Szerzői jogi jogivédelem

Átírás

1 Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni, tárolni, bármilyen formában részben részbenvagy vagyegészben egészbena szerzőengedélye nélkül nélkülközölni. közölni. A szerzőáltal jelen jelenformában közzétett közzétett szellemi szellemitermékben termékbenszereplőtartalom, tördelési tördelésiforma, grafikai grafikai jelzésrendszer, színezés, színezés, elrendezés és ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző, amely amely ebben ebbenaz azajánlatban jelent jelentmeg megelőször először Magyarországon, a szerző szerző jogtulajdona, annak annaka szerzőengedélye nélkül nélkülbármilyen átvétele, átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, jogellenes, és ésa felhasználót felelősség terheli. terheli. Ez Ezaa szellemi szellemitermék termékaa szerzői szerzői jogról jogrólszóló szóló1999. évi évilxxxvi. törvény törvény rendelkezései alapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. Bármely Bármelyjog jogmegsértése esetén eseténa aszerzőanyagi követeléssel és ésegyéb egyébjogi igénnyel igénnyelléphet léphetfel. fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz A vezetői munka gyakorlata a FŐSODORBAN

3

4 MINDENKI TUDJA, HOGY MIT CSINÁL L EGY VEZETŐ!? NEM KÖNNYK NNYŰ MEGHATÁROZNI, HOGY MIT CSINÁL L EGY VEZETŐ!?

5 Mit csinál l egy VEZETŐ? Őhozza a DÖNTÉSEKET

6 Téves felfogások a vezetői munkáról Nagy hibát követ el az a felső vezető, aki túlságosan sok időt pazarol a részfeladatokra.. Sokan azt hiszik, hogy a felső vezetőnek mindig elfoglaltnak kell lennie Valójában arra kell törekednie, hogy gondolkodási szabadságát és cselekvési lehetőségeit a fontos ügyek tanulmányozására, irányítására és ellenőrzésére őrizze meg

7

8 Mítoszok A vezető, gondolkodó, módszeres tervező; A hatékony vezetőnek nincsenek operatív feladatai; A felsővezetők összevont információkat igényelnek, amit leginkább a formális vezetői rendszer szolgáltat számukra; A vezetés tudományosan megalapozott hivatás;

9 A VEZETÉS MŰVÉSZET A sikeres vezetőszületett tehetség A VEZETÉS TUDOMÁNY A sikeres vezetőmegtanulta a vezetési ismereteket és elsajátította a vezetői készségeket, kompetenciákat A VEZETÉS A VEZETÉS A VEZETÉS SZAKMA Irányítás A sikeres vezetőképes a dolgozók Politika A sikeres vezetőképes a szervezet íratlan irányítására törvényeinek a felhasználására

10 ALAPFOGALMAK Menedzsment: Az a folyamat, amely meghatározza a szervezet céljait és az ebből fakadó feladatokat, és segíti a szervezetet abban, hogy kitűzött céljait elérje, ellenőrzi és szükség szerint módosítja azokat. Főbb pontok: - célkitűzés és stratégiaalkotás; - erőforrás-biztosítás és allokáció (elosztás); - folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás;

11 ALAPFOGALMAK Menedzsment: a szervezet (tárgyi) emberi, pénzügyi és információs erőforrásai tervezésének, az azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony magvalósítása érdekében végez (Griffin, 1987); Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie; Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendőfeladatok és az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

12 ALAPFOGALMAK Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezetőúton tartását és a szükség esetén történőkorrekciók végrehajtását jelenti; Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjait viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetés közvetlenül a szervezetben lévőemberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül; Menedzsment Management; Tervezés Planning; Szervezés Organizing; Irányítás Control; Vezetés Leadership; Manager Leader MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

13 A menedzsment funkciói VEZETÉS Tervezés Szervezés Irányítás

14 Vezetés A vezetés lényege Dogbert szerint legjobban az alaszkai szánhúzó kutyák példája alapján érthetőmeg. Rengeteg kutyára van szükség, hogy egy embert elhúzzanak. De ha a kutyák megfenyegetnék az embert, hogy megharapják, őegyedül el tudna húzni egy rakat kényelmesen üldögélőkutyát ugyanazzal a szánnal. A vezetés valami ilyesmi, csak a szán meg a kutya meg a fagyott tundra nélkül. Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vállalati kézikönyve Egy menedzsmentfilozófia: fia: A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzött célt. Forrás: W. Steven Brown 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

15 Vezetés A vállalat a természet és a társadalom, illetve gazdaság törvényeit követőszuperorganizmus, amelynek keretét az a filozófia fia, illetve elv jelenti, amelynek mentén szerveződik. Főnök - Vezető Menedzser A főnök a csapat mögött áll és hajtja az embereket, míg a vezetőelöl megy, és azt mondja: kövessetek. A menedzser az, aki szervez, irányít, és az ügyekkel foglalkozik, a vezetőaz, aki törődik azokkal akik a vezetése alatt állnak, és akit követnek az emberek

16 Milyen a jó vezető: A jó vezetőt kiemeli a stratégiai éss víziv zión alapuló gondolkodás s képessk pessége, amelynek keretében célok és eszközök optimális egymáshoz rendelésére képes, egyszerre elfogadtatva vezetői döntéseit, illetve figyelembe véve a környezete véleményét és elvárásait konszenzust teremtve ebben a meglehetősen komplex játékban, megfelelően informált éss informál, döntéseiben egyszerre empatikus és határozott rozott. Jaksity György

17 A vezetés értelmezése a vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezetőutakat és módszereket; lényege az emberek befolyásolása; változtatási tevékenység; a hatalom gyakorlása, a vezetőés a beosztott viszonya meghatározó; a SIKERGYÁRTÁS tudománya általános, teljesítményorientált felfogás; VEZETÉSTUDOMÁNY ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG!

18 A vezetés értelmezése Vezetés alatt a szervezetek vezetését értik (szervezetés) Management ügyvezetés; Leadership -a vezetés emberek, embercsoportok vezetését takarja, személyes vezetés. A leader, a vezetőszemély, aki a többiek élére áll, mutatja az irányt; Governance kormányzás. A döntéshozók vezetése, a testületek vezetése, illetve társaságirányítás. Az üzleti életben a hatalomgyakorlás ami a vezetés sajátja megvalósulhat úgy is, hogy egy csoport gyakorolja;

19 A háromféle értelmezés összevetése SZEMPONTOK SZERVEZETEK VEZETÉSE EMBEREK VEZETÉSE VÁLLALAT KORMÁNYZÁSA Vezetés tárgy szervezet emberek befolyásoló csoportok Vezetés célja szervezeti eredmény elégedett ügyfelek és alkalmazottak befolyásolók igényeinek kielégítése Legfőbb értékek teljesítmény, eredmény vállalkozás, kreativitás együttműködés Jellemző koordináció strukturális személyközi technokratikus, hatalmi Jellemző viszonyok formalizáltak informálisak koopoeratívak, egyensúlyozók Vezetési módszer szabályozás, hatalomérvényesí tés karizma, befolyásolás paternalista, koopoeratív Forrás: Pound (1995)

20 speciális szakismereteket igénylőtevékenység; problémakezelőés megoldó folyamat; szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz; a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyik működtetője; különbözőhelyzetek, dimenziók közötti választható megoldások halmaza; az ítéletalkotás/döntés gyakorlata; a szervezet működtetése, koordinációja szervezet szabályozása, irányítása, mint kiemelkedő vezetőszerep;

21 Szervezetés A magyar nyelv megkülönbözteti a szervezés és a vezetés fogalmát. Az angol management egyetlen szóval foglalja össze, amit a magyar kettővel: szervezetek vezetése.

