Szervezetek és vezetők fejlesztése

Átírás

1 Szervezetek és vezetők fejlesztése Bognár Nándor 2015.

2 Tartalom Coaching Szupervízió Szervezeti villámátvilágítás Vezetői tréning Útmutató - hogyan válasszak? Bemutatkozás Referenciák 2

3 Coaching Induljon el a hatékonyság, kiegyensúlyozottság és sikeresség irányába! Tárja fel és értse meg a felmerülő munkahelyi problémák mögöttes tartalmát, és változtasson! Hozza meg az ehhez szükséges döntéseit, és fogjon hozzá céljai megvalósításához.

4 A vezetői coaching Új típusú találkozások A vezetői coaching megközelítésének lényege, hogy egy új típusú dialógust teremtünk a vezetőben saját szervezetéről, feladatairól, nehézségeiről, terveiről és fejlődéséről. Ennek során a coach támogatást nyújt, hogy a vezető ítélettel teli megfigyeléseit és reakcióit ítéletmentesre cserélje magában. Az egyre tudatosabbá váló állapotban a helyzetek kuszaságát valódi választások váltják fel benne. A kétely és a túlkontrollálás helyére az önmagába vetett hite lép. Erre törekszünk a beszélgetések alkalmával, és a coaching támogatással ebbe az irányba fejlődik a vezető mindennapi munkája során is. 4

5 Mire hat a coaching? Tudatosság - önbecsülés / önbizalom - felelősségvállalás A coach támogatásának célja, hogy a vezetőben erősítse a munkájával kapcsolatos tudatosságot, döntéseivel szembeni felelősséget, valamint önbizalmát / önbecsülését. Noha a folyamat alapvetően az érintett személy hatékonyságát hivatott fejleszteni, áttételesen kihatással van a szervezet működésére is. 5

6 A coaching különböző formái Egyéni folyamat Csoportos folyamatok A vezető által kitűzött fejlődési irány mentén, mindig az aktuálisan felmerülő esetekkel foglalkozunk. Gyakran megjelenő témák: személyes hatékonyság erősítése, vezetői kompetenciák fejlesztése, munkahelyi problémák feltárása és megoldása, karriertervek, stb. Együtt dolgozó teameknek: a célt a csoport közösen rögzíti. Gyakori témák: együttműködés, bizalom, hatékonyság, feladatok elosztása, hatalmi viszonyok, tervezés, belső folyamatok. (3-10 fő) Nem együtt dolgozóknak: akár azonos, akár különböző cégekből érkezett résztvevőkkel. A folyamat épülhet előre rögzített vagy adhoc témákra is. (4-7 fő) Keretek: 1-2 hetente 75 perces négyszemközti találkozás, Keretek: 4-10 találkozás,1-2 hetente, a folyamat a fejlődési céloktól alkalmanként 2-2,5 óra. függően 6-12 alkalomból áll. 6

7 Szupervízió Váljon tudatossá szakmai személyiségét illetően. Értse meg a munkájához kapcsolódó mögöttes gondolkodásában rejlő belső akadályait! Engedje, hogy a megfigyelés, és a feltárás eredményeként megtisztuljon vezetői működésének személyes szintje.

8 A szakmai működés tisztaságának korlátai A láthatatlan belső akadályaink A szervezetek működését a különböző szereplők neveltetésük, tanulmányaik és tapasztalataikból gyűjtött minták alapján alakítják. A létrejövő kölcsönhatások olyan tudattalan, láthatatlan viszonyulási rendszert eredményeznek, amelyek a hatékony működést korlátozhatják. Olyan helyzetek, cselekvési vagy éppen nemcselekvési minták, személyes versengések és játszmák bukkanhatnak fel, amelyek saját törekvéseinkben akadályoznak minket. Gyakran azt tapasztaljuk, hogy nem tudjuk igazán, hogy mi a baj, csak érezzük, hogy nem érezzük jól magunkat a saját bőrünkben. 8

9 Hogyan hat a szupervízió? Tapasztalataink mélyebb tanulságai A szupervízió szakmai kompetencia-fejlesztő módszer, mégsem kapcsolódik egyik vagy másik szakterülethez. A csoportfolyamat során a résztvevők megtanulják a saját szakmai, illetve személyes élményeiket az öntanulás eszközeként használni. A résztvevők a munkájukban felmerülő személyes kérdésekre, dilemmákra máshogy, egy új megvilágításban látnak rá. A felvetett téma probléma-jellege kitágul, átértékelődik. Felfedezik saját szakmai dilemmáik rejtett, személyes jelentéseit, megértik saját működésüket, ami lehetővé teszi a problémák túllépését, meghaladását. A tapasztalatokból való tanulás így készséggé és folyamatos fejlődési lehetőséggé válik, és egy hatékonyabb, hitelesebb, tudatosabb jelenléthez segít hozzá. Alapvetően az önazonos vezetői működés megerősödéséhez vezethet minden szakmai helyzetben. 9

10 A szupervíziós csoportfolyamat Mikor hatékony? Ha a résztvevők között bizalom alakul ki az őszinte megnyilvánulásra és nyitottak arra, hogy egymás tapasztalataiból is tanuljanak. Többen nyitottak arra, hogy szakmai személyiségüket úgy erősítsék, hogy ránéznek saját működésükre. Cégen belül akkor lehetséges, ha a szervezet mérete lehetővé teszi, hogy a csoportokban ne jelenjen meg a hatásköri konfliktusok zavara. Elsődlegesen alkalmazható Szakmai személyiség erősítése Munkahelyi, vezetői magabiztosság és elkötelezettség erősítése Keretek (általános esetben) A 6-10 alkalmas folyamat kéthetenként 3 órás találkozásokból áll. Létszám: 5-7 fő. Nyílt csoportok formájában is szervezhető, más-más munkahelyen dolgozó résztvevőkből. A fejlesztés saját munkahelyi történésekre épül, és az egyének fejlődési igényeit követi.

11 Szervezeti villámátvilágítás Tárja fel szervezete működési hatékonyságának belső korlátait! Értse meg, hogyan látják vezetőtársai és a munkatársak saját cégüket! Kapjon tőlük gyors, őszinte, rendszerezett visszajelzést!

12 Pillanatfelvétel a cégről Hogyan láthatják mások az Ön által vezetett szervezetet? A felmérés az alábbihoz hasonló kérdéstípusokra épül: Mi okoz munkaörömöt a kollégák számára? Mivel elégedetlenek? Miben és hogyan igényelnének változtatásokat a munkatársak? Kik az elfogadott vezetők, és mitől válnak azzá? Mi az, ami hiányzik a vezetőkkel való kapcsolatból? Mik a munka hatékonyságának általuk érzékelt akadályai? Milyen veszélyeket látnak ők a szervezet működésében, jövőjében? Mi a munkatársak jellemző karrier célja, és azt el tudják-e érni itt? Mi támogatná az értékes munkatársak tartós megtartását? Milyennek tapasztalják a vezetők visszajelzési, értékelési gyakorlatát? Hogy áll a munka és magánélet egyensúlya? 12

13 Mit kínál a szervezeti villámátvilágítás? Egy éles kép A szervezetek szélesebb értelemben vett fejlesztése magába foglalja a szervezeti környezet áttekintését, a stratégia kialakítását, a szervezeti értékek tisztázását, a vezetési elvek megfogalmazását, a belső struktúra formálását, a pénzügyi keretrendszer megalkotását, a rendszerek, eljárások, belső szabályozók kialakítását, a HR rendszereket, a vezetők kiválasztását és fejlesztését, a külső-belső kommunikáció fejlesztését és még sok más tényezőt. Bármihez nyúlunk, minden összefügg mindennel. A munkatársak visszajelzései élesen rámutathatnak azokra a pontokra, amelyek a leggyorsabb vagy legfontosabb beavatkozást igénylik. Felhívják a figyelmet olyan nehezen érzékelhető jelenségekre, amelyek a szervezeti hatékonyság humán akadályait jelentik. 13

14 Hogyan történik az átvilágítás? Főbb lépések: a célok és keretek tisztázása a vezetéssel a munkatársak tájékoztatása személyes interjúk lebonyolítása kérdőíves felmérés illeszkedve a szervezeti sajátosságokhoz az eredmények elemzése és összefoglalása visszajelzés a vezetésnek (és igény esetén a munkatársaknak) Tanácsadói megközelítés Noha a cégvezetést szolgáljuk a szervezet fejlesztésének megalapozásával, számunkra elengedhetetlen hitelességünk megtartása a munkatársak felé is. Ezért a gyűjtött információkat úgy összesítjük, hogy abból semmilyen visszajelzés ne legyen személyhez kötődően azonosítható. 14

15 Vezetőfejlesztő tréningek coaching megközelítéssel Mélyítse el gondolkodását vezetői szerepeiről, és tapasztalja meg, amint hatékonyabbá, eredményesebbé és örömtelibbé válik mindennapi munkája. Kövesse figyelemmel, miként van hatással saját megújulása környezetére és az egész szervezetre.

