Nemzetközi szállodamenedzsment. International Hotel Management. Hotel Companies Management. Szállodavállatok irányítási eszközei

Átírás

1 Nemzetközi szállodamenedzsment International Hotel Management Hotel Companies Management Szállodavállatok irányítási eszközei Dr. Juhász László PhD Master of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2016

2 Nemzetközi szálloda(vállalat)vezetés Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai 1. Szolgáltatás menedzsment 2. Evolúciós fejlődési szakaszok összefüggései 3. Szállodaláncok (márkák) és szállodacsoportok kialakulása 4. Stratégiai menedzsment a szállodaiparban 5. Globalizáció hatása a szállodavállatokra 6. Versenyképesség, fenntarthatóság Szállodavállatok irányítási eszközei 7. Szállodavállalatok vezetési struktúrája 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása 10. Szállodavállalatok üzemeltetési és vezetési irányítása 11. Szállodák és szállodavállalatok, auditálási, értékelési módszerei 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások

3 Tartalomjegyzék Szállodavállatok irányítási eszközei 2 7.Szállodavállatok vezetési struktúrája 4 Vállalatirányítás 4 Controlling rendszer 8 Integrált rendszerek 8 Összegzés 10 8.Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás irányítása 11 Branding 13 Piaci-gazdálkodás funkcionális stratégia 18 Bevétel-gazdálkodás 24 Összegzés 27 9.Emberi Erőforrás gazdálkodás irányítása 28 Emberi erőforrás szerepe 28 Emberi erőforrás folyamata 28 Élőmunka szervezése 29 Munkaügy rendszere 30 Humánpolitika rendszere 32 Összegzés Szállodavállalatok üzemeltetési és vezetési irányítása 36 Szállodavállalatok integrált vállalatirányítása 37 Vendégadat kezelő rendszerek 37 Élőmunka adatkezelés rendszere 38 Eszközök adatkezelő rendszere 39 Könyvelés és pénzügy 41 Integrált irányítás eszközei 41 Összegzés Szállodavállatok auditálása 48 Auditálás 48 Szállodai audit célterületei 50 Piacai-gazdálkodás audit 52 Szaktanácsadás 57 Szállodák teljesítményének értékelései 59 Marketing-kontrolling 61 Dolgozói teljesítményértékelés 63 A dolgozói elégedettség értékelése 64 Összegzés Ingatlanfejlesztés 67 Ingatlanfejlesztések 69 Szállodai ingatlan fejlesztések 70 Akvizíció, Management, Franchise 72 Szállodavállalatok portfóliók kialakításának és mérésének elmélete 76 Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége 80 Szállodaértékelés 85 Összegzés 86 Zárógondolat 89 Felhasznált szakirodalom 91

4 Szállodavállatok irányítási eszközei Cél, a szállodavállalatok irányítási eszközeinek, az integrált vállalatirányítás és a felelős vállalat irányítás szakirodalmának áttekintése és alkalmazásának bemutatása a szállodai vállalatok gazdálkodásának esszenciális területeire. A szállodavezetés az élőmunka és tevékenységek befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében. 1 Célok nélkül nincs vezetés, mert amennyiben és ha nincs cél, akkor nincs mit elérni és nem kell döntést hozni. A vezetőnek (irányító és vagy végrehajtó) döntési felelőssége van. Az élőmunkát, a munkatársakat és vagy saját személyzetet kiváltó közreműködőket a vezetők a célok elérése érdekében befolyásolják, döntéseket hoznak, normatívákat állítanak fel, motiválnak a teljesség igény nélkül. A vezetők különböző szinteken (koncepcionális, befolyásoló, technikai) befolyásolják a tevékenységet, milyen tevékenységeket vállal fel a szállodatulajdonosa. Befolyásolja a vezetés a tevékenysége ellátásához szükséges feladatok, és a tevékenységhez tartozó szolgáltatásokat, meghatározza azokat, munkafolyatókat ír le, eljárási rendeket dolgoz ki és döntéseket hoz tevékenységek folyamatos és zökkenőmentes ellátására. Szállodagazdálkodás a tevékenységek és szolgáltatások előállításának megszervezése. 2 A szállodavezető a munkaköri leírásában szereplő feltételek betartásával kötelezően hoz szervezési döntéseket. Megszervezi, hogy egy adott tevékenység (értékesítés, karbantartás) és vagy szolgáltatás (bejelentkeztetés, szobatakarítás) előállításhoz elegendően szükséges élőmunka, munkatársak adott időpontban rendelkezésre álljanak. Annyi szobaasszony álljon rendelkezésre ahányan képesek kitakarítani aznap kiadott szobákat. Megszervezi, biztosítja, hogy a tevékenység és vagy szolgáltatás ellátásához szükséges holtmunka (eszközök, felszereltség, anyag, áru) a tervezett ellátási időpontban rendelkezésre álljon. Amennyiben 15 szobát kell kitakarítani, akkor egy szobaasszony, egy szobaasszonyi kocsi és porszívó legyen a helyszínen, hogy a tevékenység zökkenőmenetesen ellátható legyen. A vezetés fogalmát többféle közelítésben lehet magyarázni. Az alábbi értelmezések a leggyakoriabbak: a vezetés olyan tevékenység, melynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezető utakat és módszereket; a vezetés lényege az emberek befolyásolása, azaz rá kell őket venni, hogy abba az irányba menjenek, amelyet a vezetés fontosnak tart; a vezetést fel lehet fogni változtatási tevékenységnek, amely során a vállalkozásban kedvező változásokat segítünk létrehozni; a vezetés természetének vizsgálói szívesen fogják fel ezt a munkát a hatalom gyakorlásának, a vezető és a beosztottak viszonyát tekintik meghatározónak; Dr. Juhász László PhD. 2

5 végül, a vezetés az üzleti életben többek szerint a sikergyártás tudománya. Ezt a legáltalánosabb felfogásnak is tekinthetjük. (Lappints, 2002, 25. old.) A fenti példák sugallják, hogy az irányító vezetés és a végrehajtó vezetés elválik egymástól. Ugyanakkor az amerikai szakirodalom szerint, a Hotel Manager feladata a célok elérése úgy, hogy az eljárások megfelelnek a szabványoknak. 3 A megfogalmazás két tényezőt sugall egyfelől határozottan a nevéből adódóan is rámutat, hogy végrehajtó vezetésről van szó. Másodsorban, hogy kiemelt szempont a szabványok betartása, az amerikai szállodai szobák háromnegyede szállodamárkához tartozó szálloda és ezt képviseli a meghatározás. Ugyanakkor a tevékenységek, munkafolyamatok, feladatok nem csak munkaköri leírásban, hanem folyamatszabályozásokban is megjelenik. 3 (Dana Tesone, 2010) Dana Tesone, Principle of management of Hospitality Industry, Cl. University Dr. Juhász László PhD. 3

6 7.Szállodavállatok vezetési struktúrája Cél, a vállalatirányítás és a szállodavállalatok stratégiaalkotásának és szervezeti felépítésének szakirodalmi áttekintése és gyakorlati alkalmazások feltárása. A koncepcionális vezető elért a vezetővé válásnak arra a szintjére (conceptional leader), amikor képes koncepciót alkotni, jövőképet alkotni, célokat kitűzni. A végrehajtó vezetés (management) képes befolyásolni az élőmunkát (munkatársakat) és tevékenységeket (munkafolyamatokat), képes elérni a kitűzött célokat. A vezetés a munkatársakkal közösen kitűzi, és közösen velük eléri a célokat. A jövőkép, a stratégiai célok és a stratégia meghatározza a vállat irányítás felépítését és ezzel a szervezeti felépítést. Vállalatirányítás A vállalatirányítás értelmezéséből kiindulva megállapíthatjuk, hogy a vállalatirányítás célja és legfontosabb feladata, a versenyképesség és fenntarthatóság biztosítása. A kitűzött célok elérése a siker. A hármas célhalmaz (piaci, emberi, gazdasági) organikus és harmonikus egysége biztosítja a fenntartható gazdálkodást. Felelős vállalatirányítás (társaságirányítás) nélkül egy cég sem maradhat sokáig versenyképes. Az OECD által felelős társaságirányítás hagyományosan a részvényesek, az ügyvezetés, az ellenőrzés és a stakeholderek közötti kapcsolatot jelenti. 4 A holisztikus elképzelés, kiterjed a tevékenységek teljes spektrumára, a stratégiai gondoskodástól, az integrált rendszer szemléleten keresztül, egészen az erőforrások felhasználásáig. Az információs rendszerek kialakulásának kezdete a 1980-es évek végére vezethető vissza, 1985 Windows 1.0 piaci bevezetése. 5 Kezdetekben ezek a rendszerek kizárólag a vállalatirányítás egyes tevékenységét ellátó munkákat támogatták. Az 1990-es évek elején az egymástól függetlenül működő személyi számítógépek és az internet elterjedésével egy teljes átalakulás történt. A kezdeti korszakban például hazánkban a kereskedelmi, az áruforgalom, munkaügyi és például gazdasági igazgatóság önállóan papíralapon végezeték a tevékenységüket, az értekezleteken elhangzottak, a jelentések és beszámolók biztosították az integrációt. A döntéshozók rájöttek, hogy habár a vállalatirányítás során az információ akadálymentes áramlásának biztosítása komoly költségekkel jár és ez igaz volt különösen az 1990-es évek elején a bérelt vonalakkal. Ugyanakkor a például az Accor SA is 2000 évek elején tökéletesítette az integrált számítógépes rendszerét. A vállalatirányítás elsődleges vezetői eszköze a döntés, amely a vezetés igéje, mert a vezető rendszeresen döntéseket hoz. A szálloda(vállalat) missziójának, jövőképének és stratégiai céljainak és a célok elérésének meghatározása a stratégia tulajdonosi döntés. Az öthét éves nem feltétlen számszerűsített stratégiai tervek az Éves Üzleti Terv tervkészítési folyamatában kerülnek konkrét számszerűsítésre. A vállalatirányításban elkülönül a tulajdonosi, vezetői és ellenőrzési funkció. Tulajdonosi irányírás döntéseit a tagok gyűlése, a taggyűlés, az igazgatótanács és vagy közgyűlés hozza meg. A legfőbb szerv hatásköre a misszió, jövőkép, a stratégiai célok, a 4 OECD ( 5 Dr. Juhász László PhD. 4

7 stratégia, a társaság üzletpolitikáját meghatározó döntések hozatala. Az igazgatóságok és vezető tisztségviselők megválasztásának és összetételének elvárásait, a felelős társaságirányítás (corporate governance) elmélete szabályozza. A társaságok felsőszintű ellenőrző szervezete a felügyelőbizottság és a könyvvizsgáló, a vállalat belső ellenőrét általában a felügyelő bizottságnak alárendelik szakmai irányítás szempontjából. Az éves ellenőrzési terveket a bizottság állítja össze a belsőellenőrzéssel közösen hajtrák végre azokat az év során, jelentéseiket az igazgatóság és a tulajdonosi szervezet elé terjesztik. A corporate governance területei az általános vállalatirányítási keretrendszert, a részvényesek jogait és a tulajdonosi joggyakorlást, a részvényesek érdekérvényesítési lehetőségeit, a részvényesek egyenlő és méltányos kezelését, egyéb érdekeltek szerepét, a közzétételt és az átláthatóságot, a vezető testületek feladatit, a feladatmegosztást az igazgatóság és a vállalatvezetés között, az igazgatóság összetételének meghatározását (független igazgatósági tagok szerepe), belső kontrollmechanizmusok rendszerének irányítása és működtetése. 6 A társaságok operatív irányítását az ügyvezetést a vezető tisztségviselők végzik. Vezető tisztségviselők az üzletvezető tagok, az igazgató, az ügyvezető és részvénytársaságnál az igazgatóság, akik kinevezik a vezérigazgatót. 7 A legfőbb szervek hagyják jóvá az éves üzleti terveket (Budget). A vezérigazgató, igazgató, cégvezető vagy ügyvezető felelős a vállalat operatív, napi rendes üzletmenetének ellátásáért. A vezérigazgató munkáját segítheti a közvetlen tanácsadó testület (jog, Szállodavállalat szervezeti felépítése tőkegazdálkodás, kommunikáció). Közgyűlés Igazgatóság Felügyelő Bizottság Könyvvizsgáló Szállodavállalatok központok szervezeti egységei A szállodavállalatok operatív irányításának szervezeti felépítése a vállalati stratégia, kultúra és értékek hatására eltérőek. A mellékelt dia szemlélteti egy szállodavállalati központ lehetséges szervezeti felépítést. A vezérigazgatóságot általában Üzemeltetés Operation Értékesítés Beszerzés Műszak Projektek Szállodák Márkák Régiók Humánpolitika Vezérigazgató Támogató (vállalat) központ Munkaügy Létszám Költség Motiváció Tréning Kommunikáció Fejlesztés Ingatlan Kutatás Beruházás Ingatlan Gazdasági Igazgató Administration Könyvelés Pénzügy Számítástechnika Jogi képviselet Tőkegazdálkodás két fő szervezeti egységbe szervezik - az üzemeltetési igazgatóság és Dr. Juhász László PhD 1. ábra Szállodavállalatok központjának általános szervezeti felépítése 1995 Szerző szerkesztése 6 Auer Ádám 2010, A corporate governance részvényesi joggyakorlással kapcsolatos kérdései, Szeged 7 A társaságok tulajdonosi döntéseit és felső irányítói szervezeteinek működését a Polgári Tőrvénykönyv szabályozza. Dr. Juhász László PhD. 5

8 - a gazdasági igazgatóság. Az üzemeltetési terület vezetője, az Üzemeltetési Vezérigazgató-helyettes, míg az adminisztrációs terület vezetője a Gazdasági Vezérigazgató-helyettes. Ugyanakkor vannak szállodavállalatok ahol a vezérigazgató helyettesi pozíció száma eléri a hat főt. Üzemeltetési Vezérigazgatóság Általánosan meglévő szervezeti részlegei, igazgatóságai - az értékesítés, - a beszerzés, - a karbantartás, - üzemeltetés Szállodák és egyéb egységek irányítása márkák és vagy például régiók szerint. Gazdasági Vezérigazgatóság Idetartoznak, mint kiemelt területek a teljesség igénye nélkül - számvitel, - pénzügy, - számítástechnológia, - kontroling, - jog. Üzemeltetés Üzemeltetés, a hálózat elkülönülése, csoportokba osztása lehet földrajzi vagy márka alapon. Földrajzi tagoltság esetén például Balatoni Igazgatóság, amely tartalmaz több szállodát. Nemzetközi vállalatok estében Európa Régiói jelentheti az elhatárolás alapját vagy például Közép Kelet Európa, mint földrajzi üzemeltetési régió. A régiók számát a szállodaingatlan portfolió nagysága, a szállodák száma határozza meg. Szállodavállalatoknál két jellemző igazgatóság létezik, amely tartozhat közvetlenül a CEO, 8 vezérigazgatóhoz vagy Global Corporate Affair Üzemeltetés Amerika 471M$ Dr. Juhász László PhD Márkavédelem Európa 144 M$ Szállodavállalat szervezeti felépítése Közgyűlés Igazgatóság Felügyelő Bizottság Business Reputation & Responsibility Vezérigazgató Támogató (vállalat) központ 11 brand gazdasági és vagy üzemeltetési igazgatósághoz. A Humánpolitikai Igazgatóság és Fejlesztési Igazgatóság. Jog Védelem (risk) CSR Közügyek Internal Audit Global Sales & Marketing Márka management Foglalás rendszer Lojalítás program Értékesítés RM Kína 118 M$ Global Human Resource Stratégia Tréning Tehetség Karrier Motiválás Ázsia 116 M$ Global Technology Technikai innováció Üzemeltetés támogatása Könyvvizsgáló Global Finance Tervezés Stratégia Beszámolás Controlling Vezetőképzés Ingatlanfejlesztés Vállalatfejlesztés Pénzügy Tulajdonosok Franchise Management Owned, rent ábra Szállodavállalat központi irányítás rendszere 8 CEO, Chief Executive Officer, vállalatok felsővezetője, az Igazgatóság tagja is. Dr. Juhász László PhD. 6

9 A szállodavállatok ingatlan-portfoliója nagyon eltérő. A vállalatok elsődleges piaci rangsora az üzemeltett szállodai szobák száma, és szállodák száma. A mellékelt dia szemlélteti, hogy az adott szállodavállalat stratégiája határozza meg a struktúrát. Például a dián látható, hogy a vállalat stratégiájában fontos a franchise és management szerződések megszerzése és megtartása és ennek érdekében kiemelt figyelmet fordítnak és részlegeket alakítanak ki a márkamenedzsmentre és a márka jogi védelmére, a szerzői tulajdonjogra. A vállalati ismertetésben rendszeresen és tőzsdei cégeknél (a szállodacsoport vállalatok többsége részvénytársaság) kiemelten bemutatják a következőket: - földrajzi portfolió, kontinensek, országok, régiók - márkák szerint, a vállatoknak márkája van - kategória szerinti bontás (tier) alsó, közép, felső és luxus szint összetétele - üzemeltetési konstrukció franchise, management, bérelt, tulajdonolt. 3. ábra Copyright szerzői jog A vállalatok szervezeti felépítését a stratégiai célkitűzéseik befolyásolják. A szervezeti felépítések változatosak, de a két fő területek mindig jelen van az üzemeltetés és az adminisztráció. Továbbá megfigyelhető, hogy az evolúciós fejlődés hatására óhatatlanul kialakításra kerülnek adott tevékenységek ellátására a funkcionális részlegek, beleértve az üzemeltetés és adminisztrációt, rendszeresen megjelenő részlegek a következők Értékesítés és marketing Adminisztráció Emberi erőforrás Beszerzés Karbantartás Üzemeltetés. A felsorolás követi az általános kialakulási folyamatot a szerveztek szerves fejlődésében. Elsőként a piaci-gazdálkodás tevékenysége alakult részleggé. A tevékenységeken belüli feladatok eltérő időrendben alakulnak részlegekké és megjelenek a szervezeti felépítésben. Például az értékesítés részlegében a közvetlen értékesítés (direct sales) a szállodán kívüli személyes eladást jelenti, ilyen lehet még az internetes értékesítés, a csomagküldés és a telemarketing (telefonos értékesítés). Személyes eladás, mivel a szolgáltató és a potenciális vendég személyesen találkozik a szolgáltatás bemutatásakor, illetve átadásakor, jellemzően B2B rendszerben utazási irodák, rendezvények és vállalati értékesítéskor. Szállodán kívüli eladás, mert a szolgáltatások megismertetése a partnerrel annak munkahelyén, esetleg más, szervezett bemutatón, kiállításon történik. A honlap megjelenése a szállodán (üzleten) kívüli személyes eladás lehetőségét bővítette. A korai időszakokban az értékesítés központosításának ez első eszközei a nyomtatott anyagok voltak annak a lehetősége, hogy több és minél több célállomáson az azonos nevű szállodák kerültek be a brosúrába. További lehetőség volt, amikor a porta telefonon lefoglalta a következő városban az utazó szobáját az azonos nevű szállodában (Best Western 1946). Ebből fejlődött ki a szállodavállalatok Central Reservation System és Central Reservation Office (Best Western 1966), amiket a vállalatok számítógépes foglalási rendszere váltott fel, valós idejű foglalásokkal (Choice 1995), és amit már a követnek a mobiltelefonos check in, mobiltelefon a szobakulcs és check out átutalás Dr. Juhász László PhD. 7

10 mobiltelefonnal és a szállodai szobatechnológiák a rendelések, beállítások sokszínűségének használata mobil telefonnal. Marriott Hotel meghaladta már az egymillió mobiltelefonos bejelentkezést (check in). 9 Controlling rendszer A szerző értelmezés szerint a kontrolling rendszer egyik célja a gazdálkodási kockázatok csökkentése, másik átfogó cél, a rendszer a szállodát és vagy a szállodavállalatot komplexrendszerbe helyezi, integrálja. A kontrolling rendszer irányítva ellenőriz, egyben a vezetés alrendszere, tehát olyan funkcionális irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolás, valamint a jövőt meghatározó döntések támogatása. A kontrolling összesíti, egységesíti, feldolgozza a vállalat információkat, ezzel kialakítja a Vezetői Információs rendszert. A rendelkezésre álló adatok elemzésével és értékelésével támogatja a célok meghatározását és a tervezést. A kontrolling a vállalat egészét összefogó rendszerszemléletet alakít ki és így ellátja a vezetési rendszer koordinációját. A kontrolling folyamat információs rendszer kialakítása, elemzés, értékelés, célmeghatározás, tervezés, monitorozás, ellenőrzés, beszámolás. Tekinthetjük a szállodai kontrolling rendszert a vállalatirányítási információs rendszer alapjának. Biztosítja az alkalmazottak számára elérhető vállalati információkat. Egységesíti az adatkezeléseket egyszeri adatbevitellel, ahol az adat input például élelmiszer nyersanyagérkezés ott kerül egyszer rögzítésre és ehhez kapcsolódik a felhasználás és könyvelés, ugyanígy integrál minden információt és így nem lehetnek eltérő adatok a rendszerben például létszám vagy ledolgozott munkaóraszám. A logisztikai feladatok optimalizálásával a készletállományt csökkenti és így forgótőke szabadul fel, a szállodák forgótőke részaránya átlagosan tíz százaléka a teljes eszközértéknek. Integrált rendszerek A 2010-es évek kulcsszava, az integrált vállalatirányítási rendszer, amely egymásra épülő komplex számítógépes rendszert jelent. Az integrált vállalatirányítási rendszer naprakész és megbízható információt nyújt, mert minden adat a keletkezése pillanatában rendelkezésre áll, a felhasználók részére. Az adatbevitel a keletkezés helyén történik, így az adatfelelősség egybeesik a tevékenység felelősségével. A vendég bejelentésekor regisztrált adatok vannak a rendszerben így azok nagy valószínűséggel konzisztensek és megbízhatóak. A szállodaiparban az információk egyik fele a piaci-gazdálkodással és a forgalommal összefüggőek bevitel után azonnal rendelkezésre állnak. Ez a rendszer biztosítja a vendégorientált üzemeltetést. A piaci folyamatok napi monitorozása azonnali cselekvési lehetőséget ad a vezetésnek. A másik információ halmaz a költségadatok, amelyek folyamatosan kerülnek a rendszerbe, de csak havi szinten van zárás és költség-eredmény (P&L Statement) kimutatás. Az integrált szállodairányítási rendszer a controlling rendszer alkalmazásával a bevételek, a teljesítmények és a költségek számszerűsítve megjelenek, a tervekben a tényadatok és az előrejelzések együttesen biztosítják a szegmensek, tevékenységek, szolgáltatások, üzletek, részlegek, a költséghelyek teljesítményeinek 9 Dr. Juhász László PhD. 8

11 követését. A szállodavállalat működésére jellemző a VIR meghatározott mutatószámainak alakulása folyamatosan nyomon követhető, így az üzemeltetési folyamatok átláthatóvá és irányíthatóvá válnak. A folyamatok teljesen automatizáltak, melynek révén a beszerzési rendelések fajlagos költségei, a készletek, a személyi és az üzemeltetési költségek csökkenthetők. Az integrált szálloda-vállalatirányítási rendszer elemei közül kiemelt Szállodavállalat foglalási rendszere Szállodavállalat disztribúciós eszköze az egységes honlap (booking engine) Szállodák egységes vendégfogadási rendszere (Property Management System) Revenue Management application Sales Channel Express Check in and out Szállodai vendéglátás Integrált szállodairányítási rendszer elemei Internet Rendezvény nyilvántartás CRS Irodák Fürdő, wellness, spa Cégek nyilvántartás Értékesítés Szerverek (3-4) Vendégkapcsolat Munkaállomások (15-20) száma Áruforgalom Anyagnyilvántartás Tárgyi eszköz Főkönyvi könyvelés Beléptető rendszer Emberi erőforrás rendszer Munkaidő nyilvántartó Dr. Juhász László PhD Épületfelügyelet, energia, karbantartás Biztonsági rendszerek Kontrolling, tervezési, beszámolási rendszer. Környezet Humánpolitikai rendszer Kulcs + beléptető + munkaidő Bankkártya leolvasó Épület felügyelet - karbantartás Biztonság technikai rendszerek Internet levelezés Web site honlap Booking engine Front Office rendszer Vendéglátás rendszer Költséghely - Könyvelés rendszer Banki utalás Online foglalás Szállodai levelezés Internet csatlakozás Mobil alkalmazások Specializáció (rendezvény, spa, wellness, sport) Kontrolling Tervezési - Beszámolási rendszer 4. ábra Szállodák integrált irányítási rendszere A szállodavállalatok és szállodák integrált irányítási rendszere az elemek egységes kapcsolatát jelenti a rendszerekben szereplő jelentések részei lehetnek a VIR rendszernek és egyben a kapcsolódnak például a tárgyi eszközök könyveléshez és a karbantartási rendszerhez, a nyilvántartás és a költség miatt, a költségek megjelenek a könyvelési rendszerben és így összevethető a tervezési és beszámolási rendszer bázis, terv, tény, adataival. Ehhez szükséges például forgalmi eljárással készült eredmény-kimutatás, a költséghelyi struktúra kiépítése a részlegek és vagy üzletek a költséghelyek ahova a bevételek és költségek is elkönyvelhetőek, például front office, emelet vagy Spa részleg teljesítménymutatók meghatározása és költséghelyhez rendelése, mint például az átlagár, egy kiadott szobára jutó takarítószer vagy bekészítés költsége Kulcs Telefon TV Info RM SChannel GRelation QQ Dr. Juhász László PhD. 9

12 önköltségi szobaár szintek (négy) és fedezet kalkulációs függvények alkalmazása szállodákra elvárt standard tervezési és beszámoló rendszer kialakítása, tervezési folyamat és forma egységesítése VIR mutatószám rendszer felépítése, definiálása, elvárt monitorozásának, elemzésének, értékelésének, beszámolási kötelezettségének leírása. Összegzés A szállodavállalatok irányítási rendszere eltérő, mert a stratégiai célok részben eltérnek és így a vállalati struktúrák eltérnek. A szállodavállalatok és szállodák akkor lehetnek versenyképesek (versenyképesség a piacgazdaságban működő vállalkozásoknak az a képessége, hogy egyre jövedelmezőbb kínálattal szolgálják ki, a fizetőképes keresletet) vagy az amerikai fogalom, a tökéletes versenyfeltételek mellett mennyire képes a hazai és a világpiacon eladható termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, miközben az ország állampolgárainak reáljövedelme nő. A versenyképesség a szolgáltatás előállítási képessége a fizetőképes kereslet megfelelő kínálattal való kiszolgálása és ugyanakkor a szállodavezetés esszenciális elmélete szerinti alapmisszió a vendégelégedettség, amely megköveteli a vendégigények ismertét. A hármas célrendszer kitűzései és minden célkitűzés tervezéshez kötött. Célok és tervek nélkül nincs, és nem lehet integrált vállalatirányítás,célok nélkül nincs vezetés. A kontrolling rendszer, egyik kiemelt alapeleme a tervezési, monitorozási, beszámolási rendszer kialakítása. A szállodavállalatok ezért jól körülírt tervezési folyamatokat és tervmodelleket alakítanak ki. Ennek egyik feltétele nem az adhoc problémák rendszeres megoldása, hanem egy átgondolt rendszer felépítése. 10 A tervek összefüggenek és ezt pontosítani, definiálni kell. A szállodavállatok esetében a száz ország, több százezer szállodai szoba, több ezer szállodájától a régiós divíziókon keresztül el kell jutni a vállalat konszolidált eredmény-kimutatásig, ez jelenti a tervezési szintek meghatározását. A tervezési időszak a Budgeting Time fontos a vállalat életében ezért pontosan kell definiálni a tervezés folyamatának időszakait, a tervezéskor használt mutatószámok hátterét. A tervek előállításának egyik biztos pontja, hogy a tervegyeztetések során mindig lesz újratervezési elvárás és mindezek ellenére a tulajdonosi és vagy kinevezett képviseleti vezetés az éves konszolidált terveket még általában november végén, de legkésőbb december elején jóváhagyja. A szállodavállalatok és szállodák irányítása történhet integrált rendszerrel vagy pocket management módszer alkalmazásával cél a versenyképesség és fenntarthatóság biztosítása, ha az orientáció a család megélhetése vagy a piaci részarány növelése több tízezer franchise szállodai szobával. 10 A szerző megtapasztalta egy ötnél kevesebb szállodai egységet üzemeltető cégnél, hogy nem az egységes integrált rendszere felépítés irányába indultak el, hanem a véletlenszerűen felmerülő problémákat oldották meg hónapról hónapra és még talán csinálják majd tovább a jövőben. Ebben az esetben a szakértelem a felismerés hiányára vezethető vissza a végleges megoldások kialakítása. Dr. Juhász László PhD. 10

13 8.Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás irányítása Cél, a szállodavállalatok piaci-gazdálkodásának és bevétel-gazdálkodásának áttekintése és a gazdálkodási terület vállalatirányítási rendszerének megfogalmazása. A centralizálás és szervezeti felépítés összefüggéseinek feltárása a szállodavállalat orientációjával összefüggésben az adott gazdálkodási területen. Feladat, a szállodák és szállodavállalat központ lehetséges kapcsolati és irányítási formáinak bemutatása és egy adott módszer kiválasztása, felépítése és indoklása, munkafolyamat és szervezet működésének leírása. A piaci-gazdálkodás (market management) a vendégérkezés előtti időszak tevékenységeit foglalja össze. Ennek két eleme, amely az integrált szálloda-vállalatirányítási rendszer elemei közt kiemelt a szállodavállalat honlapja és a szállodavállalat foglalási rendszere, mert ezek alapelemei a franchise vagy managementszerződéseknek. A szállodavállalatok rendelkeznek egységes Honlap struktúrával, ahova a családi-szállodák és önálló-szállodák csatlakozhatnak, amennyiben és ha franchise- és vagy managementszerződést kötnek. A két rendszer külön és együttesen lehetőséget ad a szállodai foglalásokra. A szállodavállalat és vagy márka piaci elismertségének mérésére jó mutatószám, hogy a szállodák kiadott szobáinak hány százaléka érkezett érkezik vállalati foglalási és hány százaléka márka vagy csoport honlap vagy vállalati foglalási rendszeren keresztül. A világhálóhoz csatlakozás lehetővé teszi az online azonnali foglalásokat. Ehhez kapcsolódik a szállodák egységes vendégfogadási (PMS) rendszere, amely kezeli a beérkező foglalásokat és a terhelt szolgáltatások alapján kijelentkezéskor számlát állít ki. A szállodagazdálkodás esszenciális területei egymásra épülnek. A piaci-gazdálkodás tevékenységei a koncepció-alkotás, az éves marketingterv készítés, a piaci-célok meghatározása (szegmensek, árak). Az értékesítési részleg feladata a piaci célok elérésének biztosítása, az értékesítés, disztribúció és foglalás ellátásával. A bevételgazdálkodás a rendelkezésre álló foglalások kezelése és a bevételek rögzítése. Az ismert volumenek alapján határozzuk meg az élőmunka igényt és annak költségeit valamint a munkaügyi és humánpolitikai feladatokat és az emberi célokat. A volumenek ismeretében a szolgáltatások Szállodagazdálkodás esszenciális területei Pénz-gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom Pénzeszköz kezelés Bevételkezelés Kontroling Eszközgazdálkodás Eszközpótlási terv Tárgyi eszközgazdálkodás Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás Beruházás Beszerzés Karbantartás Biztonságvédelem Biztonság Gazdasági célok Dr. Juhász László PhD Eredménygazdálkodás Jövedelmezőségi terv Kapacitás Volumen Költséggazdálkodás Eredmény kimutatás Jövedelmezőség VENDÉG Piaci-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv Piaci célok Revenue Management Értékesítés, Disztribúció, Foglalás Márkamenedzsment Vendégkapcsolatok Minőségbiztosítás Bevétel-gazdálkodás Költséghely, Szolgáltatás Bevételi tervek Vendégstatisztika Bevételkezelés Időszakos árképzés Upsale, Extras Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrásterv Élőmunka-gazdálkodás Személyi költséggazdálkodás Munkaügy kezelése Humán Menedzsment 5. ábra Szállodagazdálkodás esszenciális területei Szerző szerkesztése előállítása érdekében felmerülő élő és holtmunka pénzben kifejezett értéke a költség határozható meg. A költséghelyek költségterveinek ismeretében megkapjuk a várható eredményt. Az eszközpótlási terv (investment budget) az egyik eleme a versenyképesség Dr. Juhász László PhD. 11 Emberi célok Piaci célok

14 fenntartásának, a másik a munkaerő fejlesztés a tréningórák száma és végül a pénzgazdálkodás, a pénzügyi terv zárja le a gazdálkodási ciklust, ami megújulva újra és újra körforgásban van. Centralizáció és decentralizáció A szállodavállalat központi irányítása és a szállodák vezetése közt fennálló állandó téma a centralizálás és decentralizálás. A szállodák illetve a divíziók és az anyavállalat kapcsolatrendszere minden gazdálkodó szervezetben felmerül. Amikor a vállalat és a gazdaság, fejlődő szakaszban van akkor a decentralizáció az elfogadott, és amikor a stagnálás vagy válság van, akkor a centralizáció kerül előtérben. Ez jól megfigyelhető a szállodavállalatok értékesítési szervezetének életében. Általában a vezetők felelősséget delegálnak és a döntés felelősségét átadják az alacsonyabb hierarchiai szinten lévő munkatársaknak. A kérdés mindig az, hogy milyen tevékenységeket és a tevékenységek milyen felelősségi szintjét delegáljuk. A delegálás biztosan hatékony, ha gyakran ismétlő feladatokat delegálunk, ahol a döntések rutinszerűek, mert például folyamatszabályozással rendezettek. Ilyenek lehetnek a napi VIR adataink monitorozása, vagy a rendszeres jelentések megírása. A delegálás a delegáló felelőssége, csak olyan munkatársnak lehet és szabad delegálni, akiről biztosan tudjuk, hogy megfelelő kompetenciával és hozzáállással rendelkezik. A decentralizálást lehetőleg mindig írásban rögzítsük, munkaköri leírás változtatással vagy a szervezeti szabályzatokban. A feladatok input és kimeneti elvárásait mutatószámokkal egyértelművé kell tenni. A szállodaigazgatónak nem feladatot delegálunk, hanem felelősséget (responsibility), hogy üzemeltesse a szállodát az elvárt mutatószámok betartásával. Kontrolling egyik eszköze lehet a rendszeres havi beszámoltatási rend, lehetőség van a delegáló vállalatvezetőnek a szállodaigazgató döntéseit korrigálni, ha szükséges. A decentralizáció, akkor működik hatékonyan, ha rendszeresen kapunk visszajelzést, ami lehet és kell, hogy legyen dicséret és vagy felelősségre vonás. A centralizált szervezetek több szintből álló, hierarchikus szervezetek, a döntéseket az anyavállalat központjában hozzák a szálloda és vagy régióvezetők csak üzemeltetők. A centralizált, illiberális szervezetek könnyen irányíthatók, de a környezet változásaihoz nehezen alkalmazkodnak nagy tehetetlenséggel rendelkező, tengeri hajó szervezetek. Tipikusan ilyenek a katonaság, a rendőrség és diktatórikus szervezetek. A centralizált szervezetek alaptípusa a funkcionális bürokrácia. A divízionális szervezetekre inkább jellemző a decentralizáció. A decentralizált szervezetek kevés szintből álló, alacsony piramisú szervezetek. A decentralizált szervezetekben a vezetés és az alkalmazottak között rendszeres a közvetlen kommunikáció, mint az egyszerű szervezetekben, mert a divízió lett egy egyszerű szervezet. A decentralizált szervezetekben az irányítóvezetés célja a munkatársak képességek felszínre hozása, munkájuk hatékonyságának növelése. A decentralizált szervezetek rendszerint a környezet változásaihoz kiválóan alkalmazkodó, innovatív szervezetek és ez alapvetően igaznak kell lennie a szállodacsoport vállalatokra, mert az innováció az egyik eszköze a versenyben maradáshoz. Szállodák és szállodalánc vállalat központ közt az üzemeltetés centralizálási szint mérésére készült kutatásban, a legmagasabb szintű centralizálást 85% feletti szinten a reklámozás és promóció, az értékesítés és az információs rendszer alkalmazása volt. Az Dr. Juhász László PhD. 12

15 üzemeltetés egyes területei, mint adminisztráció, tréning, textíliamosás, személyzet kiválasztás és beszerzés 60% százalékot meghaladó centralizálási szinttel van jelen a szállodák üzemeltetésében. Relatíve alacsony 40%-os szint alatt van a foglalás, a karbantartás 40%, a szabadidős tevékenységek kínálata 33%, a kertészet 33%, konyha működtetése 30% és az medence karbantartása 30%. Meglepő lehet, de a konyha és a medence esetében is vannak centralizálásai lehetőségek. A centralizáció intenzívebb a speciális tudást és képességet igénylő tevékenységeknél, jellemzően ilyen az információs technológia területe. Érdekes, de a leginkább centralizált műveletek azok, amelyek nem minősülnek versenyelőny forrásnak a szállodában. A centralizált műveletek pozitív befolyásolásának különböző dimenziói vannak a szervezet teljesítményre, például a karbantartás, kertészet, beszerzés és adminisztráció tartózik ide. A szállodavezetők véleménye szerint a szolgáltatások minőségére negatívan hat a központosítás. Ezért a láncoknak arra kell törekednie, hogy a központosított műveletek jellemzőit figyelembe véve alkalmazzák minden egyes stratégiai üzleti egységre. Az eredmények azt mutatják, hogy a központ (head office) jelenlétét egyes személyek külső tényezőnek tekintenek, ezért fejleszteni kell a szállodák és a központ közti kapcsolat erősségét. Az is szükséges, hogy új kereteket dolgozzanak ki szervezeten belüli kapcsolatokra, amely lehetővé teszi az igények jobb megértését, a költséghatékony döntések alkalmazására. Ebben a tekintetben például az elért eredmény egy részét át lehetne engedni a szállodának közvetlen saját felelősségű felhasználásra. A szerzőnek az 1990-es évek jutnak eszébe, amikor szállodaigazgató volt a decentralizációt dicsérte, amikor központban dolgozott ( ), akkor a centralizációban látott több lehetőséget. Ez és a többi kutatás is szolgálhatja a felek érdekeit, hogy az irányítás, mikor tesz javaslatot adott tevékenységek vagy felelősségek centralizálására. Branding A szállodalánc-vállalatok egyik nagy értéke a márka, amit hosszú évek alatt építenek fel és tartanak karban. A márkakezelés, márkavédelem mindennél fontosabb számukra ez, amit átadhatnak névhasználati és vagy management-szerződéssel. A vezető szállodavállalatok IHG 100%, Marriott 94% és Hilton 85% a portfoliónak üzemeltetési konstrukcióban viselik a márkanevet. A márkanév, a logó, a márka-honlap, a márkafoglalási rendszer és a márka minőségbiztosítási rendszer illetve ezek elismertsége, elfogadottsága együttesen adják a márka piaci értéket és egyben lehetőséget a fejlesztés intenzitására. Amennyiben és ha ezt valaki megsérti, lemásolja, kedvezőtlen színben tűnteti fel, akkor az a potenciálisan évi 160 millió vendégre gyakorol benyomást, negatív hatást, ha csak 4%-kal csökken a vendégek száma az egyenlő a hazai szállodai vendégek számával. 11 A márkásítás a piaci-gazdálkodás egyik kiemelt tevékenysége. A branding, a márkásítás egy értékrend, eszmerendszer, filozófia, alapvetés és eszköztár, amely alapja egy cég, márka, termék vagy szolgáltatás kialakulásának. A brand egy DNS egy mag, amelyet a cég elültet, és amely magában hordozza fejlődéshez szükséges összes információt, de a fejlődését az evolúciós fejlődésben a fejlesztések elősegíthetik, mert a fejlesztés ráhatás a fejlődés 11 A szerzőnek mondta a 2000-es évek elején a Corallia Brand Manager, hogy ha kigyullad egy szálloda egy magyar városban az lokális hír és mintegy 40 ezer potenciális vendégre hat, amennyiben a márkaszállodával történik, akkor potenciálisan 16 millió vendégre hat az eset és globális hír lesz. Dr. Juhász László PhD. 13

16 folyamatára. A Brand, az égetés, a to brand igét használjuk arra, amikor valaki ráégeti saját billogját jószágaira, zsákjaira, boroskancsóira vagy szalvétáira. A Branding, vagyis a márkaépítés kifejezésben is tetten érhető, hiszen a márka vagy védjegy különleges tulajdonságai ideális esetben tartósan beleégetnek a fogyasztók tudatába és nem utolsó sorban a szállodalánc tulajdonában lévő eszközökre (törölköző, tányér), anyagokra (szappan, étlap). A makró gazdaság és a szervezet szerves fejlődése kiegyensúlyozott, stabil, akkor új márkák születnek, de csak akkor, ha a gazdaság virágzik. Amennyiben és ha az embereknek nélkülözniük kell, a márkák elsorvadnak illetve nem nincsenek meg a feltételek a kifejlődéshez. 12 A mai értelemben vett márkaépítés a 18. század végén, a 19. század elején jelent meg, amikor az ipari forradalomnak köszönhetően egyre több terméket állítottak elő és értékesítettek a világkülönböző pontjain. Leghíresebb francia borászatok némelyikének már az ipari forradalom (1769) előtt is saját védjegye volt. Guinness, a Bass 13 és más sörfőzdék is a 18. századig vezetik vissza márkanevüket. William Pocker gyertyaöntő és James Gamble szappanfőző is a branding korai élharcosai voltak. Az amerikai polgárháború idején közös vállalkozásuk látta el az északi csapatokat olyan mindennapi cikkekkel, mint például a szappan. A katonák így akaratlanul is megismerkedtek a Procter & Gamble termékeivel, és a háborúból hazatérve otthon azt vásárolták. Branding négy alapeleme Első elem a pozicionálás, egy jó márka kialakításához a pozícionálás elengedhetetlen, legyen az szálloda, ország, vagy város márka. Tudnunk kell, kiknek javasoljuk és miért a termék igénybevételét, a használatot. Magyarország és Budapest sem rendelkezik elismert márkával, de szlogennel sem. Második elem a design, a lógó a megjelenés tükrözi a terméket és sugallja a használók megítélését. Magyarország és Budapest rendelkezik használt lógóval. Harmadik elem az ár, amikor már ismert a termék, ismert a megcélzott vendégkör, szegmensek, akkor kell egy elfogadható a márkával koherens ár közzététele. A nem lehet olcsó, mint Budapest, de pont olyan árnak kell lennie, amit a megcélzott szegmensek megtudnak, vásárolni. Az érték alapú sugallja a termék értékét. Magyarország és Budapest a lehető legalacsonyabb árakkal van jelen a piacon, mert a tömeges buli turizmus ezt várja el. Negyedik elem a vendégkapcsolat. Ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani, minden lehetősé kihasználásával. Amikor márkáról van szó nem csak az elismert márkákra kell gondolni, mert minden elismert márka valamikor startup márka volt. A szerző meggyőződése, hogy a minden szálloda egy márka és minden szállodavezetésnek feladata az adott, a saját szálloda nevéhez kötődő márkamanagement feladatok ellátása. 12 Szerzői megjegyzés Amerikában az ötvenes évek dinamikus fejlődése több márka, köztük szállodai kialakulást eredményezte, Európában ez az 1960-as évek közepe volt. Magyarországon egy egy márka ismert lett, mint Orion, Ikarus, Fabulon, Traubi, de nem alakult ki semmilyen szállodai márka. A szállodacsoportokat HungarHotels, Pannonia, Danubius állami irányítási fejlődési szakaszban hozták létre. 13 Bass (1777) sörgyár vásárolta meg 1988 Holiday Inn láncvállalatot, majd 2003-ban az InterContinental Hotel Group céget. Dr. Juhász László PhD. 14

17 Márkahatékonyság fenntartás öt feladata Rámutattunk a márka elemeire, és most hatékonyság elérésének és fenntartásának öt fő feladatát tekintsük át. Nevezzük meg, hogy mi az öt feladat, amit minden szállodavezetőnek el kell látnia a márkamenedzsment keretében. 1. Pozicionálás, határozzuk meg a márkát, mit kínálunk, kinek, mennyiért, miért ezt tartalmazza a tevékenységek, és milyen szolgáltatásokat, kinek, miért ajánlunk, mitől lesz ez vonzó, élményt adó és mi a különbözősége versenytársaktól. Határozzuk meg az okot, amiben a vendég hisz és bízik (misszió vagy szlogen). A márka ígérete, irreleváns, ha az ügyfelek nem hiszik el. Minőség az ígéretek és vagy sugallatok betartásának mérőszáma, amikor a vendég az online foglalási szervezet web felületén minősít 8,2 vagy 4,6 értékre akkor a 82%- ban és vagy 92%-ban elégedett a szolgáltatások összességével. 2. Tegyük ismerté a márkát, minden vendégkapcsolatot használjunk ki a honlap, a kereső site-ok, szociális média és mindenképen védjegyezzük a nevet és a logót. Amikor egy szállodanevet meghatározunk, akkor sok tényezőt kell figyelembe venni és ügyelni kell a helyszín, név, lógó és megcélzott vendégkör koherenciájára. Hasonló konszenzuson alapuló döntés kell, hogy legyen, amikor Budapest márka kerül kialakításra egy tényező, már adott a név, ami egyben a márkanév. Határozzuk meg vendégérintkezési pontokat (touchpoints). Első a honlap, ezt követi a foglalás folyamata, majd az érkeztetés és így vegyük végig azokat a pontokat, ahol a vendég érintkezik, együttműködik (interaction) az ügylet lebonyolításában (transaction). A szolgáltatás tartalmaz számos érintkezési pontot a vendéggel, amikor kapcsolatba kerül a márkával. Cél, hogy minden egyes touchpoint megerősítse és teljesítse a piaci ígéreteket. Mi magunk elsődlegesen értelmezzük és ismerjük a következőket, hogyan jön létre a kereslet a mi szállodánk iránt. Ismerni kell az eltérő utazási motivációs vendégek igényeit és azok változásait, és hogyan értékesítjük termékek ezeknek az eltérő szegmenseknek. Tudnunk kell és meg kell szerveznünk, hogyan biztosítható a vendégkapcsolat a távozás után saját rendszerrel vagy szakértőcég közreműködésével. Pontosítsuk vendég és szálloda együttműködési pontjait a szolgáltatásban és ne csak a Guest Relation munkatársakra gondolva. 3. Használjuk a közvéleményt, hogy előmozdítsa a márkát a vendégek, partnerek, vevők, szállítók, hatóságok, média, lakosság, szakmai szövetségek alkotják a közvélemény környezetét. Személyes jelenlét és kerüljük a negatív kapcsolatokat. legyünk ott a rendezvényeken, kiállításokon, találkozókon, sőt tartsunk partikat, és bemutatókat a szállodáról. A megismeréshez használjunk a legkülönbözőbb kutatási technikákat, a módszerek használata attól függ, hogy a szolgáltatás mennyire összetett és milyen lehetőségünk van szakemberek segítségét kérni. 4. Prezentálás minden lehetőséget használjunk ki, de legyünk őszinték, autentikusak. A lehetőségek a szálloda publikálására, közzétételére, lehet a honlap, hírlevél, szociális média, közösségi felületek, minőség, a vendégelégedettség, szóbeli ajánlások, hógolyó effektussal terjesztik a szállodamárkát, legyen az Hilton vagy Hotel Hallgassunk a vendégekre, ne feledjük az alapmissziót (elégedett vendég), ne feledjük, hogy a vendégigények megismerése és a priorszegmens igényeinek megfelelő felszereltség és szolgáltatás kialakítása teszi a vendégek elégedetté. A megjelenés, érzékelés és a személyesség a márka, hogyan tarjuk a vendégkapcsolatot, hogy beszélünk velük és ne Dr. Juhász László PhD. 15

18 csak a vendégészrevételek kezelése legyen az egyetlen alkalom a CRS tevékenységre. A vendégek megtapasztalják a márkát számos módon a termék, a szolgáltatások, csomagok, az árak, marketing, értékesítési személyzet, a foglalási, bejelentkezési, a kijelentkezési könnyedség és ezekre reagálnak, azért, hogy a szállodások könnyebben tudjanak javítani a márkán. 14 Tervezzük meg az optimális vendégélményt a priorszegmensekre. Határozzuk meg, hogyan kell kifejezni azt, hogy egyes ígértekben miért hisz a vendég, minden egyes érintkezési ponton (touchpoint). Például, hogy hogyan lehet erősíteni a sportos vagy elegáns csomagot (ok-hinni), a termék design (megjelenés), értékesítés, csomagár vagy akár a marketing kampányokig (befolyásoljuk az érintkezési pontokat). Állandósítsuk, hogy következetesen a legjobb élményt nyújtsuk. Állandó színvonalon (standard level) tartott szolgáltatások biztosítják a magas minősítéseket, ami pedig növeli a következő vendégek választási frekvenciáját. Holisztikus megközelítéssel összehangoljuk, hogy a szálloda következetesen a legjobb élményt (szolgáltatást) nyújtsa. Elemezzük, hogy mely tevékenységeket nem illeszkednek az elképzelt felhasználói élménybe. Határozzuk meg, hogyan kell kezelni ezeket, hogy ezek is élményt nyújtsanak. Minden termék vagy szolgáltatás piaci hozama, hogy felhasználónak élményt nyújt. Ismerni kell az ígéretek és sugallatok piaci hatásait. Azonosítsuk a szegmenseket, azok igényeit, a szolgáltatásokat, az eszközöket és tervezzük meg a vendégélményt, hogy egyedi legyen. Márkaépítés, márkamenedzsment építés eszközei és lépései A márkanevet és lógót (képi megjelenítést) jogilag kell levédeni. 15 Vendégigények és versenytársak elemzése, valamint a priorszegmensek meghatározása ez vonatkozik a szállodákra és márkanevet viselő szállodákra. A pozicionálás, megkülönbözteti a terméket a versenytársak termékitől. Ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani. Sikeres brand kielégíti a prior vendégszegmensek igényeit és értéktöbbletet ad. Kialakul a márkahűség, ez leegyszerűsíti a szálláshely kiválasztási döntést és létrejön a törzsvendégkör és törzspartner kör, aminek a kezelése külön a GR részleg feladata. Sikeres a márkaépítés, ha a márkanév meghallása vagy lógó észlelése után a potenciális vendégek be tudják azonosítani a fogalom mögött levő terméket, szolgáltatást. Eredményes a márkaépítés akkor, ha a vendég hajlandó a többletet kifizetve foglalni, és amikor újra szükséglet lép fel nála, akkor ismét a brand nevet viselő szállodát választja. A szállodavállalatok fejlődésének egyik lehetősége az új márkaépítése, kialakítása. Erre jó példa a life style-hotelek és butik-szálloda márkák kialakítása a vezető szállodavállalatoknál. 16 Márkásítás nyolc lépésben 1. Piackutatás, kínálnak-e hasonló terméket a lehetséges piacainkon. Az időpont és helyszín mellé a minősítés kerüljön. Melyik egyedinek vagy különleges. Röviden indokoljuk és összegezzük is ítéletüket. Itt és most a márka a szálloda koncepciója Példa Cipruson lévő szálloda Four Season nevet használ, a Fuor Season Hotels bíróságra vitte az esete, de végül az önálló-szálloda nyert és használhatja a nevet, mert korábban kezdte használni, mint ahogy azt a Four Season levédte. 16 IHG Hotel Indigo, Marriott Life Style Collection, Choice Ascent Collection, Accor MGallery. Dr. Juhász László PhD. 16

19 2. Márka értékelése, miben tér el a többitől, mi a különlegessége. Népszerűek a life style, a butik és a specializálódott, tematizált szállodák. 3. Cél szegmens meghatározása, gondoljuk át, kiknek és hol kínálható a termék. A régióban, fővárosban, külföldön. A célcsoport vendégszegmens jövedelem szintje, szocializációja, életkora, ez a priorszegmensek meghatározása. 4. Márkanevesítés, a negyedik lépésben nevet kell adni a terméknek. Lehet szálloda vagy helyszínkötődésű. Ha van jó márkanév, a vendégek ezen a néven emlegetik a partnereinknek. A szálloda neve fontos eleme a márkaalakításnak, legyen egyértelmű, utaló, kimondható, érthető. 5. Technikai megjelenítés, megjelenésnek egységben kell lennie a termék jellemzőivel. Hangsúlyos helyet kell hagyni a márkanévnek, a logónak, idővel ezek magukért beszélnek. A szálloda általános megjelenése az épület, a környezet, a dizájn, a felszereltség, a színek harmóniája együttesen adja meg a márka háterét. 6. Ismeretség növelése, hatodik lépés fel kell deríteni, milyen eseményeken kell megjelenni ahhoz, hogy a lehető legnagyobb ismertséget szerezzük meg. Ezek lehetnek rendezvények, vásárok, szakmai találkozók, web site elhelyezések, közösségi oldalak. 7. Reklámozás megtervezése, nem kell feltétlenül nagy összegeket költeni. Reklámhordozó lehet a névjegy, autó, a homlokzat, web site elhelyezés internetes oldalakon és egyéb lehetőségek. A közösségi oldalak adta lehetőségeket a mai napig nem használják a hazai szállodák. 8. Márkavédelem, a védjegyeztetés, amennyiben és ha a márkaépítés a célunk, akkor ezt a lépést nem hagyhatjuk ki, javasolt a szálloda nevének, lógójának levédése minden esetben, legyen ez a szállodanyitás egyik rögzített feladata. 17 Összegzés A piaci jelzések azt sugallják, hogy a fogyasztók úgy értelmezik a magas piaci részesedést, mint egy jelet a kiváló minőségre és ez növelni a jövőbeni keresletet (Caminal & Vives, 1996). Következésképpen nem meglepő, hogy a vezetés a piaci részesedést, nagyságukat, mint a fókuszpontot a reklámüzenetekben, (Bestwestern) reklámkampányban hirdetik, hogy ők a legnagyobb márka. A második gondolat, hogy a piacvezető méret egy negatív kapcsolatot sugall az érzékelt minőséggel szembe. Néhány nagyszabású elégedettségi vizsgálat azt mutatja, hogy az elégedettség csökken a piaci növekedéssel (Anderson, Fornell, Lehman, 1994; Fornell, 1992, 1995). Ennek vendéglátó iparban például McDonald már részben elismerte és akciókat tett a javításra. Ez fennállhat a szállodaiparban is különösen a magas névhasználati szerződéssel rendelkező cégek estében. Kutatási eredmény, amennyiben a márka növekszik, az pozitívan hat a kihasználtságra. Korábbi kutatások kapcsolatot teremtettek az elégedettség és piaci teljesítmény összefüggésére (Anderson 1994; Rust, Moorman, és Dickson, 2002) magasabb a vendégelégedettség és élmény, magasabb volument és átlagos napi árat generál. Ez a megállapítás összhangban van brand szakirodalommal, ami arra utal, hogy a vendégek hajlandóak magasabb árat fizetni a preferált márkáért (Aaker 1996). A szállodavállalat cégvezetőinek kell körültekintőnek lenni, amikor kiválasztják a 17 Dr. Juhász László PhD. 17

20 növekedési stratégiákat. Erőltetett és nem kellően kontrolált növekedés franchise szerződéssel káros hatással lehet a minőségre (Michael, 2000). Például 2015 évben a Choice Hotels stagnált és a Best Western 4% piacot vesztett. Ez a tanulmány felvet több jelentős hosszú távú stratégiai kérdést, tekintettel hotel márka franchise alapú növekedésére. Bár az ismert felsőkategóriás márkáknál, magasabb a vendégek elégedettségét és magasabb a kihasználtság szint, de általában nagyobb százalékban franchise ingatlan alacsonyabbak foglaltságot mutatnak. Továbbá, a kutatás megállapította, hogy a márkáknál, ahol magasabb a vendégelégedettség, ott nem csak magasabb az átlagos napi ár, de ezeknek a márkáknak a nagyobb százaléka növelni az átlagos napi árait hosszabb távon. Empirikus bizonyíték van arra, hogy a vendégek elégedettsége egyértelmű piaci és gazdasági hasznot jelent. Piaci-gazdálkodás funkcionális stratégia Cél, a stratégiai vezetés, alkalmazási lehetőségeinek feltárása a szállodavállatoknál a piacigazdálkodásra. A funkcionális stratégiakészítés folyamata és struktúrája Bevezetés, előszó Funkcionális stratégiakészítés felvezetés Küldetés nyilatkozat Misszió, jövőkép megfogalmazása Helyzetelemzés Belső adottságok, külső körülmények Stratégia célok kitűzése Piaci-, emberi-, gazdasági- célok Stratégia megfogalmazása Programok, akciók a célok elérésére Értékelési módszereinek kidolgozása Centralizáció szint, mutatószámok Összegzés Stratégia zárógondolata 6. ábra Piaci-gazdálkodás tevékenységei Szerző szerkesztése 2005 Bevezetés Az eltérő tulajdonosi körök független-szállodák (családi-szálloda és vagy önálló-szálloda) vagy szállodalánc vállalathoz tartozó szállodák (klasszikus és vagy franchise alapú) és lehetnek szállodacsoport vállalathoz tartozó szállodák. A tulajdonosi körök és a szállodavállalatok ingatlanportfoliója hatással van a piaci-gazdálkodás tevékenységének ellátására. Ez jól megfigyelhető a franchise jellegű szállodamárkáknál. A Hotel 2022 szállodavállalat vezetése a meglévő tíz szálloda piaci-gazdálkodás funkcionális stratégiáját dolgozza ki az integrált vállalatirányítás bevezetésnek első lépéseként. Küldetés nyilatkozat Küldetésünk az elégedettség, öröm, törődés. Elkötelezettek vagyunk, hogy minden nálunk töltött nap újabb élmény legyen a vendégeknek és ezt segíti a jól szervezett üzemeltetési rendszerünk. Dr. Juhász László PhD. 18

21 Jövőkép, szállodáink a munkatársak hozzáállásával, a legmodernebb információs technológiai alkalmazásokkal erősítik a márka elismertségét a butik, life style szállodák piacán. Helyzetelemzés A jelenleg a szállodáink piaci-gazdálkodásának minden tevékenységét a szállodák látták el önállóan és egymással nem egyeztetve. A tíz szállodából négy Budapesten van, négy magyarországi turisztikailag elismert nagyvárosokban (Győr, Pécs, Szeged, Debrecen). Egy szálloda Bécsben és egy Pozsonyban. Minden szálloda négycsillagos, az átlagos üzemméret 60 szoba, a legkisebb 50 és legnagyobb 80 szobás. A szállodák attrakció közelében vannak, a szoba és közösségi terek extravagánsak. A személyzet átlagos létszáma 20 fő és 80%-a szakképzett. Mind a tíz szállodának van egyedi tematizációja. A szállodák specializációja butik life style. Van reggeliztetés, lobby bár és kisebb rendezvényterem minden szállodában. A vállalatvezetés, úgy gondolja, hogy a lehetőségek és a körülmények alakulása, az időpont alkalmas a piaci-gazdálkodás centralizált funkcionális részlegének (Sales and Marketing Force) kialakítására. SWOT elemzés, az elemzés bemutatja a szálloda erősségeit, gyengeségeit valamint a környezet adta lehetőségeket. Belső adottságok Külső körülmények Erősségek Lehetőségek Attraktív helyszín Turisztikai piac stabilitása Butik - specializáció Látogatott városok Extravagáns megjelenés Online szállásfoglalási szolgáltatás Erős menedzsment Belföldi kereslet Szakképzett munkatársak Földrajzi diverzifikáció Gyengeség Veszély Nem egységes márka Szabályozottság instabilitása Kommunikáció Árfolyamváltozás váratlanul Közösségi oldalak kihasználása Gazdaságnövekedés lassú Szinergia hiánya Munkanélküliség Munkatársi motiváció Szálláshely piac rendezetlensége Attraktív helyszín, a szállodák turisztikai attrakció közelségében vannak. Butik specializáció, a szállodák butik és life style specializációja iránt a kereslet nagyobb. Magasabb a kapacitás és ár kihasználtság a versenytársaknál. Extravagáns megjelenés, a szállodák külső szobai megjelenés figyelem felhívó és ez előnyt jelent a kiválasztásnál és a bemutatásoknál. A belső építészeti és technológiai megoldások díjakat nyert és ezzel is erősíti a szálloda piaci keresletét. A szállodákban évente van eszközpótló beruházás a felszereltség, berendezés és megjelenés állapotának fenntartása érdekében. Erős menedzsment, a szállodavezetés mind a tíz szállodában több éves gyakorlattal rendelkezik, vendégorientált, jó kapcsolatteremtő és szervező. Dr. Juhász László PhD. 19

22 Szakképzett munkatársak, a munkatársak több mint háromnegyede szakképzett, kompetens, megfelelő hozzáállással. minden munkatárs évente két napos tréningen vesz részt. Lehetőségek Turisztikai piac stabilitása, a hazai piac hosszú távon átlagosan megtartja a kereslet négy százalékos növekedését és lehetőséget a szállodai volumennövelésre. Látogatott városok, az öt hazai város a legjobban látogatott városok rangsorában szerepel és nem csak szabadidős turizmusba. A szállodák nyolc városban vannak, abból három főváros megfelelő, elfogadható attraktivitási szinttel. Online szállásfoglalási szolgáltatás nyújtó szervezeteknek magas a töltési részaránya, keresettek a szállodák az online foglalást használók körében. Belföldi kereslet, a szállodák fele és szállodai szobák egyharmada vidéki városokban van, ahol magas a belföldi kereslet. Földrajzi diverzifikáció, a három ország és hét város biztosítja a piac diverzifikációt, a desztinációk kiegyenlítik a kereslet ciklusokat. SWOT értékelése A SWOT elemzés erősségek és lehetőségek mátrixban lévő tényezők összeállításával a következő jövőkép alternatívák alakíthatók ki. - Az attraktív helyszín erőssége és az online szállásfoglalási szervezetek lehetősége együttesen biztosíthat egy erősebb piaci jelenlétet, ugyanakkor ezt át lehet irányítani az integrált márka-honlap foglalási motorjának bevezetésére és felfutatására. - A szakképzett munkatársak és az erős vezetés együttesen az új integrált piacigazdálkodási rendszerrel jobban kihasználják a földrajzi diverzifikációt, a GRM és Loyalty Program alkalmazásával. - A szállodák life style butik specializációját a helyszín, a hét látogatott város elismertsége és az integrált márkarendszer ezt tovább erősítheti. További stratégia lehetőségek a gyengeségek, veszélyek elhárítási eszközei most nem kerülnek kidolgozásra. Az erősségek és lehetőségek itt felvezetett három párosítása megfelelően szemlélteti a módszer alkalmazását. Kritikus üzleti pontok Releváns tényezők ok-okozati összefüggései, a gyengeségek, többségének az oka visszavezethető a nem egységes márka használtra, a nem integrált kommunikációra, a közösségi oldalak nem hatékony kihasználása és ez adja a szinergia hiányát. Amennyiben és ha a piaci-gazdálkodás (market management) integrálását végrehajtja a vállalat, akkor a gyengeségek 80%-a megoldódik. Jelen helyzetben a Kritikus Üzleti Pont a vállalatirányítási rendszer egyik elemének bevezetése. Tevékenységek Kritikus Üzleti Pontjainak feltárásával kialakítjuk a kontrolling rendszert, amely a gazdálkodási kockázatcsökkentés vezetői eszköze. Az alaptevékenységek területén a szállás, vendéglátás, specializációk és az általános tevékenységek (értékesítés, karbantartás, energiabiztosítás, adminisztráció) területeiből választjuk ki a kritikus üzleti pontokat. További lehetőségek a kiemelt területek elemzése a pontok rátalálására, mint a Dr. Juhász László PhD. 20

23 minőségbiztosítás és biztonságvédelem. A kiemelt munkafolyamatok különösen kockázatos területek a vendéggel, pénzzel, áruval kapcsolatos munkafolyamatok az IT, a tervezés és az ellenőrzés munkafolyamata. A feladatunk itt a normatívák készítése pontosítás és egységesítés érdekében. Tevékenységek A piaci-gazdálkodás tevékenységeinek meghatározása, kiemelve a releváns és a centralizálható feladatokat. Koncepcióalkotás Helyszín, név, célcsoport, specializáció, kategória, üzemméret, tematizáció. A szállodák koncepcióját a minden esetben a tulajdonos hagyja jóvá és a szakképzett koncepcióalkotó irányítóvezetés tesz rá javaslatot. Minden tényező figyelembe vételével a koncepcióalkotás a szállodavállalat vezetésének és vagy a tulajdonosnak a felelőssége, nem decentralizálható. Marketingterv készítés Szálloda elfogadottságának értékelése Környezet helyzetelemzése Priorszegmensek meghatározása a szálloda adottságaival összevetve Árképzés, árkapacitás elemzés Jövőkép kialakítás, piaci célok meghatározása A marketingterv készítés alulról építkezik, a szállodák évente a decentralizált felelősséggel állítják össze a marketingtervet. A lokális ismeretek szükségesek a feladat ellátásához. A marketingterv készítésének ugyanakkor van több centralizálható területe. Tervkészítés módszertana, a tervezés folyamata az időrend, a forma, az elfogadás rendje egységesített. Piaci célok irányvonalainak meghatározása a vállalatközpont értékesítési igazgatóságának hatásköre. Nem azt mondja meg, hogy pontosan mi legyen a piaci cél, de meghatároz alapelveket, például, hogy a kiemelt partnerek meghatározása. Árfolyam várható, tervezet egységesítése, hogy a szállodák azonos értéken számszerűsítsék a terveiket. Revenue management Értékesítés Disztribúció Foglalás Marketingkommunikáció Revenue Management meghaladja a rövidtávú Yield management fogalmát és kiterjed az értékesítés területeire. Így idesorolják az árképzést (Pricing Management), a szegmentálást (Mix Management), a csoportok kezelését (Group Management), a szerződések kezelését (Contract Management), tartózkodási idő kezelését (Lenght of stay Management), a kapacitás kihasználtság kezelését (Occupancy Management), valamint a közvetítések kezelését (Distribution Management). Az itt felsorolt feladatok többsége egyértelműen az értékesítés és részben a disztribúció, foglalás terültére tartoztak. Dr. Juhász László PhD. 21

24 Értékesítés röviden és tömören annak megoldása, hogy a szolgáltatás eljusson végleges fogyasztójához. A marketingtervben megcélzott vendégkör elérése az értékesítés feladata. Hogyan és honnan szerezzük a megcélzott vendégkört a szállodáknak tervezett árakon. Ezen vendégek közvetítői a szerződéses értékesítési partnerei, az értékesítés csatornák. A partnerek ismerik és elérik a megcélzott vendégkört. A partnerekkel szerződést kötve biztosítjuk, hogy vendég elérje a szállodát. Három fő típusa van az értékesítési csatornáknak a klasszikus turisztikai (utazási irodák), a klasszikus üzleti (cégek, rendezvényszervezők), és azt elektronikus szolgáltatók (online szállásfoglalási szolgáltató szervezetek). Az értékesítés centralizálása azt a szervezeti változást jelenti, hogy a részleg a szállodákban legfeljebb egy koordinátori létszámra csökken. Így az értékesítés, disztribúció és foglalás teljes tevékenysége és minden feladata centralizált lesz. Megjelent az első paradox helyzet, a szállodaüzemeltetés teljesítményéért az igazgató a felelős. A marketingtervet a szálloda készíteti el a központi érétkesítés közreműködésével, de a végrehajtásért a központi értékesítés a felelős. Ebben az esetben a szálloda és a központ együttműködésének, szakmai kommunikációjának a rendezése, szabályozása nagyon fontos. A szegmentáció, a partnerek, az árazások, az akciók, a marketing kommunikációs mix, az értékesítés ösztönzés, mint hirdetések (reklám TV-ben, rádióban, nyomtatott sajtóban), a személyes eladások, az értékesítés ösztönzés (study tour, házbemutató, partner party). A Public Relations (üzenet kommunikáció), a direkt marketing (telefonon, -ben, levélben), online marketing (közösségi felületek, online szállásfoglalás szolgáltató felületeken, hírlevél). Végül, de nem utolsó sorban a gerillamarketing (események posztolása) vagy a fogyasztók által generált marketing (szálloda tartózkodás képek posztolása). Ezek a feladatok hatékonyan láthatóak el az integrált rendszerben. A disztribúció elsődleges eszköze a szállodai honlap, az integrált rendszerben a vállalatnak van, egy egységes honlapja ahol a szállodák megjelennek. A rendszer lényege a márka megjelenítése, erősítése, kommunikálása. Ehhez el kell érni, hogy a márka ismert és elismert legyen így lehet a szálloda másodlagos, amely az értéket megjeleníti. A rendszer előnye, hogy az információs technológiai szintje magas nem csak struktúrában, hanem kereső optimalizálásban, gyorsaságban, megjelenésben és tartalomban is a szakmaiság magas szintjén van. A felhasználóbarát megoldások kedvelik a vendégek és könnyen eligazodnak a márkáról és a szállodákról nyújtott információk közt. A márka honlap elhelyezése különböző felületeken központi döntést jelent. A revenue management rendszer alkalmazása segíti a szállodákat eligazodni az árazásban, az időszakos árak világában. A rendszer kialakítása és vagy applikálása a vállalat döntése ezért a centralizáció elkerülhetetlen. A szállodai számítástechnikai folyamatok fejlődése az egyedi és komplex applikációk sokasságának rendszerében a szállodai szakemberek eligazodása nem egyszerű, ezért egyre nagyobb felelősség hárul az információs technológiai szakemberekre. A tapasztalat azt mutatja, hogy például a helytelenül, de kényelmesen OTA szervezeteknek nevezett online szállásfoglalási szolgáltatók inkább számítástechnikai, mint szállodai (szálláshely) szakembereket alkalmaznak. Ez sajnos meglátszik a piaci szegmentálásukban és portfolióalakításukban. A foglalási rendszer üzemeltetése biztosan centralizált tevékenység. A vállalat saját foglalási rendszerének üzemeltetése, fejlesztése csak integrált rendszerben oldható meg. Dr. Juhász László PhD. 22

25 A marketingkommunikáció tervet éves szinten kidolgozza a vállalat és a márkára valamint az adott helyszíneken lévő szállodákra, céltudatosan a keresleti ciklusok figyelembe vételével és természetesen az elérendő piaci-célok érdekében. Márkamenedzsment Minőségbiztosítás Vendégkapcsolat kezelés Törzsvendég program A márkamenedzsment irányítási döntései határozottan centralizált tevékenység beleértve a pozicionálás fenntartását, az ismertség erősítését, ismertség növelését, márkapublikálásokat, márkafejlesztést, a piackutatást, a márkaértékelést, márka célszegmensek monitorozását, márkareklámozást, márkavédelmet, a védjegyeztetés valamint a márka minőségbiztosítási rendszerének kidolgozása és alkalmazása. A márkamenedzsment végrehajtási feladata pedig egyértelműen a szállodák decentralizált felelőssége. Az irányítóvezetés és a végrehajtó vezetés együttműködése lehet csak sikeres minden gazdálkodási területen. Stratégia célok kitűzése A piaci-gazdálkodás a piaci-céljai időszakban versenyképesség növelése, a tevékenység integrálásával az 595 szobaszámot megduplázni franchise és managementszerződéssel naprakész IT applikációkkal a foglalás és komfort eszközével az átlagos kapacitáskihasználtságot 66%-ról négy százalékponttal 70%-ra növelni butik life stely márka erősítésével az átlagárakat időszakban 40%-kal növelni. A piaci-gazdálkodás emberi-céljai, a munkatársak felkészültségét a legújabb alkalmazások betanításával növelni A piaci gazdálkodás gazdasági-céljai a szállodatulajdonosok elvárásait meghaladó eredmények elérésnek alapjait biztosítani. Stratégia megfogalmazása A versenyképesség, a szállodai szobaszámok növelése érdekében honlapon a márkaerősítése, publikálása kiemelt program állandóan, ismertetve a márkaelőnyeit és a csatlakozás lehetőségeit. A sikereket publikáló cikkek megjelentetése évente legalább négyszer. Kiállításokon, vásárokon, szakmai konferenciákon részt venni évente legalább háromszor. Az integrált rendszer feladata a szállodatulajdonosokkal a rendszeres kapcsolattartás. A márka erősödése biztosítja, a kapacitás kihasználtság növelését ezzel a mértékkel. A hat éve alatt ez évente kétharmad százalékpont növekedés, amit a szállodák hatéves tervei tartalmaznak. Csatakozó szállodák esetében elvárás, hogy ezen a szinten legyen vagy erre a szintre képesek legyünk felhozni a szállodát. Az innováció és eszközpótlás kötelező Dr. Juhász László PhD. 23

26 programja a franchise és managementszerződéseknek. Nem csak a felszereltség, hanem az információs technológia rendszeres innovációja növeli Az átlagárak növelése átlagosan közel hétszázalékot jelent, ami a nettó értéken öt százalék, ezeket az elvárásokat a szállodai tervek tartalmazzák. A munkatársak az integrált rendszerben szorosabb együttműködésre képesek, erősítik a szinergiát. A szálloda-vállalat minden évben újabb alkalmazásokat dolgoz ki vagy vásárol. Ezek a szakszerű és hatékony használatára a munkatársakat kiképezzük, éves tréningek keretében. A mellékelt ábra szemlélteti azt a sok lehetséges megoldást, amit egy cég ajánl fel a szállodáknak. Magas a lehetőségek száma, de 7. ábra Az Oracle cég honlapja a lehetséges megoldások felsorolásával magas a lehetőségeket kínáló cégek száma is. A franchise és management cégeknek meg van az előnye, hogy van kidolgozott és alkalmazásban lévő rendszerük és ez könnyíti, kényelemesé teszi a szállodák tulajdonosainak döntéseit, delegálják a felelősséget a névadó és vagy üzemeltető cégnek. A szállodatulajdonosok bizalmát fenntartani úgy lehet, ha a rendszeres a kapcsolattartás, megbízható az adatszolgáltatás, a kéréseikre gyors és szakszerű válaszokat kapnak, ezért az integrált rendszerben ezt a feladatot kiemelt fontosságú, stratégiai szintre emeli a cég. Értékelési módszereinek kidolgozása A tevékenységeknek eltér a centralizáció szintje, vannak teljesen centralizált feladatok. A rendszer folyamatszabályzásának teljesen leírása segít megérteni a résztvevőknek a feladataikat. Az első négy stratégiai cél egyértelműen pontosítható és követhető az éves tervekre lebontva kimutatható. A negyedik cél esetében az évi két nap illetve tizenhat óra tréning a mutatószám. Az ötödik cél elérésének mérésére nincs konkrét mutatószám, de az első cél teljesülése lehet az ötödik cél mutatószám. Az értékelési módszer eleme az éves Budget készítés folyamata, az éves személyes értékelések, a monitorozás és a beszámolási rendszer. Ez a holisztikus integráció biztosítja a rendszer hatékony működését. Bevétel-gazdálkodás Cél, a szálloda illetve szállodavállalatok bevételterveink egységesítési módszertanát és tervek tartalmát, formáját röviden felvázolni. A bevétel-gazdálkodás sorosan kötődik a piacigazdálkodáshoz, de mégis elkülöníthető esszenciális gazdálkodási terület, mert a tevékenységek ellátása átkerült 8. ábra Bevétel-gazdálkodás tevékenységei. Szerző szerkesztése 2000 Dr. Juhász László PhD. 24