22 A menedzserek tevékenységi köre meghatározzák a célokat és ennek megfelelően alakítják a szervezetet, továbbá irányítják és vezetik a szervezet erőforrásait annak érdekében, hogy a szervezet a céljait elérje: Legjelentősebb erőforrások: - TÁRGYI ERŐFORRÁSOK; - PÉNZÜGYI ERŐFORRÁSOK; - EMBERI ERŐFORRÁSOK; - + INFORMÁCIÓS ERŐFORRÁSOK

23 KOTTER: A VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT Célkitűzés Feltételbiztosítás Végrehajtás A sikeresség kritériuma Menedzser Tervezés, költségvetés, erőforrás allokálás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforrások menedzselése Problémamegoldás, irányítás Hatékonyság, komplex rendszerek, szervezett folyamatok Vezető Jövőkép kialakítás, Változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Motiválás, inspirálás, megerősítés Eredményesség, a környezet kihívásainak felismerése és sikeres változás

24 Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság. Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevőkörnyezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés szervezés irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.

25 A vezetői i munka gyakorlata: mit csinál l egy vezető ŐK HOZZÁK A DÖNTÉSEKET! Peter Drucker szerint a vezetőalapfeladatai: célkitűzés; szervezés; motiváció és kommunikáció; az emberek fejlesztése;

26 A menedzseri szerepek A vezetőmint: - TERVEZŐ; - TANÁR; (hagyományos, modern) - GONDNOK; Carl Rogers: - Vezetői allűrök! - Kongruens szerepfelfogás (gondoskodik a vezetettekről, a vállalkozás betöltse a küldetését, elérje célját)

27 A menedzseri szerepek (Mintzberg) Interperszonális szerepek A szervezet feje Kapcsolattartó Vezető Információs szerepek Információgyűjtő Információelosztó A döntési szerepek Kezdeményező Zavarelhárító, problémakezelő Erőforrás-elosztó Tárgyaló Szóvivő

28 A vezetői munka gyakorlata tervezés szervezés igazgatás döntés koordinálás ellenőrzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

29 A vezetői munka gyakorlata tervezés szervezés igazgatás döntés koordinálás ellenőrzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

30 TERVEZZ MEG MINDENT, A TERV AZ JÓJ DOLOG, S AZTÁN N TERVEZZ MINDENT ÚJRA, MERT MENNI ÚGYSEM FOG! A A TERV CSELEKVÉS S NNÉLKÜL ÁBRÁNDOZÁS! A CSELEKVÉS S TERV NNÉLKÜL LIDÉRCNYOMÁS!

31 Tervezés Célkitűzés; Célok eléréséhez vezetőutak, módszerek meghatározása; elérendőeredmények, teljesítmények rögzítése A tervezés időtartama: hosszú távú (5 év<) közép távú (2-4 év) rövid távú (1 hónap) (programok, gördülőtervezés, rugalmas, optimalizáló, előrejelző) A tervezés jellege szerint: stratégiai; taktikai; operatív; (akcióterv, projekt, átfogó és részlettervek)

32 A tervezési folyamat lépcsőfokai Célok kitűzése Célok kitűzése Helyzetelemzés Célok elérését befolyásoló tényezők Alternatívák közötti választás/döntés Tevékenység megtervezése MEGVALÓSÍTÁS

33 A tervezés fő részterületei STRATÉGIAI TERVEZÉS EMBERI ERŐFORRÁS- TERVEZÉS VEZETŐI KÜLDETÉSTUDAT JÓ CÉLKITŰZÉS

34 Lynch és Kordis: A delfinstratégia Az elkerülendődolgokra való koncentrálás két dolgot eredményez: pontosan az történik, amit el akarunk kerülni; Hasonló lesz lesza hatás, mint amikor a visszapillantó tükörbe nézve vezeted a kocsit, és éstudod, hogy mi miaz, amitől távolodsz, de denem tudod, hogy merre mész

35 Az emberek időhorizontja - "kognitív ereje" bolti eladó/közlegény osztályvezető/hadtestvezető Év 5 nagyf őnök/2 csillagos tábornok csillagos tábornok

36 PETER-ELV ELV LawrencePeter: A Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?

37 Verseny van!

38 FORMÁLIS -célok; - a tevékenység keretei; - programok; - fókuszpontok; - jövőorientáltság; - részstratégiák ADAPTÍV

39 ADAPTÍV stratégia

40 Japán n szemlélet: let: Tanuld meg, hogyan csinálja a legjobb! Tedd rendszerét a sajátoddá! Fejlesztd tovább!

41 Támogató tevékenységek Vállalati infrastruktúra Pl. pénzügyek, tervezés Emberi erőforrás-menedzsment Technológia-menedzsment Beszerzés PROFIT PROFIT Bemenő Termelés Kimenő Marketing és Értékesítés utáni PROFIT PROFIT logisztika logisztika értékesítés szolg. Elsődleges tevékenységek Porter, M. A vállalati értéklánc

42 F O G Pénzügy Emberi erőforrás Információ Logisztika Tervezés/ szolgáltatás Innováció Marketing Y A S Z T Ó Porter, M. A vállalati értéklánc módosított modellje

43 A stratégiai menedzsment logikai lépései Stratégiai elemzés Stratégiai alternatívák Jelenlegi stratégia diagnosztizálása STRATÉGIAALKOTÁS, STRATÉGIAALKOTÁS, STRATÉGIAI STRATÉGIAITERVEZÉS TERVEZÉS MŰKÖDÉS, MŰKÖDÉS, MEGVALÓSÍTÁS MEGVALÓSÍTÁS Stratégiai döntés Ellenőrzés, visszacsatolás A stratégia megvalósítása Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati strat égiaalkotás, 2006.

44 Küldetés Versenyelőny Szinergia

45 STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata A vállalat küldetése Környezeti kihívások Stratégiai elemzés A jelenlegi stratégia diagnosztizálása Stratégiai alternatívák és értékelésük STRATÉGIA VÁLASZTÁS Stratégiai célok Stratégiai irányok Megvalósítás módja Stratégia ellenőrzése és visszacsatolás STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA TELJESÍTMÉNYEK Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk. Vállalati strat égiaalkotás, 2006.

46 Lehetőségek és fenyegetések STRATÉGIAALKOTÁS A stratégiai menedzsment folyamata Erősségek és gyengeségek Szervezet ismeretek., értékek Stratégia Környezeti hatások Szervezeti képességek TELJESÍTMÉNY Johnson-Scholes: A szervezet és a valóság befolyása a stratégiára, és a teljesítményre, 2002.

