S Z A K D O L G O Z A T

Átírás

1 SZAKDOLGOZAT Fontos Anikó 2006

2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány VEZETŐI EREDMÉNYESSÉG HUMÁNPOLITIKAI SZEMSZÖGBŐL Készítette: Fontos Anikó Budapest, 2006

3 A kicsinyek tudták, hogy vannak nagyok. Szerették, felemelték, Aztán rettegték, Végül megvetették. Aki hűtlen, Hívet nem lel. De ha ígérete szerint cselekszik, Munkája sikerül, érdeme növekszik, és a nép azt mondja rája: A természet útját járja. (Idézet Lao-ce Tao te king című könyvéből Weöres Sándor fordításában)

4 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA Az érzelmileg intelligens vezető Miként hatnak a hangulatok a teljesítményre? A csoport közérzetének mérhető hatása Rezonancia Disszonancia Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái Az érzelmi intelligencia négy alapvető területének kapcsolata Érzelmileg intelligens vezetési stílusok A jövőképalkotó vezetési stílus A tréneri stílus A baráti stílus A demokratikus stílus A menetelő stílus Az utasító stílus A SIKERES VEZETŐI TEVÉKENYSÉG ESZKÖZTÁRA A munkavállalói alapigények kielégítése Az elfogadottság érzésének erősítése Az értékesség érzésének erősítése Az alkalmasság érzésének erősítése Vezetői alkalmasság, értékesség és elfogadottság Vezetői alkalmasság Vezetői értékesség Vezetői elfogadottság A ZÁRÓDOLGOZATBAN ALKALMAZOTT KUTATÁSOK CÉLJA HIPOTÉZISEK

5 TARTALOMJEGYZÉK 5. KUTATÁSI MÓDSZEREK VEZETŐI SIKEREK A GYAKORLATBAN A Legjobb Munkahely Felmérés Közép-kelet európai helyzet A Legjobbak vezetői gyakorlata Az MLM Bt. vezetőjének sikeressége Dolgozói elégedettség az MLM Bt.-nél A Fiat Nova Autócentrum vezetőjének sikerei Dolgozói elégedettség a Fiatnál A Szilánk Cégcsoport marketingkommunikációs és HR vezetőjének sikerei Dolgozó elégedettség a Szilánknál A kutatási eredmények összehasonlítása ÖSSZEFOGLALÁS FELHASZNÁLT IRODALOM ILLUSZTRÁCIÓK JEGYZÉKE MELLÉKLETEK

6 BEVEZETÉS BEVEZETÉS Egy vállalat sikerességét számos tényező határozza meg. Ezek közé sorolható például a vezetői eredményesség, a munkavállalói elkötelezettség, a jelenlegi piaci helyzet, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások, a piaci változásokhoz való alkalmazkodás képessége, az újítások iránti fogékonyság, a piaci részesedés nagysága, a versenyképesség, valamint a hatékony szervezetfejlesztés. Ezen tényezők együttesen befolyásolják a vállalatok eredményességét, éppen ezért mindegyikre nagy hangsúlyt kell fektetni. Egy szervezet sikerességét mérhetjük közvetlenül, gazdasági mutatók segítségével, és mérhetjük közvetetten, amikor is a dolgozói elégedettséget és a vezetői sikereket vesszük figyelembe. Akkor beszélhetünk teljesen eredményes vállalatról, ha mindkét téren jó eredményeket kapunk, hiszen a két terület között erős kölcsönhatás van. Ha például egy vállalat jelentős nyereséggel büszkélkedhet, viszont az alkalmazottai nem tudnak azonosulni a szervezeti célokkal, akkor teljesítmény csökkenés figyelhető meg. Ha pedig magas a dolgozói elégedettség, viszont gazdaságilag nem áll jól a szervezet, akkor szintén nem tudják a maximális hatékonyságot elérni. Dolgozatomban arra vállalkoztam, hogy a vállalati sikereket a vezetői eredményesség szempontjából elemezzem. Ezen belül pedig a vezető és a humán erőforrás közötti jó viszony kialakításához szükséges feltételek vizsgálatára fektetem a hangsúlyt. Munkám során a következő kérdésekre keresem a választ: Mi teszi képessé a vezetőket arra, hogy munkatársaikból a legjobbat hívják elő, s hogy azok hűségesek maradjanak a céghez, csábító állásajánlatok közepette is? Miként teremtenek a vezetők olyan munkahelyi légkört, amely növeli a teljesítményt és az alkotókedvet, s amelyben az üzleti partnerekkel tartós, barátságos kapcsolat alakulhat ki? Milyen eszközökkel tudják kialakítani a dolgozói elkötelezettséget és a szervezet iránti lojalitást? Munkám első fejezetében az érzelmileg intelligens vezetési stílus bemutatására térek ki, amely a leginkább alkalmas a pozitív légkör megteremtésére. Rávilágítok annak fontosságára, hogy azok a vezetők, akik elsajátítják ezt a vezetési stílust, sokkal könyebben ki tudják alakítani a munkatársakban a motiváltság és az elkötelezettség érzését. 5

7 BEVEZETÉS A második fejezetben azt fejtem ki, hogy a vezetői tevékenység milyen lépcsőin keresztül juthat el a vezető a szervezet iránti elkötelezettség kialakításához. Részletesen bemutatom, hogy milyen módszerekkel tudja elérni azt, hogy a beosztottak elfogadják őt, mint vezetőt, és azonosuljanak azokkal a célokkal, amelyeket a szervezet meg akar valósítani. A kutatási célok felvázolása, a hipotézisek és az alkalmazott módszerek kifejtése után röviden bemutatom a kutatásban részt vevő cégeket. Annak érdekében, hogy választ kapjak arra, hogy a gyakorlatban hogyan tudják a vezetők javítani a munkavállalói elkötelezettséget és a munkahelyi légkört, és, hogy valóban része-e a vállalati sikereknek a vezető iránti szeretet, primer és szekunder kutatást egyaránt végeztem. Először másodlagos forrásokból gyűjtöttem és elemeztem kutatási eredményeket, majd primer kutatást végeztem. Olyan cégeket kerestem fel, amelyek már régóta sikeresen működnek. A felsővezetőkkel mélyinterjút készítettem, a munkatársakkal pedig egy dolgozói elégedettség kérdőívet töltettem ki. Olyan embereket választottam, akik véleményem szerint hozzáértő meglátásukkal elősegíthették munkámat. A kutatás menetét, valamint a kutatás kiértékelését munkám utolsó fejezetében közlöm. Témaválasztásom indoklása Azért választottam dolgozatom témájának a vezetői eredményességet, mint a siker egyik meghatározó tényezőjét, mert nagyon fontos szerepe van a vállalat iránti elkötelezettség kialakításában. Ahhoz, hogy egy cég jól működjön, a vezetőnek szüksége van arra, hogy jó kapcsolatot alakítson ki, és tartson fent a beosztottaival. Sajnálatos módon sok vezető még nem fedezte fel a humán erőforrásban rejlő értékeket, ezért nem megfelelően bánik a munkatársaival. Pedig nagyon fontos a vállalat jövője szempontjából, hogy a vezetők megtanuljanak helyesen viselkedni a beosztottakkal, mert az emberek nem csupán munkaeszközök, hanem érző lények. Pénzteremtés érdekében ki lehet zsigerelni az embereket, de így nem marad sokáig talpon a cég. Egy gazdasági szervezet erőforrásait vizsgálva megállapíthatjuk, hogy annak jelentős részét a humán erőforrás képezi. Ennek ellenére sok vállalatnál figyelhető meg, hogy magának a humán erőforrásnak a tudatos fejlesztésére és megtartására a vállalatok keveset áldoznak. Sok esetben a vezetők úgy tekintenek erre a területre, amely 6

8 BEVEZETÉS úgymond magától is megy. Ez azért égető probléma, mert a mostani üzleti világot a gyors másolás, utánzás jellemzi, ezért aki elsőként jelenik meg egy termékkel vagy márkával, az versenyelőnybe kerül. Ehhez azonban tudás kell, így ma már a hatalomnál is többet ér a humán erőforrásban rejlő tudás. Azonban egy szakember megszerzése nem elég, meg is kell tartani, és motiválni kell! Azok a szervezetek, amelyek az emberi erőforrások tudatos fejlesztését felvállalják, felismerik azt a tényt, hogy ugyan a munkaerő fejlesztése és ösztönzése költséges dolog, de az abban rejlő lehetőségek a legnagyobbak a többi erőforráshoz képest. Rengeteg olyan cég van, ahol a termelési folyamat nem a legeredményesebb, és hatékonyabb is lehetne, ha a dolgozók elégedettek lennének a munkakörnyezetükkel, és szintén sok olyan vállalat akad, ahol eredményesek ugyan, de ez az eredményesség tovább fokozható lenne magasabb dolgozói elkötelezettség mellett. Egy vállalat életében a különböző szinten lévő vezetők játsszák a kulcsszerepet, hiszen döntően meghatározzák azt, hogy hogyan gondolkodnak és éreznek az emberek. Ha egy vezetőnek az a meggyőződése, hogy beosztottjai azért vannak, hogy őt szolgálják, akkor nem fogják szeretni a vállalatot, ha azonban meggyőződése szerint a dolgozóknak joguk van arra, hogy értelmes felnőttként kezeljék őket, akkor ki tudja alakítani a szervezet iránti elkötelezettséget, amely az ügyfelek és partnerek elégedettségének egyik tényezője is. Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen, szüksége van a munkatársaira. Az emberek érzik vezetőjük törődését, amely lelkesíti, és még inkább igényessé teszi őket. Fontos, hogy a munkavállaló tisztában legyen azzal, hogy munkájára szükség van, lássa, hogy munkája hogyan járul hozzá a szervezet eredményeihez. Nem csak azt kívánja meg, hogy teljesítse az egyénre kirótt feladatokat, hanem azt is, hogy aktívan részt vegyen a szervezet életében, és elismerjék a munkáját. Nagyon fontos az, hogyha valaki vezető pozícióba kerül, akkor törekedjen arra, hogy sikeres és tisztelt vezető váljon belőle. Az alkalmazottak annál tovább maradnak egy cégnél, -és annál eredményesebben dolgoznak- minél jobb a kapcsolatuk a közvetlen főnökükkel. Minden szakmára igaz, hogy a legjobb szakemberek egyszerűen nem szorulnak rá arra, hogy el kelljen tűrniük egy rossz főnök nyomasztó közelségét. Inkább más állás után néznek. 7

9 BEVEZETÉS Jó vezetőnek lenni nehéz és időigényes feladat. Azért választottam a dolgozatomnak ezt a témát, hogy megvizsgáljam, milyen erőfeszítések árán válhat valakiből szeretett, és ezáltal eredményes vezető. Hiszen ha egy vállalat vezetője sikeres, akkor sikeressé tudja tenni magát a szervezetet is. Az általam tanulmányozott szakirodalom listáját munkám végén, a Felhasznált Irodalom című fejezetben közlöm. 8

10 I. FEJEZET 1. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA Nagyon fontos a vezető és a humán erőforrás kapcsolata szempontjából, hogy a vezető milyen vezetési stílust képvisel. Vezetői stílusok alatt az irányadó vezetői magatartásokat értjük. A vezetők mások által érzékelt magatartása mit mond és tesz- jeleníti meg a vezetési stílust 1. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy azon viselkedések összessége, amit a vezető alkalmaz a tervezésnél, szervezésnél, az ellenőrzésnél és motiválásnál. Ahogyan a vezető odafigyel, meghallgat valakit, célokat és követelményeket állít fel, irányít másokat, dicsér és büntet, fejleszti alkalmazottait, személyes kapcsolatot alakít ki velük. A vezetési stílust több tényező is befolyásolja, ezek közül a legfontosabbak 2 : A vezető személyisége A vezető céljai A szervezet céljai A csoporttagok személyisége A csoporttagok céljai A csoport értékrendje A szervezeti kultúra Ezek a befolyásoló tényezők különböző helyzetekben más-más súllyal jelennek meg, de az minden esetben igaz, hogy ezek együttes hatásaként a beosztottakról attitűdök, előfeltevések alakulnak ki. Ezek jelentős hatást gyakorolnak a vezetői magatartásra, stílusra. Számos vezetési stílus létezik. Beszélhetünk centralisztikus vezetőkről, akik minden döntést maguk hoznak meg, és szigorú ellenőrzés alatt tartják a beosztottakat. Beszélhetünk kooperatív vezetőkről, akik megosztják a munkát, de nem vállalják a következményekért a felelősséget. Vannak visszahúzódó vezetők, akik félnek a döntéshozataltól, és nem tudnak bánni az emberekkel. Beszélhetünk feladatcentrikus, kapcsolatcentrikus és helyzetorientált vezetőkről is, és ezt a sort még sokáig lehetne folytatni. 1-2 Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 72. o 9

11 I. FEJEZET Vannak olyan vezetői stílusok, amelyek hatékonyak, vannak, amelyek kevésbé. Daniel Goleman 3 megítélése szerint az érzelmi-lelki tényezők játsszák a legfontosabb szerepet a sikeres vezetési stílus kifejlesztésében. Szerinte a vezető és a humán erőforrás közötti jó kapcsolat kialakításának leghatékonyabb eszköze az érzelmileg intelligens vezetési stílus. A sikeres vezetők érzelmi intelligenciával rendelkeznek, amely saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességét 4 jelenti, vagyis, hogy a vezető ismerje önmagát, az erősségeit és gyenge pontjait, tudjon uralkodni az érzelmein, tudjon kapcsolatot teremteni, és képes legyen azok tudatos fenntartására és fejlesztésére. Goleman nem vonja kétségbe a tudás fontosságát, hiszen az intelligencia bizonyos szintje feltétlenül szükséges a sikeres vezetői munkához, viszont véleménye szerint minél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut az érzelmi intelligenciának. Goleman szerint az érzelmileg intelligens vezetésből olyan hatalom sugárzik, amely ösztönzi az alkalmazottakat, lelkesedést teremt, és amely nemcsak felkelti, hanem meg is tartja az emberekben a motiváltság és az elkötelezettség érzését Az érzelmileg intelligens vezető Minden vezetőnek kötelessége gondoskodni arról, hogy a vezetése alá tartozók jól érezzék magukat. Ez a követelmény akkor valósulhat meg, ha a vezető pozitív, rezonáns légkört teremt, amely mindenkit jobb teljesítmény elérésére ösztönöz. Ezért tehát azt mondhatjuk, hogy a vezetés mindenekelőtt érzelmi vállalkozás. A vezetésnek ez az elsődleges vetülete határozza meg a vezető munkájának eredményességét. Éppen ezért nagyon fontos tényezője a vezető sikerességének az érzelmi intelligencia, hiszen, ha a vezető nem képes a megfelelő irányba terelni az érzelmeket, akkor soha semmi nem fog olyan jól menni. A leginkább hatékony vezetőket az különbözteti meg a többiektől, hogy tudják, milyen fontos szerepet játszanak az érzelmek a munkahelyen nem csupán a konkrét üzleti sikerek terén, hanem a magas erkölcsi nívó, a lojalitás és a motiváció szempontjából is. 3 Daniel Goleman R. Boyatzis Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 81. o. 10

12 I. FEJEZET A vezető olyan személy, aki a közösség érzelmeit irányítja. Ha lelkesíti a beosztottakat, akkor a csoport teljesítménye emelkedik, mindenki tudása és lénye legjavát adja, ha viszont elkeseríti őket, akkor aláássa a teljesítőképességüket. Az érzelmileg intelligens vezetők nem elégszenek meg azzal, hogy beosztottjaik elvégzik a rájuk bízott munkát, hanem érzelmileg támogatják is alkalmazottaikat. Az emberek a főnöktől kapják munkahelyük alaphangulatát, még akkor is, ha fizikailag alig van jelen. Viselkedése mégis hatással van a közvetlen munkatársaira, és ezáltal a szervezet egészének érzelmi életére. Általában a csoporttagok vezetőjük érzelmi reakcióit tekintik leginkább mérvadónak, tehát a saját hangulataikat is ezekre alapozzák. Ha egy vezető képes érzelmileg támogatni a beosztottait, akkor célt és értelmet tud adni a közösség munkájának, amelyben mindenki különlegesen fontosnak érezheti magát. Természetesen nem minden kinevezett főnök szükségképpen érzelmi vezető is. Ha a kijelölt vezetőt a közösség nem tekinti hitelesnek, akkor valaki olyanhoz fordul érzelmi irányításért, akire fölnéz, és akiben megbízhat Miként hatnak a hangulatok a teljesítményre? Minél nyitottabb egy vezető, azaz minél inkább képes érzékeltetni, mondjuk, a lelkesedését, annál nagyobb erővel képes hatni a környezetére, annál könnyebben éreznek vele a munkatársai. Éppen ezért az érzelmileg intelligens vezetőket a közösség érzelmi mágnesének nevezik, mert szeretnek velük dolgozni az emberek, és ezáltal magukhoz tudják vonzani a tehetségeket. Mindennek persze a fordítottja is igaz. Az ingerlékeny, rideg, negatív kisugárzású vezetők eltaszítják maguktól az embereket. Bár az üzleti élet szempontjai szerint az érzelmek és a hangulatok talán jelentéktelennek tűnnek, mégis nyilvánvalóan befolyásolják a végzett munka színvonalát. Ha olyan társaságban vagyunk, melynek tagjai pozitív érzelmeket sugároznak, akkor mellettük jól érezzük magunkat, és jobban teljesítünk. A negatív érzelmek különösen a szorongás, a tartós harag vagy a feleslegességérzet rendkívül rossz hatással vannak a munkavégzésre, és elterelik a figyelmet a lényegről. Tehát azok a vezetők, akik rossz hangulatot keltenek, egyszerűen rossz munkaerők, míg azok, akik mellet jó a többiek közérzete, már eleve hozzájárulnak cégük sikereihez. A jó közérzet serkenti a szellemi képességeinket, a jókedvű emberek pozitívabban ítélik meg az eseményeket és a többi embert is. E pozitív életszemlélet pedig erősíti az 11

13 I. FEJEZET önbizalmat, javítja a döntéshozó képességet, valamint növeli a kreativitást és a segítőkészséget. Például a segítőkész és barátságos értékesítők vagy bolti eladók sokkal hatékonyabbak. A jó hangulat különösen a csapatmunka során bizonyul fontosnak, mivel, ha a vezető képes a csapatát lelkes együttműködésre és összetartásra ösztönözni, akkor ez már szinte garantálja a sikert. Összességében tehát elmondhatjuk, hogy a jó hangulatot közvetítő vezetők képesek barátságos, mégis kemény munkát követelő légkört teremteni, amely mindenkit motivál és jókedvre hangol A csoport közérzetének mérhető hatása Az alkalmazottak munkahelyi elégedettségével egyenes arányban növekszik a vásárlók elégedettsége is, és ez a bevételek emelkedését eredményezi. A munkahelyi légkör szempontjából éppen olyan meghatározó az érzelmileg intelligens vezetési stílus, mint a munkakörülmények és a fizetés. Régebben a vezetők nem vették figyelembe a vezetői stílusuk munkatársakra gyakorolt hatását, inkább az üzleti tennivalókra összpontosítottak. Viszont ma már bizonyossá vált, hogy az üzleti siker a munkahelyi légkör függvénye, melynek meghatározója a vezető. A főnök mindenki másnál inkább felelős azokért a körülményekért, amelyek közvetlen hatással vannak a beosztottak munkakedvére és munkateljesítményére. Ezért nagyon fontos, hogy a vezetők legyenek urai önmaguknak és munkatársaik hangulatának Rezonancia Disszonancia Amint azt már korábban is említettem, a munkavállalók teljesítményének növeléséhez a vezetők számára elengedhetetlen a rezonancia, vagyis a pozitív légkör megteremtése. A rezonáns vezetés eredményeként olyan munkacsoport jöhet létre, amelynek tagjai átveszik vezetőjük alkotókedvét és lendületét. Az, hogy a vezető milyen mértékben képes összefogni és irányítani a dolgozók érzelmeit a csapat céljainak érdekében, a vezető érzelmi intelligenciájának mértékén múlik A magas szintű érzelmi intelligenciával rendelkező vezetők eleve képesek megteremteni a rezonanciát, mivel lelkesedésük és munkakedvük egyetlen munkatársat sem hagy érintetlenül. Mégis, az ilyen vezetőkkel is előfordul, hogy elkomorodnak például egy rossz hír hallatán-, és 12

