I. Modul. A változás folyamata, dimenziói és szintjei. Az egyetlen állandó a változás maga. Hérakleitosz görög filozófus

Átírás

1 I. Modul A változás folyamata, dimenziói és szintjei Az egyetlen állandó a változás maga. Hérakleitosz görög filozófus

2

3 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 3 1. A modul célja A változásmenedzsment abban a formában, ahogyan jelenleg a Wikipédián szerepel 1, tehát valószínűleg a legszélesebb körben elfogadott meghatározás szerint az egyének, embercsoportok és szervezetek változását, jelen állapotukból egy kívánt jövőbeli állapotba történő átalakulását érintő megközelítés. A változásmenedzsment egy rendszerezett szervezeti folyamat, mely a szükségszerűen felmerülő változások fogadásában és elfogadásában támogatja az érintetteket (stakeholder-eket), és lehetővé teszi, hogy a változás fenntarthatóvá váljék. A menedzsment tanácsadási elméletek szerint a változás fogalma egy személy, egy csapat, egy szervezet vagy egy kapcsolat életében észlelhető két, időben egymást követő helyzet közötti különbség meglétét feltételezi. Hogyan alakul ki ez a különbség, melyek az okai, milyen jelentőséggel bír egy menedzser szempontjából? Ahhoz, hogy ezekre és más hasonló kérdésekre megadjuk a választ, mindenekelőtt a változás különböző szintjeit és dimenzióit, valamint a közöttük lévő viszonyrendszert kell elemeznünk. Ez a tananyag többnyire a változási folyamatok szervezeti, csoportos és egyéni szintű elemeit tárgyalja, kevésbé a projektek életében bekövetkező változásokat, tekintettel arra, hogy a változásmenedzsment a projektmenedzsment részfolyamata, melynek keretében megjelenik és elfogadhatóvá válik a projekt életciklusa során bekövetkező összes változás. Mielőtt kitérnénk a változás szintjeire és dimenzióira, illetve a közöttük lévő kapcsolatokra, bemutatjuk a változásmenedzsment néhány olyan meghatározását, amely jelen tananyag céljainak leginkább megfelel, valamint e napjainkban egyre érdekesebbé váló téma rövid történetét is. Ezt követően fényt próbálunk deríteni arra, hogy minek köszönhetően alakulhatott ki a változásmenedzsment meghatározásainak e gazdag tárháza. Úgy gondoljuk, ezt az okot elsősorban magában a fogalomban kell keresnünk, mely mind az egyéni, mind pedig a szervezeti szinten fellépő változások leírására használatos. Ugyanebben a modulban vizsgáljuk meg a szervezetet a változások által láncreakció-szerűen generált kihívások viszonylatában. Továbbá bemutatjuk a szervezeti változás folyamatát is, a szervezeti változás alapfolyamatából, azaz abból a négy alapvető kérdésből kiindulva, amelyet minden olyan személynek fel kell tennie, aki a változás mozgatórugójává kíván válni. És végül áttekintjük a változásmenedzsment előnyeit, valamint a folyamatot magát, oly módon, hogy az operatív változásokat és fenntartható hatásokat tükrözzön. 2. A változásmenedzsment meghatározásai és rövid története Míg a bevezetőben a Jimmy Wales által alapított, igen népszerű szabad enciklopédiát idéztük, a továbbiakban fontosnak tartunk megemlíteni néhány olyan meghatározást is, amely a változásmenedzsment viszonylag új tudományának/iparának elismert gondolkodóihoz, úttörőihez, kutatóihoz köthető. Még mielőtt belemennénk a részletekbe, felhívjuk a figyelmet arra, hogy azok, akik a változásmenedzsment tökéletes, abszolút meghatározását keresik, hiába teszik: ilyesmi ugyanis nem létezik. Mint ahogyan a társadalomtudományok esetében gyakran előfordul, a változásmenedzsment fogalmának értelmezése közben meghatározások sokaságával találkozunk. Ezek között vannak egyszerűbbek, könnyebben emészthetők, de akadnak nehezen érthető, akadémiai tanulmányokon alapuló hosszú, bonyolult következtetések is. Még a változásmenedzsment meghatározása is változik idővel, így csak rajtunk áll, hogy milyen mértékben vagyunk hajlandók elfogadni ezt a tényt, milyen mértékben vagyunk képesek arra, hogy önmagunk változásait megfelelőképpen kezeljük. Annak az okát, hogy a változásmenedzsment meghatározásai ilyen széles skálán mozognak, elsősorban magában a fogalomban kell keresnünk, hiszen ez a fogalom mind az egyéni, mind pedig a szervezeti szinten megnyilvánuló 1

4 4 A változó szervezet változások leírására használatos. A fogalom jobb megértése érdekében nézzünk néhány olyan példát, amely a változásmenedzsment fogalmára utal, és olyan területekhez kapcsolódik, amelyeket jelen tananyag későbbi moduljaiban tárgyalunk: változáskezelési feladat, gyakorlati szakterület, akadémiai ismeretterület (modellek, módszerek, technikák és eszközök, stb.), elvárásokat, szabványokat, folyamatokat és procedúrákat tartalmazó kontrollmechanizmus A változásmenedzsment meghatározásai A téma egyik legelső kutatója és igazi úttörője Kurt Lewin. Társadalomtudományokra szakosodott fizikusként Lewin a társadalmi pszichológia atyja, és mint olyan, a változás emberi tényezőinek elismert kutatója. Lewin a szervezeti változásokra adott emberi reakciókat befolyásoló tényezőket vizsgálta, és már a 40-es években megfogalmazta híres változás modelljét, melyben meghatározta a sikeres változáskezelés három szakaszát. A fizika törvényeire épülő és a mai napig érvényes elméletében Lewin a szervezeti változásokat a jégkocka alakjának változásához hasonlítja, a következő szakaszok szerint: kiolvasztás változás befagyasztás ( nyugodt víz hasonlat). Egy másik ismert gondolkodó Stephen R. Covey, aki 200 év szakirodalmának tükrében vizsgálta a változásmenedzsment kérdéskörét ben Covey széleskörű vizsgálódásainak eredményeképpen, mintegy végkövetkeztetésként megfogalmazta az eredményes és kiemelkedően sikeres vezetők hét közös szokását. A Covey által javasolt 7 vezetői szokás, valamint a 2004-ben megfogalmazott nyolcadik 3 önmagukban még nem jelentik a siker kulcsát, de párhuzamosan alkalmazva napjainkban is biztonságot nyújthatnak a személyes változás megélésében és kezelésében, és segítségünkre lehetnek abban, hogy a változást szorgalmazó vezetőként megálljuk helyünket a gyorsan változó és egyre nagyobb kihívásokkal járó Tudásalapú Korban. A következő modulok során meglátjuk majd, hogy miként kapcsolódik ez a modell az érzelmi intelligencia fogalmához, és hogyan világít rá az önismeret fontosságára, amelynek feltétlenül meg kell előznie a másokra irányuló változtatási kísérleteinket. A Harvard Business School egykori professzora, a változásvezetés területén igazi gurunak számító John Paul Kotter úgy határozta meg a változásmenedzsment fogalmát, mint a szervezetek életében bekövetkező változási folyamatok ellenőrzésére tett erőfeszítéseket, melyeknek célja, hogy a lehető legnagyobb mértékben növeljék a változások előnyeit, csökkentve a szervezet tagjaira kifejtett hatásokat, és megelőzve a változások által keltett esetleges zavarokat és figyelemelterelődést. 4 A sikeres változásmenedzsment egyik javasolt modellje, amelyet a későbbi modulok egyikében mutatunk majd be, éppen e világhírű szaktekintély 8 lépésből álló változásmodellje. Kotter professzor a változásvezetésről szóló híres elméletét az ben megjelent Leading Change: Why Transformation Efforts Fails című könyvében fejtette ki, melyben a változást támogató vezető szemszögéből vizsgálja és mutatja be az egyik legelismertebb és legnépszerűbb fenntartható változásirányítási modellt A változásmenedzsment rövid története Lássunk a továbbiakban pár részletet a változásmenedzsment történetéből! Az egyre gyakoribbá váló szervezeti változásokra alkalmazható modellek és elméletek kidolgozásának szükségességét Linda Ackerman Anderson egy, a tudatos változásvezetés és az áttörő sikerek közötti összefüggésekről szóló tanulmány 5 társszerzője fejtette ki. A tanulmány szerzői a 80-as és 90-es évek különböző szervezeteiben 2 Forrás: Nickols, F Change Management 101: A Primer 3 Ld. Stephen R. Covey, A 8. szokás: Az eredményességtől a kiválóságig / The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, Change Management vs. Change Leadership -- What s the Difference? change-management-vs-change-leadership-whats-the-difference/ 5 Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson, Beyond Change Management