47 Terveink tévútra futnak, ha nincs céljuk (Seneca) A marketing stratégiai tervezés alapelemei A sportvállalat küldetésének meghatározása; A sportvállalati célok meghatározása; A sportvállalat stratégiája; A sportvállalat portfolió terve; A Milyen vállalkozással rendelkezünk; Kik a fogyasztóink; Mit értékelnek a fogyasztók (vevőérték); Hol tart a szervezet; Hova szeretnénk eljutni; Hogyan jutunk el; Mit kell tennünk, hogy biztosan a kívánt helyre jussunk; Honnan fogjuk tudni, hogy a kívánt helyre érkeztünk;

48 Alapvetőcél (purpose) Küldetés (mission) Távlati, tartós célok (objectives) Közvetlen, irányítási célok (goals) Operatív, működési célok (targets)

49 A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzések Üzletági célkitűzések Funkcionális célok Tevékenységi célok Marketing alapstratégiák Vállalati stratégiai szint Üzletági stratégiai szint Marketing részstratégiák Funkcionális stratégiai szint Programok és költségvetés

50 A stratégiai tervezés KÜLDETÉS Történet Speciális kompetencia versenyszféra Pillanatnyi preferencia Erőforrások Piaci környezet Ki a fogyasztó? Mi az érték a fogyasztó számára?

51 Helytelen küldetk ldetés s ( mission( statement ): sportcipőket gyártunk ; sportrendezvényeket szervezünk ; megkettőzzük a klubtagok számát a következőévben ; gyermek- és felnőtt tornával foglalkozunk ; Marketingorientált küldetk ldetés: MÁRKÁZÁS BRANDING A lehetőlegmagasabb szintűkosárlabda szórakozást nyújtani a családoknak, kiváló stadionkörülmények között, megfizethetőáron, és hozzájárulni a régió ifjúsági kosárlabdasport fejlődéséhez (Colorado Rockies); Létezésünk oka, hogy szolgáljuk a gyermekek egészséges fejlődését, hozzászoktatva őket a rendszeres testmozgáshoz ; Az üzleti élet információ-feldolgozási és problémamegoldási igényeinek kielégítése ; (IBM)

52 Küldetés: Whirpool A mi stratégiánk arra a feltételezésre épül, hogy az alacsony költség és a jó minőség csak küszöbfeltétel, belépődíj a küzdőtérre. A győzelem érdekében az alacsony ár mellett a vevőnek még adnunk kell valamit, hogy a Whirpool mellett döntsön. Ehhez jobban meg kell értenünk az igényeit, s aztán ezt a tudást elsőrangú terméktulajdonságokká, szolgáltatásokká kell konvertálnunk. Ha sikerül, akkor a vevőazért választja termékünket, mert több értéket kap.

53 Küldetés: Adidas Az Adidas csoport főtörekvése, hogy vezetőszerepet töltsön be a globális sportszer piacon olyan márkákkal, melyek alapjául a sport iránti szenvedély és a sportos életstílus szolgál. Vevőközpontú a gondolkodásunk. Ez az jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét, megjelenését, kényelmét és imázsát, valamint szervezeti struktúránkat, hogy az megfeleljen és kielégítse a fogyasztói elvárásokat minden egyes termék kapcsán, melyet a piacra dobunk. Vezető k vagyunk az innováció és design területén, akik megpróbálnak segíteni a sportolóknak abban, hogy termékeink használata közben csúcsteljesítményt hozzanak ki magukból. Globális szervezet vagyunk mely társadalmilag és környezetvédelmileg felelős magatartást tanúsít kreatív és pénzügyileg megtérülőberuházást nyújt érintettjeinek és tulajdonosainak. Elkötelezettek vagyunk a folyamatos márkafejlesztés és termékfejlesztés terén, hogy fejleszteni tudjuk versenyképességünket és pénzügyi teljesítményünket. Középtávon ki fogjuk terjeszteni vezetőpozíciónkat Európában és Ázsiában, növelni fogjuk a részesedésünket a lábbelik pacán az USA-ban és a leggyorsabban növekvőnagy sportszer szállítóvá válunk Latin-Amerikában. A kiemelkedőnövekedés szigorú költség ellenőrzéssel és munkaerő tőke fejlesztéssel párosulva az eredmény átlagon felüli növekedést fogja eredményezni.

54 Az MKOSZ küldetése: Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás után Magyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, a sportágat mű ködtetőszakszövetség pedig sikeres sportmarketing szervezet legyen. A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövőnemzedékére alapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlőértéket megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja a kosárlabdában rejlőüzleti lehető ségeket, mind a kereskedelmi bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve. A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, a közösség iráni elkötelezettséget képviselőprogramok, és a szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mint sporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

55 Helyzetelemzés Belsőtényezők Erősségek (Strenghts) Gyengeségek (Weaknesses) Külsőtényező k Lehető ségek (Opportunities) Veszélyek (Threats)

56 Portf ólió elemzés Stratégiai jelentő ségűtermékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése Portfólió analízis módszerei BCG-mátrix GE-(McKinsey) mátrix Üzletágak nyereségtermelő nyereségtermelőképessége képessége Üzletágak

57 BCG-mátrix 20% Sztárok Kérdőjelek Piaci 10% növekedés 0% Fejő s tehenek Sereghajtók ,1 Relatív piaci részesedés

58 Lehetséges (alap)stratégiák ÉS Z E K ÉPÍT piaci részesedés növelése, hosszú távú megtérülés piaci pozíció megő rzése, maximális bevétel elérése EN T N S ZI ÁS T R TA ÁS T A AR LÁ S U N K IVO rövid távú pénzáram maximális szintre emelése adott területen folytatott mű ködés felszámolása

59 Sztár ZŐ Ö B ÖN L Ü K I ÁK G É T A R T S én h e t s Fejő el j ő d r Ké ár h j a L

60 Stratégiák Kérdő jelek Kérdő jelek Alacsony relatív részesedés építkezés kivonulás Gyorsan bő vülőpiac Magas relatív részesedés Sztárok Sztárok Gyorsan bő vülőpiac építkezés szinten tartás Magas relatív részesedés Fejő stehenek Fejő stehenek aratás szinten tartás Mérsékelten bő vülő, vagy stagnáló piac Alacsony relatív részesedés Sereghajtók Sereghajtók kivonulás szinten tartás Mérsékelten bő vülő, vagy stagnáló piac

61 A mátrix megalkotásának lépései 1. Iparági vonzerőés a üzletági pozíció elemeinek kijelölése 2. A kiválasztott jellemzők fontossági súlyának meghatározása 3. A kiválasztott tényezők egyedi értékelése 4. Súlyozott pontossággal meghatározott iparági vonzerőés üzletági pozíció kiszámítása

62 GE-(McKinsey)mátrix GE -(McKinsey)mátrix Többtényezős mátrix Üzletági pozíció Piaci (iparági) vonzerő Stratégiai tervezés: identifikálni az egyes dimenziók tartalmát

63 Üzletági erősség erős közepes gyenge 5,00 erős Fejlesztés 3,67 Piaci közepes vonzerő Szelektív beruházás 2,33 Betakarítás Leépítés gyenge 1,00 5,00 3,67 2,33 1,00