16 Az önazonos vezetővé válás folyamata Milyen vezetőknek kínáljuk ezt a programot? Akik... nyitottak arra, hogy kutassák és megértsék személyes nehézségeik hátterét, megértik, hogy a változtatások elsődleges tere önmagukban van, keresik azt a vezetői működést, ami a külső elvárásoknak való megfelelésen és a kapott mintákon túl, a személyes, önazonos magatartással is kapcsolatot talál, próbálják megszüntetni önmagukban azokat az akadályokat, amelyek gátolják, hogy a felhalmozott tapasztalataik felszabadultan tudjanak megnyilvánulni. 16

17 A fejlesztési folyamat megközelítése Konkrétan mi is történik? A folyamatok elsősorban saját tapasztalatok élményszerű megélésére és nem ismeretátadásra épülnek. A szervezeti igényekre épülő, testre szabottan tervezett tréningek során a tapasztalatok szerzését, kísérletezést helyezzük előtérbe és csak ezt követően kerítünk sort az összefoglalásra. A csoportos folyamatokban elsősorban olyan gyakorlatokkal dolgozunk, ahol a résztvevők beszélgetéseiben lehetőség van több szempont érvényesülésére. A program alapvetően a mélyebb személyközi attribútumokra (bizalom, nyitottság, reflexió, ítéletmentesség, másik szempontja, stb.), és a résztvevők saját működésének feltárására fókuszál. A tréning program vezetőiként igyekszünk példát mutatni az önreflektív megközelítésre is. 17

18 Útmutató - hogyan válasszak? >> Hogyan döntsek a lehetséges fejlesztő eszközök között? << Gyűjtse össze mi az ami leginkább zavarja saját munkájában és munkahelyi környezetében! Kérjen visszajelzést saját viselkedésére olyanoktól, akiknek ad a véleményére és az őszinteségére is számíthat! Próbálja megérteni önmagát és környezetét vizsgálva - hogy mi lehet a dolgok mögött? Mi az, ami leginkább akadályként jelenik meg? Persze minden összefügg mindennel, de mégis hol lenne érdemes elsőként ránézni erre a rendszerre? Önmagára? Szűk környezetére közösen? Az egész szervezetre? Hajlandó-e elfogadni, hogy először csak a helyzet igazi megértésére törekedjen, vagy azonnal megoldásokat szeretne találni? Kérjen ajánlatot vagy egy díjmentes konzultációt! 18

19 Bemutatkozás Bognár Nándor agrárkémikus végzettség és doktorátus tanácsadói, szupervízori, coach-i diplomák 10 évig laborvezető, fejlesztő, kutató 10 évig nemzetközi fejlesztési tanácsadó szervezet vezetője 5 évig nemzetközi konzorciumok irányítója jelenleg szervezetfejlesztő-szupervízor, tréner és coach Releváns tapasztalat az ügyfél helyzetének megértéséhez: stratégiai és fejlesztési tanácsadás marketing és üzletvezetési feladatok ellátása húsz éves közép- és felsővezetői tapasztalat projektmenedzsment szemlélet köz-és privát szféra ismerete hazai és nemzetközi üzleti környezet ismerete 19

20 Miért éppen én? Mit hozok magammal, hogy tartós hatású támogatást kínáljak? A vezetők és szervezetek fejlesztését a személyközi kapcsolatok folyamatainak felszínre hozásában látom. Korábbi feladataim során megtanultam a fejlesztéseket szervezeti közegbe helyezni. Munkámban igyekszem szerény szinten tartani a vezetés elméleti vonatkozásait. A folyamatok elsősorban a vezető saját tapasztalatainak személyes szintű feldolgozására és csak az ezt kiegészítő ismeretátadásra épülnek. Saját vezetői tapasztalatom lehetővé teszi, hogy egy-egy helyzetre akár új szempontból is rátekintsünk. A fejlesztés során megjelenő helyzetek, történések tanulságait igyekszem visszaforgatni a vezető tapasztalati tanulásának folyamatába. 20

21 Referenciák BennemEloVezeto.hu Angyalok Konyhája Cromo Alapítvány Diagnózis Tanácsadó Iroda Dél-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség Dél-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség DHV Magyarország Kft. E.ON Hungária Zrt. ERSTE Bank Zrt. Hotel HASIK**** Közép-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség KÜRT Adatmentő és Információbiztonsági Zrt. Magyar Pályázatkészítő Iroda Zrt. Magyar Telekom Nyrt. MAVIR Zrt. MKB Bank Zrt. MOL Nyrt. MoneyMax Kft. Nemzetközi Üzleti Főiskola Országos Tisztifőorvosi Hivatal OTP Bank Nyrt. Roche Magyarország Kft. RSM-DTM Zrt. Sió-Eckes Kft. Szempont Alapítvány Qualysoft Zrt. Telenor Magyarország Zrt. Vakok és Gyengénlátók Közép-Magyarországi Egyesülete Valueteam Consulting Kft. 21

22 Kapcsolat Bognár Nándor Telefon: