S Z A K D O L G O Z A T

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "S Z A K D O L G O Z A T"

Átírás

1 SZAKDOLGOZAT Fontos Anikó 2006

2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány VEZETŐI EREDMÉNYESSÉG HUMÁNPOLITIKAI SZEMSZÖGBŐL Készítette: Fontos Anikó Budapest, 2006

3 A kicsinyek tudták, hogy vannak nagyok. Szerették, felemelték, Aztán rettegték, Végül megvetették. Aki hűtlen, Hívet nem lel. De ha ígérete szerint cselekszik, Munkája sikerül, érdeme növekszik, és a nép azt mondja rája: A természet útját járja. (Idézet Lao-ce Tao te king című könyvéből Weöres Sándor fordításában)

4 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA Az érzelmileg intelligens vezető Miként hatnak a hangulatok a teljesítményre? A csoport közérzetének mérhető hatása Rezonancia Disszonancia Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái Az érzelmi intelligencia négy alapvető területének kapcsolata Érzelmileg intelligens vezetési stílusok A jövőképalkotó vezetési stílus A tréneri stílus A baráti stílus A demokratikus stílus A menetelő stílus Az utasító stílus A SIKERES VEZETŐI TEVÉKENYSÉG ESZKÖZTÁRA A munkavállalói alapigények kielégítése Az elfogadottság érzésének erősítése Az értékesség érzésének erősítése Az alkalmasság érzésének erősítése Vezetői alkalmasság, értékesség és elfogadottság Vezetői alkalmasság Vezetői értékesség Vezetői elfogadottság A ZÁRÓDOLGOZATBAN ALKALMAZOTT KUTATÁSOK CÉLJA HIPOTÉZISEK

5 TARTALOMJEGYZÉK 5. KUTATÁSI MÓDSZEREK VEZETŐI SIKEREK A GYAKORLATBAN A Legjobb Munkahely Felmérés Közép-kelet európai helyzet A Legjobbak vezetői gyakorlata Az MLM Bt. vezetőjének sikeressége Dolgozói elégedettség az MLM Bt.-nél A Fiat Nova Autócentrum vezetőjének sikerei Dolgozói elégedettség a Fiatnál A Szilánk Cégcsoport marketingkommunikációs és HR vezetőjének sikerei Dolgozó elégedettség a Szilánknál A kutatási eredmények összehasonlítása ÖSSZEFOGLALÁS FELHASZNÁLT IRODALOM ILLUSZTRÁCIÓK JEGYZÉKE MELLÉKLETEK

6 BEVEZETÉS BEVEZETÉS Egy vállalat sikerességét számos tényező határozza meg. Ezek közé sorolható például a vezetői eredményesség, a munkavállalói elkötelezettség, a jelenlegi piaci helyzet, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások, a piaci változásokhoz való alkalmazkodás képessége, az újítások iránti fogékonyság, a piaci részesedés nagysága, a versenyképesség, valamint a hatékony szervezetfejlesztés. Ezen tényezők együttesen befolyásolják a vállalatok eredményességét, éppen ezért mindegyikre nagy hangsúlyt kell fektetni. Egy szervezet sikerességét mérhetjük közvetlenül, gazdasági mutatók segítségével, és mérhetjük közvetetten, amikor is a dolgozói elégedettséget és a vezetői sikereket vesszük figyelembe. Akkor beszélhetünk teljesen eredményes vállalatról, ha mindkét téren jó eredményeket kapunk, hiszen a két terület között erős kölcsönhatás van. Ha például egy vállalat jelentős nyereséggel büszkélkedhet, viszont az alkalmazottai nem tudnak azonosulni a szervezeti célokkal, akkor teljesítmény csökkenés figyelhető meg. Ha pedig magas a dolgozói elégedettség, viszont gazdaságilag nem áll jól a szervezet, akkor szintén nem tudják a maximális hatékonyságot elérni. Dolgozatomban arra vállalkoztam, hogy a vállalati sikereket a vezetői eredményesség szempontjából elemezzem. Ezen belül pedig a vezető és a humán erőforrás közötti jó viszony kialakításához szükséges feltételek vizsgálatára fektetem a hangsúlyt. Munkám során a következő kérdésekre keresem a választ: Mi teszi képessé a vezetőket arra, hogy munkatársaikból a legjobbat hívják elő, s hogy azok hűségesek maradjanak a céghez, csábító állásajánlatok közepette is? Miként teremtenek a vezetők olyan munkahelyi légkört, amely növeli a teljesítményt és az alkotókedvet, s amelyben az üzleti partnerekkel tartós, barátságos kapcsolat alakulhat ki? Milyen eszközökkel tudják kialakítani a dolgozói elkötelezettséget és a szervezet iránti lojalitást? Munkám első fejezetében az érzelmileg intelligens vezetési stílus bemutatására térek ki, amely a leginkább alkalmas a pozitív légkör megteremtésére. Rávilágítok annak fontosságára, hogy azok a vezetők, akik elsajátítják ezt a vezetési stílust, sokkal könyebben ki tudják alakítani a munkatársakban a motiváltság és az elkötelezettség érzését. 5

7 BEVEZETÉS A második fejezetben azt fejtem ki, hogy a vezetői tevékenység milyen lépcsőin keresztül juthat el a vezető a szervezet iránti elkötelezettség kialakításához. Részletesen bemutatom, hogy milyen módszerekkel tudja elérni azt, hogy a beosztottak elfogadják őt, mint vezetőt, és azonosuljanak azokkal a célokkal, amelyeket a szervezet meg akar valósítani. A kutatási célok felvázolása, a hipotézisek és az alkalmazott módszerek kifejtése után röviden bemutatom a kutatásban részt vevő cégeket. Annak érdekében, hogy választ kapjak arra, hogy a gyakorlatban hogyan tudják a vezetők javítani a munkavállalói elkötelezettséget és a munkahelyi légkört, és, hogy valóban része-e a vállalati sikereknek a vezető iránti szeretet, primer és szekunder kutatást egyaránt végeztem. Először másodlagos forrásokból gyűjtöttem és elemeztem kutatási eredményeket, majd primer kutatást végeztem. Olyan cégeket kerestem fel, amelyek már régóta sikeresen működnek. A felsővezetőkkel mélyinterjút készítettem, a munkatársakkal pedig egy dolgozói elégedettség kérdőívet töltettem ki. Olyan embereket választottam, akik véleményem szerint hozzáértő meglátásukkal elősegíthették munkámat. A kutatás menetét, valamint a kutatás kiértékelését munkám utolsó fejezetében közlöm. Témaválasztásom indoklása Azért választottam dolgozatom témájának a vezetői eredményességet, mint a siker egyik meghatározó tényezőjét, mert nagyon fontos szerepe van a vállalat iránti elkötelezettség kialakításában. Ahhoz, hogy egy cég jól működjön, a vezetőnek szüksége van arra, hogy jó kapcsolatot alakítson ki, és tartson fent a beosztottaival. Sajnálatos módon sok vezető még nem fedezte fel a humán erőforrásban rejlő értékeket, ezért nem megfelelően bánik a munkatársaival. Pedig nagyon fontos a vállalat jövője szempontjából, hogy a vezetők megtanuljanak helyesen viselkedni a beosztottakkal, mert az emberek nem csupán munkaeszközök, hanem érző lények. Pénzteremtés érdekében ki lehet zsigerelni az embereket, de így nem marad sokáig talpon a cég. Egy gazdasági szervezet erőforrásait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy annak jelentős részét a humán erőforrás képezi. Ennek ellenére sok vállalatnál figyelhető meg, hogy magának a humán erőforrásnak a tudatos fejlesztésére és megtartására a vállalatok keveset áldoznak. Sok esetben a vezetők úgy tekintenek erre a területre, amely 6

8 BEVEZETÉS úgymond magától is megy. Ez azért égető probléma, mert a mostani üzleti világot a gyors másolás, utánzás jellemzi, ezért aki elsőként jelenik meg egy termékkel vagy márkával, az versenyelőnybe kerül. Ehhez azonban tudás kell, így ma már a hatalomnál is többet ér a humán erőforrásban rejlő tudás. Azonban egy szakember megszerzése nem elég, meg is kell tartani, és motiválni kell! Azok a szervezetek, amelyek az emberi erőforrások tudatos fejlesztését felvállalják, felismerik azt a tényt, hogy ugyan a munkaerő fejlesztése és ösztönzése költséges dolog, de az abban rejlő lehetőségek a legnagyobbak a többi erőforráshoz képest. Rengeteg olyan cég van, ahol a termelési folyamat nem a legeredményesebb, és hatékonyabb is lehetne, ha a dolgozók elégedettek lennének a munkakörnyezetükkel, és szintén sok olyan vállalat akad, ahol eredményesek ugyan, de ez az eredményesség tovább fokozható lenne magasabb dolgozói elkötelezettség mellett. Egy vállalat életében a különböző szinten lévő vezetők játsszák a kulcsszerepet, hiszen döntően meghatározzák azt, hogy hogyan gondolkodnak és éreznek az emberek. Ha egy vezetőnek az a meggyőződése, hogy beosztottjai azért vannak, hogy őt szolgálják, akkor nem fogják szeretni a vállalatot, ha azonban meggyőződése szerint a dolgozóknak joguk van arra, hogy értelmes felnőttként kezeljék őket, akkor ki tudja alakítani a szervezet iránti elkötelezettséget, amely az ügyfelek és partnerek elégedettségének egyik tényezője is. Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen, szüksége van a munkatársaira. Az emberek érzik vezetőjük törődését, amely lelkesíti, és még inkább igényessé teszi őket. Fontos, hogy a munkavállaló tisztában legyen azzal, hogy munkájára szükség van, lássa, hogy munkája hogyan járul hozzá a szervezet eredményeihez. Nem csak azt kívánja meg, hogy teljesítse az egyénre kirótt feladatokat, hanem azt is, hogy aktívan részt vegyen a szervezet életében, és elismerjék a munkáját. Nagyon fontos az, hogyha valaki vezető pozícióba kerül, akkor törekedjen arra, hogy sikeres és tisztelt vezető váljon belőle. Az alkalmazottak annál tovább maradnak egy cégnél, -és annál eredményesebben dolgoznak- minél jobb a kapcsolatuk a közvetlen főnökükkel. Minden szakmára igaz, hogy a legjobb szakemberek egyszerűen nem szorulnak rá arra, hogy el kelljen tűrniük egy rossz főnök nyomasztó közelségét. Inkább más állás után néznek. 7

9 BEVEZETÉS Jó vezetőnek lenni nehéz és időigényes feladat. Azért választottam a dolgozatomnak ezt a témát, hogy megvizsgáljam, milyen erőfeszítések árán válhat valakiből szeretett, és ezáltal eredményes vezető. Hiszen ha egy vállalat vezetője sikeres, akkor sikeressé tudja tenni magát a szervezetet is. Az általam tanulmányozott szakirodalom listáját munkám végén, a Felhasznált Irodalom című fejezetben közlöm. 8

10 I. FEJEZET 1. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA Nagyon fontos a vezető és a humán erőforrás kapcsolata szempontjából, hogy a vezető milyen vezetési stílust képvisel. Vezetői stílusok alatt az irányadó vezetői magatartásokat értjük. A vezetők mások által érzékelt magatartása mit mond és tesz- jeleníti meg a vezetési stílust 1. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy azon viselkedések összessége, amit a vezető alkalmaz a tervezésnél, szervezésnél, az ellenőrzésnél és motiválásnál. Ahogyan a vezető odafigyel, meghallgat valakit, célokat és követelményeket állít fel, irányít másokat, dicsér és büntet, fejleszti alkalmazottait, személyes kapcsolatot alakít ki velük. A vezetési stílust több tényező is befolyásolja, ezek közül a legfontosabbak 2 : A vezető személyisége A vezető céljai A szervezet céljai A csoporttagok személyisége A csoporttagok céljai A csoport értékrendje A szervezeti kultúra Ezek a befolyásoló tényezők különböző helyzetekben más-más súllyal jelennek meg, de az minden esetben igaz, hogy ezek együttes hatásaként a beosztottakról attitűdök, előfeltevések alakulnak ki. Ezek jelentős hatást gyakorolnak a vezetői magatartásra, stílusra. Számos vezetési stílus létezik. Beszélhetünk centralisztikus vezetőkről, akik minden döntést maguk hoznak meg, és szigorú ellenőrzés alatt tartják a beosztottakat. Beszélhetünk kooperatív vezetőkről, akik megosztják a munkát, de nem vállalják a következményekért a felelősséget. Vannak visszahúzódó vezetők, akik félnek a döntéshozataltól, és nem tudnak bánni az emberekkel. Beszélhetünk feladatcentrikus, kapcsolatcentrikus és helyzetorientált vezetőkről is, és ezt a sort még sokáig lehetne folytatni. 1-2 Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 72. o 9

11 I. FEJEZET Vannak olyan vezetői stílusok, amelyek hatékonyak, vannak, amelyek kevésbé. Daniel Goleman 3 megítélése szerint az érzelmi-lelki tényezők játsszák a legfontosabb szerepet a sikeres vezetési stílus kifejlesztésében. Szerinte a vezető és a humán erőforrás közötti jó kapcsolat kialakításának leghatékonyabb eszköze az érzelmileg intelligens vezetési stílus. A sikeres vezetők érzelmi intelligenciával rendelkeznek, amely saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességét 4 jelenti, vagyis, hogy a vezető ismerje önmagát, az erősségeit és gyenge pontjait, tudjon uralkodni az érzelmein, tudjon kapcsolatot teremteni, és képes legyen azok tudatos fenntartására és fejlesztésére. Goleman nem vonja kétségbe a tudás fontosságát, hiszen az intelligencia bizonyos szintje feltétlenül szükséges a sikeres vezetői munkához, viszont véleménye szerint minél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut az érzelmi intelligenciának. Goleman szerint az érzelmileg intelligens vezetésből olyan hatalom sugárzik, amely ösztönzi az alkalmazottakat, lelkesedést teremt, és amely nemcsak felkelti, hanem meg is tartja az emberekben a motiváltság és az elkötelezettség érzését Az érzelmileg intelligens vezető Minden vezetőnek kötelessége gondoskodni arról, hogy a vezetése alá tartozók jól érezzék magukat. Ez a követelmény akkor valósulhat meg, ha a vezető pozitív, rezonáns légkört teremt, amely mindenkit jobb teljesítmény elérésére ösztönöz. Ezért tehát azt mondhatjuk, hogy a vezetés mindenekelőtt érzelmi vállalkozás. A vezetésnek ez az elsődleges vetülete határozza meg a vezető munkájának eredményességét. Éppen ezért nagyon fontos tényezője a vezető sikerességének az érzelmi intelligencia, hiszen, ha a vezető nem képes a megfelelő irányba terelni az érzelmeket, akkor soha semmi nem fog olyan jól menni. A leginkább hatékony vezetőket az különbözteti meg a többiektől, hogy tudják, milyen fontos szerepet játszanak az érzelmek a munkahelyen nem csupán a konkrét üzleti sikerek terén, hanem a magas erkölcsi nívó, a lojalitás és a motiváció szempontjából is. 3 Daniel Goleman R. Boyatzis Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 81. o. 10

12 I. FEJEZET A vezető olyan személy, aki a közösség érzelmeit irányítja. Ha lelkesíti a beosztottakat, akkor a csoport teljesítménye emelkedik, mindenki tudása és lénye legjavát adja, ha viszont elkeseríti őket, akkor aláássa a teljesítőképességüket. Az érzelmileg intelligens vezetők nem elégszenek meg azzal, hogy beosztottjaik elvégzik a rájuk bízott munkát, hanem érzelmileg támogatják is alkalmazottaikat. Az emberek a főnöktől kapják munkahelyük alaphangulatát, még akkor is, ha fizikailag alig van jelen. Viselkedése mégis hatással van a közvetlen munkatársaira, és ezáltal a szervezet egészének érzelmi életére. Általában a csoporttagok vezetőjük érzelmi reakcióit tekintik leginkább mérvadónak, tehát a saját hangulataikat is ezekre alapozzák. Ha egy vezető képes érzelmileg támogatni a beosztottait, akkor célt és értelmet tud adni a közösség munkájának, amelyben mindenki különlegesen fontosnak érezheti magát. Természetesen nem minden kinevezett főnök szükségképpen érzelmi vezető is. Ha a kijelölt vezetőt a közösség nem tekinti hitelesnek, akkor valaki olyanhoz fordul érzelmi irányításért, akire fölnéz, és akiben megbízhat Miként hatnak a hangulatok a teljesítményre? Minél nyitottabb egy vezető, azaz minél inkább képes érzékeltetni, mondjuk, a lelkesedését, annál nagyobb erővel képes hatni a környezetére, annál könnyebben éreznek vele a munkatársai. Éppen ezért az érzelmileg intelligens vezetőket a közösség érzelmi mágnesének nevezik, mert szeretnek velük dolgozni az emberek, és ezáltal magukhoz tudják vonzani a tehetségeket. Mindennek persze a fordítottja is igaz. Az ingerlékeny, rideg, negatív kisugárzású vezetők eltaszítják maguktól az embereket. Bár az üzleti élet szempontjai szerint az érzelmek és a hangulatok talán jelentéktelennek tűnnek, mégis nyilvánvalóan befolyásolják a végzett munka színvonalát. Ha olyan társaságban vagyunk, melynek tagjai pozitív érzelmeket sugároznak, akkor mellettük jól érezzük magunkat, és jobban teljesítünk. A negatív érzelmek különösen a szorongás, a tartós harag vagy a feleslegességérzet rendkívül rossz hatással vannak a munkavégzésre, és elterelik a figyelmet a lényegről. Tehát azok a vezetők, akik rossz hangulatot keltenek, egyszerűen rossz munkaerők, míg azok, akik mellet jó a többiek közérzete, már eleve hozzájárulnak cégük sikereihez. A jó közérzet serkenti a szellemi képességeinket, a jókedvű emberek pozitívabban ítélik meg az eseményeket és a többi embert is. E pozitív életszemlélet pedig erősíti az 11

13 I. FEJEZET önbizalmat, javítja a döntéshozó képességet, valamint növeli a kreativitást és a segítőkészséget. Például a segítőkész és barátságos értékesítők vagy bolti eladók sokkal hatékonyabbak. A jó hangulat különösen a csapatmunka során bizonyul fontosnak, mivel, ha a vezető képes a csapatát lelkes együttműködésre és összetartásra ösztönözni, akkor ez már szinte garantálja a sikert. Összességében tehát elmondhatjuk, hogy a jó hangulatot közvetítő vezetők képesek barátságos, mégis kemény munkát követelő légkört teremteni, amely mindenkit motivál és jókedvre hangol A csoport közérzetének mérhető hatása Az alkalmazottak munkahelyi elégedettségével egyenes arányban növekszik a vásárlók elégedettsége is, és ez a bevételek emelkedését eredményezi. A munkahelyi légkör szempontjából éppen olyan meghatározó az érzelmileg intelligens vezetési stílus, mint a munkakörülmények és a fizetés. Régebben a vezetők nem vették figyelembe a vezetői stílusuk munkatársakra gyakorolt hatását, inkább az üzleti tennivalókra összpontosítottak. Viszont ma már bizonyossá vált, hogy az üzleti siker a munkahelyi légkör függvénye, melynek meghatározója a vezető. A főnök mindenki másnál inkább felelős azokért a körülményekért, amelyek közvetlen hatással vannak a beosztottak munkakedvére és munkateljesítményére. Ezért nagyon fontos, hogy a vezetők legyenek urai önmaguknak és munkatársaik hangulatának Rezonancia Disszonancia Amint azt már korábban is említettem, a munkavállalók teljesítményének növeléséhez a vezetők számára elengedhetetlen a rezonancia, vagyis a pozitív légkör megteremtése. A rezonáns vezetés eredményeként olyan munkacsoport jöhet létre, amelynek tagjai átveszik vezetőjük alkotókedvét és lendületét. Az, hogy a vezető milyen mértékben képes összefogni és irányítani a dolgozók érzelmeit a csapat céljainak érdekében, a vezető érzelmi intelligenciájának mértékén múlik A magas szintű érzelmi intelligenciával rendelkező vezetők eleve képesek megteremteni a rezonanciát, mivel lelkesedésük és munkakedvük egyetlen munkatársat sem hagy érintetlenül. Mégis, az ilyen vezetőkkel is előfordul, hogy elkomorodnak például egy rossz hír hallatán-, és 12

14 I. FEJEZET empátiájuk révén ráhangolódnak beosztottjaik hangulatára. Az érzelmileg intelligens vezető ilyenkor nemcsak együtt érez a munkatársakkal, hanem ezt kifejezésre is tudja juttatni. Az ilyen rezonancia legalább annyira erősíti a csapat összetartását, mint a lelkesítő derűlátás, mert a beosztottak érzik azt, hogy törődnek velük és megértik őket. Az érzelmileg intelligens vezető képes kölcsönös bizalmat és komfortérzetet kialakítani. Ezáltal az emberek megosztják egymással az ötleteiket, javaslataikat, közösen döntenek, és együtt végzik el a munkát. Összetartanak, és ez a bizonytalan helyzetekben és a változások során is magabiztossá és hatékonnyá teszi őket. Az érzelmileg összehangolt munkavégzés nagyon sokat jelent mindenki számára. Gondoljunk csak bele, hogy milyen jó másokkal osztozni a jól végzett munka örömében. Az ilyen érzések pedig olyan magas szintű teljesítményekre ösztönöznek, amelyre egymagában senki nem volna képes. Másrészt azonban az is igaz, hogy ha a vezető híján van a rezonanciának, ha egyszerűen nincsenek meg benne a rezonáns vezetéshez alapvetően szükséges képességek, akkor a beosztottak bár elvégzik a rájuk bízott munkát, de inkább csak tűrhetően, mint tudásuk legjavát nyújtva. A disszonancia, vagyis a negatív légkör elveszi az emberek munkához való kedvét. A disszonáns vezetők nyomorúságos munkahelyi légkört teremtenek, miközben észre sem veszik, hogy mennyire destruktívak, vagy egyszerűen nem is törődnek vele. Az ilyen típusú vezetők könnyen manipulálják az embereket, amely azt jelenti, hogy különböző fortélyok alkalmazásával bírják rá őket álláspontjuk elfogadására például érdekből barátságot színlelnek. Emellett a disszonancia könnyen kiégetté teszi az embereket. Az alkalmazottak gyakran éreznek frusztrációt a munkahelyükön, amelynek számos negatív hatása van, mint például a túlteljesítési kényszer, hirtelen hangulatingadozások, pesszimista világkép, csökkenő önértékelés. Ha a vezető ezeknek a jeleknek nem tulajdonít jelentőséget, nem próbálja megszüntetni ezt az állapotot, akkor a beosztottak kiégnek, vagyis szinte teljesen munkaképtelenné válnak. Ellenségesen viselkednek, tiltakoznak minden változás ellen, pontatlanok, és csak büntetéssel lehet őket motiválni. A disszonáns vezetőkkel nem szeretnek az emberek együtt dolgozni, mert nem figyelnek a beosztottakra, ellentétben az érzelmi intelligenciájukkal élni tudó főnökökkel, akik a tartós sikerhez vezető utat követik: motiválnak, pozitív rezonanciát hoznak létre, és összetartják az embereket. 13

15 I. FEJEZET Továbbá léteznek olyan vezetők is, akiket értetleneknek nevezünk. Ők azok, akik megpróbálnak rezonanciát teremteni, de nem veszik észre, hogy a beosztottjaikat negatív érzések kerítették hatalmukba. Más szóval: valami aggasztja az embereket, de a vezetőjüknek ez nem tűnik fel, és továbbra is lelkesen buzdítja őket. Sok vezető azért értetlen, mert nagy a becsvágya, csak önmagával van elfoglalva, csak a saját sikerei érdeklik, és ezáltal süketté válik a beosztottak panaszait és aggodalmát illetően, így pedig disszonanciát kelt holott sikerességéhez szüksége lenne a munkatársaira is, hiszen a beosztottak sikere jelentősen befolyásolja a vezetői sikereket Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái Az érzelmi intelligenciának négy területe van az én-tudatosság, az önszabályozás, a társas készség, valamint a kapcsolatok irányításának képessége-, és ezeken belül számos kompetencia található. Az érzelmi intelligencia kompetenciák nem velünk született képességek, hanem tanulás útján sajátíthatók el. Mindegyikük fontos és egyedi módon járul hozzá ahhoz, hogy a vezetők rezonánsabbá és ezáltal hatékonyabbá váljanak. Tehát, ha a vezetők elsajátítják ezeket a képességeket, akkor eredményesebbek lesznek ennek pedig jelentősek az anyagi következményei is. Sajnálatos módon nem létezik olyan vezető még a legkiválóbbak között sem-, aki következőkben felsorolt érzelmi intelligencia kompetenciák mindegyikével rendelkezett volna. Annyi mindenesetre bizonyos, hogy a hatékony vezetők az érzelmi intelligencia mind a négy területének legalább egy-egy kompetenciájában nagyon erősek. A következőkben röviden bemutatom az érzelmi intelligencia területeket és kompetenciákat 5. Egyéni kompetenciák: ezek határozzák meg, hogyan irányítjuk önmagunkat. ÉN-TUDATOSSÁG Érzelmi tudatosság: A magas szintű érzelmi tudatossággal rendelkező vezetők figyelnek a megérzéseikre, és tisztában vannak azzal, hogy érzelmeik hatnak a viselkedésükre és a teljesítményükre. Gyakran intuíciójuk segítségével 5 Daniel Goleman R. Boyatzis Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest

16 I. FEJEZET döntenek, és tudják, milyen értékrend vezérli őket. Érzelmi tudatosságuk őszintévé, nyílttá és megbízhatóvá teszi őket. Pontos önértékelés: A józan önértékeléssel rendelkező vezetők tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, elviselik a bírálatot, sőt a jó kritikának még örülnek is. A pontos önértékelés segíti a vezetőt abban, hogy tudja, mikor kell segítséget kérnie, illetve, hogy milyen vezetői képességein kell javítania. Önbizalom: Aki ismeri önmagát, az képes kihasználni az adottságait, és kihívásnak tekinteni a nehéz feladatokat. ÖNSZABÁLYOZÁS Érzelmi kontroll: Az érzelmi önkontroll segíti a vezetőket káros indulataik és érzelmeik kordában tartásában, sőt akár abban is, hogy hasznot kovácsoljanak ezekből. Az önkontrollal rendelkező vezető nehéz helyzetekben sem veszíti el a fejét. Kongruencia, megbízhatóság: Voltaképpen az érzelmek, az értékek és a cselekedetek egyértelműsége és áttekinthetősége. A kongruens vezetők nyíltan beismerik, ha tévedtek, becsületesek és saját értékrendjük szerint élnek. Rugalmasság: A rugalmas vezetők sokféle követelménynek is meg tudnak felelni, könnyen alkalmazkodnak az új elvárásokhoz és változások közepette is fel tudják találni magukat. Sikervágy: A sikerre erősen összpontosító vezetők igényesek önmagukkal szemben, ezért egyre jobb teljesítményre törekszenek, és erre ösztönzik az alkalmazottakat is. Kezdeményezőkészség: A tevékeny és céltudatos vezetők kiváló kezdeményezők. Képesek felismerni és megragadni a kínálkozó alkalmakat. Optimizmus (derűlátás): Az optimista vezető a dolgok jó oldalát tartja szem előtt, nem riad vissza az akadályoktól, mert a nehézségekben is lehetőséget lát. Szociális kompetenciák: ezek a képességek társas kapcsolataink irányításában játszanak szerepet. 15

17 I. FEJEZET TÁRSAS KÉSZSÉG Empátia: Az empátiával rendelkező vezetők átérzik, megértik és tiszteletben tartják mások érzelmeit és szempontjait. Az empátia teszi képessé a vezetőket arra, hogy megtalálják a hangot más beállítottságú vagy más kultúrkörből származó emberekkel is. Politikai tudatosság: A társadalmi mozgásokra érzékeny vezető gyakran politikai éleslátással is rendelkezik. Képes az eseményeket, döntéseket és stratégiákat szervezeti szinten értelmezni. Kliensközpontúság: A kliensközpontú vezetők felismerik és kielégítik az ügyfelek, megrendelők, illetve vásárlók igényeit és szükségleteit, elégedettségük folyamatos figyelése mellett. KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG Ösztönző erő: Az ösztönző vezetők rezonanciát teremtenek, példát mutatnak, és vonzó célok vagy közösen vállalt küldetés felé motiválják az embereiket. Ösztönzés hiányában nehezen képzelhető el kimagasló teljesítmény. Meggyőzőerő: A meggyőzőerővel rendelkező vezető képes elfogadtatni szempontjait és céljait másokkal nagyfokú rábeszélőkészsége segítségével. Mások fejlődését segítő képességek: Ezek olyan vezetőkre jellemzőek, akik ügyesen fejlesztik az emberek képességeit, őszinte érdeklődést mutatnak az iránt, hogy a munkatársaik miben szorulnak segítségre, megértik céljaikat, erősségeiket és gyengeségeiket. Katalizálóképesség: Az ilyen vezetők új irányvonalakat jelölnek ki, változásokat kezdeményeznek, vezetnek be, illetve valósítanak meg. Konfliktuskezelő képesség: A konfliktushelyzeteket jól kezelő vezetőknek van a legjobb esélyük arra, hogy mindenkit meg tudjanak nyerni az együttműködés érdekében. Jól tűrik az ellentéteket és a visszás helyzeteket, képesek feloldani, majd elsimítani azokat. Kapcsolatépítés: Az ilyen vezetők széleskörű kapcsolatokat tudnak kiépíteni, ápolni és fenntartani. Csapatmunkára és együttműködésre való képesség: Azok a vezetők, akik egyben jó csapatjátékosok is, barátságos, összetartó, jó munkacsoportot 16

18 I. FEJEZET alakítanak ki. Időt szánnak kapcsolataik megszilárdítására és elmélyítésére, példát mutatnak tapintatban, tisztelettudásban és együttműködésben Az érzelmi intelligencia négy alapvető területének kapcsolata Az említett négy terület szoros, dinamikus kapcsolatban áll egymással, és ez a kapcsolat nem csupán elvileg, hanem gyakorlatilag is nagyon lényeges. Például, ha valaki nem ismeri eléggé az érzelmeit, akkor nem is tudja irányítani azokat. Ha pedig valaki nem képes uralkodni az indulatain, akkor nem lesz képes a kapcsolatait sem irányítani. Az én-tudatosság lehetővé teszi mind az önuralmat, mind pedig az empátiát. Így tehát azt mondhatjuk, hogy az érzelmileg intelligens vezetésmód végső soron az én-tudatosságon alapul. Ha nem volnánk tisztában érzelmeinkkel és indulatainkkal, akkor nem tudnánk kontrollálni sem őket, és még kevésbé tudnánk megérteni másokat. Az önmagukkal tisztában lévő vezetők felismerik azt, hogy hogyan hatnak rájuk saját érzelmeik, és azok miként alakítják teljesítményeiket. A kellő önismerettel rendelkező emberek képesek nyíltan beszélni érzéseikről, és azok hatásairól. Az önismeret az alapja az önbizalomnak is, mivel ezek a személyek tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, így kevésbé valószínű, hogy olyan feladatot vállaljanak el, amelyet nem tudnak jól megoldani. Az igazán hatékony vezetők nagyon jó önismerettel rendelkeznek, míg az átlagos vezetőknek ezzel szemben nincs reális képük önmagukról, sokszor jobbnak látják magukat, mint ahogy mások vélekednek róluk. Az én-tudatosság lényeges szerepet játszik az empátia terén is, vagyis abban, hogy megértsük, hogy mások miként látnak egy adott helyzetet. A szociális érzékenység, különösen az empátia segíti a vezetőt a rezonáns légkör megteremtésében, mert így meg tudja érteni és figyelembe tudja venni mások helyzetét, ezáltal rá tud hangolódni a munkatársai között kialakult légkörre. A munkatársai pillanatnyi hangulatait átérző vezető képes megtalálni a kellő szavakat, és azt is tudja, hogy mikor hogyan kell reagálnia, mikor mit kell tennie. Ha kell, eloszlatja a félelmet, csillapítja a haragot, vagy osztozik a beosztottak jókedvében. 17

19 I. FEJEZET Azok a vezetők, akik nem képesek az empátiára, kívül maradnak csoportjuk érzelmi légkörén, ezért szavaik és cselekedeteik negatív reakciókat válthatnak ki Érzelmileg intelligens vezetési stílusok A rezonancia nem csupán azáltal jön létre, hogy a vezető megfelelően áll a dolgokhoz és megtalálja a kellő szavakat, hanem összehangolt tevékenységek egész rendszerét kell kialakítania, melyek aztán jellemző vezetési módként jelennek meg 6. A legeredményesebb, leghatékonyabb vezetők rendszerint hatféle stílusból alkalmaznak egyet vagy többet. Ügyesen váltanak mindig arra a stílusra, amit az adott helyzet megkíván. E stílusok közül négy a jövőképalkotó, a tréneri, a baráti és a demokratikus rezonanciát teremt, és növeli a teljesítményt, míg kettővel - a menetelővel és az utasítóval - vigyázni kell, mert csak néhány különleges helyzetben bizonyulnak hasznosnak. A következőkben röviden bemutatom az egyes vezetési stílusokat A jövőképalkotó vezetési stílus A jövőképalkotó vezető alkalmas arra, hogy magával ragadja a munkatársait, és cégének számos szintjén pozitív közhangulatot tud kialakítani. Egész csoportja számára kijelöli a célt, de azt már nem szabja meg, hogy ki hogyan érje el azt. Ezáltal hagyja kibontakozni az emberek kreativitását. Az alkalmazottak szeretik érteni, hogy az általuk betöltött munkakör minként illeszkedik a szervezet elképzeléseibe, és miként járul hozzá a munkájuk a cég fő célkitűzéseinek megvalósításához. Ettől lesz még világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük. A jövőképalkotó vezető segíti a munkatársakat abban, hogy magukévá tegyék a szervezet értékrendjét, célkitűzéseit és küldetéstudatát. Ha pedig ezt sikerül elérni, akkor a beosztottakban nő a cég iránti elkötelezettség, és számukra az adott munkahely már nem egy lesz a sok közül. 6 Daniel Goleman R. Boyatzis Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Bp. 2003, 79. o. 18

20 I. FEJEZET Az ilyen vezetési stílus biztosítja a cég hosszú távú terveinek és stratégiájának megvalósítását, éppen ezért tartják a hat közül a leghatékonyabbnak. A jövőképalkotó vezető leglényegesebb érzelmi intelligencia kompetenciája az ösztönző erő, melynek segítségével képes a számára fontos célokat beosztottjai számára is követendő célokként megfogalmazni. Ahhoz, hogy valóban ösztönözni tudjon, empátiára is szüksége van, mert meg kell tudnia érteni mások érzéseit és szempontjait is. A vezető csak akkor szavahihető, ha maga is mélyen hisz az elképzeléseiben. Ehhez pedig egy másik lényeges kompetenciára van szüksége, a nyíltságra. Becsületes és nyitott légkört kell kialakítania, amelyben szabadon áramlik az információ, és amelyben ő maga is szívesen osztja meg képességeit. Ez a vezetési stílus különösen akkor lehet hatékony, ha olyan krízishelyzet áll elő, amelyben új célkitűzésekre van szükség. Azonban csődöt mondhat akkor, ha a csapat több tapasztalattal és nagyobb tudással rendelkezik a vezetőnél, mert számukra magasröptűnek tűnhetnek a célkitűzések. Az is nagyon fontos, hogy a vezető ne erőltesse rá a célokat a munkatársaira, mert azzal többet árt, mint használ A tréneri stílus Az ilyen stílusú vezető hosszasan elbeszélget az alkalmazottjával, nemcsak a munkáról, hanem kíváncsi munkatársa vágyálmaira, életcéljaira, karrierterveire is. Mindig a beosztottja egyéni fejlődését tartja szem előtt, segíti őt abban, hogy tisztában legyen az erősségeivel és gyengéivel, s ezeket be tudja építeni személyes és szakmai terveibe egyaránt. Bizalmas, közlékeny légkört teremt, amelyben emberei érzik őszinte érdeklődését, tudják, hogy nem egyszerű munkaeszköznek tekinti őket. A tréner hatására a beosztottak nem úgy gondolják, hogy csak az ő óhajait hajtják végre, hanem, hogy az ambícióikat is meg tudják valósítani a munkájuk során, és ez egy igen erős motivációs tényező. A trénerek többnyire jól tudják kiosztani a feladatokat. Nem hagyják, hogy az alkalmazottak mindig csak rutinmunkákat végezzenek, mert az emberek új erőre kapnak az olyan sikertől, amiért meg kellett dolgozniuk, és ezáltal nő az önbizalmuk. Türelmesek az időnként előforduló hibákkal szemben is, mert tudják, hogy azokból sokat lehet tanulni. 19

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság

Részletesebben

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606 Heam I. M I L Y E N C É L A O A N H A Z N L O M A C É L K I Ű Z É, M I N F E J L E Z É I E Z K Ö Z? eam 1. udják-e a beosztottaim, mi az elsődleges küldetése és az általános célja a szervezetünknek? 2.

Részletesebben

K É R D Ő Í V személyes kommunikációs stílus

K É R D Ő Í V személyes kommunikációs stílus K É R D Ő Í V személyes kommunikációs stílus Önnek bizonyára van elképzelése önmagáról mint személyes kommunikátorról, ezen belül arról, hogyan érzékeli önmaga kommunikációs módját, más szavakkal: kommunikációs

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

A sikeres vállalatirányítás X+I parancsolata

A sikeres vállalatirányítás X+I parancsolata A sikeres vállalatirányítás X+I parancsolata A sikeres vállalkozás vezetéséről és irányításáról szóló intelmek Budapest, 2014. Április Az AKC az MCS Kft. saját márkája! MCS Management & Controlling-Service

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

M A N A G E H O G A N D E V E L O P. BEOSZTOTT IRÁNYíTÁSI TECHNIKÁK. Riport tulajdonosa: Jane Average. Azonosító: UH Dátum: június 22.

M A N A G E H O G A N D E V E L O P. BEOSZTOTT IRÁNYíTÁSI TECHNIKÁK. Riport tulajdonosa: Jane Average. Azonosító: UH Dátum: június 22. S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E BEOSZTOTT IRÁNYíTÁSI TECHNIKÁK Riport tulajdonosa: Jane Average Azonosító: UH002959 Dátum: 2010. június 22. 2 0 0 9 H O G A N A S S

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

A coaching szemléletű vezetés

A coaching szemléletű vezetés A coaching szemléletű vezetés 2013. 04. 17. "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. ISBN: 978-963-9559-51-6 A Carnegie Technológiai Intézet

Részletesebben

Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése

Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

dr. Boda Boglárka október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel?

dr. Boda Boglárka október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel? dr. Boda Boglárka 2016. október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel? Miért van az, hogy bizonyos emberek ugyanabba az irányba húznak munkájukkal, mint munkáltatójuk,

Részletesebben

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak.

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Ösztönzés Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Munkahely Dolgozó környezet összhang csoportérdekek szükségletek Olyan munkahelyi környezetet kell teremteni,

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Mit tehetsz, hogy a gyereked magabiztosabb legyen?

Mit tehetsz, hogy a gyereked magabiztosabb legyen? Mit tehetsz, hogy a gyereked magabiztosabb legyen? Természetesen minden szülő a legjobbat akarja a gyerekének, de sajnos a hétköznapok taposómalmában nem mindig veszi észre az ember, hogy bizonyos reakciókkal

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS HATÉKONY D R. F I N N A H E N R I E T T A

VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS HATÉKONY D R. F I N N A H E N R I E T T A HATÉKONY VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS D R. F I N N A H E N R I E T T A A VEZETÉS ÖT SZINTJE Tudatos vezetői fejlesztés a pályafutás során: 1. Pozíció 2. Elfogadás 3. Termelékenység 4. Emberek fejlesztése 5.

Részletesebben

A Piros könyv Az üzleti magatartás szabályzata

A Piros könyv Az üzleti magatartás szabályzata A Piros könyv Az üzleti magatartás szabályzata A feddhetetlenség a legfontosabb. Úgy kell dolgoznunk a mindennapok során, hogy megfeleljünk azoknak a legmagasabb szintű etikai normáknak, amelyek elvárhatók

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés)

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) 1/12 Kitöltői adatok statisztikái: 1. Kérjük, gondolja végig és értékelje azt, hogy a felsorolt állítások közül melyik mennyire igaz. A legördülő menü

Részletesebben

MENTORÁLÁSI TERV. Mentor neve: Csiki Paula A mentorált tanuló neve: Sz. Á. Évfolyam/életkor: 7. évfolyam, 13 éves

MENTORÁLÁSI TERV. Mentor neve: Csiki Paula A mentorált tanuló neve: Sz. Á. Évfolyam/életkor: 7. évfolyam, 13 éves MENTORÁLÁSI TERV Mentor neve: Csiki Paula A mentorált tanuló neve: Sz. Á. Évfolyam/életkor: 7. évfolyam, 13 éves A mentorálásba való beválasztás indoklása: Á. kiváló tanuló, magatartásával sincs probléma.

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban Ország: Vállalat: SPANYOLORSZÁG FONDO FORMACIÓN EUSKADI Képesítés: Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban EQF szint:

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

Gondolatok a tegnapokról. és arról, hogy milyen ismérvei vannak egy jó vezetőnek?

Gondolatok a tegnapokról. és arról, hogy milyen ismérvei vannak egy jó vezetőnek? Gondolatok a tegnapokról és arról, hogy milyen ismérvei vannak egy jó vezetőnek? Semmi értelme azon gondolkodni, hogy a tegnap miért alakult úgy, ahogy. Azon azonban érdemes elmélkedni, hogy miképpen lehet

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Érzelmeink fogságában Dr. József István okl. szakpszichológus egyetemi docens Érzelmi intelligencia Emotional Intelligence Az érzelmi intelligencia az érzelmekkel való bánás képessége, az a képesség, amivel

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Vállalatfejlesztési Diagnózis

Vállalatfejlesztési Diagnózis Vállalatfejlesztési Diagnózis ÚT A BELSŐ POTENCIÁL FELTÁRÁSÁHOZ Az eredmények bemutatásának tartalmi elemei Motiváció Kompetencia Eredmények A Vállalatfejlesztési Diagnózis egy olyan integrált szervezeti

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

EDELÉNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE

EDELÉNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE EDELÉNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ÁROP-1.A.2/A-2008-0152 I. JELENTÉS EDELÉNY VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA MUNKATÁRSAINAK KÖRÉBEN VÉGZETT ELÉGEDETTSÉG KUTATÁSRÓL Consact Kft. Edelény Város

Részletesebben

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Generáció menedzsment. Dr. Finna Henrietta

Generáció menedzsment. Dr. Finna Henrietta Generáció menedzsment Dr. Finna Henrietta Kérdések HR-esként milyen ösztönző módszereket alkalmaznál az Y generáció tagjai esetében? Mennyire jelent megfelelő motiválást az Y generáció számára, ha karrierjük

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása

Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása (In: Balogh-Bóta-Dávid-Páskuné: Pszichológiai módszerek a tehetséges tanulók nyomon követéses vizsgálatához,

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

Értékesítési beszélgetés

Értékesítési beszélgetés Gyakorlat. Műhely. Marketing Értékesítési beszélgetés Dr. Andrea Grimm Dr. Astin Malschinger TARTALOM 2 GYAKORLAT. MŰHELY Értékesítési beszélgetés Szerzők: Dr. Andrea Grimm, Dr. Astin Malschinger IMPRESSZUM

Részletesebben

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens BETHLEN SOROZAT Károli Gáspár Református Egyetem Állam- és Jogtudományi Kar, Közgazdasági Tanszék A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető

Részletesebben

Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata

Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata Az adminisztratív és technikai feladatokat ellátó foglalkoztatottak teljesítmény-értékelése Felelős: az igazgató Hatóköre:

Részletesebben

Tehetség és személyiségfejlődés. Dr. Orosz Róbert, pszichológus Debreceni Egyetem, Pszichológiai Intézet

Tehetség és személyiségfejlődés. Dr. Orosz Róbert, pszichológus Debreceni Egyetem, Pszichológiai Intézet Tehetség és személyiségfejlődés Dr. Orosz Róbert, pszichológus Debreceni Egyetem, Pszichológiai Intézet Hová tart a személyiség fejlődése? Jung kiteljesedés, integrált személyiség Maslow fejlődés humánspecifikus

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink

Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink lojalitását a pénzügyi szektorban? R. Kovács Dániel, Front Page Communications, ügyvezető igazgató KREATÍV PR Nap Konferencia 2011. november 17. Miről lesz

Részletesebben

Bizalmas 360 fokos visszajelzés Riport

Bizalmas 360 fokos visszajelzés Riport Bizalmas 360 fokos visszajelzés Riport Iksz Ipszilon részére üzletági vezető Készítette: OD Partner Kft. Válaszok száma: 10 : 1 Beosztott: 3 : 3 : 1 : 1 Ügyfél: 1 2008 A visszajelző riport értelmezése

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

A GYERMEK TÁRSAS KÉSZSÉGEINEK FEJLESZTÉSE

A GYERMEK TÁRSAS KÉSZSÉGEINEK FEJLESZTÉSE Tartalom A KÖNYVRÔL 11 BEVEZETÉS 13 Kommunikációs készségek 14 Társas készségek 14 Fejleszthetôk-e tanítással a kommunikációs és a társas készségek? 15 Miért kell a gyermeknek elsajátítania a kommunikációs

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

KONSTRUKTÍV KONFLIKTUSKEZELÉS ÍRÁSVIZSGÁLAT RÉSZÉRE DECEMBER 29. GRAFOKOM BT.

KONSTRUKTÍV KONFLIKTUSKEZELÉS ÍRÁSVIZSGÁLAT RÉSZÉRE DECEMBER 29. GRAFOKOM BT. mindenki azt tesz, amit akar, és a saját szemszögéből nem ítélheti el a többiek cselekvését és szempontjait. (Jean Paul Sartre) KONSTRUKTÍV KONFLIKTUSKEZELÉS ÍRÁSVIZSGÁLAT MINTA TAMARA RÉSZÉRE 2011. DECEMBER

Részletesebben

Utazás a kompetenciák világába

Utazás a kompetenciák világába Utazás a kompetenciák világába Drimál István Gere-Jakó Melinda Easy Learning Hungary Készségfejlesztő Kft. www.easylearning.hu 1 www.easylearning.hu 2 1 Miről beszél(j)ünk? Kompetencia definíció Kompetencia-modellek

Részletesebben

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT!

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT! Engedj játszani! SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT! Ha csak lehet, játszik a gyermek. Mert végül a játék komolyodik munkává. Boldog ember, ki a munkájában

Részletesebben

MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG ETIKAI KÓDEXE

MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG ETIKAI KÓDEXE MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG ETIKAI KÓDEXE 2011 1. Az Etikai Kódex célja és alapelvei 1.1 A MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG (továbbiakban: MASZK) Etikai Kódexe a Közösség etikai önszabályozásának dokumentuma.

Részletesebben

ÖNISMERETI VIRÁGGYAKORLAT. Készítette: Szabó Edina

ÖNISMERETI VIRÁGGYAKORLAT. Készítette: Szabó Edina ÖNISMERETI VIRÁGGYAKORLAT Készítette: Szabó Edina Egészségügyi problémáink gyakran abból fakadnak, hogy képtelenek vagyunk felismerni, mi a küldetésünk az életben [ ] Már csak egészségünk védelme érdekében

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ Készült: Jacques Crevoisier előadása alapján (UEFA, Nyon, 2013) A labdarúgás környezete megváltozott Európában Új befektetők Új tulajdonosok A költségvetés

Részletesebben

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

Családi vállalkozásokról

Családi vállalkozásokról REORGANIZÁCIÓ VAGYONKEZELŐ ÉS TANÁCSADÓ KFT WWW.REORGANIZACIO.COM Családi vállalkozásokról KVK Horváth Dénes, MBA 2015.02.25. Budapest Forrás: Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó KO. 2 Mi számít családi

Részletesebben

RIVER projekt. A projekt bemutatása

RIVER projekt. A projekt bemutatása RIVER projekt A projekt bemutatása Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. (Hivatkozási szám: 517741-LLP-1-2011-1-AT-GRUNDTVIG-GMP) A kiadvány a szerző nézeteit tükrözi,

Részletesebben

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN 1 1. A vezetői feladatokat ellátók, továbbá a pedagógiai munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelésének szemjai és az értékelés rendje

Részletesebben

Készítette: Bányász Réka 2009. XII. 07.

Készítette: Bányász Réka 2009. XII. 07. Az agresszió fogalma, formái és fejlődése Készítette: Bányász Réka 2009. XII. 07. Az agresszió fogalma Másokat sértő viselkedés + ártó szándék Verbális és/vagy cselekvéses Elkülönítendő az impulzivitástól

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Képzés > Hatékonyság > Versenyelőny!

Képzés > Hatékonyság > Versenyelőny! Képzés > Hatékonyság > Versenyelőny! Avagy mit, hogyan és miből képezzünk, hogy a 21. század kihívásai közepette is megőrizzük versenyképességünket A Nemzeti Munkaügyi Hivatal Szak- és Felnőttképzési Igazgatósága

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉS AZ IFJÚSÁGI MUNKÁBAN A MEDÁCIÓ ÉS A HELYREÁLLÍTÓ SZEMLÉLET

ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉS AZ IFJÚSÁGI MUNKÁBAN A MEDÁCIÓ ÉS A HELYREÁLLÍTÓ SZEMLÉLET ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉS AZ IFJÚSÁGI MUNKÁBAN A MEDÁCIÓ ÉS A HELYREÁLLÍTÓ SZEMLÉLET 9 ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉS AZ IFJÚSÁGI MUNKÁBAN A MEDÁCIÓ ÉS A HELYREÁLLÍTÓ SZEMLÉLET A demokratikus társadalom

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

INTELLIGENCIÁK A VEZETÉSBEN

INTELLIGENCIÁK A VEZETÉSBEN HATÉKONY VEZETÉS INTELLIGENCIÁK A VEZETÉSBEN D R. F I N N A H E N R I E T T A KELL AZ EQ? VAGY MÁR AZ SEM ELÉG? Társas Kulturális Rejtett Politikai intelligencia 2 AZ EQ ÖSSZETEVŐI Éntudatosság érzelmi

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Hogyan segít az EQ és a szupervízió az életet jobbá, minőségibbé tenni?

Hogyan segít az EQ és a szupervízió az életet jobbá, minőségibbé tenni? Mit üzennek a kapcsolataink? Hogyan segít az EQ és a szupervízió az életet jobbá, minőségibbé tenni? II. Szupervíziós Vándorkonferencia Keszthely, 2016. október 21. Mi az emberi viselkedés célja? Vajon

Részletesebben

HÁLA KOPOGTATÁS. 1. Egészség

HÁLA KOPOGTATÁS. 1. Egészség HÁLA KOPOGTATÁS 1. Egészség Annak ellenére, hogy nem vagyok annyira egészséges, mint szeretném, teljesen és mélységesen szeretem és elfogadom a testemet így is. Annak ellenére, hogy fizikailag nem vagyok

Részletesebben

Az álláspályázat szóbeli része

Az álláspályázat szóbeli része Az álláspályázat szóbeli része Az állásinterjú Az állásinterjúra való meghívással döntő ponthoz érkezett a jövőbeli munkahely megszerzésének útján. Fontos mérföldkövet ért el. Ekkor már tudhatja, hogy

Részletesebben