64 Üzletági erősség erős Erő s pozíció védelme közepes Sérülékeny pontok erő sítése erős Piaci Versenytársak vonzerő közepes visszaverése gyenge Összpontosítás a vonzó szegmentumokra gyenge Specializálódás az erő s területeken Koncentrálás a kockázatmentesebb szegmensekre Korlátozott bő vítés vagy felélés Beruházások minimalizálása Leépítés

65 Sikeres termékút termékút Sikeres Sztárok Fejő s tehenek Kérdő jelek Sereghajtók Sikertelen termékutak termékutak Sikertelen Sztárok Fejő s tehenek Kérdő jelek Sereghajtók

66 Lehetséges (növekedési)stratégiák ZÉ S E L EJ F C A PI S PIACKIAKNÁ PIACKIAKN ÁZÁS T ERM ÉK FEJ LE SZ T ÉS DIVE R IÓ C Á K ZIFI

67 Termék/piac stratégiák Termék Termék Régi Piac Piac Új Régi Piackiaknázás Termékfejlesztés Új Piacfejlesztés Diverzifikáció Ansoff-mátrix Ansoff-mátrix

68

69 Piackiaknázás Meglevőtermékek forgalmának növelése Piackiaknázás a meglévőpiacokon (piaci behatolás) termékhasználat növelése reklám, árkedvezmények, értékesítés ösztönzőeszközök új eladási módok

70 ÁRKOMMUNIKÁCIÓ mindenütt

71

72

73

74 Forrás: Papp-Váry Árpád

75

76 Forrás: Wolf, G.:

77 : 8 8 P A N Y N É M L É c a M g i B s o tt F 3 4 a

78

79 Piacfejlesztés Piacfejlesztés Meglevőtermékek új piacon földrajzi terjeszkedés piac újraszegmentálása, új vevőcsoportok megnyerése új, eddigitő l ismeretlen használati módok

80 ÚJ P IAC OK MER RE V AGY TOK?

81

82 BÉBIÉTEL IDŐSEKNEK

83 Meglévővevőknek új termékek, vagy Termékfejlesztés továbbfejlesztett-, módosított terméktermékfejlesztés változatok.

84 Az alkoholmentes italok piacán a három legdinamikusabban fejlődőszegmens az: ásványvíz, az energiaital és a jeges tea.

85

86

87

88

89

90

91

92

93 Diverzifikáció Diverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra Horizontális: az új termékvonal kapcsolódik a régihez Laterális: profilidegen termékvonal kiépítése

94

95 A MARKETING APOSTOLA

96

97

98

99

100

101

102 Integráló növekedés növekedés Integráló Elő re irányuló integrációs stratégia Hátra irányuló integrációs stratégia

103 ET Z E Y N R Ö K Y N E S R VE E S É Z M E L E

104 V E R S E NY T Á R S Fogyasztó-orientáció

105 A versenykörnyezet elemzése Lehetséges Lehetséges belépő belépő kk Versenytársak Versenytársak Szállítók Szállítók (alkupozíció) (alkupozíció) Kiegészítő észít őkk Kieg komplementerek komplementerek Verseny aa már már Verseny mű ködővállalatok vállalatok mű ködő között között Vevő Vevő kk (alkupozíció) (alkupozíció) Helyettesítő Helyettesítő termékek termékek Porter, M. E. (1985): Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

106 A versenytársak versenytársak A identifikálása identifikálása A verseny ágazati megközelítése A verseny piaci megközelítése azonos termékeket gyártók megoldások a vevőproblémájára márkaverseny termékformaverseny iparági verseny általános verseny

107 A piacszerkezet A szereplők száma és nagysága A szereplők egymáshoz viszonyított versenyhelyzete A termékek homogenitása, vagy differenciáltsága A piacra lépés körülményei Piactípusok Piactípusok Oligopólium Tiszta Tökéletes Monopolisztikus duopólium monopólium verseny verseny

108 Piacszerkezet Jellemzők Tökéletes verseny Monopolisztikus verseny Oligopólium Tiszta monopólium Vállalatok Száma sok sok kevés egy Termék /szolgáltatás jellege homogén differenciált homogén vagy differenciált a terméknek vagy szolgáltatásnak nincs helyettese Árbefolyásolás lehetősége nincs korlátozott jelentős ármeghatározó Piacra lépés körülményei könnyű könnyű, de függ a technológiától nehéz szinte lehetetlen Erőteljes marketing munka nem jellemző Nagymértékben jellemző Kismértékben jellemző Nem jellemző kicsi közepes nagy nagy A cégek mérete Forrás: Hoffmann, I. (2007): Sport, marketing, szponzorálás.

109 I BELÉPÉS K O T Á L R KO Tőkeigény Gazdaságosság Szabadalmak Licence-követelmények Infrastruktúra Nyersanyag Értékesítési csatornák Elismertség hiánya

110 I KILÉPÉS K O T Á L R KO Jogi, erkölcsi elvárás Törvényi elő írások Állóeszközök felszámolásából nyerhetőcsekély összeg Alternatív lehető ség hiánya Erő s vertikális integráció Érzelmi korlátok ZSUGORODÁSI KORLÁT

111 Versenyelemzés Vevő központúság--konkurenciaközpontúság Konkurenciaközpontúság Vevő központúság kik a versenytársak; milyen céljaik vannak; melyek az erős és gyenge pontjaik; mi jellemzi piaci stratégiájukat; azonosszegmentumban szegmentumbanmegjelenő megjelenő azonos k;k; helyettesítő cikkeketkínálók; kínálók; helyettesítő cikkeket azonostermékcsoportokat termékcsoportokatkínálók; kínálók; azonos azonosszükségleteket szükségleteketkielégítő kielégítő azonos k;k; mindenki,aki akiugyanarra ugyanarraaaproblémára problémárakíván kívánmegoldást; megoldást; mindenki,

112 STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK Vertikális Horizontális Vegyes Moss Kanter - integráció tényező i: stratégiai, taktikai tevékenységi, személyközi kulturális

113 A versenytársak reakciói Kényelmes Szelektív Tigris Kiszámíthatatlan

114 LT Á T N E I R -O S R Á T Y N VERSE VEVŐ-O RIEN TÁLT

115 Költségdiktáló Megkülönböztető

116 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Versenyelőnyök Egyediség A teljes iparág szintjén Egy szegmentumban Differenciáló stratégia Hatékonyság Költségdiktáló stratégia Koncentráló stratégia

117 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Költségdiktáló Költségdiktáló Termelési és értékesítési költségek minimalizálása Méretgazdaságosság Tapasztalati hatás Hatékonysági elő ny az iparág szintjén Differenciáló Differenciáló Erő sségek alapján néhány területen versenyelő ny Extra termékjellemző k Megkülönböztető minő ség Márkaépítés Szolgáltatások Egyediség elő nye az iparág szintjén Koncentráló Koncentráló Egy szegmens vagy piaci rések Egyediség vagy költségtakarékosság Elő ny a szegmensben

118 Stratégiaválasztás és piaci pozíció Piacvezető Kihívók Harcászati Harcászati stratégiák stratégiák Követők Specializálódók Offenzív Defenzív

119 Nyerőstratégiák Győzni jobb minőséggel a minőség nagyon relatív, minden piaci szereplőa jobb minő ség nyújtásra törekszik; Győzni a jobb szolgáltatással ez is szubjektív kategória; Győzni az alacsonyabb árakkal jó eszköz új piacokra való belépéshez, behatolásos ártaktika; Győzni a magasabb piacrészesedéssel az emberekben működik a nagy = győ ztes effektus. PIMS-vizsgálat. Győzni adaptációval és a fogyasztói igényekhez való jobb alkalmazkodással individualizált kínálat; Győzni a folyamatos innovációval emlékezzünk Peter Drucker aforizmájára;

120 Tervezés, folyamatok követése VONALTERV Egymást követő események sorrendje Időegységek Egy esemény teljes megvalósítási rendje Nap, hét, hónap Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

121 Tervezés, folyamatok követése SZÓRÁSTERV

122 Tervezés, folyamatok követése SZÓRÁSTERV

123 Tervezés, folyamatok követése PROGRAM, FOLYAMAT- ÉS KRITIKUS ÚT TERVEZÉS; ERŐFORRÁS-ALLOKÁLÓ MODELLEK; 6 Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

124 Tervezés, folyamatok követése ASD-TERVEZÉS; ZÉRÓ ALAPÚ TERVEZÉS; BEGYAKORLÁSI, vagy TAPASZTALATI GÖRBE; Egy termék elő állítására fordított idővagy költség Az egész termelési folyamat alatt elő állított termékek összes mennyisége Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

125 A vezető i munka gyakorlata tervezés szervezés igazgatás döntés koordinálás ellenő rzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

126 Általános szervezési modell A szervezési cél meghatározása A szervezést végző k kijelölése Helyzetfelismerés- és értékelés Koncepcióvariánsok készítése Döntés a végrehajtandó alternatívákról (választás) A részletes szervezési javaslat kidolgozása Vezető i döntés Utasítás a működési szabályzat kidolgozására A végrehajtási utasítás kiadása Oktatás, kipróbálás Bevezetés, alkalmazás Ellenő rzés Vezető i minő sítés Általános szervezési modell Ladó szerint

127 Szervezés MUNKASZERVEZÉS (munkaköri- és tevékenység leírás) SZERVEZETÉPÍTÉS (hatalmi viszonyok tisztázása) FOLYAMAT-ÉS MŰKÖDÉSSZERVEZÉS (milyen módon kapcsolódnak egymáshoz az emberek munkái -> azokat milyen eljárásokkal kell elvégezni, az elkülönült tevékenységeiket miként lehet összerendezni) RENDSZERSZERVEZÉS (folyamatszervezések eredményeképp kialakuló helyzet összehangolása. Pl.: termelés, készletgazdálkodás, anyagellátás harmonizálása. -> logisztika; tervezés, nyilvántartás, elszámolás, érdekeltség rendszereit a -> kontrolling fogja össze; fejlesztés, termelés, értékesítés összhangját a -> marketing oldja meg.) - ezek a rendszerek az értékképző folyamat elemeit jelentik. Az értékképzőalrendszerek kapcsolatát, értékláncnak nevezzük -> (Porter-féle értéklánc elmélet) ÖNSZERVEZÉS -> kreatív munkacsoportok

128 Támogató tevékenységek Vállalati infrastruktúra ITT OFFI PPRRO Pl. pénzügyek, tervezés Emberi erő forrás-menedzsment Technológia-menedzsment Bemenő Kimenő Termelés logisztika logisztika Marketing Értékesítés és utáni értékesítés szolg. PPR ROO FFIT IT Beszerzés Első dleges tevékenységek Porter, M. A vállalati értéklánc

129 A vezető i munka gyakorlata tervezés szervezés döntés igazgatás koordinálás ellenő rzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

130 Döntés Egy magyar vezérigazgató válasza: Magas fizetést húzok azért, hogy azt mondom: IGEN vagy NEM és többnyire igazam van.

131 A döntés elő feltételei Érzékeljük a különbséget; Motiválva legyünk a döntésre; Képesség a probléma megoldására;

132 A döntés Sokan úgy vélték, hogy ez a legfontosabb vezetői szerep; A döntés a hatalmi helyzet legismertebb megjelenése. Ám a döntéshozásban nem merülnek ki a vezetői szerepek; A döntésképtelenség, a döntések előli elzárkózás a vezetők vezetési kompetenciáját kérdőjelezi meg;

133 A döntéshozatal lépései A döntési helyzet a probléma és lehetőségek felismerése; Problémaazonosítás, helyzetelemzés; Változatok kidolgozása; A kívánt változat kiválasztása; A kiválasztott változat bevezetése; Megfigyelés és ellenőrzés; H. SIMON: VAN MÁS VÁLASZTÁS! (vezetési hiba azt gondolni, hogy csak egyféle jó választás van. Az üzleti életben egy probléma megoldására sok jó, de egymástól különböző megoldást lehet találni.)

134 A döntések jellege PROGRAMOZOTT (jól strukturált) - azonos helyzetek - azonos eredmény ->racionalitás. NEM PROGRAMOZOTT (rosszul strukturált) újszerű ség, nem megismétlődőhelyzetek DÖNTÉSI MÓDSZEREK (heurisztika, rutin) -> magatartástudományi döntéselmélet -> az üzleti életben csak korlátozott a racionalitás - azonos helyzetek nem biztos, hogy azonos eredményekre vezetnek.

135 A döntéshozók VEZETŐ; CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL; legalizált befolyásoló szerep a tanácsadóké, akik formailag nem döntenek döntés előkészítő döntésközvetítő Döntési jog, együttes döntési jog, véleményezési jog, egyetértési jog, kifogásolási vétó jog, javaslattételi jog;

136 Az egyéni döntések elő nyei és hátrányai ERŐSSÉG GYENGESÉG Gyorsabban születnek; Az egyéni döntések néha elsietettek; Egyértelműbbek, határozottabbak; Nem rendelkezik az egyén a körültekintő döntéshez minden információval; Az egyén jobban magáénak érzi az általa egyedül hozott döntést Az egyéni döntések gyakran szubjektívek;

137 A csoportos döntések előnyei és hátrányai ERŐSSÉG GYENGESÉG A döntés és eljárás alaposabb; Idő- és költségigényesebb; több és sokoldalúbb információval rendelkeznek; Gyakran kompromisszum eredménye és nem a legkedvezőbb változat; Csoportos alkotó módszerek (brainstorming, 635, Delphi-módszer, Edward de Bono); a csoportok gyakran döntésképtelenek; Abban a döntésben, amiben részt vesz valaki, nagyobb erőfeszítést tesz; Néhány hangadó!

138 A csoportos döntések változatai döntéstámogató rendszerek Koalíciós megegyezések Döntési hatáskörrel rendelkezőcélcsoportok kialakítása szakértőkből Szakértői vita Mindenki elmondja a javaslatait nominális módszer A csoporttagok közösen felállítják a lehetséges változatokat brainstrorming, Philpis 66, Delphi, 635-módszer, Gordon-módszer, Edward de Bono, stb.)

139

140 A kreatív személyiség szokatlan érzékenység a környezet ingereire gyors, rugalmas reagálás az új helyzetekre önálló gondolkodás nonkonform viselkedés, önérvényesítés kitartás a feladatmegoldásban nyitottság az új elképzelésekre ötletek gyártása a humor kedvelése Impulzivitás abiguitástolerancia

141 A kreatív produktum kifejezőkreativitás: a spontán kifejezés bármely formája (kisgyerekek rajzai) produktív kreativitás: a hangsúly a képességen van (nagyobb gyerekek rajzai) feltaláló (inventív) kreativitás: a meglevődolgok újszerűfelhasználása újító (innovatív) kreativitás: meglévőelvek, elképzelések tökéletesítése teremtőkreativitás: teljesen új elv vagy feltevés (pl. Freud elmélete)

142

143

144

145

146 Problémaérzékenység Fura Feri elhatározza, hogy ezentúl hétfőn, szerdán és pénteken mindig igazat mond, más napokon mindig hazudik. Egyszer ezt mondta: Holnap igazat fogok mondani. A hét melyik napján történt ez? Az állítás nem lehet igaz, mert akkor két egymást követőnap mondana igazat. Tehát hazudós napon kellett mondani, amikor a következőnap is hazudós. Tehát csak szombaton mondhatta.

147 Újszerűkérdések felvetésének képessége Ha hat db égőgyertyából négyet rögtön eloltunk, hány gyertya marad meg? Az a négy, amit eloltottunk, mert a két égve maradó teljesen elég.

148 A gondolkodás rugalmassága Négy szenvedélyes játékos estétő l reggelig játszott. Amikor reggel megszámolták a pénzüket, kiderült, hogy mindegyiknek 4-szer annyi pénze volt, mint a játék kezdetén. Hogyan lehetséges ez? Nem szerencsejátékosok voltak, hanem egy négy tagú cigányzenekar.

149 Szintetikus gondolkodás (A szokásos módon nem összetartozó ismeretek között fedez fel összefüggéseket.) Egyszer egy mackó elindult egy P pontból. Déli irányban cammogott 1 mérföldnyit. Majd irányt változtatott, és megint 1 mérföldnyit Kelet felé sétált. Ezután ismét balra fordult, északi irányban tett meg újabb egy mérföldnyit és visszajutott P pontba. Milyen színűvolt a mackó bundája? Fehér, az eset ugyanis csak az Északi-sark közelében történhetett.

150 Kiindulás a végeredménybő l Egy keleti fejedelem így végrendelkezett: Van két fiam. Mindegyiknek van egy lova. Az a kívánságom, hogy amint a szememet lehunytam, gyermekeim pattanjanak nyeregbe, és lovagolja-nak Szürakuszaiba. Amelyikük lova később ér be a városba, arra szálljon egész vagyonom. A két fiú a végrendeletet olvasva tanácstalanul bámult egymásra, majd a fiatalabb fiú súgott valamit a másiknak, és néhány perc múlva a két testvér lóhalálában lovagolt ki a kapun. Mit súgott testvérének a kisebbik fiú?

151 Kiindulás a végeredményből A végrendelet szerint nem a fiúknak, hanem a lovaknak kell később érkezniük. Ezért a kisebbik fiú a következőt súgta a bátyjának: Váltsunk lovat!

152 A gondolkodási gátlások áttörése

153 A gondolkodási gátlások áttörése

154 Te mit tennél?

155

156 A csoportos döntések változatai DÖNTÉSI FA DÖNTÉSI TÁBLA

157 A döntés nehézségei Bizonytalanság; Komplexitás; Konfliktus; A döntéshozatal csapdái: A döntési folyamat és a döntéshozó diszfunkcionalitásai Lehorgonyzás; Status quo; Elsüllyedt költség; Megerősítőbizonyítékok; Keretbe foglalás; A becslés és az előrejelzés csapdája;

158 A vezető i munka gyakorlata tervezés szervezés döntés koordinálás igazgatás ellenő rzés teljesítményértékelés tájékozódás és tájékoztatás toborzás és kiválasztás Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

159 Koordináció VERTIKÁLIS - szabály; HORIZONTÁLIS - tekintély, barátság, érdek; DIAGONÁLIS - törzskar; AD HOC EGYÜTTMŰKÖDÉS - részlegek közötti összefogások;

160 A PROBLÉ PROBLÉMA TERM ÉSZETE HAGYOMÁNYOS HAGYOMÁ VEZETÉS STRATÉGIAI STRATÉ VEZETÉS VÁLLALKOZÓ LLALKOZÓI VEZETÉS Stratégia- és értékalkotás Tervezés Jövő kép Felismerés Működési elv Optimalizálás Értékek érvényesítése Lehető ség megadása Vezetési elv Hierarchikus Csapatépítő Vezető központú Kockázatkezelés Minimalizál Optimalizál Együtt él Erő forrásigénybevétel Kihasznál Épít és leépít Bérel, szerez Személyzet kezelése Szakértelem alapján Partneri felfogás Bizalmi elv Információkezelés Feldolgozás Üzleti együttműködés Szerző déses alapon Problémakezelés Működésorientált Gyűjtés kiértékelés Együttműködést alakít ki Sikerorientált Hasznosítás Kapcsolatokat hasznosít Problémát old meg Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

161 KÖLCSÖNÖS KÖLCSÖNÖSFÜGGŐ FÜGGŐSÉG SÉG 5.5.Érts, Érts, hogy hogyértsenek értsenek Nyilvános Nyilvános(közéleti) (közéleti) győ zelem győ zelem 6.6.Mű ködj Mű ködj együtt együtt 4.4.Gondolj ss Gondoljaakettő kettő győ zelemre győ zelemre FÜGGETLENSÉG FÜGGETLENSÉG 3.3.Kezdd Kezddaa lényeggel lényeggel 1.1.Légy Légy proaktív proaktív Személyes Személyes(magán) (magán) győ zelem győ zelem 7. Élezd meg a fűrészt 7. Élezd meg a fűrészt A hatékony vezetők hét szokása 2.2.Tudatosítsd Tudatosítsdaa céljaid céljaid FÜGGŐ FÜGGŐSÉG SÉG Covey: A hatékony vezetők hét szokása

162 A siker tehetetlenségi nyomatéka: A felsővezetők azért kerültek arra a posztra, ahol vannak, mert jók voltak abban, amit csináltak. Nem csoda hát, hogy újból és újból azokat a stratégiákat és taktikákat alkalmazzák, amelyek karrierjük során - különösen pedig olimpikoni időszakukban - eredményesen működtek. Ezt a jelenséget a siker tehetetlenségi nyomatékának nevezem. A. S. Grove: Csak a paranoidok maradnak fenn

163 A vezetők általában magas fordulatszámon dolgoznak, így érthető, hogy megfelelő karbantartás nélkül hamar kiégnek. 4 főterület: FIZIKAI DIMENZIÓ; MENTÁLIS DIMENZIÓ; SZOCIÁLIS-ÉRZELMI DIMENZIÓ; TANSZCENDENTÁLIS DIMENZIÓ;

164 Mit csinál egy VEZETŐ? Nézzünk ki a GYAKORLAT mezejére

165 A termék életgörbe Életciklus: a termék kifejlesztésének és piaci életpályájának idő tartama Életgörbe: a termék piaci pályájának volumenfüggvénye értékesítés idő Bevezetés Érettség Hanyatlás Növekedés

166 A fogyasztók adaptációs görbéje az innováció diffúziósebessége - Innovátorok (2,5%) - Korai elfogadók (13,5%) - Korai többség (34%) - Kései többség (34%) - Lemaradók (16%)

167 SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI Szervezet születése Ifjúság Középkor Öregkor

168 Kiegyensúlyozott vezetés Örök vitakérdés, hogy a stratégiai célokat hogyan egyeztessék össze az operatív tervekkel, a napi vezetési problémákkal; Segít a kiegyensúlyozott stratégiai teljesítmény-mutatószám rendszer (balanced scorecard) alkamazása. A középpontban a küldetés, a stratégiai célok megvalósítása áll; 4 fókuszterület: - vevő k (elégedettség, visszatérővevő k aránya, piaci részesedés, a vállalat részesedése a kiemelt vevő k piacából); - működési folyamatok (minő ség, új termék aránya és bevezetésének ideje, reagálási idő, költségviszonyok); - fejlő dés, tanulás (alkalmazotti elégedettség, informáltság, információhoz való hozzáférés, vezetésben való részvétel); - pénzügyi eredmények (befektetések megtérülése, jövedelmező ség, hozzáadott érték, eszközhatékonyság)

169 Általános vállalatmodell TŐKE ÁTALAKULÁS ELADÁS MUNKAERŐ FELDOLGOZÁS SZOLGÁLTATÁSOK ANYAG, ENERGIA ÉRTÉKESÍTÉS HASZON\VESZTESÉG elszámolása JOGOK, TERVEK KÉSZLETEZÉS INPUT TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUT Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

170 A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI a piac igényeinek megismerése, mérése, kutatása, befolyásolása, fogyasztási szokások megismerése és befolyásolása; termék, szolgáltatás kialakítása, tervezése, fejlesztése; a szű k értelemben vett vállalati alaptevékenység meghatározása; erő források biztosítása; termelés és szolgáltatás; a megtermelt, elő állított javak, szolgáltatások piacra juttatása, eljuttatása a fogyasztókhoz; az eddig felsoroltak nyilvántartása;

171 SIKERESSÉG a stabilitás, a vállalat hosszú távon képes piaci partnerei rendelkezésére állni; jövedelmező ség, haszonteremtés, pénzcsinálási képesség ; a fejlő dés, amely lehet egyszerűnövekedés, de gyakrabban kedvező változások sorozata; vagyongyarapodás és- gyarapítás, terjeszkedés; a termék, szolgáltatás az ügyfelekkel való kapcsolatok kiváló és megbízható minő sége; fejlesztési irányultság, kezdeményezés, változásképesség; természeti és társadalmi környezet tiszteletben tartása; emberek elégedettsége a vállalaton belül és a külsőkapcsolatban; Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

172 ÜZLETI KIVÁLÓSÁG VEVŐCENTRIKUSSÁG; A VEZETÉS ÁLLAPOTA; FOLYAMATOS FEJLŐDÉS; MUNKAERŐRÉSZVÉTELE A VÁLTOZÁSOKBAN; MEGELŐZÉSEK; PIACI PARTNEREKKEL VALÓ KAPCSOLAT; ÖSSZEVETÉS A LEGJOBBAKKAL benchmarking; TÁRSADALMI FELELŐSSÉG ÉRVÉNYESÍTÉSE; Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

173 AZ ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELLJE (CAF) Vezetés 10% Irányítás 9% Dolgozói Elégedettség 9% Üzletpolitika, Stratégia 8% Vevői Elégedettség 20% Erőforrások 9% Folyamatok 14% Üzleti Eredmények 15% Társadalmi Kihatás 6% ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK 50% 50% Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

174 Az üzleti szervezetek cselekedeteit meghatározó tényezők KÖRNYEZET ÁLLAPOT VEZETÉS Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

175 Állapot: valamely időpontban vagy időszakban megfigyelhetőlétezési minő séget értem, mely a mennyiségi és minő ségi tulajdonságok együttesével jellemezhető. A vállalat üzletileg értékelhetőállapotának leírására sokféle módszer ismert: Altman-modell pénzügyi hányadosok súlyozott összegzése állapít meg egy vállalati értéket; Hitelképességi vizsgálat mikro/makro aspektus; Osztályozási besorolások, indexálások, melyek nemcsak vállalatokat, hanem országokat is minő sítenek (pl.: Standard and Poor s Moody s Fitch Ratings); Minő ségi paraméterek ISO , minő ségi díjak; Teljesítmény-rangsorok (Figyelő, HVG, Forbes, DJSI); Üzlet- és vagyon- és márkaértékelés; Teljesítményértékelés; Életgörbe (ifjúság, virágzó szakasz, érett állapot, hanyatlás); Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

176 Cégnév: Pannon Márka: Djuice Sziget fesztivál Djuice Lebonyolító ügynökség: Leo Burnett és Sziget the Line Célcsoport: Elsõsorban a éves fiatalok, és azok, akik fiatalnak érzik magukat. Fõ márkaüzenet: Marketingcél: Megjelenés módja a Szigeten: Elért fogyasztók száma: Volt-e termékértékesítés a fesztiválon? Az akció költségei: Mióta vannak jelen a Szigeten?: Miért döntöttek a részvétel mellett?: Az akció rövid leírása: A Djuice, mint telekommunikációs szolgáltatás megkönnyíti a barátok találkozását a fesztivál?zûrzavarában? is. Imázsépítés, közelebb kerülni a fogyasztókhoz. K K ÁÁ L L IL L I RRI I O K O AAK GG s N a i is Z N körülbelül r a á r ÁÁZ á L m LLL aa m I RRI értékesítettek. MM és SIM-kártyákat Igen, telefonokat E GGE A márka a Sziget idei egyik bemutató szponzora volt. A Sziget bejáratánál billboard és citylight, a Djuice Siesta/Pannon Mobil Szélessáv Internet Sátor kialakítása, Samsung? Djuice Medúza Sátor, A1es átvilágítós poszterek, leafletek, hosztesz-promóciók, játékok, óriás plazmatévé MMS-küldési lehetõséggel, lampionok. nem publikus 2004 óta A Sziget és a Djuice célcsoportja azonos. A világ, amelyet a Sziget képvisel, illik a Djuice márkaértékeihez: fiatalos, vagány, merész. A Nagyszínpad mögötti Djuice Siesta területén a márka színeit viselõ babzs ákokat, függõágyakat, vízfüggönnyel körülvett nyugágyakat helyeztek el. A bárban megavödrökben koktélokat árultak. A kivilágított Djuice Nightlife torony segítségével könnyen meg lehetett találni a helyszínt. Voltak ingyenes szolgáltatások? internetezés, akkutöltés?, és a Djuice Siesta környékén ajándék mobilos tartalmakat adtak annak, akinek a készülékén be volt kapcsolva a bluetooth. Pontgyûjtõ játék keretében brandingelt ajándékokhoz? napszemüveg, póló, feltöltõkártya? lehetett hozzájutni. Az óriás plazmatévére MMS-eket lehetett küldeni. A Djuice Nightlife Quick Pass hajó minden este ingyen szállította a Szigetre az elsõ tizenkét beszállót, az õ aznapi jegyüket is kifizették.

