Kiválósági és Minőségi díjak - az EFQM elismerések és a benchmarking alkalmazásának lehetőségei

Átírás

1 Kiválósági és Minőségi díjak - az EFQM elismerések és a benchmarking alkalmazásának lehetőségei MANO Klaszter évzáró Good Practice Fórum december 14. Sugár Karolina, elnök, az EFQM Magyar Nemzeti Partnerszervezete 1/43 A Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület TAGI SZERVEZŐDÉSŰ, NON PROFIT Az Európai Minőségmenedzsment Alapítvány (EFQM) Nemzeti Partnerszervezete Működés kezdete: szeptember 1. 2/43 1

2 Tevékenységek: 1. Díjak szervezése: - Nemzeti Minőségi Díj - IIASA-Shiba Díj - Európai szintű EFQM elismerések - Elkötelezettség a Kiválóságért, beadás folyamatosan, - Elismerés a Kiválóságért( 3*, 4*, 5*), beadás folyamatosan. 2. Konferenciák, workshopok szervezése 3. Hazai és nemzetközi tapasztalatcserék szervezése 4. EFQM alapú átvilágítások, felmérések végrehajtása 3/43 Minőségi és Kiválóság díjak Magyarországon 4/43 2

3 NEMZETKÖZI 1957: Deming Díj - Japán 1988: Malcolm Baldrige Díj - USA 1992: Európai Minőség Díj (EMD) - Európa 1996: EMD Közszolgálat és Kis- és Közepes cégek 2000: EMD új modell 2002: EMD 5 szintű elismerési rendszere 2003: Modell továbbfejlesztés 2009: EFQM Model 2010 MAGYAR 1988: IIASA-Shiba Díj 1994: EU-EFTA PHARE Magyar Minőség Díj 1996: Nemzeti Minőségi Díj 2001: Új modell (EFQM) 2002: Közoktatás Minőségéért Díj 2002: Regionális és Megyei Minőségi Díjak 2003: Közigazgatási Minőség Díj 2004: EFQM 5 szintű elismerési rendszere 2006 Felsőoktatási Minőség Díj 5/43 TQM megjelenése Magyarországon IIASA-Shiba Díj (1987): Alapító: Dr. Shoji Shiba IIASA-Shiba Alapítvány (GM) Területei: ipar, közlekedés, szállítás, hírközlés, kereskedelem, idegenforgalom; élelmiszeripar, mezőgazdaság; szolgáltatás, közszolgáltatás; egészségügy; oktatás, kutatás-fejlesztés; közigazgatás, közszolgálat; társadalmi tevékenységek 6/43 3

4 Dr Shoji Shiba: Az áttöréses fejlesztés irányítása c. könyvének magyar kiadása június 5. A könyvben az író számos ipari jellegű mellett szociális intézményi környezetből is vesz példát elméletének bemutatására 7/43 EFQM Modell alapú hazai díjak 8/43 4

5 EFQM / NMD modell 2003: EFQM 2003 ADOTTSÁGOK 500 EREDMÉNYEK 500 Emberi erőforrások 90 pont Munkatársi eredmények 90 pont Vezetés 100 pont Politika és Stratégia 80 pont Folyamatok 140 pont Vevői eredmények 200 pont Kulcs fontosságú eredmények 150 pont Partnerkapcsolato k és Erőforrások 90 pont Társadalmi eredmények 60 pont 1063 Budapest, Munkácsy INNOVÁCIÓ M. u. 16. és Tel/Fax: TANULÁS , /43 ADOTTSÁGOK EFQM 2010 EREDMÉNYEK Vezetés 10% Emberek 10% Stratégia 10% Partnerkapcsolatok & Erőforrások 10% Folyamatok, Termékek & Szolgáltatások 10% Emberek Eredmények 10% Vevői Eredmények 15% Társadalmi Eredmények 10% Kulcs fontosságú Eredmények 15% Tanulás, kreativitás és innováció 10/43 5

6 Nemzeti Minőségi Díj IIASA-Shiba Díj Regionális Minőségi Díjak (Kereskedelmi és Iparkamarák) Ágazati Minőségi Díjak (ágazati meghirdetők) Közoktatás Minőségéért Díj Felsőoktatási Minőségi Díj Közigazgatási Minőségi Díj Agrárgazdasági Minőségi Díj 11/43 A kiválóság európai elismerési szintjei 12/43 6