5 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 5 kezdeményezett változások kudarcát éppen a felülről lefelé építkező megközelítéssel magyarázzák. Ekkor alakult ki az ún. változásvezető szerepköre, amely magában foglalta a változások emberi vonatkozású felelősségeit. Szakértők szerint a változásmenedzsment, mint önálló tudományág nem hivatalos formában a Consultant News folyóirat 6 egyik évi számában a témában megjelent legelső jelentéssel egyidőben látott napvilágot. Bár Julien Phillips, a McKinsey tanácsadója már 1982-ben megjelentett egy változásmenedzsment modellt a Human Resource Management 7 című folyóiratban, a témával foglalkozó kollégáinak közel egy évtizedbe telt, míg a nyomába értek. Ez a modell egy, a McKinsey két korábbi tanácsadója Tom Peters és Robert Waterman által a 70-es évek végén kidolgozott keretrendszerre épült 8, amely azoknak a vállalatoknak kívánt segítséget nyújtani, amelyek a szervezet hatékonyságának növelésével terveztek jobb teljesítményt elérni. Ilyen körülmények között sokan gondolják úgy, hogy a változásmenedzsment iparának igazi úttörője az a hat könyvelési és menedzsment tanácsadási nagyvállalat, amely a nyolcvanas évek végén alkalmazta a folyamatteljesítmény növelésének korabeli, BPR Business Process Reengineering (az üzleti folyamatok újjáalakítása) elnevezés alatt ismeretes szervezési megközelítését 9. Napjainkban, amikor egyre gyakrabban és egyre erőteljesebben szembesülünk azzal, hogy miként alakul át a fenntartható fejlődés ( sustainable development ) eredetileg elsősorban csak környezetvédelmi vonatkozásokat magában foglaló elve operatív szinten értelmezhető integrált vállalkozásfejlesztési koncepciókká, ki kell jelentenünk, hogy a változásmenedzsment éppen a fenntartható fejlődésnek egyik alkotóeleme Miért lett a változásmenedzsment közérdekű téma? 10 A nyolcvanas évek folyamán a szervezeti változás alapvető fontosságú kérdéssé vált világszerte. Ennek okai elsősorban az üzleti környezetben bekövetkezett és éppen folyamatban lévő változásokban keresendők. Korábban a fejlett országok gazdasági klímáját a kiszámíthatóság és a meghatározhatóság jellemezte. Újabban e jellemvonások érvényüket veszítették a gazdasági tevékenységek többségének esetében. A kiszámíthatóság és a pontos tervezés ideje alighanem lejárt. Emellett napjainkban a piacok is állandó változásnak vannak kitéve, változnak a fogyasztói igények, miközben a munkaerőpiacon egyre növekszik a szakképzett munkavállalók száma. A technológiai fejlődés üteme bámulatos, folyamatosan szélesedik az új és növekvő élettartamú termékek és szolgáltatások kínálata, míg az idő a versenyképesség egyik legjelentősebb tényezőjévé válik. A hagyományos, stabil iparágak többsége változóban van, és az információs technológia elterjedésének köszönhetően majdnem naponta jelenik meg egy-egy új gazdasági szegmens és piac, miközben nagy múltú cégek tűnnek el észrevétlen a süllyesztőben. A szervezetek működésének keretet adó környezetet tehát nemcsak a folyamatos változás jellemzi, hanem a folyamatos változások ütemének rendkívüli gyorsulása is. A szervezeteknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell a zavaros és bizonytalan körülményekhez, és ez erőteljes kihívásokkal szembesíti mind a vezetőket és az alkalmazottakat, mind pedig a szervezet külső együttműködőit. Az elmúlt évek folyamán Európa számtalan gyors és előre nem látott változást élt meg, az Európai Unió háza táján pedig hasonlóképpen fontos változások jönnek. Ezek a folyamatok még erőteljesebben érzékelhetők az Unióhoz nemrég csatlakozott országok, így Románia esetében is. A szervezeteknek a változáshoz való alkalmazkodási (vagy bár reagálási) képessége tehát a változáshoz való szervezeten belüli alkalmazkodás sikeressége legalább annyira függ a szervezet vezetőitől, mint az őket körülvevő környezettől és a rendelkezésükre álló eszközöktől. Az alkalmazkodás, pontosabban a szervezet alkalmazkodóképessége éppen az a fogalom, amelyet a szervezet és az őt körülvevő környezet viszonyának jellemzésére leggyakrabban használunk. A szervezeteknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell az ügyfelek állandóan növekvő mobilitásához, amely egyre magasabb tudásszintjük következménye. A folyamatalapú gondolkodás alkalmazása, az ún. folyamattulajdonosoknak ( process owners ) a változási folyamatokba történő bevonása mára már elengedhetetlenné vált a változások sikeres végrehajtásához. Egy szervezet alkalmazkodóképességét az határozza meg, hogy milyen mértékben képes az őt körülvevő feltételekhez igazodni. Abban az esetben, amikor a cég vezetősége tudatosan választja és tervezi meg az alkalmazkodás módszerét, ez részévé válik a vállalati stratégiának. Így Tom Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence / A siker nyomában 9 Forrás: Marshak, R.J. (2005). Contemporary challenges to the philosophy and practice of organizational development. in David L. Bradford and W. Warner Burke (Eds.) Reinventing organizational development: New approaches to change in organizations. San Francisco, CA: Pfeiffer. 10

6 6 A változó szervezet például az indiai Tata Motorsnak, a világ egyik legnagyobb ipari vállalatának olyan célt sikerült elérnie, amelyet korábban teljes mértékben elképzelhetetlennek gondoltak: megvalósította egy, a legszigorúbb közlekedési szabványoknak megfelelő személygépkocsi 2500 dollár alatti tömeggyártását (részletekért lásd: India s New $2,500 Car, The Tata Nano 11 ). A Tata Motorsnak azért sikerült elérni ezt a kiemelkedő teljesítményt, mert egészen egyszerűen figyelmen kívül hagyta azokat az akadályokat, amelyekkel bármelyik más hasonló vállalkozás is szembesült volna. Ahelyett, hogy a szervezet képességeire és korlátaira összpontosított volna, azt vizsgálva, hogy ezek fényében mire lenne képes, a Tata Motors épp ellenkezőleg járt el. A vállalat egy olyan piaci igényt ragadott meg, amelyet még senkinek nem sikerült kielégíteni, méghozzá a feltörekvő országok szélesedő középosztályának ama igényét, hogy saját pénztárcájának megfelelő árú személygépkocsihoz juthasson. Ezt követően a vállalat arra a kérésre kereste meg a választ, hogy miként módosíthatná tervezési elveit és termelési folyamatait úgy, hogy ez az igény kielégíthető legyen. Ludo Pyis, a változásmenedzsment területén jártas szakértők egyike, az Aeropa tanácsadó cég alapítója és vezetője úgy gondolja, hogy az embereknek nem magával a változással van problémájuk. Szerinte az emberek akkor kifogásolják a változást, ha azt nem tartják kellőképpen előkészítettnek, ha nem rendelkeznek elegendő információval és nincsenek megfelelően felkészítve, illetve ha nem vonják be őket időben a változás folyamatába. Azzal, hogy lehetőséget teremtünk az alkalmazottak, a szervezet tagjai számára ahhoz, hogy részt vegyenek a változási folyamatban, hogy megértsék a változás okait, tulajdonképpen azt segítjük elő, hogy a változás szükségszerűségét elismerjék. Így ahelyett, hogy ellenkeznének, ellenállást tanúsítanának a változásokkal szemben, a szervezet tagjai együttműködőbbekké válnak és akár lelkesedést is mutathatnak. Ha a vezetőség támogatja a folyamattulajdonosokat abbéli erőfeszítéseikben, hogy kiiktassák a rossz teljesítményekkel járó költségeket és felülvizsgálják a folyamatokat (ld. később a BPR témakörét), az ügyfelek elégedettsége, az alkalmazottak jóléte és a vállalkozás pénzügyi teljesítménye egyaránt javulni fog. Következésképpen a szervezetek működési környezetében jelentkező gyakori és gyors ütemű változásoknak köszönhetően a változásmenedzsment mára már nyilvánvalóan szükséges és közérdekű gyakorlattá vált, hiszen ezek a változások arra késztetik a szervezeteket, hogy tanuljanak meg állandóan alkalmazkodni napjaink instabil piaci feltételeihez, hiszen enélkül aligha lennének képesek megfelelni a kor kihívásainak. Hogy a fenntarthatóság kívánalmainak megfeleljenek, a szervezeteknek még ennél többet is kell tenniük: nyilván kell tartaniuk a változásmenedzsment jó gyakorlatait ahhoz, hogy a fenntartható fejlődés alkotóelemeivé válhassanak. 3. A szervezet és a szervezeti változás kihívásai Mi tehát a változásmenedzsment? Úgy tűnik, nem más, mint a szervezeti változások kihívásaira adott válasz. Mindaz, amit általában véve a menedzsmentről és a különösképpen jelen tananyag tárgyáról, a változásmenedzsmentről tudunk, tudni vélünk, egyféle választ ad arra, hogy hogyan kell értelmeznünk a bennünket körülvevő környezetet, a világot, amelyben élünk. A világegyetem e tudományos megközelítését mindegy három évszázada Isaac Newton alapozta meg. A tudományok nagymértékben meghatározzák azt a módot, ahogyan a világot értelmezzük, és kiterjednek az élet összes területére, így például az orvostanra, a szociológiára, a pszichológiára és a menedzsmentre is. A newtoni törvények azonban nem adtak választ az élet összes területén felmerülő kérdésekre. Azok a tudósok, akiket igencsak foglalkoztatott e látszólagos ellentmondás, a válaszokat keresve arra kényszerültek, hogy másként kezdjék el szemlélni mindazt, amit láttak. A huszadik század eleji kutatók és tudósok elkezdték hát felfedezni azt a világot, amelyre a bennünket körülvevő realitást értelmező korábbi elképzelések nem adhattak magyarázatot. Az új elméletek a kvatumfizika és a káoszelmélet egy olyan világ képét festik elénk, amelyben a rend hiánya, a rendetlenség teljesen normális és természetes jelenség. Ezeknek az új elméleteknek, valamint a világmindenség megértésére irányuló újszerű megközelítésnek köszönhetően lassan átalakultak a világról alkotott elképzeléseink és felfogásaink is. Az új ismeretek azonban egyre több új kérdés megfogalmazásához vezetnek. Miért olyan fontos számunkra a változások kezelése ebben a folyamatosan változó világban? Mi történne, ha inkább megpróbálnánk együtt hatni a változás erőivel ahelyett, hogy minden áron kezelni, ellenőrizni akarnánk őket? Ez az új szemléletmód különösen akkor válik nyilvánvalóvá, amikor arra keressük a választ, hogy tulajdonképpen mi is az a változásmenedzsment. 11

7 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 7 A ma válaszai nem lehetnek ugyanazok, mint amelyeket a múltban fogalmaztak meg. A ma válaszai olyan új modellek és munkamódszerek felé irányulnak, amelyek az utasítások (parancsok) és az ellenőrzés helyett az emberek közötti kapcsolatokra és az együttműködésre helyezik a hangsúly, mintegy értékként kezelve ezeket. A káosz és a változás szoros kötődnek egymáshoz és van közöttük egy természetes sorrend. Mindezek ismeretében ahhoz, hogy jobban megértsük a szervezeti változás kihívásait, előbb azt kell megértenünk, hogy hogyan működik egy szervezet. Egy képzési program keretében azonban e magasröptű cél csak egyszerűsített formában valósítható meg. Egy ilyen egyszerűsített megközelítés, mely a szervezetek működésének megértését segítő elő, négy közismert metaforára épül 12, a következők szerint: 1. A szervezet mint gép 2. A szervezet mint politikai rendszer 3. A szervezet mint organizmus 4. A szervezet mint állandó változás, átalakulás 3.1 A szervezet mint gép Ez a megközelítés úgy értelmezi a szervezetet, mint amely géphez hasonlóan működik, és mint olyan, a következőket feltételezi: Minden alkalmazottnak jól meghatározott közvetlen felettese van. A munkamegosztás és a tevékenységek elkülönítése pontos és szigorú. A szervezet minden tagjának jól meghatározott céljai vannak. A csapat nem más, mint az egyéni erőfeszítések összessége. A menedzsereknek folyamatosan követniük, ellenőrizniük, jelenteniük, kezelniük és fegyelmezniük kell a nekik alárendelt alkalmazottakat. A szervezet irányításáért felelők, így például a felsővezetők kedvük szerint alakíthatják át a szervezetet. A pontosan megtervezett változások csak akkor valósíthatók meg sikerrel, ha a végrehajtás és az ellenőrzés szigorúan a tervek szerint történik. Azt feltételezik, hogy a változások ellenállásba ütköznek, melyeket megfelelőképpen kell kezelni, a változásokat erőszakkal kell megvalósítani. 3.2 A szervezet mint politikai rendszer A paradigma alapfelvetései a következők: A szervezet minden tagja a szervezeti politikák szereplőjeként jelenik meg, de a személyzet, a szervezeti tagok eltérő hatalommal bírnak, a hatalomgyakorlás különböző szintjein helyezkednek el. Ahhoz, hogy az ötleteink megvalósuljanak, meg kell szereznünk a szervezet egyes szintjeinek támogatását. Érdemes tudnunk, hogy kiknél van a hatalom, milyen koalíciók alakultak és ki kinek a szövetségese jó, ha átlátjuk a szervezet politikai térképét. A mindig szűkös (sokak által igényelt) erőforrások elosztása tárgyalás és befolyás kérdése. A szervezet egyik erős, befolyásos tagjának támogatása elengedhetetlen ahhoz, hogy sikeresen megvalósuljon egy változás. Minél szélesebb körben érződik a változás pozitív hatása, annál jobb. Ez különösen akkor jellemző, ha a változásból a szervezet több befolyásos tagjának is előnye származik. Rendkívül fontos az érintettek térképének ismerete, különös tekintettel a változás nyerteseire és veszteseire, illetve ezek hatalmi bázisaira. 12

8 8 A változó szervezet A stratégiák sikere érdekében elkerülhetetlen a szövetségek kialakítása és a feltételek kialkudása. 3.3 A szervezet mint organizmus Ez a hasonlat a következőket feltételezi: Nem létezik legjobb módszer egy szervezet irányítására. Az organizmus minden egyes részének megfelelő működése nagyon fontos a rendszer, a szervezet egészének sikeréhez. A siker egyik titka az alrendszerek közötti információáramlás. Nagyon fontos, hogy az egyén és a csapat, illetve a csapat és a szervezet közötti összhang minél teljesebb legyen. A szervezet csak akkor változik, ha a külső környezet változásaira belső változással kell válaszolni. A külső környezet változásaira adott válaszok tudatosan tervezhetők és kivitelezhetők. A siker legfontosabb tényezői a bevonás, a részvétel és a pszichológiai támogatás. A szervezetek hajlanak arra, hogy a stabil, állandó állapotokat helyezzék előnybe, és olyan erőkkel bírnak, amelyek megteremtik ezt a biztos egyensúlyt. 3.4 A szervezet mint állandó változás, átalakulás Ez a ritkábban hivatkozott (bár napjainkban egyre gyakrabban érvényes) paradigma az alábbi szempontokra épít: A rend természetszerűen a káoszból születik. A szervezetnek megvan az a belső képessége, hogy megszervezze és megújítsa önmagát. A szervezeti életet nem az ok okozati összefüggések irányítják. A változást nem lehet a maga egészében kezelni. A vezetők nincsenek hatással a rendszerre, hanem annak részei, és nap mint nap befolyásolják a változást. A konfliktusok és a feszültségek az egészséges változás forrásai. A vezetők átfogják a változásokat, és megfelelő körülményeket teremtenek a megvalósulásukhoz. Természetesen a valóságban nem létezik olyan eset, amelyre egyik vagy másik paradigma érvényes lenne a maga vegytiszta formájában. A valóságban olyan szervezetekkel találkozhatunk, amelyek működésében feltűnő hasonlóságok mutatkoznak a négy megközelítés valamelyikének bizonyos elemeivel. A különböző szervezetek működését meghatározó belső szabályokat vizsgálva megállapíthatjuk, hogy legtöbb esetben kimutatható a fent leírt négy paradigma egyikével való hangsúlyosabb hasonlóság, de úgy, hogy közben az adott szervezet bizonyos működési szabályai a többi modell egy-egy elemét is felidézik. GYAKORLAT Egyéni feladat: Gondolkodjon el azon, hogy a fent bemutatott négy paradigma közül melyek jellemzők leginkább az Ön által képviselt szervezetre! Olyan más szervezetre is gondolhat, amelyről elegendő ismerettel rendelkezik ahhoz, hogy a fenti kategóriákba besorolja. Megjegyzés: Ezzel a gyakorlattal kissé közelebb kerülünk a változásvezető ( change leader ) szerepéhez. Ez a szerep, amelyet a későbbiek során közelebbről is megvizsgálunk, olyan feladatokat foglal magában, mint például a szervezet környezetének feltérképezés, a szervezeti célok tisztán látása, valamint a munkatársak támogatása abban, hogy a célok eléréséhez szükséges utakat megtalálják. Mindez csak akkor teljesíthető, ha az egyének és/vagy a szervezet különböző részei közötti hatékony kommunikáció biztosított, illetve ha az alkalmazottak figyelmét sikerül a jelenlegi és az elérni kívánt állapot közötti különbségekre irányítani. Csoportmunka: Osszuk meg tapasztalatainak és beszéljük meg a következtetéseket! 4. A szervezeti változás folyamata Ha a szervezeti változás megfelelő kezelésének fontosságát alábecsüljük, a változás levezénylése még a csúcsvezetés számára is nyomasztó lehet. A szervezet méretétől és összetettségétől függően a változás több tíz vagy akár több száz menedzser együttműködését igényelheti, és igen komoly ellenállásba ütközhet. A változást az úgy kell végrehajtani és véglegesíteni, hogy közben az ügyfelek kiszolgálása és a szervezet szokásos tevékenysége ne álljon meg. Néha a változással szembeni ellenállás akkora méreteket ölt, hogy magának a változás mozgatórugójának, a csúcsvezetésnek is távoznia kell.

9 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 9 Egy tipikus és hihetetlen, de valós eset Jacques Nassernek, a Ford vezérigazgatójának az esete, aki 2000 és 2001 között megkísérelte a szervezet átalakítását úgy, hogy közben a legnagyobb ellenállásnak volt kitéve. A változás célja úgy tűnt, hogy megéri az erőfeszítést, hiszen arra irányult, hogy a Ford a világ egyik legjobban irányított vállalatává váljon. Nasser nemcsak az autógyártási és az értékesítési folyamatokon kívánt változtatni, hanem az alkalmazottak teljesítményértékelésének, képzésének és javadalmazásának addigi módszerein is és ez a változást egy másik szintre emelte. Vezérigazgatói minőségében Nasser óriási befolyással rendelkezett. És mégis, sem a befolyása, sem pedig a vállalat csúcsvezetésének iránta való tisztelete és szakmai elismerése nem volt elég ahhoz, hogy felülkerekedjen a középvezetők, az alkalmazottak, az együttműködők és a márkakereskedők ellenállásán. Az igazgatótanács végül arra kényszerítette, hogy beadja a felmondását. És mindehhez nem kellett több mint alig egy év! Nyilvánvaló, hogy minden szervezeti változás nem ilyen széleskörű és bonyolult, mint az, amellyel a fent leírt példában találkozhattunk. Néha elegendő az is, hogy megszüntessük egy-egy szervezeti egység között a feszültségeket, hogy felszereljünk egy új számítógépet vagy hogy ösztönözzük az alkalmazottakat a kockázatvállalással szembeni ellenállásuk levetkőzésében. Függetlenül attól, hogy a tervezett változás egyszerű vagy bonyolult, az alapfolyamat lényegében ugyanaz, és a változás ügynökének a következő négy alapkérdésre kell választ találnia: 1. Milyen erők hatnak ránk? 2. Min kell változtatnunk? 3. Hogyan döntsük el, hogy mit változtassunk? 4. Hogyan hajtsuk végre a változást? 4.1. Milyen erők hatnak ránk? Más szavakkal: milyen külső és belső kényszerítő körülményeket kell figyelembe vennünk, amikor arról döntünk, hogy mit és hogyan kellene változtatni? Például milyen külső nyomások teszik szükségessé a változást? Új termékek és új versenytársak megjelenése, és ennek következtében piaci részesedésünk csökkenése? Milyen gyorsan kell reagálnunk egy ilyen helyzetre? A belső nyomások tekintetében azt kell tisztáznunk, hogy rendszerint hogyan járunk el a változási folyamatok irányítása közben? Például meg kell vizsgálnunk, hogy az együttműködést, az emberi kapcsolatokat vagy a inkább saját feladatainkat részesítjük előnyben. A szokásos megközelítés működni fog az előttünk álló változási folyamat esetében? 4.2. Min kell változtatnunk? A változás a vállalat egészére kiható, stratégiai jellegű legyen, vagy inkább visszafogott? Néha egy szervezetet teljes egészében meg kell változtatni, tehát stratégiai változásra van szükségünk. Ilyen például a Nissan (Renault-Nissan & Carlos Ghosn) esete, ahol a változás magában foglalta a vállalati stratégia újrafogalmazását (melynek során olyan kérdésekre keresték a választ, mint például: Egészen pontosan mivel foglalkozik a vállalatunk? vagy Hogyan kellene reagálnunk versenytársaink kihívásaira?), a vállalat szerkezeti átalakítását, a termelési technológiák megújítását, valamint a vállalat emberi oldalának az átformálását, tehát az alkalmazottak ismereteinek, képesítésének és hozzáállásának a megváltoztatását. De vannak olyan esetek is, amikor a változásnak csak egy-egy területre kell korlátozódnia. Így például lehet, hogy csak az egyik osztály szorul átszervezésre, vagy semmi másra nincs szükség, mint egy termelési új technológia bevezetésére Hogyan döntsük el, hogy mit változtassunk? A szervezeti változás rendszerint az alábbi elemek egyikének módosítására irányul: I. a vállalat stratégiája, II. az alkalmazott technológia,

10 10 A változó szervezet III. a vállalat szerkezete, IV. az emberek viselkedése/kultúrája. Már a legelején, hogy a gyakorlatban a változást csak ritkán lehet úgy kivitelezni, hogy a fent említett területeknek csupán az egyikét érintse. A vállalat vezetőségének világosan elképzeléssel kell rendelkeznie a változásról és mindarról, amivel a változás jár. I. Stratégiai változások A vállalati stratégia átalakítása valójában a szervezet egészét érintő komplex változás. Olyan esetekben például, amikor egy vállalat profitcsökkenéssel szembesül, hajlamossá válik arra, hogy lemondjon a növekedés felgyorsítására irányuló stratégiájáról. Azaz ahelyett, hogy az ügyfélszám növelésére törekedne, az új stratégia kevesebb számú, de nagyobb jövedelmet jelentő ügyfél szerzésére irányul. Ilyen körülmények között az ügyfélszám csökkentés a cél, és a nagy profitot hozó ügyfelek kiszolgálása. Ez a stratégia a vállalkozás jelentős profitnövekedéséhez vezethet viszonylag rövid időn belül. Még ha a vállalkozás életben maradásához néha elkerülhetetlenek is, az ilyen típusú stratégiai változások rendkívül kockázatosak. Ez különösen akkor igaz, ha a vállalkozás azzal szembesül, amit a kutatók időszakos változásnak neveznek. Ez olyan előre nem látott változás, amely belső válsághelyzetet teremt. Egy-egy ilyen változás a vállalkozás egészére kihat és a szerkezeti, technológiai és személyzeti szintű változásokat egyaránt szükségessé teszi. Ezek rendszerint rövid távon valósulnak meg különféle nyomások hatására, mintegy válaszként a külső környezet irányából érkező ellenőrizhetetlen eseményekre, mint például a konkurencia megerősödése, jelentős technológiai újítások (pl. az Internet) megjelenése. Azoknak a vezetőknek, akiknek ilyen típusú változást kell végrehajtaniuk, azt tanácsoljuk, hogy mindenképpen vegyék figyelembe a változásirányítás területét érintő kutatások eredményeit: a. A stratégiai változások rendszerint külső tényezők hatására válnak szükségessé. A kívülről érkező kihívások, veszélyek mint például a konkurencia világszintű decentralizációja és megerősödése vagy a különféle technológiai újítások arra késztetik a vállalkozásokat, hogy a szervezet egészére kiható stratégiai változásokat eszközöljenek. b. A stratégiai változások gyakran a túléléshez szükségesek. A témában kutatók bebizonyították, hogy a stratégiai változások bevezetése ugyan nem garantálja a sikert, de azok a vállalkozások, amelyek esetében elmarad ez a típusú váltás, csak nagyon ritkán maradnak életben. c. A válsághelyzetben végrehajtott stratégiai változások rendkívül kockázatosak. Az ilyen típusú változások rejtik magukban a legtöbb veszélyt és buktatót, és ugyancsak ezek tehetik szükségessé a vállalat egészét érintő változásokat, a szervezet szerkezetétől kezdve az alkalmazott technológiákon át egészen a személyzetig és a vállalat szervezeti kultúrájáig. II. Technológiai változások A technológiai változások a vállalat szolgáltatásainak és/vagy termékeinek létrehozására és értékesítésére vonatkozó módszerek és eszközök változását jelentik. Például szükségessé válhat a termelés korszerűsítése az alábbiak szerint: a. számítógépes rendszerek, szervezeti és vállalatirányítási rendszerek bevezetése vagy módosítása, b. az alkalmazottak és az őket körülvevő fizikai környezet viszonyának megváltoztatása, c. az alkalmazottak és a technológiai eszközök közötti viszony átalakítása pl. a munkafolyamat optimizálása, egy gép használata során adódó kényelmetlenségérzet csökkentése. III. Szerkezeti változások a vállalat újjászervezése A szerkezeti változás a vállalkozás szerkezeti felépítésének egy vagy több alkotóelemére irányul, tehát több tényezőre is kiterjedhet. Egy-egy ilyen változás azt jelenti, hogy a menedzserek módosítják, vagy akár teljesen átalakítják a vállalat szervezeti ábráját, illetve egyes szerkezeti elemeit. Ilyen irányú konkrét intézkedés például az alkalmazottak áthelyezése, egy-egy munkaviszony megszüntetése vagy új munkatársak alkalmazása, de a szervezet szerkezetét módosítja a vállalat infrastruktúrájának módosítása, a vállalati politikák, procedúrák és szabályok (így például a teljesítményértékelési rendszer) megváltoztatása is. Nem árt tisztában lenni azzal, hogy rendszerint a szerkezeti változások váltják ki a legnagyobb ellenállást. Ez elsősorban azzal magyarázható, hogy az új szerkezeti felépítés új jelentéstételi kapcsolatokat von maga után, így egyesek a változást a ranglétrán való visszalépésként élhetik meg. Ugyanakkor a szerkezeti változás új feladatokkal és felelősségi körökkel jár, hiszen az új munkaköri leírások átírják a munkakörök korábbi tartalmát. Az emberek többsége általában ragaszkodik a status quo fenntartásához, így nem mindenkit lelkesít, ha újabb feladatokkal gazdagodik a munkaköre. A szerkezeti változás egyik legelterjedtebb formája az átszervezés, amely két alapkérdéssel szembesíti a vállalatok vezetőit: a. Valóban új szerkezeti felépítésre van szükségünk?

11 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 11 b. Egészen pontosan hogyan kell kinéznie ennek az új szerkezeti felépítésnek? a) Valóban új szerkezeti felépítésre van szükségünk? Egy szerkezeti probléma nem feltétlenül jelenti azt, hogy nagyméretű szerkezeti átalakítást kell végrehajtanunk. Elképzelhető, hogy az aktuális szerkezeti felépítés csupán egy-két apró beavatkozást igényel. Amikor a változás kiterjedéséről döntünk, előbb azt kell megvizsgálnunk, hogy egy kisebb módosítás megoldást jelent-e az adott problémára, hiszen előfordulhat, hogy az alkalmazottak felelősségi köreinek tisztázása vagy a jelentéstételhez kapcsolódó viszonyrendszer átalakítása elegendő. Így tehát amikor a szervezet szerkezeti felépítésével összefüggő problémával szembesülünk, érdemes az egyszerűbb beavatkozások irányából közelíteni a megoldás felé. Ha a kisebb beavatkozások nem vezetnek eredményre, akkor valószínűleg lényegesebb változásokra lesz szükség. Az alábbi példa a problémamegoldás lépésről lépésre történő folyamatát szemlélteti, a változás összetettségét figyelembe véve: Kisebb változásokat eredményező lépések 1. A szervezet szerkezeti felépítését nem érintő módosítások: a felelősségi körök egyértelmű, pontos kijelölése, a jelentéstételi (beszámolási) kapcsolatrendszer és eljárásrend tökéletesítése, az egymást kiegészítő kapcsolatok és folyamatok tökéletesítése (például koordinációs mechanizmusok meghatározása). 2. A munkavégzéshez szükséges kompetenciák 13 és az ösztönzési rendszer újragondolása: a kiválasztási kritériumok módosítása, az alkalmazottak képzési igényeinek újragondolása, új ösztönzési eszközrendszer bevezetése. 3. A vállalat vezetésével kapcsolatos átalakítások: a megfelelő vezetési stílus azonosítása és pontosítása, viselkedési normák, értékrend és társadalmi környezet meghatározása. Jelentős változásokat eredményező lépések 1. A szervezet egészét érintő lényeges változások: a szervezet méretét érintő jelentősebb módosítások végrehajtása, a szervezeti egységek szerepének átalakítása (például funkcionális szervezeti egységek átalakítása üzleti vagy szolgáltatási egységgé), új szervezeti egységek létrehozása vagy több szervezeti egység egybeolvasztása. 2. A szervezet szerkezeti felépítésének átalakítása: a jelentéstételi (beszámolási) rendszer átalakítása, új osztályok létrehozása. b) Egészen pontosan hogyan kell kinéznie ennek az új szerkezeti felépítésnek? Egy kisebb beavatkozás azonban nem mindig elég. Vannak olyan helyzetek, amikor az egyetlen megoldást a szervezet szerkezeti felépítésének, szervezeti ábrájának teljes körű átalakítása jelenti. Hogyan dönti el a vállalkozás vezetősége, hogy tulajdonképpen mit takar a szerkezeti probléma és hogyan kellene kinéznie az új szerkezetnek? Dinamikusan változó környezetben például a folyamatosan megújuló körülményekhez könnyen alkalmazkodó, ún. tökéletesíthető szervezet típusú hálózatokra épülő szerkezeti egységek jelenthetik a megoldást. A tömegtermelési technológiák a mechanikus szerkezetet részesítik előnyben. Ugyanakkor figyelembe kell vennünk a vállalkozás stratégiáját és célkitűzéseit is, hiszen a gyakorlat azt igazolja, hogy a stratégia határozza meg a szerkezetet és nem fordítva! IV. Személyi és viselkedésbeli változások, a szervezeti kultúra változása A stratégiai, technológiai és szerkezeti változások elkerülhetetlenül magukban hordozzák a viselkedésbeli változásokat is, beleértve az alkalmazottak attitűdjének, értékrendjének és készségeinek a szükségszerű megváltoztatását. Bizonyos esetekben az alkalmazottak egészen egyszerűen nem rendelkeznek azokkal az ismeretekkel és készségekkel, amelyek az új, módosult munkafeladatok elvégzéséhez szükségesek. Ilyen esetekben a vállalat vezetősége az alkalmazottak képesítésének javítására irányuló képzési-fejlesztési technikákra kell, hogy fektesse 13 kompetencia = egy munkafeladat elvégzéséhez szükséges ismeretek, képességek és attitűdök egysége

12 12 A változó szervezet a hangsúlyt. Más esetekben viszont a személyzeti problémák a félreértésekből, a konfliktusokból adódnak. Ilyenkor a szervezetfejlesztési beavatkozások vagy a konfliktus elsimítására irányuló törekvések célra vezethetnek. A szervezeti kultúra átalakítása az ilyen esetekben alkalmazott megoldások egyike, melynek keretében a változás az alkalmazottakat összetartó közös értékekre, valamint ezek viselkedésbeli megnyilvánulási formáira irányul. Így például a csúcstechnológiát gyártó cégek egy részének az utóbbi időszakban tapasztalt gyenge teljesítményéért a szervezeti kultúrát hibáztatták, melyet egyes elemzők szerint a fojtogató bürokrácia, a rendkívül lassú döntéshozatal, a mérnöki bigottság, az ügyfélközpontúság mellőzése és a kegyetlen belső versengés jellemez Hogyan valósítsuk meg a változást? A következő kérdés tehát: Hogyan hajtsuk végre a változást? Ettől a pillanattól kezdve a változásért felelős menedzser legnagyobb kihívása megbizonyosodni afelől, hogy a változás nemcsak sikeres lesz, de új lehetőséget is teremt. Éppen ezért a változás egyik sarkalatos kérdése az lesz, hogy hogyan sikerül a változással szembeni alkalmazotti ellenállást legyőzni. A menedzserekben joggal merül fel a kérdés, hogy erőltessék a változást, vagy inkább próbálják meg bevonni az alkalmazottakat, és ha bevonják őket, milyen mértékben? A későbbiekben majd meglátjuk, hogy a változás általában egy olyan folyamatot jelent, amelyet Kurt Lewin a kiolvasztás változás befagyasztás egymásutániságával határozott meg. Ez a megközelítés alábecsüli azokat a kihívásokat, amelyekkel az alkalmazottak a változási folyamat során szembesülnek. De mielőtt rátérnénk arra, hogy miként kell végrehajtani a változást, nézzük, hogyan döntik el a menedzserek, hogy min kell változtatni. 5. A változásmenedzsment folyamata A változásmenedzsment rendszerint egy változáskezelési modellen, egy szakértők által előzetesen kidolgozott, majd a vállalkozás sajátosságaira alkalmazott kereten alapszik. Ezek a modellek segítenek megéretni a változás folyamatát és azt is, hogy kinek mi a szerepe ebben a folyamatban. Egy változásirányítási paradigma puszta megléte azonban még nem elegendő. A változáskezelési modell kiválasztásának és gyakorlati alkalmazásának módja legalább annyira fontos, mint a modell maga. Az tehát, hogy egy adott változáskezelési modellt képesek leszünk-e sikerrel alkalmazni vagy sem, az összeegyeztethetőségen túl attól is függ, hogy hogyan irányítjuk, hogyan valósítjuk meg a változás folyamatát, és hogy sikerül-e időben megértenünk és megfelelőképpen kezelnünk a változással szembeni reakciókat. Így mielőtt magunkra vállaljuk a változásmenedzser szerepét, tisztában kell lennünk azzal, hogy ebben a szerepben hatékony kommunikációs készségeink különös módon felértékelődnek, mint ahogyan az a képességünk is, hogy munkatársainkat a változás elfogadásában biztassuk. Változásmenedzserként arra kell törekednünk, hogy felszínre hozzuk a változást elősegítő pozitív tulajdonságainkat és kitartóan támogassuk, bátorítsuk a változás többi szereplőjét. Fontos tehát, hogy elsajátítsuk a változásmenedzsment gyakorlatának művészetét, de még ennél is fontosabb, hogy felismerjük a másokkal szembeni, illetve a változással szembeni viszonyulásainkat. Fel kell ismernünk és meg kell tanulnunk szabályozni saját érzéseinket, tisztáznunk kell, hogy ezek mekkora hatással vannak a reakcióinkra, hiszen ezáltal nemcsak az önbizalmunk, az önismereti képességünk nő, hanem mások bizalma is bennünk, illetve abban, hogy képesek leszünk sikerre vinni a tervbe vett változást. Az érzelmi intelligencia, az aktív hallgatás és a hatékony kommunikáció szintén olyan készségek, amelyek elengedhetetlenek a változási folyamat sikeréhez; olyan alapkompetenciák, amelyekkel minden változásmenedzsernek rendelkeznie kell ahhoz, hogy feldolgozza az életében bekövetkező változásokat. A szervezeti változás folyamatának kritikus pontja, hogy időben felismerjük-e a változás szükségességének pillanatát. Ha ezen túl vagyunk, az alábbi lépéseket kell megtennünk: Döntsük el, hogy a változás a szervezet mely részeire fog kiterjedni! (A szervezet egészét, vagy csak egy bizonyos osztályt esetleg többet érint?) Válasszunk ki egy változásirányítási modellt, amely irányt mutat a változási folyamat során és alapul szolgál a változásmenedzsment számára! (Ehhez vegyük figyelembe a tananyagban bemutatott modelleket, illetve bármilyen más modellt, amely a célnak leginkább megfelel!) Hozzunk döntést arról, hogy kik lesznek a változás végrehajtásáért felelős személyek!

13 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 13 Határozzuk meg a várt eredményeket! Ha sikerül megértenünk ezeket a lépéseket melyekkel egyébként a változásban részt vevő szereplőknek legtöbbször óhatatlanul szembesülniük kell sokkal egyszerűbb lesz megtervezni a változást és kiválasztani a legalkalmasabb változásirányítási modellt, illetve könnyebb lesz értelmezni a változással szembeni magatartásformákat és felkészülni arra, hogy ezeket helyükön kezeljük. 5.1 Hatékony, fenntartható változásmenedzsment A változással szembeni ellenállás kérdéskörét a tananyag későbbi részeiben részletesen kibontjuk, ebben a bevezető fejezetben csupán arra az egy szempontra hívjuk fel a figyelmet, amely szakértők szerint az ellenállás egyik leggyakoribb oka és mely nem más, mint a kommunikációhiány, illetve a felülről lefelé irányuló kommunikáció. A legtöbb problémás esetben, különösen a nagyobb vállalatok esetében, a változás végrehajtásáért felelősök gyakran szembesülnek az alábbiakhoz hasonló kifogásokkal: Nem kapunk egyértelmű választ a kérdéseinkre! Állandóan titkolóznak előttünk, úgy érezzük, hogy nem is vesznek emberszámba minket. A vezetőség nem hajlandó szóba állni velünk, ehelyett ideküldik Önt. Ne vegye rossz néven, de a mi kérdéseinkre nem tudhat választ adni! A kommunikációhiány, illetve a rossz kommunikáció elkerülhetetlenül bizalomhiányhoz vezet. Ez ilyen egyszerű! A hatékony változásmenedzsment kulcsa a kitűnő kommunikáció. Ez azt jelenti, hogy képesek vagyunk az információt a megfelelő pillanatban eljuttatni a megfelelő helyre, ugyanakkor azt is, hogy megtanulunk helyén kezelni néhány könnyen összetéveszthető szabályt. A változásmenedzsernek meg kell tanulnia, hogy hogyan maradjon kiegyensúlyozott még nehéz helyzetekben is, hiszen sokszor egyetlen kommunikációs baklövés is elég ahhoz, hogy a folyamat elakadjon, amit viszont a szervezet egésze megérez. A kommunikáció tehát a hatékony változásmenedzsment egyik legfontosabb eleme, éppen ezért úgy gondoljuk, hogy érdemes energiát fektetni abba, hogy ne gyenge láncszem, hanem igazi előny legyen A változásmenedzsment előnyei Ha már tisztáztuk, hogy mit jelent a változásmenedzsment, magától adódik a kérdés, hogy mi szükség van erre, mitől lesz nekünk jobb, ha irányítjuk a változási folyamatokat.?! Az alább felsorolt előnyök 15 nem csak arra alkalmasak, hogy egy-egy változást tervezve újra és újra átolvassuk, és mintegy ellenőrző listaként, cselekvési tervként használjuk őket, hanem arra is, hogy a saját konkrét helyzetünkre értelmezve minél több hasznos ötlettel szolgáljanak. Az alábbi listát olvasva minden pontnál tegyük fel a kérdést: Hogyan értelmezhető ez a szempont a mi helyzetünkre? Tekintettel arra, hogy a változásmenedzsment a változás körvonalait kirajzoló keret, amely segít megérteni a változásnak a szervezetre és az egyénekre (az alkalmazottakra, a szervezet tagjaira) kifejtett hatásait, két különböző szinten a szervezet és az egyének szintjén tárgyaljuk a belőle származó előnyöket. A változásmenedzsment szervezeti szintű előnyei A változás egy tervezett és irányított folyamat, ennek köszönhetően az előnyei már a végrehajtás előtt ismertek, és ösztönzőként, illetve az előrehaladás értékelésében viszonyítási pontként alkalmazhatók. A változásmenedzsmentnek köszönhetően a szervezet gyorsabban tud válaszolni az ügyfelek igényeire. Segít szétosztani a szervezeten belül a rendelkezésre álló eszközöket. A változásmenedzsment lehetővé teszi a szervezet számára, hogy felmérje a változás általános hatását. A változásmenedzsment lehetővé teszi, hogy a változást a vállalkozás szokásos tevékenységének akadályozása nélkül vigyük végbe. Mivel a változásmenedzsment figyelembe veszi az alkalmazottak igényeit és problémáit, a szervezeti eredményesség és hatékonyság szinten tartásához, vagy éppen javulásához vezet. A változásirányítási technikák alkalmazásával a változás végrehajtásához szükséges idő lerövidül. A változásmenedzsmentnek köszönhetően a változás kudarcának esélye csökken. Ha az alkalmazottak érzik a vezetők támogatását és a változás végrehajtásának cselekvő részeseiként megértik annak lényegét és szükségességét, teljesítményük még a változás folyamatában is javulni fog. A változásmenedzsment a változási folyamat végrehajtása során biztosítja a hatékony ügyfélszolgálatot,

14 14 A változó szervezet a magas minőségű szolgáltatásokat, és lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak az átmeneti helyzetben is magabiztosak és jól informáltak legyenek. A változásmenedzsment lehetővé teszi, hogy előre lássuk és elhárítsuk a változás során esedékes problémákat, kihívásokat, illetve bekövetkezésük esetén előre tudjuk, hogy hogyan kell a lehető leghatékonyabban kezelni őket. A hatékony változásmenedzsment csökkenti a változással járó kockázatokat. A változásmenedzsment segít abban, hogy a változás költségeit egy kezelhető határon belül tartsuk. A változásmenedzsment hatására javul a beruházási megtérülés (RoI Return on Investment). A hatékony változásmenedzsment lehetőséget teremt a jó gyakorlatok kialakítására, a vezetőfejlesztésre és a csapatfejlesztésre. A változásmenedzsment egyéni előnyei A hatékony változásmenedzsment megteremti a gördülékeny átalakulás feltételeit, úgy, hogy közben nem romlik sem a közhangulat, sem a termelékenység, de még a szervezet arculata sem. A változásmenedzsment támogatást nyújt mind a menedzsment, mind pedig az alkalmazottak számára a változással szembeni aggályok eloszlatásában. A hatékony változásmenedzsment segíti az alkalmazottakat és a közvéleményt is a változással szembeni helyes, tárgyilagos felfogás kialakításában. A változásmenedzsment elősegíti a hatékony kommunikációs stratégia kidolgozását. A változásmenedzsmentnek köszönhetően csökken a változással szembeni ellenállás mértéke. A változásmenedzsment javítja a közhangulatot, ezáltal pedig az alkalmazottak termelékenységét és a munka minőségét is. A változásmenedzsment javítja az együttműködést és hatékonnyá teszi a kommunikációt a változási folyamat összes szakaszában. A kellő körültekintéssel megtervezett változás kevesebb stresszel és aggodalommal jár, és növeli az alkalmazottak szervezettel szembeni elkötelezettségét még a számukra ismeretlen körülmények között is. A változásmenedzsment megkönnyíti a változás elfogadását még azok számára is, akik nem vettek részt a változással kapcsolatos döntéshozásban. A változásmenedzsment figyelembe veszi és kezeli a változás által okozott egyéni hasznot és veszteséget. A változásmenedzsment segít abban, hogy a változás során visszaszorítsuk a negatív tényezőket és figyelmünket a lehetőségek felé irányítsuk. A pontos tervezés lehetővé teszi, hogy a változást a megfelelő személyek kezdjék el és hajtsák végre a megfelelő időben. A tervezés lehetővé teszi a változási folyamat egyes szakaszainak leginkább megfelelő feladatok és események beépítését. A változásmenedzsment lehetővé teszi, hogy az ügyfelek, a beszállítók és más érintettek megértsék, és ennek köszönhetően támogassák a változást. 6. A változás dimenziói, szintjei és a közöttük lévő kapcsolatrendszer A változás az emberi lét és a történelem változatlan jellemzője, tehát nem új jelenség. Hérakleitosz szavaival élve: az egyetlen állandó a változás maga. A menedzsment tanácsadási elméletek szerint a változás fogalma egy személy, egy csapat, egy szervezet vagy egy kapcsolat életében észlelhető két, időben egymást követő helyzet közötti különbség meglétét feltételezi. Hogyan alakul ki ez a különbség, melyek az okai, milyen jelentőséggel bír egy menedzser szempontjából? Ahhoz, hogy ezekre és más hasonló kérdésekre megadjuk a választ, mindenekelőtt a változás különböző szintjeit és dimenzióit, valamint a közöttük lévő viszonyrendszert kell elemeznünk. 6.1 A változás szintjei i. Környezeti változások Az a gondolat, hogy változás nélkül nincs élet, már nem új számunkra, különösen azért nem, mert miközben életkörülményeink javításán fáradozunk, óhatatlanul szembesülnünk kell a változással, a változáshoz való alkalmazkodás szükségszerűségével. Viszonylag új jelenség viszont napjaink technológiai, társadalmi, illetve más jellegű változásainak eddig nem tapasztalt mélysége, összetettsége és már-már követhetetlen üteme. Manapság a szervezeteknek olyan környezetben kell megállniuk a helyüket, mely állandóan és nagyon gyorsan változik. Így hát a változáshoz

15 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 15 való alkalmazkodás képessége a szervezetek sikerességének, sőt egyre inkább a túlélésének alapfeltételévé vált. A változás mértéke és üteme országonként és régiónként eltérő, de léteznek olyan globális jellegű változások is, amelyek a világ összes társadalmára kihatással vannak, így például az energiakrízis vagy a környezetszennyeződés. Más változások viszont, mint például a különböző ún. PEST-elemzésekből 16 is kivilágló jelenségek, tendenciák a lakosság elöregedése, a fokozott migráció, a környezetvédelmi (zöld) aktivisták tevékenysége, a terrorizmus, a vállalkozások társadalmi szerepvállalása kifejezetten helyi jellegűek, és többé-kevésbé elszigetelten jelentkeznek. A megdöbbentő gyorsasággal változó környezet kihívásai egyre nehezebb feladatok elé állítják a világ országait, és nem csak a gyorsan fejlődő Japánt vagy az Amerikai Egyesült Államokat, hanem az összes többi országot is. Sok hazai cégvezető igencsak megrökönyödik, amikor azzal szembesül, hogy a döntéshozásban olyan gazdasági, társadalmi és/ vagy politikai tényezőket is figyelembe kell vennie, amelyekre korábban ügyet sem vetett. Mivel a külső környezet átalakulásából eredő szervezeti változásokat többnyire kényszer hatására kell bevezetni, az érintett szervezetek a változás folyamán kibillennek a szokásos egyensúlyból, instabillá, és ennek következtében rendkívül sebezhetővé válnak. ii. Szervezeti változások Amint azt már korábban is hangsúlyoztuk, a szervezetek nem a változás kedvéért változnak, hanem azért, mert akár önként, akár kényszer hatására egy szélesebb körű változási/fejlődési folyamat részeseivé válnak, és az őket körülvevő környezet változására, az abból következő korlátozásokra, követelményekre, lehetőségekre valamilyen módon válaszolniuk kell. Az üzleti folyamatok újjáalakítása (BPR), illetve más hasonló praktikák alkalmazása során a szervezeteknek folyamatosan igazodniuk kell a körülöttük lévő környezethez. Hogy a helyzet még ennél is bonyolultabb legyen, maguk a szervezetek is képesek hatni az őket körülvevő környezetre, úgy például, hogy olyan új termékeket és technológiákat gyártanak és dobnak piacra, amelyek aztán széles körben elterjednek, mintegy környezeti változást generálva, hiszen átalakítják a nemzeti, sőt nemzetközi technológiai környezetet. A szervezeti változás további közvetlen okai lehetnek: a vállalkozás stratégiai irányváltása, piaczavaró stratégiák alkalmazása, felvásárlás és fúzió, stratégiai szövetségek kialakítása, kiszervezés (outsourcing), a szervezeti kultúra átalakulása, tudásmenedzsment (Knowledge Management). A változás a szervezet bármely tényezőjét, alkotóelemét érintheti. A szervezeti változás az alábbi formákat öltheti magára: a. a szervezet létrejöttét megalapozó tényezők változása (ilyen tényezők lehetnek például a szervezet tevékenységének természete, jogi státusza, tulajdonformája, finanszírozási lehetőségei, a diverzifikáció, más vállalkozással való összeolvadás, vegyes tulajdonú társaságok); b. a vállalkozás tevékenységét érintő változások (szolgáltatási és termékkínálat, célpiac, kedvezményezettek, beszállítók); c. az alkalmazott technológiát érintő változások (berendezések, felhasznált alapanyagok és energia, technológiai folyamatok, irodatechnika); d. a vezetési struktúrák és folyamatok változása (a vezetés belső szerkezete, vállalatirányítási folyamatok, döntéshozási és ellenőrzési procedúrák, információs rendszerek); e. a szervezeti kultúra változása (értékek, hagyományok, informális kapcsolatok, befolyások, folyamatok, vezetési stílus); f. a személyzetet érintő változások (vezetőség, alkalmazottak, a munkavégzéshez szükséges kompetenciák, készségek, motivációk, viselkedésformák, munkateljesítmény); g. a szervezeti teljesítmény változása (pénzügyi, gazdasági, társadalmi teljesítmény, amely azt jelzi, hogy a szervezet milyen mértékben kötődik az őt körülvevő környezethez, milyen mértékben teljesíti küldetését és ragadja meg az új lehetőségeket); h. a szervezetnek a társadalommal és a hozzá hasonló szervezetekkel szemben kialakított arculatának változása. 16 A PEST-elemzés a stratégiai menedzsment egyik eszköze, amely a makrogazdaság legfontosabb politikai (Political), gazdasági (Economic), társadalmi (Social) és technológiai (Technological) tényezői szerint vizsgálja egy szervezet, vállalkozás környezetét. További információ:

16 16 A változó szervezet Minderre az ún. szervezetfejlesztés (organizational development) keretében kerülhet sor, amit azonban ne tévesszünk össze a szervezeti átszervezéssel, ami nem más, mint a szervezet szerkezeti felépítésének átalakítása, a szervezeti ábra újrarajzolása. Ehhez képest a jó szervezetfejlesztés egy összetett folyamat, demokratikus és emberközpontú értékekre épülő, megtervezett beavatkozások sorozata, melynek az a célja, hogy a szervezet eredményességét, a szervezet tagjainak, alkalmazottainak jólétét növelje. A tananyag következő moduljaiban részletesen is kitérünk a szervezetfejlesztés egyes technikáira, itt csak azt jegyezzük meg, hogy csoportközi fejlesztés (inter-group development) célja azoknak a magatartásformáknak, előítéleteknek és felfogásoknak a megváltoztatása, amelyeket a különböző csoportok alakítanak ki egymással szemben. 17 iii. Egyéni szintű változások a változás emberi oldala 18 A szervezeti változás emberi oldala rendkívül fontos, hiszen végső soron a szervezet tagjainak a vezetőknek és alkalmazottaknak a viszonyulása határozza meg, hogy milyen változást lehet véghezvinni, illetve, hogy a szervezet számára a változás milyen mértékben lesz gyümölcsöző. Ez azért van így, mert a szervezet nem más, mint emberi rendszerek együttese. Az embereknek meg kell érteniük és akarniuk kell a változást, ugyanakkor képesnek kell lenniük arra, hogy végrehajtsák a változást, amely első látásra úgy tűnhet, hogy csupán technikai vagy szerkezeti kérdés, de amely valójában ilyen vagy olyan formában elkerülhetetlenül hatással lesz rájuk. A szervezeti változáshoz való alkalmazkodás során az embereknek maguknak is változniuk kell: új ismereteket kell felhalmozniuk, több információt kell magukba szívniuk, új feladatokat kell ellátniuk, új kompetenciákat kell szerezniük és nagyon gyakran meg kell változtatniuk munkavégzési szokásaikat, a szervezeti kultúrát megalapozó értékrendjüket és a szervezet munkamódszerével szembeni hozzáállásukat is. Az értékek és magatartásformák megváltoztatása talán a legalapvetőbb kérdés. Az emberi hozzáállás formálódása nélkül nem létezik hosszú távú és sikeres változás. Nagyon fontos elismerni és elfogadni, hogy egy szervezetben ez a követelmény kötelező módon mindenkire érvényes kell, hogy legyen, még a vezetőkre is, hiszen ha azt szeretnék, hogy beosztottjaik és munkatársaik változzanak, a vezetőknek maguknak is késznek kell mutatkozniuk arra, hogy megvizsgálják és megváltoztassák saját magatartásformáikat, munkamódszereiket és viszonyulásukat. Azt is mondhatnánk, hogy ez a követelmény a szervezeti változás aranyszabálya. Az egyéni/személyi változásoknak négy szintjét különíthetjük el: a. ismeretek, tudás szintjén bekövetkező változások, b. a hozzáállás változása, c. az egyéni magatartásformák változása, d. a szervezet különböző csoportjainak szintjén megnyilvánuló magatartásformák változása. A változás végrehajtása során tapasztalt nehézségek az első szinttől a negyedik felé haladva válnak egyre erőteljesebbé, és a változás időigénye is fokozatosan növekszik. Ne feledjük, hogy a fennebb tárgyalt környezeti változások nemcsak a szervezetre, hanem a szervezet tagjaira, az egyénekre is hatással vannak, hiszen a környezet nem ott kezdődik, ahol a szervezet véget ér, hanem beszivárog a szervezet egészébe. A szervezet vezetői, dolgozói munkába jövet magukkal hozzák a környezet egy-egy elemét. Azok a változások, amelyek a szervezet környezetében mennek végbe, megkönnyíthetik, de meg is nehezíthetik a szervezetben dolgozó egyének változását. Gyakori probléma, hogy az emberek egyszerre túl sokféle változásnak, és emiatt túl sok magánéleti és munkahelyi stressznek vannak kitéve, és ezekkel nem tudván megbirkózni, egyszerűen összeomlanak. Ha nem megfelelően alkalmazzák őket, az új technológiák és infókommunikációs eszközök felgyorsíthatják ezt a folyamatot. Másfelől pedig, a megfelelő egyensúly megtartásának feltétele mellett, az új technológiai és infókommunikációs eszközök gyors és széleskörű terjedésének köszönhető környezeti változások elősegíthetik a szervezeten belüli változási folyamatokat. 6.2 A szervezeti változás dimenziói Megállapítottuk tehát, hogy a szervezeti változások többsége összetett folyamat, amely a változásmenedzsment modellek összes tényezőit figyelembe vevő hatékony struktúrát és procedúrákat igényel. A változás folyamata magában foglalhatja a stratégiaalkotást, annak gyakorlati megvalósítását és értékelését, és ha a folyamat egyes szakaszai közötti kohézió és sorrend nem biztosított, az nagyon könnyen rosszul végrehajtott és csupán rövid távú hatásokat hozó változási programokat eredményezhet Uo.

17 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 17 A szervezeti változásnak a Paul Victor és Anton Franckeiss 19 páros által meghatározott 5 dimenziója a stratégiai változásmenedzsment integrált megközelítését nyújtja. Ez a megközelítés a szervezeti változást ciklusként értelmezi, és ezáltal megerősíti a változásra irányuló kezdeményezések többségének örökösen ismétlődő jellegét. A szervezeti változás sikerére törekedve A változás öt dimenziójaként emlegetett modell pontosan és részletekbe menően meghatározza a szervezeti változás szakaszait és rávilágít e szakaszok egymás közötti kapcsolatára. Az elmélet megalkotói szerint a változásmenedzsment folyamata nem lineáris, hanem eredendően ismétlődő jellegű. A modell alapját az alábbi részben ismerős elvek képezik: A szervezeti változást nem könnyű meghatározni. Proaktív megközelítést igényel, mely egyben választ kínál a folyamat során felmerülő alkalmi változásokra is. A szervezeti változás optimális megközelítése strukturális, de egyben rugalmas is. A vezetők következetes magatartása alapvetően fontos mindvégig a változási folyamat során. A változást eredményező beavatkozások a változással szembeni elköteleződés biztosítására is használhatók. A szervezeti változás integrált megközelítését adó öt dimenzió olyan modellt alkot, amely hatékonyan kapcsolja össze a változás összes tényezőjét, a csúcsvezetés változásra vonatkozó jövőképétől kezdve az üzleti folyamatok gyakorlatba ültetéséig. A modell elemei a következők: D1 Irányítás (Direct) D2 Leírás (Describe) D3 Meghatározás (Define) D4 Kivitelezés (Deliver) D5 Fejlesztés (Develop) D1 Irányítás Az első dimenzió az Irányítás, és ez biztosítja, hogy a vállalkozás általános irányítása és célja jól átgondolt és érthető legyen. A szerzők szerint ez a dimenzió a legfontosabb, hiszen ez képezi a másik négy dimenzió alapját és kontextusát. Az első dimenzió magában foglalja a vállalkozás jövőképét, küldetését és értéknyilatkozatait, és ezzel összefüggésben meghatározza a változással elérni kívánt állapotot, valamint azt a módot is, ahogyan a szervezet a változás utáni állapotában működni szeretne. Mint a jövőre irányuló törekvések kinyilatkoztatásai, ezek a nyilatkozatok a jelenre vonatkozó keretet és terveket is előrevetítik. Így például, ha egy szervezet úgy dönt, hogy javítani szeretne az ügyfélszolgálatán, és ennek meg kell mutatkoznia mind a belső értékláncban, mind pedig az ügyfelekkel való kommunikációs felületekben, akkor a megfelelő viselkedésmintákat be kell építenie a teljesítménymenedzsment rendszerbe, ahhoz, hogy folyamatosan értékelhető és fejleszthető szempontokká váljanak. A vállalkozás stratégiájának jövőképszerű elemei mellett ez a dimenzió magában foglalja a vállalkozás stratégiai céljait is a termékek, piacok, ügyfelek és versenytársak vonatkozásában. Nagyon fontos, hogy az összes érintett csoport és személy igényét beépítsük ebbe a dimenzióba, hiszen a szervezet napi szintű menedzsmentje során csak így leszünk képesek ezeket megérteni és megfelelően kielégíteni. Egy változó szervezet vezetése következetes megközelítést és következetes célokat feltételez, mindez pedig elképzelhetetlen egyértelmű, világos iránymutatás nélkül. A változás első dimenziója tehát alapvető fontosságú a változó szervezet és a változási folyamat számára. D2 Leírás A második dimenzió a vezetői jövőképet a támogató stratégiák és az operatív stratégiák nyelvére fordítja. Operatív stratégiák alatt a vállalat egyes szervezeti egységei által elfogadott funkcionális (gyakorlati) terveket és megközelítéseket értjük, amelyeken keresztül a különböző egységek hozzájárulnak a szervezeti stratégia rájuk vonatkozó részének megvalósításához. A megközelítés változhat, de amint azt korábban is hangsúlyoztuk, a kivitelezés módja következetes 19 The Victor Consultancy, UK and The Franckeiss Rose Consultancy, UK: The five dimensions of change: an integrated approach to strategic organizational change management:

18 18 A változó szervezet kell, hogy legyen. A következetesség a jövőképhez és az általános iránymutatáshoz való hűség függvénye, ez pedig támogató stratégiákkal segíthető elő. A támogató stratégiák olyan szervezeti stratégiák, amelyek a szervezet alapvető műveleteit határozzák meg és írják le az ún. people management, az emberekkel való foglalkozás és az emberek irányítására való képesség jegyében, ezáltal meghaladva az operatív stratégiákat. Az 5D modell szerzőpárosa egy átfogó, több jelentős nagy-britanniai céget is (köztük a Rolls-Royce & Bentley Motor Carst, a Komatsu UK-t, a Daimler-Chrysler UK-t és a North West Watert) érintő tanulmányban arra a következtetésre jutott, hogy négy olyan alapvető támogató stratégia létezik, amely a célok és szemléletmódok következetességének eléréséhez szükséges hűséget, a jövőképhez való igazodást támogatja és biztosítja. E négy támogató stratégia a következő: 1. Erőforrás alapú stratégia Ez a stratégia a vállalkozás felépítésére és szerkezetére összpontosít, az alkalmazottak toborzásának módszereire és folyamatára, a megfelelő munkaerőmegtartási stratégiák fejlesztésére, a tréning és humánerőforrás-fejlesztés filozófiájára és gyakorlatára, valamint az utánpótlás biztosításának módjára. 2. Teljesítménymenedzsment stratégia Ez a stratégia magában foglalja mindazokat a tevékenységeket és folyamatokat, amelyek biztosítják, hogy a stratégiai és operatív célok elárasszák a szervezet egészét, úgy, hogy minden szervezeti egység, csoport és egyén megértse a maga szerepét és vele szembe támasztott elvárásokat. 3. Javadalmazási stratégia A javadalmazási stratégia kulcsfontosságú egy szervezet életében, ennek ellenére gyakran eltekintünk attól, hogy ezt a stratégiát az emberi erőforrás menedzsment többi elemével szükségszerűen össze kellene hangolni. A javadalmazási stratégia magában foglalja a bérezési rendszert, valamint a béren kívüli juttatási csomagok és a jutalomrendszer összetételét és működtetését. Ez a támogató stratégia azokra a tevékenységekre és megközelítésekre fekteti a hangsúlyt, amelyek a vállalkozást megerősítik legvonzóbb munkáltatói (Employer of Choice) minőségében. 4. Kommunikációs stratégia Nyilvánvaló, hogy az alkalmazottakkal való kommunikálás módja rendkívül fontos a szervezet hatékonysága szempontjából, így nem meglepő, hogy a legfontosabb támogatási stratégiák egyikeként tartjuk számon. Ez a stratégia magában foglalja mind a belső, mind pedig a külső kommunikációt, úgy, hogy optimális esetben a kettő között a lehető legmagasabb szintű összhang biztosított. Számos vállalkozás egyszerűen megfeledkezik arról, hogy az alkalmazottai is sajtófogyasztók, és a róluk, mint munkáltatóról kialakított képet a külső kommunikáció sajtóban megjelenő üzenetei is befolyásolják, méghozzá negatívan, amennyiben a két kommunikációs szint üzenetei között eltérések észlelhetők. Tipikus példa erre a Rolls-Royce Motor Cars esete, amely nem is olyan régen jelentős eladási visszaeséssel szembesült, és míg a belső kommunikáció fő üzenetei megszorító intézkedéseket vetítettek elő, a külső kommunikáció üzenetei továbbra is növekedésről és bőségről árulkodtak. Az üzentek közötti ellentmondás akkor kezdett problémát jelenteni, amikor az alkalmazottakra jobban hatottak a külső kommunikáció változatlanul növekedést sugalló sajtóüzenetei, mint a nehézségekre fókuszáló belső utasítások. Kétségkívül ez a negyedik támogató stratégia a legátfogóbb, és ez képes választ adni arra is, hogy a szervezet hogyan kezelje az alkalmazottak közötti kapcsolatokat, milyen eszközök segítségével hozza összhangba az alkalmazotti magatartásformákat és a szervezeti procedúrákat. D3 Meghatározás A harmadik dimenzió az, amely a legtöbb szervezetnek elkerüli a figyelmét, amelyet a legtöbb esetben egyszerűen mellőznek. Az előző két dimenzió természetéből adódóan stratégiai jellegű és fontosságú, ezzel magyarázható, hogy inkább kiterjed rájuk a stratégiai szempontok iránt nagyobb vonzalmat érző szakértők és menedzserek figyelme. A harmadik dimenziót sajnos nem övezi túl nagy érdeklődés, sem elismerés, annak ellenére, hogy legalább annyira fontos a szervezet és a változás sikere szempontjából, mint az előző kettő. És valóban, a harmadik dimenzió nélkül a stratégiaalkotók munkája soha nem tudna igazán beérni, hiszen gyakorlati megvalósítás híján bármely stratégia életképtelen. Ez tehát egy operatív szinten értelmezhető dimenzió, amely az előző kettőben megalkotott stratégiák gyakorlati végrehajtására irányul, magában foglalva azokat az üzleti folyamatokat, politikákat és procedúrákat, amelyek lehetővé teszik az üzleti stratégia és a célkitűzések következetes megvalósítását. Az üzleti folyamatok világos és félreérthetetlen dokumentálása nélkül a szervezet tagjai elkerülhetetlenül visszatérnek

19 I. MODUL A változás folyamata, dimenziói és szintjei 19 a korábbi gyakorlathoz, vagy azokhoz a megoldásokhoz, amelyek szerintük a legjobbak. Valahányszor egy alkalmazott nem az adott üzleti folyamat szerint jár el, potenciális pénzügyi, minőségi, kivitelezési vagy egészségügyi és munkabiztonsági veszélyt idéz elő, és ezzel a vállalkozásnak kárt okoz. Abban az esetben viszont, ha a szervezet egy tagja a szervezeti procedúrától eltérő, de bizonyítottan jobb munkavégzési módszert talál, ezt be kell építeni a szervezeti folyamatokba és politikákba, és oly módon kell dokumentálni, hogy az új módszer a bárki más is számára alkalmazható legyen. D4 Kivitelezés A kivitelezés az előző négy dimenzió keretében meghatározott üzleti stratégiák tényleges megvalósítására irányul. Ez a negyedik dimenzió teszi lehetővé a folyamatok és procedúrák megfelelő végrehajtását a vállalkozás jövőképével és értékeivel összhangban. Az üzleti folyamatok meghatározása önmagában még nem jelent elköteleződést; bizonyos mértékű megfelelési szintet képes ugyan biztosítani, de ez nem elég ahhoz, hogy a szervezet egészében nyilvánvalóvá váljon a célokkal és szemléletmódokkal szemben támasztott következetesség követelménye. Egy szervezet számára elengedhetetlen, hogy a szervezeti értékek szellemében egyértelműen meghatározza és kommunikálni tudja azokat a szemléletmódokat, amelyeknek a szervezeten belül érvényesülniük kell, mint ahogyan az is fontos, hogy az alkalmazottaktól elvárt viselkedési formák tekintetében példát mutasson. A vezetői képességek és magatartásformák jelentősége korántsem elhanyagolható a szervezetek, különösen pedig a változó szervezetek életében. Elkerülhetetlen, hogy a menedzsment csapat tagjai következetesen tanúbizonyságot tegyenek az alkalmazottaktól elvárt magatartásformákról, ellenkező esetben az ellentmondások könnyen eszközzé válhatnak azok kezében, akik nem támogatják teljes mellszélességgel a változást. A vezetők szavaiban és viselkedésében tetten érhető legkisebb ellentmondások is ahhoz vezetnek, hogy az alkalmazottak a vezetők szavait üres fecsegésnek, puszta retorikának tekintsék, nem pedig egy bizonyos viselkedési forma elsajátítására történő felhívásnak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az alkalmazottak hajlamosabbak arra, hogy vezetőik viselkedését utánozzák, ugyanakkor viszont nem éreznek túl nagy késztetést arra, hogy olyan vezetői filozófiákat kövessenek, amelyeket a vezetők maguk tettekkel, konkrét megnyilvánulási formákkal nem erősítenek meg. A feladatok átruházása csak akkor lehet hatékony, ha azok, akikre a feladatot átruháztuk, meg tudnak birkózni az új kihívásokkal. Ez a szempont újra visszautal az előző dimenziók egy-egy elemére, különösen a teljesítménymenedzsment rendszer és a kommunikációs stratégia fontosságára. Operatív szinten különösen fontos, hogy az átruházott felelősségeket folyamatosan mérjük és értékeljük, hiszen csak így tudjuk felmérni, hogy összhangban vannak-e a szervezet stratégiájával, és így bizonyosodhatunk meg a felől, hogy a feladatokat elvégezték. Ne feledjük, hogy itt a mérés nem csupán a feladatok elvégzésére irányul, hanem egy olyan folyamatot jelent, mely a célok elérését biztosítja. D5 Fejlesztés Az ötödik dimenzió a nyomonkövetési és ellenőrzési folyamatok követelményei fölött helyezkedik el, és akkor lép életbe, amikor az alábbi két előfeltétel valamelyike teljesül: amikor a stratégia megvalósult, a célokat elértük, vagy gyakoribb esetben, amikor a szervezetet érintő előreláthatatlan körülmények olyan mértékben változnak, hogy a szervezet stratégiája átgondolásra szorul. A második helyzet akkor áll elő, amikor a változást nem a szervezeti stratégia megvalósulása teszi szükségessé. Ezek a helyzetek a modul korábbi fejezeteiben már említett elképesztő ütemű változásoknak köszönhetők. Manapság tehát egyre gyakrabban előfordul, hogy a szervezetet befolyásoló körülmények túlnyomó többsége egy adott ponton megváltozik, teljes mértékben eltérve azoktól a körülményektől, amelyeket a szervezet stratégiájának kialakítása és a jövőképalkotás idején ismertünk vagy előreláttunk. Következésképpen a szervezetet körülvevő környezetet folyamatosan figyelnünk és elemeznünk kell, hiszen csak így érthetjük meg a piacon tapasztalható fejlődés szempontjait, így például a vásárlói igényeket, a technológiai fejlődést, a versenytársak kihívásait, a makrogazdasági körülményeket, és a szervezetre ható egyéb tényezőket. A külső környezet és a külső körülmények helyes megítéléséhez gyakran nem kell több, mint egy SWOT-elemzés 20 vagy PEST-elemzés elvégzése, és természetesen a kockázatok proaktív kezelése. Következtetésképpen megállapíthatjuk, hogy a változás öt dimenziója olyan ciklikus folyamatmodellt alkot, amely a 20 A SWOT-elemzés a stratégiai tervezés egyik módszere, melynek segítségével a szervezet, projekt vagy egyén erősségeit (S - Strengths), gyengeségeit (W - Weaknesses), lehetőségeit (O- Opportunities) és veszélyeit (T- Threats) értékeljük. További információ:

20 20 A változó szervezet szervezet egészét érintő változási folyamat minden elemét összekapcsolja. Rendkívül fontos, hogy a változás összhangban legyen a szervezet jövőképével és stratégiájával, valamint az is, hogy a későbbi tevékenységek és beavatkozások összehangoltak és következetesek legyenek. Végül pedig: ne feledjük, hogy példaértékű és egyértelműen kinyilvánított helyes vezetői viselkedésminták és magatartásformák nélkül ez a modell és vele együtt a szervezeti változás aligha fog hatékonyan működni! És ne feledjük azt se, hogy a példaértékű vezetés mellett a hatékony kommunikáció bármely változási folyamat kritikus tényezője! Tanári útmutató Az első képzési órán a képző, miután bemutatkozott és röviden bemutatta a képzést, valamint a keretül szolgáló projekt céljait, ismerkedjen meg a képzés résztvevőivel, szerezzen információt arról, hogy milyen szakterületről, milyen környezetből érkeztek, mérje fel a képzéssel szemben támasztott igényeiket és elvárásaikat, beleértve az esetleges speciális óhajokat is. Ennek érdekében a képző használja a dialógusra építő módszereket, és adjon lehetőséget minden résztvevőnek, hogy bemutatkozzék a képzési csoport előtt. A bemutatkozás lehetővé teszi, hogy a résztvevők egymást megismerjék, és elindítja a csoporttá alakulás folyamatát, ami a felnőttképzés gyakorlatában alapvető fontosságú elem. Minden résztvevőnek otthonról hozott tudással kell hozzájárulnia a képzéshez, ideális esetben meg kell osztania saját tapasztalatait és azokat az információkat, amelyek a képző segítségével hozzáadott értékként szolgálnak a többi résztvevő számára. A továbbiakban a következő óra során a képző bemutatja az első modul tartalmát és rávilágít a modul fejezeteinek legfontosabb gondolataira. Ennek érdekében a képző a képzési program és tananyag fejlesztői által rendelkezésre bocsátott audio-vizuális anyagokat használ, valamint jelen tananyag alapján készített prezentációt. Az egyes fejezetek lényegének összefoglalása opcionális időkereten belül történik, figyelembe véve azt, hogy a résztvevőknek legyen idejük kérdéseket feltenni, valamint a képzőnek is legyen ideje lejegyezni a felmerült kérdéseket és problémákat, amennyiben nem tud/nem akar azonnal válaszolni (hiszen az első modulban érintett témák nagy részét részletesen is bemutatjuk a későbbi modulok során), hogy aztán később, a csoportos munka során válaszoljon. Ha jónak látja, a képző a fogékonyabb résztvevők számára feladatként is kioszthatja, hogy saját ismereteit és tapasztalataik illetve azok alapján, amit a modulfüzetben olvastak, válaszoljanak a felmerült kérdésekre. Ezzel a módszerrel jól hasznosítható a résztvevők által képviselt hozzáadott érték, és az új ismeretek is jobban elmélyülnek a képzési csoport tagjaiban. Amennyiben megoldható, azt javasoljuk, hogy a képzők legfeljebb másfél órás (90 perces) blokkokba szervezzék a képzést, és kb. 15 percet tartsanak fenn a legfontosabb kérdések megfogalmazására és a válaszadásra, valamint az önellenőrző kérdések és feladatok megoldására. Hasznos módszer lehet az önellenőrző kérések nyomtatott formában történő kiosztása, és a plénum előtti interaktív válaszadás. A képzés során kétóránként 15 perc szünet javasolt, de lehet ettől eltérő is, a résztvevők igényeinek megfelelően. A fentiekkel összefüggésben az első modul időigénye max. 12 óra, ami a képzés első másfél napjára esik. Megjegyezzük, hogy a képzés teljes időtartama 40 óra, azaz 5 képzési nap. Az önellenőrző feladatok és kérdések a modul fejezeteiben tárgyalt témakörökre vonatkoznak, a következők szerint: A modul első, bevezető fejezetének célja a képzés és a téma rövid bemutatása. A következő fejezet témáját a változásmenedzsment meghatározásai és rövid története képezik, valamint azok az érvek, amelyekkel azt az állítást indokoljuk, miszerint a változásmenedzsment egyre inkább közérdekű témává kezd válni. Ezt követi a harmadik fejezet, amelyben a szervezetek működését leegyszerűsítve, négy metafora mentén mutatjuk be, illetve amelyben azokról a kihívásokról is szólunk, amelyekkel a szervezeteknek a változás során szembesülniük kell. A negyedik fejezet a szervezeti változás folyamatát mutatja be és azt a négy kérdést, amelyre a változás ügynökeinek minden esetben választ kell találniuk a változás bonyolultságától függetlenül. Az ötödik fejezet a változásmenedzsment folyamatát és annak előnyeit tárgyalja, az utolsó fejezetben pedig arról esik szó, hogy melyek a változás szintjei és dimenziói, és hogyan kapcsolódnak ezek egymáshoz. A továbbiakban két olyan gyakorlatot javaslunk, amelyet a képzők a képzés során bármikor bevezethetnek. A