Kis-és középvállalatok nemzetközi aktivitása egy karszalagokat forgalmazó vállalaton keresztül

Átírás

1 Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Gazdaságelméleti Intézet Kis-és középvállalatok nemzetközi aktivitása egy karszalagokat forgalmazó vállalaton keresztül Somogyi Zsanett Gazdaságtudományi Kar Nappali tagozat

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Témaválasztás, kutatás módszere A dolgozat felépítése KKV-k definíciója KKV-k jelentősége Kis- és középvállalkozások nemzetköziesedése Elméleti áttekintés A nemzetköziesedés elméletei Uppsala modell Hálózat modell born global modell Egyéb elméletek Külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei Közgazdasági megközelítés Lépcsőzetes megközelítés Üzletstratégiai megközelítés Alternatív megközelítés A nemzetköziesedés motivációi Külső és belső motivációs tényezők Stratégiai motivációk Magyar KKV-k motivációi A nemzetközi piacra lépés alternatívái A nemzetköziesedés lehetséges módjai Export Licence Franchise Vegyesvállalat Leányvállalat

3 2.3.2 Elméletek a KKV-k alternatívák közötti választásáról A nemzetközi piacra lépés akadályai Bázisvállalat bemutatása Történet, tevékenység Külpiaci aktivitás Külpiaci kapcsolatok Külföldi piacok, partnerek feltérképezése Akadályok, kihívások Javaslataim a külpiaci aktivitás fokozására Hazai exportáló KKV-k és a Bázisvállalat exporttevékenységének elemzése KKV-k és az export Vállalati méret és exportorientáció Az export iránya Exportorientáció és iparágak A sikeres export tényezői KKV-k és a külpiaci partnerek Exporttermékek értékesítése Kapcsolatfelvétel a külpiacokon Marketingtevékenység a külpiacokon Összefoglalás Zusammenfassung Ábra- és táblázatjegyzék Irodalomjegyzék Melléklet

4 1. Bevezetés 1.1 Témaválasztás, kutatás módszere Szakdolgozatomban a kis- és középvállalkozások (továbbiakban: KKV) nemzetközi piacra lépésének lehetőségét, folyamatát, lépéseit mutatom be, elsősorban nem az objektív, számokban kifejezhető oldalról, sokkal inkább a szubjektív oldalról megközelítve, az általam kiválasztott vállalat tapasztalatain keresztül. Azért esett a választásom erre a témára, mert régóta foglalkoztat a KKV-k működése, napjaink üzleti szférájában való helytállása, gazdaságban betöltött szerepe. A KKV-k nemzetközi piacokon való megjelenésének lehetőségei, az ezzel kapcsolatos kihívások, akadályok és azok leküzdésének alternatívái különösen érdekelnek. Dolgozatomban ezekre a fő kérdésekre próbálok válaszokat keresni, egyrészt a rendelkezésre álló nemzetköziesedési elméletek, másrészt a vállalat bemutatásán, nemzetközi aktivitásának elemzésén keresztül. A dolgozatírás első fázisában a megfelelő szakirodalom segítségével feldolgozom a kapcsolódó elméleteket. A szakirodalom beszerzéséhez az egyetemi könyvtárat, gazdasági szaklapokat, folyóiratokat és az internetet használom fel. A vállalattal kapcsolatos információkat kvalitatív módszerrel fogom beszerezni. Ezen módszerek közül is az interjút és a kérdőíves válaszadást választom. Felmerül a kérdés, hogy minden területet érintőek legyenek a kérdéseim, vagy egy-egy területre térjenek ki nagyobb részletességgel. Én az előbbit választottam, mivel a nemzetköziesedés teljes folyamatáról szeretnék képet kapni. Adatforrásnak a vállalat vezetőjét tekintem, az ő tudására, tapasztalataira, véleményére alapozom a kérdések megválaszolását. 1.2 A dolgozat felépítése Dolgozatom öt fejezetből áll. Az első fejezet a bevezetés, mely tartalmazza a téma részletesebb kifejtését, a témaválasztásom okát, a megválaszolandó kérdéseket, a kutatás módszerét és a dolgozatírás logikai menetét és felépítését. 4

5 óta: 1 Mikro-, kis- és középvállalkozások kategóriája olyan vállalkozásokból áll, A második fejezet a kapcsolódó elméletek feldolgozása. Ezt a fejezetet elméleti áttekintéssel kezdem, mely a KKV-k nemzetköziesedését fogja át. Helyet kapnak a nemzetköziesedés elméletei és a külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei. Ezt követően a nemzetköziesedés motivációit gyűjtöm össze, külön pontban a hazai KKV-k vonatkozásában. Foglalkozom a nemzetközi piacra lépés alternatíváival, mint az export, licence, franchise, vegyesvállalat és a leányvállalat, valamint a KKV-k előtt álló lehetséges akadályokkal. A harmadik fejezetben a bázisvállalat bemutatására kerül sor. Kitérek a vállalat rövid történetére, tevékenységére. Bemutatom a vállalat nemzetközi aktivitását, exporttevékenységét, kapcsolatait a külföldi piacokon. Javaslatokat teszek a nemzetköziesedés magasabb fokára lépéshez. A negyedik fejezet egy elemzés, melyben a hazai exportáló vállalatok és a bázisvállalat exporttevékenységét hasonlítom össze. Az elemzés alapjául egy as kérdőíves kutatás szolgál, melynek keretein belül 301 hazai vállalat exporttevékenységét vizsgálták. Én is ezt a módszert választottam az információszerzésnél, így lehetőségem nyílik az összehasonlításra. Megvizsgálom milyen hasonlóságok és különbségek mutatkoznak az exportáló KKV-k és bázisvállalatom között az export irányát, az exportált termékek típusait, a külföldi partnerekkel kialakított kapcsolatukat tekintve. Végül az utolsó fejezetben összefoglalom a dolgozat írása közben levont következtetéseket. 1.3 KKV-k definíciója Dolgozatom a KKV-kkal foglalkozik, ezért fontosnak tartom, hogy meghatározzam azok fogalmát. Általában három paraméter alapján kerül sor a vállalati méret meghatározására. Az Európai Bizottság által elfogadott ajánlás szerint január amelyek 250-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyek éves 1 Európai Bizottság [2006] 5

6 forgalma nem haladja meg az 50 millió eurót, és/vagy éves mérlegfőösszegük nem haladja meg a 43 millió eurót. Kisvállalkozások olyan vállalkozások, amelyek 50-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyeknek éves forgalma és/vagy éves mérlegfőösszege nem haladja meg a 10 millió eurót. Mikrovállalkozások olyan vállalkozások, amelyek 10-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelyeknek éves forgalma és/vagy éves mérlegfőösszege nem haladja meg a 2 millió eurót. 1.4 KKV-k jelentősége Egészen a XX. század végéig nem nagyon foglalkoztak a KKV-k jelenlétével, gazdasági szerepével, napjaink gazdaságában azonban egyre jelentősebb szerephez jut ez a szféra. Fontos szerepet játszanak a gazdaság versenyképességében, fejlődésében. A mikro, kis- és középvállalkozások működési helyzete, versenyképessége kihat a gazdaság teljesítményére. Elsősorban a foglalkoztatásban és a hozzáadott érték növelésében betöltött szerepük miatt fontos szereplők, hazánkban a munkavállalók mintegy kétharmadát ez a szektor foglalkoztatja. A lakossági szükségletek kielégítésében is fontos szerepet töltenek be, de a KKV-k egy része nagyban hozzájárul a technológiai előrelépésekhez is. Ezek a vállalatok rendkívül rugalmasak, gyorsan alkalmazkodnak a változásokhoz, ez pedig nagyon fontos versenyelőnyt jelent. Viszonylag kis befektetéssel, gyorsan képesek új és innovatív termékeket piacra vinni, az új termékek és szolgáltatások megjelenése a piacon jórészt KKV-khoz köthető. Erőteljes növekedési potenciállal rendelkeznek, a piacon való folyamatos jelenlétük pedig fokozza a versenyt. A hazai KKV-k nemzetközi piacon való megjelenése, aktivitása is egyre inkább jellemző, ami részben a szűk hazai piacnak, részben a globalizáció kihívásainak köszönhető. A külpiaci aktivitási formák közül az export és az import dominál, ami érthető is, hiszen a nemzetközi piacra lépés ezen formái járnak a legkisebb elkötelezettséggel és kockázattal. 6

7 2. Kis- és középvállalatok nemzetköziesedése 2.1 Elméleti áttekintés A nemzetköziesedés elméletei A vállalatok nemzetközi piacra lépésével kapcsolatban tucatnyi elmélet jelent meg a szakirodalomban. Több tanulmány elolvasását követően én a leggyakrabban említetteket használom fel a dolgozatban. A szakirodalom szerint a nyolcvanas években kezdték felfedezni, hogy a kis- és közepes méretű vállalatok (továbbiakban: KKV) nemzetköziesedése eltérő az általában vett vállalati nemzetköziesedéstől. Így a vállalatok nemzetköziesedésének elméletei teljes egészében nem alkalmazhatók a KKV-ra. Már léteznek direkt a KKV-ra megalkotott elméletek, de a nagyvállalatokra megalkotott elméleteket is alkalmazzák bizonyos korlátozásokkal Uppsala modell Szinte minden kutató írásában megtaláltam a Johanson és Vahlne által kidolgozott Uppsala modellt. Ez a fejlődési szakaszok modellje. Ez egy olyan dinamikus modell, amely azt írja le, hogy milyen lépéseken keresztül tanul meg a vállalkozás külföldi piacokon érvényesülni, és ez a tanulási folyamat hogyan hat vissza a beruházási döntéseire. A modell szerint a vállalkozás több kisebb, egymásra épülő fokozatban lép a külpiacra. 2 A fokozatosan növekvő nemzetközi szerepet két tényező jeleníti meg: a pszichikai távolság és a tulajdonosi-függőségi lánc. A függőségi lánc négy lépcsőfokát ben Johanson és Wiedersheim-Paul nevezte meg: 3 1. Nincs rendszeres exporttevékenység 2. Önálló képviselők (ügynökök) segítségével bonyolított exporttevékenység 3. Külföldi képviselet/leányvállalat létrehozása 4. Külföldi termelő/összeszerelő tevékenység 2 Szerb Márkus [2008] (42. old) 3 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (17. old) 7

8 A másik elem a pszichikai távolság, mely azt magyarázza, hogy a vállalatok felfogásbeli és gyakran fizikai távolsága is egyre nagyobb az új piacoktól. Minél kevesebbet tud tehát egy vállalat az új piacról, annál nagyobb a pszichikai távolság és a bizonytalanság is. A vállalatok igyekszenek olyan piacokra belépni, ahol kisebb a pszichikai távolság és a bizonytalanság is. A probléma megoldását a tapasztalatok szerzése, a gyakorlati tudás jelentheti, emiatt fontos a modell szerint a fokozatosság. Az Uppsala modell alapkoncepciója szerint négy alapelemre épül: 4 1. A piaci elkötelezettség 2. A piac ismerete 3. Aktuális tevékenységek 4. Elkötelezettséget változtató (általában növelő) döntések Ezek az elemek hatással vannak egymásra és magyarázzák a nemzetköziesedés fokozatosságát is. 1. ábra: Uppsala modell Állandóság aspektusai Változás aspektusai Piaci ismeretek Elkötelezett döntések Piaci elkötelezettség Aktuális cselekvések Magyarázza 1. Nincs külföldi kapcsolat 2. Export 3. Kereskedelmi képviselet 4. Termelés Pszichikai távolság Új piac kiválasztása Forrás: Szerb - Márkus [2008] alapján saját szerkesztés 4 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (18. old) 8

9 Az Uppsala modellt számos kritika érte a szakirodalomban. Az első amiatt, hogy a modell szerint nemzetköziesedés csak akkor következhet be, ha a vállalatnak vannak ismeretei a külpiacról. A fokozatos nemzetköziesedés egy lassú folyamat, melynek üteme leginkább a vállalat alkalmazkodóképességétől függ. Azonban elképzelhető egy külföldi vállalat felvásárlása is, mellyel az ismereteket is megvásárolják, így a tanulási idő lerövidülhet. A másik kritika a modellt a pszichikai távolsággal kapcsolatban érte. A modell abból indul ki, hogy a vállalkozások olyan célország felé terjeszkednek, amely hasonló fejlettségű és ahol minél kisebb a pszichikai távolság. A kutatások azonban azt igazolták, hogy a vállalkozások néha hajlandóak távolabbi piacokra is belépni. Egy harmadik kritika szerint a nemzetköziesedés nem feltétlen a modell szakaszai alapján történnek, hiszen vannak vállalatok, melyek átugranak bizonyos szakaszokat. Ez a hiperhaladás elmélete. Ezen kívül vannak azok a vállalatok, melyeket született globálisoknak neveznek, melyek nem követik a nemzetköziesedés szakaszait, hanem egyszerre kezdik meg hazai- és külpiaci aktivitásukat Hálózat modell A hálózat modellt az Uppsala modell alapján dolgozták ki, azonban itt már figyelembe vették a vállalatok vállalati hálóban betöltött szerepét is. A nemzetköziesedés motivációit és jellemzőit a szerzők, Johansson, Mattson és Vahlne, a vállalat nemzetközi vállalati hálókban elfoglalt helyét figyelembe véve határozták meg. A hálózatban elfoglalt hely határozza meg a modell szerint, hogy a vállalkozás milyen mértékben képes mozgósítani a külső- és belső erőforrásait. A vállalkozás felhasználja a hálózati kapcsolatait a külföldi piacra lépés érdekében. Tehát a nemzetköziesedés is egyfajta hálózatosodás. A háló más szereplővel kialakított pénzügyi, technológiai, kereskedelmi és más kapcsolatok teszik lehetővé a fokozatos nemzetköziesedést. 6 5 Szerb Márkus [2008] (45. old) 6 Sass [2010] (10. old) 9

10 Kutatások szerint azok a vállalkozások, melyek nemzetközi hálókban is jelen vannak, sikeresebbek, mint amelyek csupán helyiekben. Ha van a hálózatnak külföldi tagja is, akkor a vállalat könnyebben tud nemzetköziesedni jelentősebb fizikai befektetés nélkül is. A hálózatokban a kapcsolatok lehetnek formálisak és informálisak, de a KKV-ra inkább az informális kapcsolatok jellemzőek. A KKV-k esetén az együttműködést az alacsony tranzakciós költségek teszik lehetővé, melyet a bizalomból fakadó költségek kiiktatása eredményez. 7 Ennek az elméletnek is van kritikája, miszerint a hálózat szereplőinek véleménye eltérhet egymástól a struktúrát illetően. Minél kiterjedtebb ez a hálózat, annál több szereplője lesz és annál kiélezettebbek lesznek a különbségek. Amennyiben a vállalkozás ezt az utat választja a nemzetköziesedés felé, úgy vállalnia kell az ebből adódó esetleges kockázatokat is born global modell A kilencvenes években kerültek a kutatások középpontjába azok a vállalatok, melyeket született globálisoknak nevezünk, s melyek a nemzetköziesedés szakaszait átugorva, azonnal megjelennek a külpiacokon. Ezek újonnan alapított kis- és középvállalatok, amelyek tevékenysége termékeik és termelési módszereik sajátosságai miatt kezdettől fogva globális. E cégek egyszerre kezdik hazai és nemzetközi aktivitásukat és nem követik a hagyományos szakaszokat. 8 Az elmélet szerint ezek a vállalatok nem szilárdítják meg helyüket a hazai piacokon, azonnal külföldi befektetést eszközölnek. Ezek a vállalatok általában azért sikeresek és képesek a gyors nemzetköziesedésre, mert innovatívak, tudás-intenzívek és leggyakrabban a high-tech ágazatokban tevékenykednek. 9 Képesek másoktól tanulni, képzett munkaerőt átvenni, megfelelő piaci információkat egyszerűen beszerezni. Emellett nemzetközi hálók tagjai is, mely lehetővé teszi, hogy a többi 7 Gubik [2008] (56. old) 8 Antalóczy Éltető [2002] (163. old) 9 Sass [2010] (12. old) 10

11 tag kompetenciájára építsenek. Nem ritka azonban az sem, hogy a gyors nemztköziesedés mögött a szűk hazai piac áll. A született globálisoknál általában a K+F és a nemzetköziesedés egymást erősítő tényezők. A nemzetköziesedés pozitív hatással van az innovációra, bár a K+F kiadásokat megnöveli. A növekvő verseny, az új fogyasztói igények, a tapasztalatokból származó tudás, mind megmutatkozik a vállalat eredményeiben, ami pedig folyamatos innovációra sarkallja azt Egyéb elméletek A szakaszos elméletekhez sorolhatjuk még a szisztematikus tervezés elméletét. Az elmélet szerint a KKV-k nemzetköziesedése egy jól átgondolt, alapos piackutatáson és információgyűjtésen alapuló, racionálisan megtervezett folyamat. 10 A tervezés során felmérik a piaci lehetőségeket, kijelölnek célokat és kiválasztják a belépés módját is. Az innovációs elméletben a nemzetköziesedést egy új termék bevezetéséhez hasonlítják, ez alapján állapítják meg a különböző szakaszokat. Itt minden egyes fokozat egy-egy újabb innovációt jelent. A vállalatok motivációi valamint a szakaszok sorrendje eltérő lehet. Leonidou és Katsikeas szerint a következő három szakasz jellemzi a vállalatok nemzetköziesedését: először a nemzetköziesedés előtti szakasz, amikor a vállalatot vagy csak a hazai piac érdekli, vagy még csak komolyan tervezi az exportálást, vagy már exportált, de valamiért abbahagyta. A kezdeti szakaszban a vállalat ad hoc módon exportál, és esetleg tervezi a külpiaci befektetést. Az előrehaladott szakaszban a vállalat rendszeresen exportál, jelentős külpiaci tapasztalattal rendelkezik és további külföldi megjelenést tervez. 11 Ez a modell két ponton is hasonlít az Uppsala modellhez. Az egyik a szakaszosság, a másik pedig a pszichikai távolság hangsúlyozása. 10 Sass [2010] (9. old) 11 Sass [2010] (9. old) 11

12 A magyar KKV-ra általában a szakaszos nemzetköziesedés jellemző. Kezdetben csak képviseleti irodákat, raktárakat tartanak fenn külföldön, mely azt is szolgálja, hogy kellő információkat szerezzen a célpiacról. A következő lépés általában a külföldi leányvállalat, ennek is első lépéseként a kereskedő-, majd a termelő leányvállalat létrehozása Külpiacra lépési mód megválasztásának elméletei Dankó [2005] négy megközelítési módot különböztet meg a külpiacra való belépés és az ottani fejlődési mód megválasztását illetően Közgazdasági megközelítés Az egyik közgazdasági megközelítésű elmélet Vernon nemzetközi termék életciklus elmélete. Ez az elmélet a kereskedelemnél használt életciklushoz kapcsolja a befektetések fázisait. A modell szerint a vállalatok a hazai piacról indulnak, a termelés az első szakaszban hazai piacra történik. Ezt nevezi a bevezetés szakaszának. A második szakaszban a növekedést exporttal lehet generálni. Ez már a növekedés szakasza, amikor gyakran a gyártást is kihelyezik a külpiacra. A következő az érettség szakasza, melyben a gyártást igyekszenek egy fejlődő országba helyezni, ahol a munkaerő olcsóbb. Egy másik közgazdasági megközelítést Anderson és Gatignon dolgozott ki. Ennek a módszernek a célja, hogy a vállalat kiválaszthassa azt a külpiacra lépési módot, mely hosszú távú hatékonyságot biztosít. Az elmélet szerint a legfontosabb tényező az ellenőrzés a kockázat és a megtérülés szempontjából is. A külpiacra való belépés ellenőrzése növeli a megtérülés, de ugyanakkor a kockázat mértékét is. A szerzők négy tényezőt említenek, mely befolyásolja az ellenőrzés mértékét: Dankó [2005] (179. old) 12

13 1. Tranzakció: függő előnyök. Olyan beruházások, melyek egy vagy néhány használóra vagy használatra specializáltak, s melyek az életciklus bevezető vagy növekedési szakaszában vannak. 2. Külső bizonytalanság: a külső környezet bizonytalansága. 3. Belső bizonytalanság: függ a belépő nemzetközi tapasztalatától és a külpiactól való szocio-kulturális távolságtól. 4. Szabadon változó potenciál: képesség arra, hogy haszonhoz jussanak az ehhez kapcsolódó költségek viselése nélkül. Ezekkel a tényezőkkel pozitív kapcsolata van az ellenőrzésnek. A következő közgazdasági megközelítés kidolgozói Jeannet és Hennessey. Az elméletük szerint minden belépési módhoz ki kell számolni a várt eladásokat, költségeket és a kívánt hasznot. Ezeket a vállalat teljes tervezési horizontján kell értékelni. Az elemzés eredménye lesz a vállalkozás nettó haszna. Végül érzékenységi elemzésnek kell alávetni olyan vállalatokkal, melyek figyelembe veszik a nemzetközi kockázati tényezőket Lépcsőzetes megközelítés Az Uppsala modellhez hasonló módszert dolgozott ki Brooke. 14 Ezen megközelítés szerint is egyfajta evolúciós fejlődésként fogható fel a nemzetköziesedés. A vállalatok fokozatosan kötelezik el magukat a külpiacok felé, s egyre több nemzetközi tapasztalatot szereznek az idők során. Ebben a modellben azok a lehetőségek kaptak helyet, melyek a terjeszkedés minden fázisában a vállalatok rendelkezésére állnak. A külpiacra lépés módjának kiválasztásakor a hasznot veszik alapul. Előfordul, hogy egy korábbi mód sikertelennek bizonyul és további hasznot nem jelent. Az is előfordul, hogy egy mód korábbi sikerét követően válik túlhaladottá, mint például ha az exportot felváltja egy közvetlenebb piaci megjelenés. 13 Dankó [2005] (181. old) 14 Brooke [1986] 13

14 Üzletstratégiai megközelítés Az előző két megközelítési módtól eltérően az üzletstratégiai megközelítés a döntéshozatal pragmatikus természetére helyezi a hangsúlyt. Ez az elmélet azt feltételezi, hogy a külső bizonytalanság és a döntéshozatal politikai természete miatt a vállalatok gyakran elfogadnak egy kielégítő megközelítést a racionális helyett. Ez főleg nemzetközi piacokkal kapcsolatos döntések esetén igaz, melyeket külső és belső tényezők egyaránt befolyásolnak. A KKV-k esetén a racionális megközelítés alkalmazása még komplikáltabb, hiszen ezen vállalatok forrásai jóval korlátozottabbak. A piacszolgáló stratégia választását befolyásoló tényezők közül Root a következőket említi: 15 (2. ábra) Külső tényezők: célország piaci tényezői (piacméret, verseny, növekedési kilátások) célország környezeti tényezői (gazdasági, politikai helyzet, földrajzi, kulturális távolság) célország termelési tényezői (anyagi inputok, munkaerő, termelési tényezők hozzáférhetősége, ára, infrastruktúra minősége) hazai tényezők (melyek befolyásolják a külpiacra lépé módjának kiválasztását) Belső tényezők: vállalati termelési tényezők (termékdifferenciáltság, kapcsolódó szolgáltatások, technológia, globális standardizálásra való képesség) vállalati források kötelezettségi tényezők (menedzsment, tőke- és technológia, termelés és marketing) 15 Root [1987] 14

15 2. ábra: Tényezők a külpiacra lépési mód megválasztásánál Külső tényezők célország piaci tényezői célország környezeti tényezői célország termelési tényezői hazai tényezők Külpiacra való belépés módjának eldöntése Vállalati termelési tényezők Vállalati források/ kötelezettségi tényezők Belső tényezők Forrás: Root [1987] alapján saját szerkesztés A belépési módok közötti választáskor elsőként a megvalósíthatóságot kell figyelembe venni. Így rögtön ki tudjuk szűrni azokat a módokat, melyek megvalósítása valamilyen okból nem lehetséges. Ha leszűkítettük a lehetőségeket a megvalósíthatóság szempontjából, akkor a fennmaradó lehetőségek nettó profithozamát kell összevetni. Ezek után már fel tudunk állítani egy rangsort. Utolsó lépésként a piaci és politikai kockázati tényezőt kell bevonni az elemzésbe ahhoz, hogy végül a megfelelő alternatíva kerüljön kiválasztásra. A következő ábra a legnagyobb profitot eredményező külpiaci belépési mód lépcsőfokait mutatja. (3. ábra) 15

16 3. ábra: Ideális belépési mód kiválasztása Összes belépési lehetőség Külső tényezők Belső tényezők Elvetett belépési módok Összes megvalósítható belépési mód Összehasonlító haszonelemzés Összehasonlító kockázatelemzés Non-profit célok összehasonlító elemzése Rangsorolás mindent egybevető összehasonlítással Megfelelő mód Célország Forrás: Dankó [2005] alapján saját szerkesztés Alternatív megközelítés Az előzőekben tárgyalt három megközelítési mód fontos segítség lehet a vállalatoknak a külpiacra lépési mód meghatározásában, ennek ellenére tartalmaznak bizonyos pontatlanságokat. A lépcsőzetes megközelítés tartalmaz egy olyan feltételezést a belépéssel kapcsolatban, miszerint a vállalat minden fejlődési szakaszban ugyanazt, a 16

17 legmegvalósíthatóbb döntést hozza és nem a helyeset. Így lehetséges, hogy nem a legmegfelelőbb belépési módot választja. A másik két megközelítési mód hátránya, hogy nem veszi figyelembe a cég új piacra való belépési- és fejlődési céljait. Ugyan fontos szempont a hosszú távú hatékonyság, a megtérülés és a kockázat kérdése, de a külpiacra lépési mód megválasztásakor a döntést sokkal összetettebb célok figyelembevételével kell meghozni. Ezeket azonban ez a megközelítés nem veszi figyelembe. Ezen kívül gondot okoz, hogy a külső tényezők bizonytalansága miatt nem határozható meg pontosan a nettó hozam, ami főképp KKV-k esetén probléma, hiszen ezek a vállalatok nem rendelkeznek megfelelő külpiaci tapasztalattal, sem külföldi forrásokkal. Az alternatív megközelítési mód az előzőekkel szemben figyelembe veszi a vállalatok összetettebb céljait is, valamint azt is, hogy ezek a célok gyakran ellentétesek lehetnek egymással. További előnye, hogy szem előtt tartja, hogy a vállalatok nem egyformán viszonyulnak a külpiaci belépéssel összefüggő költségekhez, kockázatokhoz, ezért a modell ezeket a változókat súlyozza. Fontos különbség ebben a modellben a rugalmasság is. A vállalat vezetése maga határozhatja meg a számításba vehető alternatívák számát, a vállalat külpiaci céljait és az előbb említett súlyokat is. Az elmélet szerint az a legmegfelelőbb mód, amely a legtöbb vállalati cél megvalósítását lehetővé teszi. Ennek a módnak a kiválasztása a következő lépések eredménye: Az elérni kívánt fő célok pontos meghatározása, figyelembe véve a rövid- és hosszú távú célokat, a profitot eredményező és a non-profit célokat, a stratégiai célokat. 2. Feltételezve, hogy a célok között fennáll az ellentét, második lépés a célok rangsorolása relatív fontosság szerint. Rangsorolásnál érdemes figyelembe venni a már említett befolyásoló belső- és külső tényezőket. 16 Youngs et-at [1989] 17

18 3. A rangsorolást követő harmadik lépés a célok eléréséhez szükséges alternatív stratégiák vonzóságának megállapítása. A vonzóságot a felmerülő költségekkel is össze kell vetni. 4. Az utolsó lépés az újrakezdés, mivel a vállalat céljai és a külpiacra lépési alternatívák idővel változnak. 2.2 A nemzetköziesedés motivációi Külső és belső motivációs tényezők A KKV-k nemzetköziesedése rendkívül összetett folyamat, a nemzetközi tevékenység elindítását több tényező is motiválhatja. Ezek lehetnek külső illetve belső tényezők. Belső tényezők: 17 tranzakciós költségek: a belső szervezetek helyettesítése a piaci cserével lehetővé teszi, hogy a tranzakciós költségek, és az ezt követő szerződéses és monitoring költségek nemzetközivé váljanak. Előnyös, ha a szervezeten belüli tevékenységek szervezetek közötti tevékenységeken keresztül érvényesülnek. Ily módon a tranzakciós költségekkel a piaci szervezetek használatának költségei valószínűleg nőnek mind vertikálisan, mind horizontálisan, mind konglomerátumi szinten. gazdaságos sorozatnagyság és termékskála: ezek teszik lehetővé, hogy az output növekedésével csökkenjen az egy termékre jutó költségek szintje. A gazdaságos sorozatnagyság a nagybani vásárlás lehetőségével, könnyebb forráshoz jutással, ér el sikert. A gazdaságos termékskála pedig úgy, hogy a különböző termékeket kombinálja, így az átlag előállítási költségek előnyösen változhatnak. A diverzifikált gazdaságos termékskálájú vállalatoknál a gyártás inputjai megoszlanak, az egymást kiegészítő részek költségelőnnyel járnak. 17 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (28. old) 18

19 vállalati verseny és a piac beérése: Porter szerint a nemzetköziesedés egyik módja, ha a vállalat meg tud birkózni a piacon a növekvő versennyel, főképp akkor, amikor a piac, illetve a termékek megérnek. termékek életciklusai: a cégeknek szükségük van egy termékportfolióra, és jó, ha minden termék más fázisban van. Ez biztosítja, hogy folyamatosan legyen bevétel. A vállalatoknak olyan elemekre van szükségük, amelyek hiányoztak eddigi portfoliójukból, főleg akkor, ha még nincs sztár termékük, vagy nincs lehetőségük, új termék kifejlesztésére. költségmegtakarítás Külső tényezők: 18 nemzetközi gazdasági ciklusok: gazdasági visszaesés esetén versenyképesebbé válnak a piacok. Ilyenkor a vállalatok inkább a nemzetközi piacokra koncentrálnak. Fellendülés esetén pedig nagyobb profitot érnek el, emiatt szerepelnek jobban a külföldi piacokon. munkaerő költségei: az új nemzetközi munkamegosztás terminusa magyarázza, hogyan mozdul el a fő ipari országok termelése a kevésbé fejlett országok felé. A vállalatok olcsó és jól kontrollálható munkaerőt keresnek nagy méretekben. kényszerítő tényezők: mint például a csökkenő profit vagy a nehezedő munkaerőpiac. műszaki tényezők: a technológiai fejlődés a korlátozott piacok bővítését is lehetővé teszi. Ez kétféleképp történhet, vagy odatelepülnek a cégek, vagy oda bővítik hazai tevékenységüket a termékek, szolgáltatások exportján keresztül. 18 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (29. old) 19

20 2.2.2 Stratégiai motivációk A hagyományos motivációk mellett, mint például a piacra való betörés, létezik stratégiai motiváció is: 19 A partnervállalat hírnevének és tapasztalatainak megszerzése: a vállalatok között lehet bizonyos aszimmetria, például technológia, innovációs képesség, elosztó csatornák, piaci belépés tekintetében. Tipikus példa a nagyvállalat-kisvállalat együttműködés, melyben a kicsi adja az innovációs és vállalkozási képességeket, a nagy pedig az erőforrásokat. Méretgazdaságosság vagy tanulás: kutatás-fejlesztés összefogása a növekvő költségek miatt, vagy együttműködés a gyártás területén, a méretgazdaságosság elérése céljából. Kockázatcsökkentés: a kockázat megosztása a vállalatok között akkor is előnyös, ha a vállalat önállóan is képes a tevékenység megvalósítására. Élesedő verseny: kompetitív motivációkat foglal magában. Például ha két vállalat egyenként túl kicsi a versenyhez, közösen sikeresek lehetnek. Lehet defenzív motiváció is, az ellenséges környezetben való túlélésre. Vizet a tengerbe diverzifikáció: a kisebb vállalatokkal kapcsolatban álló nagyobb vállalatok motivációja. Céljuk különböző iparágaktól kismértékű tapasztalatot szerezni, mivel még a nagyvállalatoknak is nehéz a kutatás minden területét kézben tartani. Kényszer: gyakran azért jönnek létre az együttműködések, mert nincs más lehetőség. Például magas vámok, mennyiségi korlátozások, közvetlen külföldi befektetések tilalma esetén. 19 Porter - Fuller [1987] (102. old) 20

21 2.2.3 A magyar KKV-k motivációi A magyar KKV-k terjeszkedésének motivációival foglalkozik több szerző is. Ők kérdőíves felmérések alapján állapították meg a KKV-k külföldi piacra lépésének motivációit. Az Antalóczy Éltető szerzőpáros 2001-ben végzett kérdőíves felmérést a magyar KKV-k körében. A vállalatok külpiacra lépésének motivációit kutatásukban a következőképpen csoportosították: piaccal kapcsolatos motivációk (piac mérete, növekedése) 2. munkaerőköltségek 3. egyéb költségekkel kapcsolatos motivációk (olcsóbb inputok, szállítási költségek, adók, vámok) 4. stratégiai célzat (márkanév, technológia) A felmérésük eredményeképp kiderült, hogy a magyar vállalatok külpiacra történő befektetéseinek motivációi közül magasan kiemelkedik a piac megszerzése és bővítése, ezt a tényezőt ugyanis a vállalatok 82%-a tartotta nagyon fontosnak. Kutatásuk szerint a második legfontosabb tényező a stratégiai célok, melyet a vállalatok 59%-a tartott nagyon fontosnak. 21 A költségekkel kapcsolatos tényezők már jóval kevésbé bizonyultak fontosnak. Incze Emma 2005-ben készült tanulmányában a Dunning féle csoportosítás alapján négy csoportot különít el: erőforrás-kereső: az alacsonyabb anyag- és munkaerőköltség, szállítási költség megfontolások, kedvező adózási feltételek miatt terjeszkednek. 2. piacszerző: a külföldi piac jelentősége, mérete és növekedése, valamint a kereskedelmi korlátok leküzdése motiválja. 3. hatékonyságkereső: motivációja a külföldi terjeszkedés által elérhető racionalizálás, specializáció, méret- és választékgazdaságosság. 20 Antalóczy Éltető [2002] (164. old) 21 Antalóczy Éltető [2002] (164. old) 22 Incze [2005] (17. old) 21

22 4. stratégiai előnyöket kereső: olyan tényezők motiválják, mint a hosszú távú versenypozíció megvédése és/vagy megerősítése, a kritikus tömeg elérése, a növekedés. A kutatás alapján a vállalatok nagy része a piaci tényezőket nevezte meg legfontosabb tényezőnek a nemzetköziesedés motivációit illetően. A vállaltok 75%- a jelölte meg a külföldi piacon való jelenlétet, mint a külföldi befektetések legfőbb mozgatóját. Második helyen 56,25%-kal a stratégiai jelentőségű növekedés és a hosszú távú versenypozíció megőrzése állt. Ha megfigyeljük, ezek az eredmények megegyeznek az előbbiekben tárgyalt szerzőpáros megállapításaival. A nemzetközi terjeszkedés motivációi közül az erőforrások megszerzése a vállalatok 31,25%-a számára volt fontos, a hatékonyságkeresést pedig mindössze 12,5% tartotta lényeges tényezőnek. 23 Utóbbi két tényező láthatóan jóval kevésbé játszott szerepet a magyar KKV-k nemzetköziesedésének motivációiban, mint az előző kettő. Ezen kutatási eredmények egybevágnak mind a Magyarországon végzett külföldi befektetői motivációk vizsgálatának eredményeivel, mind pedig a többi országban végzett hasonló kutatások eredményeivel. Így megállapítható, hogy a magyar KKVk külföldi befektetéseinek motivációi csak kis mértékben térnek el a többi országétól. Valamivel magasabbnak bizonyult hazánkban a stratégiai célok szerepe és alacsonyabbnak a költségtényezőké, de a különbség elenyésző. 2.3 A nemzetközi piacra lépés alternatívái A nemzetköziesedés lehetséges módjai A vállalatok nemzetközi piacra lépése általában több lépcsőben történik. (4. ábra) Az első lépcsőfok általában az export. Ez esetben a vállalat struktúrájában és stratégiájában nem következik be változás. A második fokon már a termékek előállítása külföldön történik, de stratégiai és filozófiai változás nem történik. A a külpiacon való megjelenés harmadik lépcsőfoka a tőkerészesedés szerzése egy 23 Incze [2005] (17. old) 22

23 vállalatban, mely már igen tőkeigényes, valamint jelentős erőfeszítést igényel a menedzsment részéről is. Ez az utolsó lépcsőfok előkészítésére is szolgál. A nemzetköziesedés legmagasabb foka a közvetlen befektetés, amikor a vállalat külföldi reáltőkéje jelentős részt képvisel az összes tőkéből. Ez már a vállalat struktúrájának és stratégiájának jelentős változását is jelenti. 4. ábra: A külföldi piacra lépés formái 100% Tőke és menedzsment teljesítmények a küldő országban Export Kooperációs formák licence franchise Vegyesvállalat Közvetlen tőkebefektetések leányvállalat zöldmezős beruházás Tőke és menedzsment teljesítmények a fogadó országban 100% Forrás: Schumann [1999] alapján saját szerkesztés 23

24 Export Általában az export a nemzetközi piacra lépés első lépcsőfoka, valószínűleg azért, mert ez jár a legkevesebb kockázattal a vállalatok számára. Sok vállalat számára az a legegyszerűbb út a nemzetközi piacok felé, ha azokat a termékeket exportálja, melyekben komparatív előnye van. Az exportnak két fajtája van: 24 Indirekt export: Amikor egy cég úgy értékesíti termékeit külföldön, hogy semmilyen különleges tevékenységet nem végez ennek érdekében. Az összes exporttal kapcsolatos tevékenységet mások végeznek, mint például a dokumentációt, a termékek fizikai mozgatását, értékesítési csatorna kiépítését. Az indirekt exportnak különböző fajtái vannak: exportházakon keresztül kereskedelmi cégek használata piggybacking (a cég a termékeit egy másik cég értékesítési csatornáján keresztül értékesíti. A két cégnek általában kiegészítő termékei vannak) Az export még indirektebb, ha a külföldi vevő keresi fel a céget vásárlási szándékával. Direkt export: Ennél a formánál a vállalat végzi az exporttal kapcsolatos feladatokat, többek közt szerződéseket dolgoz ki, piacot kutat, dokumentációt készít, szállít, árstratégiát alakít ki. A termékek ügynökségeken, elosztókon keresztül kerülnek eladásra külföldön. Ebben az esetben létezik egy a gyártóval kötött export megállapodás. Nagyobb a külföldi információáramlás és az ellenőrzés lehetősége, de ez a forma költségesebb az indirektnél. Legjelentősebb lépés a direkt export esetén a külföldi leányvállalat létrehozása. 24 Dankó [2005] (149. old) 24

25 Licence Ebben a fázisban a termékek gyártása már külföldön zajlik. Ezen szerződések esetén a külföldi licence eladó felajánl egy licencet, technológiát, know-how-t, amiért cserébe pénzügyi ellenszolgáltatást kap. Arra ad lehetőséget, hogy gyártsanak és forgalmazzanak egy bizonyos terméket egy adott területen és időszakban, szerzői jogokért cserébe. A gyártás a licence vásárló gyártási és marketing felelősségével történik és a cég hírneve is tőle függ. A licence szerződés tartalmazhat: 25 szabadalom szerzői jogvédelem védjegy kereskedelmi titok, know-how Ezeket kiegészítik általában technikai garanciákkal, hirdetésekkel, design átadással. Az egyik legfontosabb licence tevékenység a márkanév átadás. A márkanév tulajdonosa arra ad jogot egy másik fél részére, hogy használja valamely termék vagy szolgáltatás terjesztésére Franchise A licence egyik formája a franchise. A franchise vásárlója az eladó nevével tevékenykedik. Az eladó egy csomagot ad a vevőnek, mely tartalmazza a védjegyet, a know-how-t, közös reklámokat, hirdetéseket és segítséget a pénzügyi és vezetési kérdésekben. A franchise vásárlója használja az eladó nevét és technológiáját egyaránt, saját vállalkozásba kezd, de a piacon általában egy lánc elemeként jelenik meg, nem egyéni vállalkozásként. A franchise-nak több fajtája is létezik: 26 gyártó-kiskereskedő (pl.: autó értékesítése) gyártó-nagykereskedő (pl.: konzervdobozok) 25 Dankó [2005] (150. old) 26 Dankó [2005] (152. old) 25

26 nagykereskedő-kiskereskedő (pl.: zöldség, hardver) védjegyeladó-kiskereskedő (pl.: textilfeldolgozás) kiskereskedő-kiskereskedő A franchise eladásának több oka is lehet, többek közt, hogy az eladó nem rendelkezik kellő tapasztalattal az adott termék terjesztésében, esetleg nincs gazdaságos termékskála. Az franchise eladója a márka jó hírnevének megőrzése érdekében erős kontroll alatt tartja a lánc minden tagját Vegyesvállalat A vegyesvállalat a nemzetközi piacra lépés harmadik szakaszának jellemző formája. A vegyesvállalatnak két fajtája van Schumann csoportosítása szerint: Contractual Joint Venture: egy belföldi és egy külföldi vállalat kapcsolódik össze egy projekt erejéig, egy bizonyos időszakra. A két cég gazdaságilag és jogilag is független marad egymástól, menedzsmentjük egyenrangú. 2. Equity Joint Venture: egy külföldi vállalat egy frissen alapított vállalatban szerez tőkerészesedést, melyre jelentős befolyást gyakorolhat, így a belföldi vállalat önállósága nagymértékben visszaesik. A vegyesvállalat létrehozása azért is előnyös, mert a nemzetköziesedő vállalat hasznos tapasztalatokkal gyarapodhat. Ezen kívül a szakirodalom felhívja a figyelmet a vegyesvállalatok pro-aktív megközelítésének előnyeire: 28 megmutatják a zárt piacok felé vezető utat a kis- és közepes cégek számára a legjobb esély pozíciójuk javítására a gyorsan változó technológia és nagy tőkeigény miatt biztosítani lehet velük az elosztó hálózatot, a beszerzést, a technológiát 27 Schumann [1999] (20. old) 28 Harrigan[1984] 26

27 a potenciális belépők nem tudnak összefogni a veszélyesebb ellenfelekkel globális stratégia kialakítását teszi lehetővé, mivel a termékek élettartama rövidül, fokozódnak a költségelőnyök, több cég kapcsolódhat a versenybe Leányvállalat A nemzetköziesedés negyedik lépcsőfoka a külföldi leányvállalat létrehozása. Ezek teljesen birtokolt gyártó vállalatok. Olyan stratégiák esetén érdemes létrehozni, melyek erős kontrollt igényelnek gyártási vagy marketing okokból. Három fontos dolog tekintetében különbséget tesznek a leányvállalatok között: 29 Piacorientált befektetés: importhelyettesítőként is ismert, ahol a vállalat vagy részben helyettesíti az exportot, vagy teljesen Költségorientált befektetés: alacsony munkaerőn, vagy más inputköltségen alapszik. Vagy azért történik, hogy a harmadik ország piacára, vagy azért, hogy általában a világpiacra termeljen. Erőforrás orientált befektetés: elsősorban energia és más alapanyagok kitermeléséhez kapcsolódik, ahol a multinacionális tevékenységek vertikálisan integrálódnak a kitermeléstől, akár egészen a kiskereskedelemig. Leányvállalatoknál még érdemes abban különbséget tenni, hogy az új létesítmények megvásárlás vagy fúzió útján jöttek-e létre. A fúzió vagy felvásárlás többféleképp történhet, három irányban: 30 vertikális integráción keresztül: felfelé vagy lefelé a gyártási-ellátási láncban horizontális integráción keresztül: a termelési vagy elosztási rendszer azonos vagy hasonló fázisában működő cég megszerzésére irányul 29 Dankó [2005] (158. old) 30 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (39. old) 27

28 konglomerátumon keresztül: az expanzió nem rokon termékre, viszont gyakran hasonló technikai ismeretekre, technológiákra vagy tapasztalatok megszerzésére irányul. A vállalati működés kockázatát igyekszenek csökkenteni azzal, hogy más termékek kereslete, életciklusa, vagy éppen más iparágak gazdasági és konjunktúra ciklusai eltérőek így kiegyenlítik egymást Elméletek a KKV-k alternatívák közötti választásáról A nemzetköziesedéssel foglalkozó elméletek nagy többsége a nagyvállalatokkal foglalkozik, de találni a szakirodalomban néhány szerzőt, aki megkülönbözteti a KKV-k nemzetköziesedésének folyamatát a nagyvállalatokétól. Egy Európai Uniós program keretein belül létrehozott tananyag ezeket az elméleteket foglalja össze a következők szerint: 31 Leonidu és Katsikeas szerint a lépcsőzetes megoldás a legmegfelelőbb KKV-k számára, de elméletüket számos kritika érte. Coviello és McAuley részéről, akik szerint a KKV-knak többféle út közül is lehet választaniuk, köztük a lépcsőzetesség támogatásával, a választott szinteken és mechanizmusokban való nem lineáris kapcsolatokon keresztül, vagy a nemzetközivé válási modellek direkt kihívásával. Szerintük az az igazán fontos, hogy a vállalat rendelkezik-e speciális tudással a célpiacról és hogy vannak-e olyan alkalmazottai, akiknek megfelelő tapasztalatuk van a külföldi munkáról és eladásról. Bell és Young a nemzetköziesedés ütemét és jellegét a terméktől, az iparágtól és egy sor külső környezeti változótól, valamint cég specifikus tényezőtől teszik függővé. Mivel az egyes vállalatok nem egyformán reagálnak, eltérő lehet a számukra legmegfelelőbb piacra lépési forma is. Így például, míg bizonyos vállalatok számára a vegyesvállalat létrehozása a legpraktikusabb, más vállalat esetén ez nem előnyös. 31 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (43. old) 28

29 P.A. Julien elmélete szerint a KKV-k nagy része olyan stratégiát követ, mely megfelel a piaci globalizációnak, vagyis a külföldről származó áruk és szolgáltatások megvásárlásának, a külföldön való beruházásnak, a különböző országok vállalatai közötti megegyezések elérésének. Kialakított egy tipológiát is, mely bemutatja, hogy a KKV-k a nemzetközi piacra lépéskor többféle alternatíva közül is választhatnak. A következő kategóriákat hozta létre: A helyi (regionális, hazai) cégek, amelyek csak a hazai erőforrásokat használják a termelésre, és termékeiket, szolgáltatásaikat közeli piacokon adják el. A glocal cégek, amelyek hazai piacokon árulnak, de igénybe vesznek külföldi forrást is. Azok a kisvállalkozások, akik külföldi forrásokat vesznek igénybe és termékeik kevesebb, mint 20%-át exportálják. Azok a cégek, akik ugyanolyan mértékben importálnak, ahogy exportálnak, olykor egyre nagyobb piacokon. A réspiacokon működő importáló és exportáló kis cégek. A nemzetközi hálózatokat hasznosító kisvállalkozások, akik közvetetten működnek a világpiacon, más nemzetközi cégekkel való együttműködésen keresztül A nemzetközi piacra lépés akadályai Amikor egy kisvállalat nemzetközi piacra kíván lépni, sok esetben akadályokkal találja szemben magát. Ezek lehetnek pszichológiai, operatív, szervezeti, termék és piaci korlátok. 32 pszichológiai: a KKV-k az export költségeit, kockázatait és hasznát nem globálisan kezelik, hanem hazai piacra vetítve. Másik ilyen korlát a perspektíva értelmezése, ugyanis sok kisvállalat úgy érzi, az export túl kockázatos, nem neki való. 32 G. Oruezabala, Cs. Solyom, M. Banerjee, A. Beifert, C. Maupeiti [2007] (31. old) 29

30 operatív: ez főleg a papírmunkát jelenti. Adódhatnak gondok a nyelvvel, a fizetési határidőkkel és a dokumentációval. szervezési: ezek leginkább a külpiaccal kapcsolatos ismerethiányból adódnak, illetve abból, hogy kevés forrás áll rendelkezésre az exporthoz. termék vagy piaci: általában abból fakad, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai megfelelnek-e a külpiaci igényeknek. Másik kérdés, hogy milyen szinten sikerül az adott országot megvizsgálni, megfelelő piackutatást végezni, képviselőket találni. Ezen korlátokon kívül vannak egyéb nehézségek is. Komoly akadályt jelent a nemzetköziesedés szempontjából, ha túl kicsi a vállalat mérete, mivel ez kapacitásproblémákat eredményez. Gondot okozhat az is, ha a vállalat nem rendelkezik megfelelő forrásokkal a piackutatáshoz. A piac nem megfelelő ismerete nagyban nehezíti a külpiacra lépést. Hátrányt okoz továbbá, ha nincs megfelelő forrása a vállalatnak, hogy lépést tartson a külföldi versenytársakkal, illetve, ha nem áll rendelkezésére megfelelő külföldi kapcsolatrendszer. A 2003-as ENSR felmérés során a nemzetközileg aktív vállalatok a következő akadályozó tényezőket jelölték meg: 33 Tőke és pénzhiány: a folyamat drága. Nem megfelelő tervezés vagy tudás: a kezdeti szakaszban egyáltalán nincs stratégia, vagy nem sikerül megvalósítani azt. A know-how hiánya nemzetközi témákban, illetve a vezetők nem rendelkeznek nemzetközi tapasztalatokkal. Korlátozott időbeli, vezetési és pénzügyi kapacitás. Törvények és szabályozók. A hazai KKV-k körében az Antalóczy-Éltető szerzőpáros végzett kérdőíves felmérést a nemzetközivé válást akadályozó tényezőket illetően. Ők az akadályozó tényezőket vállalat specifikus és ország specifikus csoportokra osztották. 33 Observatory of Eurpoean SMEs [2003] 30

31 Megállapították, hogy a kudarchoz vezető okok közt szerepeltek például az anyacég pénzügyi nehézségei, a leányvállalat helyének nem megfelelő megválasztása vagy a piaci lehetőségek túl optimista megítélése. Kérdőívükben négy csoportra osztották a kockázatokat: 34 pénzügyi erőforrások hiánya megfelelő munkaerő hiánya információhiány ország specifikus kockázatok A megkérdezett vállalatok nagy része, 63,6%-a az ország kockázatot, illetve a befektetési légkört jelölte meg gátló tényezőként. A második helyen a finanszírozás problémája állt, melyet a vállalatok 41%-a érzett a legnagyobb akadálynak. Mögötte a megfelelő munkaerő hiánya állt, ezt a tényezőt a vállalatok 36,3%-a tartotta a legfontosabb problémának a terjeszkedés szempontjából. Az információhiányt a megkérdezett vállalatok csak elenyésző problémaként jelölték meg. 34 Antalóczy Éltető [2002] (168. old) 31

32 3. Bázisvállalat bemutatása Ebben a fejezetben a bázisvállalat nemzetközi piacra lépésének útját mutatom be. A vizsgálatot kvalitatív elemzési módszerekkel készítettem, mivel a nemzetköziesedés útjának szubjektív, számokkal nem mérhető oldalát igyekszem bemutatni. A kvalitatív elemzési módszerek közül az interjút és a kérdőívet választottam, ezeknek is azt a változatát, mely inkább átfogó képet ad, minden részterületre kiterjed. A vizsgálatom célja az, hogy összevessem vállalatom külpiaci tevékenységét a korábban szakértők által készített felmérések eredményeivel. Az összehasonlíthatóság kedvéért a korábbi tanulmányok logikája alapján végeztem a vizsgálatot, a kérdőívem is ezek alapján állítottam össze. Így lehetőségem van arra, hogy megvizsgáljam, a korábban kapott eredményeknek megfelelnek-e az általam kapott eredmények. Célom, hogy megvizsgáljam, találok-e hasonlóságot illetve különbséget bázisvállalatom nemzetközi aktivitása és a hazai KKV-król készült tanulmányok eredményei között. Kérdőívemben kitértem a nemzetközi piacon való megjelenés lépéseire, a megcélzott külföldi piacokra és partnerekre, az egyes piacokon kifejtett tevékenységekre, a további terjeszkedés lehetőségeire, valamint a sikeres külpiaci tevékenység tényezőire. 3.1 Történet, tevékenység Bázisvállalatom kérésére a szakdolgozatban nem kerül név szerint említésre, így a továbbiakban Bázisvállalat néven szerepeltetem. A vállalatot 1991-ben családi vállalkozásként hozták létre. Az elmúlt húsz évben tevékenysége folyamatosan a piaci igényekhez alkalmazkodva bővült, szűkült, változott. Alkalmazottainak száma a tevékenységi kör és az árbevétel növekedésével párhuzamosan bővült. Az egykori mikrovállalkozás mára a kisvállalkozások kategóriájába került, s jelenleg tíz alkalmazottat foglalkoztat. A vállalkozás kezdetben kizárólag hazai piacon tevékenykedett, ám az utóbbi öt évben fokozatosan megkezdte terjeszkedését a külpiacok felé. Jelenleg fő tevékenysége a 32

33 karszalagok, beléptető szalagok forgalmazása hazai és külföldi piacokon. Célpiacaik: a szórakozóhelyek üzemeltetői, szálláshelyek tulajdonosai, fürdők üzemeltetői, rendezvényszervező cégek, kórházak, szórakoztató- és sport centrumok. A karszalagok ma már a legelterjedtebb eszközök minden olyan rendezvényen és intézményben, ahol fontos a precíz számon tarthatóság és ellenőrizhetőség. A vendégek és a látogatók pontos, ellenőrizhető követésére és számontartására kínálják ezt a módszert, mely a legegyszerűbb és a legkifizetődőbb módja a vendégkör azonosításának. Így könnyen megakadályozhatóak a visszaélések és a nem ellenőrzött beléptetések. Költségkímélő megoldás, hiszen egyrészt olcsón hozzá lehet jutni, ezért könnyen beépíthető a jegyárakba, másrészt elkerülhetőek az illetéktelen belépések okozta bevételkiesések. Termékeik között kiváló kanadai papír- és műanyag alapú karszalagok szerepelnek, melyek mindegyike vízálló és nagy szakítószilárdságú, így igen tartósak, akár hetekig is kitartanak. Hamisításuk egyszerűen lehetetlen minden próbálkozásnál szembetűnő elváltozás keletkezik és a karszalag használhatatlan lesz. Minden szalagot egyedi igény szerint alakítanak ki, feliratoznak. Színe a vevő igénye szerint választható ki, bármilyen logó, felirat elkészíthető rájuk. Reklámként is kiválóan funkcionálnak, sőt pénzkereseti lehetőség is rejlik bennük, amennyiben bérbe adják reklámfelületüket. Bázisvállalatom folyamatosan bővíti termékpalettáját a vevői igényeknek megfelelően. Figyelemmel kísérik a legújabb termékek megjelenését és igyekszenek minél hamarabb beépíteni kínálatukba. A legolcsóbb szalagoktól a legjobb minőségűig találhatunk termékeket kínálatukban, melyek más és más igények kielégítésére alkalmasak. 33

34 Termékeik: Tyvek karszalag: ezek papír alapú szalagok, mellyel a legolcsóbb megoldást kínálják. Öntapadó záró véggel rendelkezik, rövidebb időtartamra ajánlott. Plasztik karszalag: a plasztik alapú karszalagok nagyobb biztonságot nyújtanak, biztonságos zárókupakkal vannak ellátva. Hosszabb távon is tartósak. Vinyl karszalag: ez a legtartósabb és legkényelmesebb változat, mely a legnagyobb biztonságot is nyújtja. Pvc alapú, puha anyagból készül, mely több napos használatra ajánlott. A termékek a vállalat honlapján, telefonon illetve faxon keresztül rendelhetőek meg. Raktárkészletükben folyamatosan rendelkezésre állnak a termékek, belföldön egy munkanapos határidővel szállítanak. Sikeres működésük alapja, hogy megfelelő időben ismerték fel a tevékenységben rejlő lehetőségeket és képesek voltak a gyors váltásra. A piac legkiválóbb termékeit forgalmazzák alacsony áron, ez egyértelműen versenyképességük alapját biztosítja. Folyamatosan gondoskodnak a készletekről, így rövid átfutási idővel szállítanak. Törzsvásárlóik számára egyedi ajánlatokat, kedvezményeket biztosítanak. Igyekszenek vásárlóik speciális igényeit is kielégíteni és velük tartós kapcsolatot kialakítani. 3.2 Külpiaci aktivitás Külpiaci kapcsolatok Bázisvállalatom nemzetközi aktivitását öt évvel ezelőtt kezdte. Az exporttevékenység megkezdésével a nemzetköziesedés első lépcsőfokára lépett. A második fejezetben tárgyalt elméletek közül többet is találunk, mely a fokozatos nemzetköziesedéssel foglalkozik, ezek közül véleményem szerint az Uppsalamodell koncepciója az, amibe leginkább illeszkedik bázisvállalatom. Ez a modell azt hangsúlyozza, hogy a vállalatok nemzetköziesedése fokozatosan megy végbe, az 34