7 EFQM Kiválóság Díj 600 pont felett Európai Kiválóság Díj Fődíja 700 pont felett Nemzeti Minőségi Díj 500 pont körül Elismerés a Kiválóságért (3-5*) pont felett Elkötelezettség a Kiválóságért 13/43 Sikeresek vagyunk! 14/43 7

8 Nemzetközi sikereink WESTEL MOBIL TÁVKÖZLÉSI Rt. Az első Európai Minőség Díj Díjas Közép-Kelet Európából Nagyméretű kategóriában BURTON-APTA Tűzállóanyaggyártó Kft. Az első Európai Minőség Díj Fődíjas Közép-Kelet Európából Kisméretű kategóriában 15/43 Elkötelezettség a Kiválóságért 1. Önértékelés (EFQM Modell 9 fő területe) 2. Erősségek / Fejlesztendő területek azonosítása 3. Fejlesztési lehetőségek priorizálása 4. Három fejlesztési projekt kiválasztása, team létrehozása 5. A fejlesztési projektek megvalósítása (6-9 hónap) 6. Helyszíni szemle (fejlesztések bemutatása) 16/43 8

9 Az elismerési forma fő erősségei: Fejleszti a minőségügyi szemléletet Támogatja a szervezeti fejlesztések tudatos megtervezését (megújulás, innováció) A szervezet viszonylag rövid idő alatt képes belső eredményeket elérni Jelentős hatást gyakorol a szervezeti kultúrára Széleskörű munkatársi bevonást tesz lehetővé 17/43 Korábbi pályázók véleménye (1): A pályázat keretében a projektekkel rövid idő alatt hatékony fejlesztéseket végeztünk a szervezet érdekében. A dolgozók szemléletében erősödött a kiválóságra való törekvés, egy részük a sikeresség elérése érdekében jelentős többletfeladatot vállalt. Olyan területekre is ráirányította a figyelmet, ami a hétköznapok során nem került felszínre. 18/43 9

10 Korábbi pályázók véleménye (2): Közös gondolkodásra, tudatosabb cselekvésre, nagyobb egymás iránti empátiára késztette a kollégákat. Erősítette a szervezeti belső kommunikációt, amely a fejlesztési igények irányába mozdították a szervezetet, ezáltal is növelve annak önbecsülését. Minden szervezet számára fontos, hogy rendelkezzen önértékeléssel, ami megmutatja az erősségeket és a fejlesztendő területeket. 19/43 A múlt példát ad a jelen sikereihez 20/43 10

11 A továbbfejlődés következő szintje: Elismerés a Kiválóságért 21/43 1. MIÉRT FONTOS A BENCHMARKING? 1. EFQM 2010 RADAR 2. GBN Felmérés 3. Breakthrough management VEVŐ TECHNOLÓGIA SZÁLLÍTÁSI LÁNC 22/43 11

12 1.1. EFQM Modell 2010 Változások a RADAR-ban, azaz az értékelés módszerében 1. Erőteljesebb PDCA és a konkrét BM tevékenység elvárása 23/43 2. RADAR-ban szempont változások: Megközelítés Kiterjedtség Értékelés és felülvizsgálat helyett: a módszerek alkalmazásának és kiterjesztésének ÚJRADEFINIÁLÁSa, ÚJRAGONDOLÁSa 24/43 12

13 Értékelés ÚJRADEFINIÁLÁS alatti szempontok: - Mérés -Tanulás és új elemként hozzáadódik a KREATIVITÁS - Bevezetés és új elemként hozzáadódik az INNOVÁCIÓ 25/ től az értékelésben változás: a BM vagy Best practice tevékenységet követően ÚJÍTANI kell a szervezetnek az alkalmazott módszerein, A termékeit, szolgáltatásait meg kell újítani a BM és az Áttöréses fejlesztés alkalmazásával Az EMBEREK, VEVŐK, PARTNEREK KREATIVITÁSÁT is hasznosítani kell! 26/43 13

14 1.2. GBN 27/43 Forrás: Findings from a Global Survey on Benchmark ing Use and Benefits ( GBN 2008) 28/43 Forrás: Findings from a Global Survey on Benchmark ing Use and Benefits ( GBN 2008) 14

15 1.3. Breakthrough management Áttöréses fejlesztés irányítása 29/43 Shiba könyv tartalma: - Az áttöréses fejlesztés módszereinek és keretrendszerének elvi alapjai (3 évig az amerikai MIT megbízásából gyűjtötte az anyagokat és strukturálta az áttöréses fejlesztést Shiba professzor) - 14 esetpélda minden ágazatból: ipar, szolgáltatás, szociális szféra, élelmiszeripar stb. - A példák bemutatják, hogy az áttöréses fejlesztést hogyan valósították meg a vezetők 30/43 15

16 Az áttöréses fejlesztésnél egyszerre csak 1 tényezőt változtassunk: VEVŐ TECHNOLÓGIA SZÁLLÍTÁSI LÁNC 31/43 PÉLDA a Technológia váltásra (breakthrough vagy Benchmarking?) Mr. Meada - Betonkeverőgép - Tésztagyúrás technológia 32/43 16

17 2. JELENLEGI HELYZET MAGYARORSZÁGON 1. BM összehasonlítási adatok Benchmarking, mint fejlesztési folyamat: sokan keverik 2. ÁGAZATI BM adatbázisok: nincsenek, vagy csak részlegesek pl. finn kórház BM adatbázis (600 kórház lépett be) 3. Kiválóság Kutató Csoport felmérés: BM adatok nehezen összeszedhetők 4. A szervezetek nem áldoznak a BM módszerek megtanulására (ld. ábra) >> 33/43 Forrás: Findings from a Global Survey on Benchmark ing Use and Benefits ( GBN 2008) 34/43 17

18 JELENLEGI HELYZET MAGYARORSZÁGON (folyt.) 5. A benchmarking és a breakthrough alkalmazását sem a szervezetek vezetői, sem a kormányzati projektek nem támogatják 6. A vezetők nem ismerték fel Magyarországon, hogy a fejlesztésben a BM és a breakthrough módszereknek mekkora hozadéka lehet 35/43 3. JÖVŐBENI FELADATOK 1. BM MÓDSZEREK megtanulása és ALKALMAZÁSA a szervezeten belül 2. A JÓ GYAKORLATOK, módszerek alkalmazási tapasztalatainak elterjesztése 3. TUDATOS BM ALKALMAZÁSA kezdetben azt mondtuk, hogy menjen el a szervezet a legjobbakhoz, nézze meg hogyan csinálják és hogyan vezessen be belőle valamit. >> 36/43 18

19 JÖVŐBENI FELADATOK (folyt.) 3. TUDATOS BM ALKALMAZÁSA (folyt.) BM tevékenység fókuszálása a stratégiából levezethető, fontos területekre FEJLESZTENDŐ TERÜLETEK STRATÉGIAI SZEMPONTBÓL FONTOS TERÜLETEK AMIRE TALÁLUNK JÓ GYAKORLATOT BELÁTHATÓ IDŐN BELÜL MEGVALÓSÍTHATÓ EREDMÉNYT HOZ 37/43 4. MIBEN SEGÍTI A SZÖVETSÉG a BM tevékenységet? 1. Jó gyakorlatok, tapasztalatok továbbadása Győztes és benchmarking konferencia minden tavasszal Nemzeti Minőség Klub Elkötelezettség éves projektek Hírlevél Nemzetközi tapasztalatcsere az európai legjobbakhoz 38/43 19

20 2. Benchmarking módszereinek megismerésében, megtanulásában Gyakorlati oktatások szervezése a vállalkozásoknál (beépítve a BM tevékenységet a gyakorlatba) 3. NMD visszajelzésekben mások eredményeinek bemutatása (ÖSSZEHASONLÍTÁS-POZICIONÁLÁS) Korábban az azévi pályázók eredményeivel összehasonlítás 2 éve az elmúlt 3 év pályázóinak (20-25) eredményeivel való összehasonlítás alkritériumonként 39/43 5. MILYEN ÚJ ÖSZTÖNZŐKET, TEVÉKENYSÉGEKET INDÍT A SZÖVETSÉG 2010-től? napos BM WORKSHOP-ok a legjobbak tapasztalatainak átadására és a BM módszereinek megismerésére 2. BM és Breakthrough KLUB-ok létrehozása a tagok részére 40/43 20

21 3. BM, BEST PRACTICE DÍJAK létrehozása az ösztönzés érdekében - Legjobb BM oktató egyéni - Legjobb BM projektek csoport - Legjobb BM szervezetek szervezet Kiírás: 2010 eleje Pályázás: folyamatos Első díjátadás: 2010 november, az NMD 15 éves évfordulójának ünneplésével egyidőben a Parlamentben 41/43 3. BM, BEST PRACTICE DÍJAK létrehozása az ösztönzés érdekében (folyt.) Idei új elismerésünk volt a Parlamentben: BEST PRACTICE EXCELLENCE DIPLOMA a Kiválóság Kultúra terjesztéséért 42/43 21

22 Köszönöm a figyelmüket! Út a Kiválóság felé 43/43 22