177 SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI Szervezet születése Ifjúság Középkor Öregkor Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

178 A termék életgörbe Életciklus: a termék kifejlesztésének és piaci életpályájának idő tartama Életgörbe: a termék piaci pályájának volumenfüggvénye értékesítés idő Bevezetés Érettség Hanyatlás Növekedés

179 A fogyasztók adaptációs görbéje az innováció diffúziósebessége - Innovátorok (2,5%) - Korai elfogadók (13,5%) - Korai többség (34%) - Kései többség (34%) - Lemaradók (16%)

180 A vállalatok állapota A VÁLLALAT ÁLLAPOTA ÁLLAPOTJELLEMZŐK Dinamikus A vállalati mutatók kedvezőek, jobbak az ipari átlagnál; A vezetés eredményes. Tekintélyes; Sok az új kezdeményezés; Vállalják a kihívásokat, a kockázatokat; A versenyben élen járnak, piacvezetők; Stabil A gazdálkodási jellemzők átlagosak, normálisak; A vállalkozás kielégíti a tulajdonosokat, befektetőket; A vezetők uralják a helyzetet; A vállalkozás növekszik, fejlődik; Versenyképesek, ütőképesek; Labilis A mutatók elmaradnak az elvárhatótól; Vezetési, irányítási feszültsége vannak; A tulajdonosok, befektetők elégedetlenek; Kevés a fejlesztés, sok a napi tűzoltómunka; A versenyben követők, lemaradók; Válságos Napi gazdálkodási feszültségek, működési zavarok vannak; A vezetés operatív problémákkal, zavarelhárítással foglalkozik; Gazdálkodási mutatók elfogadhatatlanok; Akut problémák halmozódnak fel; Nem versenyképesek, engedményekkel tudnak a piacon maradni; Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

181 A vállalatok besorolása KEMÉNY mérhető, számszerű síthető ; PUHA JELLEMZŐK - imponderábiliák; DINAMIKUS ÁLLAPOT STABIL ÁLLAPOT LABILIS ÁLLAPOT VÁLSÁGOS ÁLLAPOT 75% felett 60-75% között 40-60% között 40% alatt 65% felett 50-65% között 40-50% között 40% alatt 1.5 felett között között 1.0 alatt Likviditási gyorsráta 0.6 felett között között 0.2 alatt Adósságszolgálat 1.0 alatt között között 2.0 felett Értékesítés közvetlen költségszintje 70% alatt 70-80% között 80-90% között 90% felett Tőkearányos üzleti nyereség 15% felett 15-8% között 8-3% között 3% alatt Bevételarányos üzlet nyereség 10% felett 6-10% között 3-6% között 3% alatt MUTATÓ Saját tőke aránya Forgóeszköz arány Vevő-szállító arány G G N N I I K K R R AA M M H H C C N N E BBE Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

182 PUHA JELLEMZŐK - imponderábiliák; JELLEMZŐK Irányítási lánc Innováció Minőségbiztosítás DNAMIKUS ÁLLAPOT STABIL ÁLLAPOT LABILIS ÁLLAPOT 3 lépcsővagy kevesebb 2-5 fokozat 5 lépcsőnél több Áttekinthetetlen, hektikus Folyamatos fejlesztés Jelentős fejlesztési programok Eseti fejlesztések A fejlesztés háttérbe szorul TQM, auditált minőségbiztosít ás Fizikai és információs folyamatok szoros ellenőrzése termékellenőrzés Eseti ellenőrzés Környezetvédelem Auditált környezetvédel mi rendszer A környezetet befolyásoló tényezők kézben tartása A környezetet befolyásoló legfontosabb hatások tervezése és mérése Gazdálkodás szervezettsége Auditált kontrolling rendszer Kiérlelt és hatékony szervezeti és működési rend A főfolyamatok legalább rutinszerű működtetése Informatika VÁLSÁGOS ÁLLAPOT Teljes körű információs kommunikációs Informatizált adatkezelés és tájékoztató rendszerek Szigetszerű megoldások a fizikai folyamatokban és az adminisztráció területén Veszélykeltők kiszűrése, kárelhárítás Eseti eligazítás és ellenőrzés Egyes célfeladatok informatizált vagy informatikával támogatott megoldása Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

183 Emberi erő forrásgazdálkodás Vezetők Piaci pozíciók és kockázatok Az emberi erőforrásgazdálkodás a vállalati prioritások egyike Az emberi tényezők figyelembevétele elismert a vezetésben Az alkalmazottak szempontjait is mérlegelik Az üzleti szempontokat az emberek elé helyezik Minden területen magas szakmai és személyi ismeretek Jó képességek, egyes területeken kiemelkedőismeretek Átlagos felkészültség, egyes területeken gyenge ismeretek Jelentős gyengeségek tapasztalhatók Diverzifikált termékek és piacok, kevés versenytárs Diverzifikáció csak néhány piacon, kiegyensúlyozott versengés Több kockázatos piac, érős versengés, új piaci szereplők feltűnése A kockázatos vevők, országok többségében, a piacon kiszorító versenytársak Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

184 Forrás: Versenyben a világgal , Corvinus Egyetem

185

186

187

188

189

190 Tervezés, folyamatok követése ÚJ TERMÉKEK HALÁLOZÁSA Innovációk, új kezdeményezések száma MÁRKÁKHALÁLOZÁSI HALÁLOZÁSICIKLUSA: CIKLUSA: MÁRKÁK Új termék ötlet Műszaki-gazdasági és piaci elemzés bevezetéstkövető követő egyéven évenbelül belül80%, 80%,illetve illetve aabevezetést egy azelső első évalatt alattmég mégtovábbi további10% 10%elbukik! elbukik! az ötötév Kísérletek, modellek Műszaki tervek Prototípus, nullszéeria Kereskedelmi bevezetés Haszonteremtés Megvalósulási idő Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

191 Kapcsolat a vállalatok állapota és motivációi között VÁLLALATI SZÜKSÉGLETEK A SZÜKSÉGLET JELLEMZÉSE Fennmaradás, túlélés Rendelések minimális mennyisége, Költségek bevételek alá szorítása, Minimálisan szükséges erőforrások megszerzése, Felszámolás elkerülése, Minimális fizetőképesség biztosítása, Egzisztenciális alapellátás a vezetőknek Stabilizálás, konszolidálás, működtetés Egyensúlyteremtés a legfontosabb gazdálkodási tényezők között, Tervezési és gazdálkodási szokások alkalmazása, Piaci pozíciók megőrzése, védelme, Tervezhetőműködési feltételek biztosítása, Döntésbefolyásolók és kulcsemberek megkötése Fejlődés, terjeszkedés, növekedés Aktív piaci versenyszerep-vállalás, Kezdeményezések, változtatások, fejlesztések, Vállalkozások, kockázatvállalások, Alkalmazottak és más szerepjátszók személyes érdekeinek a figyelembevétele, Értékelhetőgazdasági, pénzügyi sikerek, Reális jövőépítőtervek Küldetésteljesítés Stratégiai célok megvalósítása, sikergyártás, Piaci tekintély, elismert vagy vezetőszerep, Elégedett emberek a vállalaton belül és kívül, Előrelépés új dimenziókba az üzleti világon belül vagy kívül Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai