz lehetővé. Az értéklánc kapcsolódási pontjainak fejlesztésével a vállalat dinamikusan alkalmazkodhat a versenykörnyezethez, adott esetben saját maga alakíthatja az üzletágat. A diverzifikáló vállalat fontos eszközt kap kézhez: Eldöntheti, hogy egy adott üzletágat, tevékenységet saját tevékenységi körébe vonja (azaz vertikálisan integrációról beszélünk), avagy 19

21 3. Értéklánc modellek megfelelő versenyelőny hiányában kivonul az üzletágból, vagy kiszervezi a tevékenységet (ez az outsourcing esete). A Porteri értéklánc a vertikálisan integrált gyártó típusú vállalatok számára nyújt elemzési lehetőséget, kizárólag a vizsgált vállalat szempontjából, a versenytársakra és partnerekre kívülről tekintve A szervezeti piacok értékláncai Porter az értékláncot egyetlen vállalat szempontjából vizsgálja, a szervezeti piaci interakciók azonban ennél tágabb kitekintést kívánnak. A szervezeti piacon alkalmazott értéklánc modellek az egyes cégek közötti értékmozgásokat követik nyomon. Ezek többnyire a szállító-vevő kapcsolatokat vizsgálják, beszállítói lánc (supply chain) ill. értékközvetítő lánc (value delivery chain) elnevezésekkel találkozhatunk. A 3.2 ábrán látható Evans és Berman [11] B2B értéklánc modellje teljes összefüggésében mutatja a szervezeti célok, a szervezet értéklánca, előállított és leszállított, majd észlelt outputjainak összefüggését, a vevő-eladó kapcsolatot és visszacsatolásokat. CÉLOK ÉRTÉKLÁNC TELJES LESZÁLLÍTOTT TERMÉK ÉSZLELT OUTPUT Beszállító /gyártó Értéklánc alaptermék elvárt termék Érték hiányok Beszállító /gyártó Nagykereskedő Szervezeti vásárló Résztvevők Értékközvetítői lánc Tevékenységek bővített termék Leszállított termék Észlelt érték Nagykereskedő potenciális Közvetítőlánc termék hiányosságai Szervezeti vásárló Kapcsolatok 3.2. ábra: A szervezeti piac értéklánc modellje [11] A szervezeti piac résztvevői: beszállítók vagy gyártók, közvetítők és vásárlók mind kapcsolatban állnak egymással, és más-más céljaik vannak az értéklánccal és értékközvetítő lánccal kapcsolatban. Ilyen célok lehetnek pl. a profit maximalizálása, költségek csökkentése, versenyelőny megszerzése, információhoz jutás, érték hozzáadása és megragadása, szállítási idő csökkentése, kapcsolatok, bizalom erősítése, stb. [11]. A különböző célokban közös momentum az érték fogalma. A B2B piacon az értéket különbözőféleképpen határozhatjuk meg: Az érték a vásárló által észlelt pénzben kifejezhető haszon, mely valamely műszaki, gazdasági jószág, szolgáltatás, vagy társadalmi előny adott áron történő megvásárlásából ered [11]. Más megközelítésben az érték egy vállalat piaci kínálatának és az árnak a vásárló által súlyozott viszonya a versenytársak kínálatával és áraival szemben [12]. 20

22 3. Értéklánc modellek A B2B értéklánc két összetevőjéből egyik a tényleges, Porteri értelemben vett értéklánc; másik az értékközvetítői lánc. Az értéklánc a 3.1 fejezetben leírt módon értékalkotó tevékenységek összessége. A tevékenységek és létrehozott értékek köre B2B esetben bővebb lehet, ezek közül kiemelendő az ügyfélkapcsolati menedzsment szerepe. Az értékközvetítői lánc foglalja magában az értékalkotásban résztvevőket, azok kapcsolataival és tevékenységükkel egyetemben. A résztvevők különböző szintjein helyezkedhetnek el az értékközvetítői láncnak aszerint, hogy milyen távol állnak a végső fogyasztótól. Minél több szintű ez a lánc, annál differenciáltabb az üzletág, a fogyasztói igények is annál differenciáltabb kielégítésére van mód. A nagyszámú résztvevő azonban növeli a kockázatot, a leggyengébb láncszem határozza meg a lánc teljesítményét. A résztvevők hatékony kapcsolatai csökkenthetik a kockázatot. Ezek a kapcsolatok az iparág jellegétől, az értékalkotó folyamat bonyolultságától függnek, valamint az értéklánc különböző szintjein is eltérőek. Az értékközvetítői lánc résztvevői között lehetnek versengő, közepesen versengő, ill. partneri kapcsolatok. Stratégiailag kevésbé fontos értékteremtő szinteken, ahol az ár a legfontosabb értékparaméter, az üzleti vásárló nagyszámú versengő beszállítóval áll többnyire rövid távú kapcsolatban. Ha az értéket hordozó paraméterek egyre komplexebbek, nagyobb hangsúlyt kapnak pl. olyan értékek, mint a minőség, megbízhatóság, elkötelezettség, rugalmasság, hosszú távú partneri kapcsolatok alakulnak ki, a kapcsolat önmagában is jelentős értékteremtő tényezővé válik. A jelen dolgozatban tárgyalt mobilpiaci értékláncok esetében a partneri kapcsolatokon lesz a hangsúly. A teljes B2B értékalkotó rendszer harmadik fő összetevője a teljes leszállított termék, mely a tényleges értéklánc és az ehhez kapcsolódó értékközvetítői lánc kimenete. A termék szintjeinek szokásos kategorizálása (alap-, elvárt-, bővített- és potenciális termék[2]) a B2B piacon ugyancsak használható, a racionalitás nagyobb hangsúlyával. Az észlelt outputok a 3.2 ábra utolsó szakasza. Az értéklánc egy bizonyos értéket közvetít a teljes leszállított terméken keresztül, melyet a vásárló is valamilyen értékként észlel. Az észlelt érték az értéklánc egyes résztvevőinek céljaitól függ. Ha ez az érték az elvárások alatt marad, értékhiányosságok lépnek fel, mely visszacsatolásként a célokra van hatással. Ez érintheti a beszállító céljait is (pl. jogos minőségbeli kifogások esetén), de a vásárló is rádöbbenhet, hogy elvárásai irreálisak. A hiányosságok adódhatnak az értékközvetítő lánc nem megfelelő működéséből is, ennek megoldása a lánc résztvevőinek kapcsolatán múlik. A fent ismertetett B2B értéklánc hatékony eszköz az értékközpontú vállalati stratégia kialakításához. Ehhez az értékláncon visszafele haladva, az ügyfelek igényeiből, valamint azok ún. értéktérképéből [11] kell kiindulni. Ezek alapján kell az értéklánc + értékközvetítői láncot, végül a kiterjesztett terméket létrehozó kiterjesztett értékláncot a vállalati stratégiában lefektetni, a versenytársak értékláncainak, és az ügyfelek értéktérképének tükrében. 21

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Marketingstratégiai döntések. A pozicionálás fogalma és stratégiái. Termék/piac növekedési stratégiák

Marketingstratégiai döntések. A pozicionálás fogalma és stratégiái. Termék/piac növekedési stratégiák Marketingstratégiai döntések Szegmensmarketing és szegmentációs folyamat A pozicionálás fogalma és stratégiái Termék/piac növekedési stratégiák Szigorlati tételek 2016 Petruska Ildikó Dr. Petruska Ildikó

Részletesebben

Marketing I. X. előadás. Beszerzési magatartás és ipari marketing. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT

Marketing I. X. előadás. Beszerzési magatartás és ipari marketing. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT Marketing I. X. előadás Beszerzési magatartás és ipari marketing Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT Amiről ma szó lesz 1. Az ipari piac sajátosságai 2. A beszerzési döntés folyamata 3.

Részletesebben

Stratégiai tervezés és marketingstratégia

Stratégiai tervezés és marketingstratégia 2. Stratégiai tervezés és marketingstratégia Tk. 2.fejezet Stratégiai tervezés és marketing stratégia Küldetés Vállalati célok és stratégiák Marketing alapstratégiák Üzletági célok és stratégiák Funkcionális

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel Környezet Versenytársak ajánlatai Stratégiai egyensúlyi pont (sweet spot) Ügyfelek igényei Vállalat képességei A környezet elemzése Makrokörnyezet Versenykörnyezet Belső

Részletesebben

1. hét Bevezetés. Piaci struktúrák elemzése a közgazdaságtanban. Az SCP modell. Piaci koncentráció és piaci hatalom mérése.

1. hét Bevezetés. Piaci struktúrák elemzése a közgazdaságtanban. Az SCP modell. Piaci koncentráció és piaci hatalom mérése. 1. hét Bevezetés. Piaci struktúrák elemzése a közgazdaságtanban. Az SCP modell. Piaci koncentráció és piaci hatalom mérése. Tananyag: Carlton -Perloff 1. és 3. fejezet 8.fejezet 279-282.o. A piacelmélet

Részletesebben

Stratégia és termékinnováció

Stratégia és termékinnováció Stratégia és termékinnováció Stratégia, termékpolitika és innováció A vállalati stratégiákra ható tényezők Vállalati stratégiai tervezés: Versenystratégiák Növekedési stratégiák Portfolió terv Stratégiai

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék MARKETINGKUTATÁS Marketing a gyakorlatban I. előadás Kovács István BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Piac-, marketing- és közvélemény kutatás elhatárolása Kutatás: célja a problémamegoldás

Részletesebben

A MARKETING ALAPJAI. Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): ősz Dr. Petruska Ildikó

A MARKETING ALAPJAI. Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): ősz Dr. Petruska Ildikó A MARKETING ALAPJAI Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): www.uti.bme.hu 2011. ősz Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói Tk.1.fejezet MARKETING Csodafegyver Értékesítés A menedzsmenttudományok

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia

Részletesebben

Beszerzés és folyamata

Beszerzés és folyamata Beszerzés és folyamata Business marketing BA 3.előadás Prof. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing és Turizmus Intézet Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás

Részletesebben

A marketing új koncepciói. Dr. Petruska Ildikó

A marketing új koncepciói. Dr. Petruska Ildikó A marketing új koncepciói Értékorientáció (értékvezérelt marketing) A vevő nem terméket akar vásárolni, hanem problémamegoldást Szükségletkielégítő hasznosság Gyakorlati Társadalmi Érzelmi 3 A vevő problémája

Részletesebben

A világ legkisebb bankfiókja

A világ legkisebb bankfiókja A világ legkisebb bankfiókja 1. Mobilbank - a folyamatos fejlődés története 2. Mit hoz a holnap? 3. A mobilfizetésről röviden 4. Együttműködési modellek Tartalom 5. Egy működő hazai példa és tanulságai

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

Ipar 4.0: digitalizáció és logisztika. Prof. Dr. Illés Béla Miskolci Egyetem, GÉIK, Logisztikai Intézet Miskolc, április 19.

Ipar 4.0: digitalizáció és logisztika. Prof. Dr. Illés Béla Miskolci Egyetem, GÉIK, Logisztikai Intézet Miskolc, április 19. Ipar 4.0: digitalizáció és logisztika Prof. Dr. Illés Béla Miskolci Egyetem, GÉIK, Logisztikai Intézet Miskolc, 2018. április 19. Az előadáson érintett témák Termelés és piaci hatások Új piaci színtér

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Stratégiai döntéstámogatás módszerei

Stratégiai döntéstámogatás módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás

Részletesebben

A marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó

A marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó 2. A marketingkörnyezet elemzése 2010. ősz A mai piacok vagy termékek alapján való következtetés képessége már nem jelent biztosítékot a holnapi túléléshez (Mroz) A piac fegyelmezett és módszeres megközelítése

Részletesebben

A marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó

A marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói A marketing értelmezése A marketing a menedzsmenttudományok egyik szakterülete Üzleti filozófia (a vevőt középpontba helyező szemléletmód Funkció (vevőközpontúság érvényesítését

Részletesebben

0062-06 MARKETING ÉS PR ALAPISMERETEK TÉTELSOR

0062-06 MARKETING ÉS PR ALAPISMERETEK TÉTELSOR 1. A mellékelt források felhasználásával mutassa be a marketing gondolkodás fejlődését! Hasonlítsa össze a termelésorientált és a marketingorientált vállalkozást! Milyen lépéseket kell tenni a marketinges

Részletesebben

TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03.

TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03. TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03. dr. Torma András 2011.09.20. Tartalom 1. Gazdasági folyamatok az iparban 2. Ipari termelés és termékek jellemzői, kapcsolataik 3. Termelési tényezők 4. Technológia jellemzői

Részletesebben

Polányi elosztási elmélete. Marketing 1 fejezet: A marketing szerepe az üzleti életben és a társadalomban. A marketing fogalma.

Polányi elosztási elmélete. Marketing 1 fejezet: A marketing szerepe az üzleti életben és a társadalomban. A marketing fogalma. Polányi elosztási elmélete Marketing 1 fejezet: A marketing szerepe az üzleti életben és a társadalomban Bauer András Berács József Reciprocitás Redisztribúció Piac 2 A piaci csere A piaci csere nem az

Részletesebben

1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai. ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ!

1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai. ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ! 1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ! 1. A logisztika és az ellátásilánc-menedzsment különbsége abban áll, hogy a logisztika a szervezeten kívüli,

Részletesebben

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem Dr. Piskóti István Marketing Intézet Disztribúciós mix A marketing (értékesítési, disztribúciós) csatorna kialakítására, működtetésére

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

A MARKETING FOGALMA február 01.

A MARKETING FOGALMA február 01. A MARKETING FOGALMA 2019. február 01. Szűkebb értelemben: - vállalati tevékenység, - amely elemzi a piacot, - meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, - megismerteti azokat a fogyasztókkal,

Részletesebben

Új termékek fejlesztése és piaci bevezetése

Új termékek fejlesztése és piaci bevezetése Új termékek fejlesztése és piaci bevezetése Tk.11.fejezet Újtermék-marketing Új termékek tervezésével, tesztelésével, piaci bevezetésével összefüggő marketing-tevékenységek Innováció Termékinnováció (új

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

5. előadás. A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben. Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató

5. előadás. A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben. Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató MARKETINGBEN TUDÁS A SIKERHEZ.. UTAZUNK25 A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben 5. előadás Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató 1 2 MARKETINGBEN TUDÁS A

Részletesebben

Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát

Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát A MARKETING ESZKÖZEI Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát A marketing fontos feladata a vevők és a vállalatok közötti, valamint a vállalati hálózaton belüli információk kezelése. Az

Részletesebben

Közgazdaságtan I. avagy: mikroökonómia. Dr. Nagy Benedek

Közgazdaságtan I. avagy: mikroökonómia. Dr. Nagy Benedek Közgazdaságtan I. avagy: mikroökonómia r. Nagy Benedek Email: Nagy.Benedek@eco.u-szeged.hu, Tel: (62) 544-676, fogadó óra: Hétfő 14-15:30, KO 311 (szorgalmi időszakban) zemélyes találkozás 4 alkalommal:

Részletesebben

4. AZ ÜZLETI TERV Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek

4. AZ ÜZLETI TERV Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek 4. AZ ÜZLETI TERV 4.3. Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek A következőkben az üzleti terv egyes fejezeteinek összeállítását segítő néhány módszert mutatunk be. A HELYZETELEMZÉS

Részletesebben

Szolgáltatások tervezése I.

Szolgáltatások tervezése I. Szolgáltatások tervezése I. A szolgáltatásmarketing tárgya Kétféle megközelítés Szolgáltatások alapsajátosságai Szolgáltatások minősége A szolgáltatásmarketing eszközrendszere: a 7 P A szolgáltatások a

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

53/2016. (VII. 21.) FM

53/2016. (VII. 21.) FM Útmutató Termelői szerveződések értéklánc elemzése valamint a zöldség-gyümölcs termelői szervezetek kiegészítő nemzeti támogatásáról szóló 53/2016. (VII. 21.) FM rendelet 3. (2) bekezdésében meghatározott

Részletesebben

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc Prof. Dr. Szegedi Zoltán egyetemi tanár, Logisztika- & Ellátási lánc menedzsment Széchenyi István Egyetem Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc OPTASOFT konferencia 2013. november 19. szegedi.zoltan@sze.hu

Részletesebben

Marketing I. Árpolitika

Marketing I. Árpolitika Marketing I. 7. előadás Árpolitika Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT Amiről ma szó lesz: Ár szerepe a marketingben Árképzés fő tényezői Ár-minőség stratégiák Költségek szerepe az árképzésben

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián

Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai

Részletesebben

A marketing új koncepciói 1. Tétel. Dr. Petruska Ildikó

A marketing új koncepciói 1. Tétel. Dr. Petruska Ildikó A marketing új koncepciói 1. Tétel Dr. Petruska Ildikó Értékorientáció (értékvezérelt marketing) Dr. Petruska Ildikó Termék vs. vevőérték Termék Megoldás A termék csupán tárgyi kifejezője a fogyasztóknak

Részletesebben

Üzleti tervezés II. Kis- és középvállalkozások. Üzleti terv főbb szerepe Ügyvezetés I. és II.

Üzleti tervezés II. Kis- és középvállalkozások. Üzleti terv főbb szerepe Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. 1 Üzleti tervezés II. Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Üzleti terv főbb szerepe Főbb célok, tennivalók kijelölése (sikeresség) Főbb területek feltárása

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés

MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A TERVEZÉS FÓKUSZA A menedzsment tervezési tevékenységei magukban foglalják a célok kitűzését és a célok megvalósításához vezető út

Részletesebben

Elvárások és követelmények az e-piacterekkel szemben

Elvárások és követelmények az e-piacterekkel szemben A MARKETING ESZKÖZEI Elvárások és követelmények az e-piacterekkel szemben Az e-piacok úgy nőnek, mint eső után a gomba, habár időközben a kezdeti lelkesedés alábbhagyott és józanságba ment át. A Cell Consulting

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Közgazdaságtan alapjai. Dr. Karajz Sándor Gazdaságelméleti Intézet

Közgazdaságtan alapjai. Dr. Karajz Sándor Gazdaságelméleti Intézet Közgazdaságtan alapjai Dr. Karajz Sándor Gazdaságelméleti 10. Előadás Makrogazdasági kínálat és egyensúly Az előadás célja A makrogazdasági kínálat levezetése a következő feladatunk. Ezt a munkapiaci összefüggések

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, )

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, ) Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, 2004.03.23.) 1. Lokális külső gazdasági hatások Alfred Marshall, 1890: külső gazdasági hatások (extern hatások), amelyek

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Vállalati stratégiai tervezés- a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti

Vállalati stratégiai tervezés- a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti 18. tétel A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk), A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének

Részletesebben

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ?

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ? MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS Nagyné Miske Margit ügyvezető igazgató NATURTEX Gyapjú- és Tollfeldolgozó Kft. RÖVID TARTALOM 1. Néhány mondat a NATURTEX

Részletesebben

Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés. Tematika. Gazdálkodás modul. Marketing alapjai

Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés. Tematika. Gazdálkodás modul. Marketing alapjai BGF PSZK Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés Tematika Gazdálkodás modul Marketing alapjai Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi

Részletesebben

Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek II. SGYMMEN227XXX SGYMMEN2073XA. Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens

Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek II. SGYMMEN227XXX SGYMMEN2073XA. Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek II. SGYMMEN227XXX SGYMMEN2073XA Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Tárgyelőadó: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Gyakorlatvezető: dr. Paget Gertrúd

Részletesebben

Az értékesítési lánc változásai a virtuális térben

Az értékesítési lánc változásai a virtuális térben e(szes)-tanulmányok Az értékesítési lánc változásai a virtuális térben 1999. Dr. Eszes István A tanulmány / esettanulmány csak oktatási célra használható! Másolása és kereskedelmi forgalomba hozatala tilos.

Részletesebben

Tantárgyi program 2014/2015. I. félév

Tantárgyi program 2014/2015. I. félév Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Tantárgyi program 2014/2015. I. félév Tantárgy megnevezése Marketingstratégia Tantárgy kódja:

Részletesebben

AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ EURÓPAI UNIÓS CÉGEK SZÁMÁRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ EURÓPAI UNIÓS CÉGEK SZÁMÁRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ EURÓPAI UNIÓS CÉGEK SZÁMÁRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 2017. július AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ

Részletesebben

A, B, C, D, E a vállalat vizsgált termékei

A, B, C, D, E a vállalat vizsgált termékei c) Vállalati versenyképesség-elemzés Az EU-felkészülésnek egyik kulcskérdése érthetô módon a versenyképesség. Minden olyan elemzési, tervezési módszer, vállalatirányítási és vezetési technika (és ennek

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció

Részletesebben

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati

Részletesebben

a) Ismertesse a marketing szerepét a társadalomban, a marketingkoncepciót, valamint a vevőorientáció és a termelésorientáció közötti különbséget!

a) Ismertesse a marketing szerepét a társadalomban, a marketingkoncepciót, valamint a vevőorientáció és a termelésorientáció közötti különbséget! 1. a) Ismertesse a marketing szerepét a társadalomban, a marketingkoncepciót, valamint a vevőorientáció és a termelésorientáció közötti különbséget! b) Hasonlítsa össze a kvalitatív és a kvantitatív kutatást,

Részletesebben

Szolgáltatásmarketing

Szolgáltatásmarketing BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Szolgáltatásmarketing 7. előadás Kovács István 1 Az előadás felépítése Szolgáltatások innovációja Új szolgáltatások tervezési folyamata A szolgáltatás koncepció

Részletesebben

Egy kis kommunikáció

Egy kis kommunikáció Egy kis kommunikáció A kommunikáció alapvető fontosságú a szervezeten belül, ezért mindenképp indokolt a szervezeti vonatkozásaival foglalkozni, és föltérképezni az információ belső áramlását. A belső

Részletesebben

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat

Részletesebben

Beszerzés a Tesco-ban

Beszerzés a Tesco-ban Beszerzés a Tesco-ban Császár László Regionális Beszerzési & Flotta Menedzser 2015 december 09. 1 Tartalom Egységes Európai Tesco - Struktúra váltás a Tescoban Egységes Európai Beszerzés - A beszerzés

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Nemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából. Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13.

Nemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából. Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13. Nemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13. 0) Nemzetközi piacra lépés és partnerkeresés 1) Miért kell stratégia a külföldi

Részletesebben

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok MLBKT 14. Logisztikai Kongresszus 2006. November 15-17. Készítette: Zelei János 1 Tartalomjegyzék 1. Hogyan tud a beszerzés hozzájárulni a vállalat sikeréhez? 2. Melyek

Részletesebben

A MARKETING TERÜLETEI. Elektronikus piacterek. Az e-piacok jellemzői

A MARKETING TERÜLETEI. Elektronikus piacterek. Az e-piacok jellemzői A MARKETING TERÜLETEI Elektronikus piacterek Az elektronikus piacterek (e-piacok) hozzájárulnak a vállalati folyamatok hatékonyságának növeléséhez, a tranzakciós költségek csökkenéséhez és a szállítási

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Mottó: Ha a hatékony termékpolitika, reklám és értékesítéspolitika elveti az üzleti siker magvait, akkor a hatékony árpolitika learatja azt.

Mottó: Ha a hatékony termékpolitika, reklám és értékesítéspolitika elveti az üzleti siker magvait, akkor a hatékony árpolitika learatja azt. Árpolitika Az előadás fő témái I./ Az árpolitika céljai II./ Az árakat meghatározó tényezők III./ Az árképzés folyamata IV./ Árváltoztatások kezdeményezése V./ Árváltoztatások Mottó: Ha a hatékony termékpolitika,

Részletesebben

5. előadás. A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben. Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató

5. előadás. A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben. Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató MARKETING ÉS TURIZMUS INTÉZET TUDÁS A SIKERHEZ A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben 5. előadás Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató 1 2 MARKETING ÉS TURIZMUS

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Marketingstratégia. tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Marketingstratégia. tanulmányokhoz IV. évfolyam Gazdálkodási és menedzsment BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Marketingstratégia tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2016/2017) I. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Marketingstratégia Tanszék:

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Sikeres részvétel a HORIZON 2020 és egyéb európai pályázatok konzorciumaiban. dr. Sebők András cégvezető Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft.

Sikeres részvétel a HORIZON 2020 és egyéb európai pályázatok konzorciumaiban. dr. Sebők András cégvezető Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. Sikeres részvétel a HORIZON 2020 és egyéb európai pályázatok konzorciumaiban dr. Sebők András cégvezető Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az EU HORIZON 2020 kutatási projektek alapelvei Összetett

Részletesebben

Menedzsment. Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK

Menedzsment. Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK Menedzsment Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK iszabi@eco.u-szeged.hu Követelmények Tananyag: a jegyzet A félév végi értékelés megszerzésének feltétele sikeres írásbeli vizsga teljesítése elővizsgaként, vagy

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0062-06/1 Szóbeli vizsgatevékenység Szóbeli vizsgatevékenység időtartam: 30 perc A 20/2007. (V. 21.)

Részletesebben

A média-értéklánc szerzői jogi vonatkozásai

A média-értéklánc szerzői jogi vonatkozásai A média-értéklánc szerzői jogi vonatkozásai Előadó: dr. Sarkady Ildikó HTE MediaNet 2013 Konferencia Velence 2013. október 3-4. A prezentáció tartalma Határos jogterületek összetartása és elkülönülése

Részletesebben