14 I. FEJEZET empátiájuk révén ráhangolódnak beosztottjaik hangulatára. Az érzelmileg intelligens vezető ilyenkor nemcsak együtt érez a munkatársakkal, hanem ezt kifejezésre is tudja juttatni. Az ilyen rezonancia legalább annyira erősíti a csapat összetartását, mint a lelkesítő derűlátás, mert a beosztottak érzik azt, hogy törődnek velük és megértik őket. Az érzelmileg intelligens vezető képes kölcsönös bizalmat és komfortérzetet kialakítani. Ezáltal az emberek megosztják egymással az ötleteiket, javaslataikat, közösen döntenek, és együtt végzik el a munkát. Összetartanak, és ez a bizonytalan helyzetekben és a változások során is magabiztossá és hatékonnyá teszi őket. Az érzelmileg összehangolt munkavégzés nagyon sokat jelent mindenki számára. Gondoljunk csak bele, hogy milyen jó másokkal osztozni a jól végzett munka örömében. Az ilyen érzések pedig olyan magas szintű teljesítményekre ösztönöznek, amelyre egymagában senki nem volna képes. Másrészt azonban az is igaz, hogy ha a vezető híján van a rezonanciának, ha egyszerűen nincsenek meg benne a rezonáns vezetéshez alapvetően szükséges képességek, akkor a beosztottak bár elvégzik a rájuk bízott munkát, de inkább csak tűrhetően, mint tudásuk legjavát nyújtva. A disszonancia, vagyis a negatív légkör elveszi az emberek munkához való kedvét. A disszonáns vezetők nyomorúságos munkahelyi légkört teremtenek, miközben észre sem veszik, hogy mennyire destruktívak, vagy egyszerűen nem is törődnek vele. Az ilyen típusú vezetők könnyen manipulálják az embereket, amely azt jelenti, hogy különböző fortélyok alkalmazásával bírják rá őket álláspontjuk elfogadására például érdekből barátságot színlelnek. Emellett a disszonancia könnyen kiégetté teszi az embereket. Az alkalmazottak gyakran éreznek frusztrációt a munkahelyükön, amelynek számos negatív hatása van, mint például a túlteljesítési kényszer, hirtelen hangulatingadozások, pesszimista világkép, csökkenő önértékelés. Ha a vezető ezeknek a jeleknek nem tulajdonít jelentőséget, nem próbálja megszüntetni ezt az állapotot, akkor a beosztottak kiégnek, vagyis szinte teljesen munkaképtelenné válnak. Ellenségesen viselkednek, tiltakoznak minden változás ellen, pontatlanok, és csak büntetéssel lehet őket motiválni. A disszonáns vezetőkkel nem szeretnek az emberek együtt dolgozni, mert nem figyelnek a beosztottakra, ellentétben az érzelmi intelligenciájukkal élni tudó főnökökkel, akik a tartós sikerhez vezető utat követik: motiválnak, pozitív rezonanciát hoznak létre, és összetartják az embereket. 13

15 I. FEJEZET Továbbá léteznek olyan vezetők is, akiket értetleneknek nevezünk. Ők azok, akik megpróbálnak rezonanciát teremteni, de nem veszik észre, hogy a beosztottjaikat negatív érzések kerítették hatalmukba. Más szóval: valami aggasztja az embereket, de a vezetőjüknek ez nem tűnik fel, és továbbra is lelkesen buzdítja őket. Sok vezető azért értetlen, mert nagy a becsvágya, csak önmagával van elfoglalva, csak a saját sikerei érdeklik, és ezáltal süketté válik a beosztottak panaszait és aggodalmát illetően, így pedig disszonanciát kelt holott sikerességéhez szüksége lenne a munkatársaira is, hiszen a beosztottak sikere jelentősen befolyásolja a vezetői sikereket Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái Az érzelmi intelligenciának négy területe van az én-tudatosság, az önszabályozás, a társas készség, valamint a kapcsolatok irányításának képessége-, és ezeken belül számos kompetencia található. Az érzelmi intelligencia kompetenciák nem velünk született képességek, hanem tanulás útján sajátíthatók el. Mindegyikük fontos és egyedi módon járul hozzá ahhoz, hogy a vezetők rezonánsabbá és ezáltal hatékonyabbá váljanak. Tehát, ha a vezetők elsajátítják ezeket a képességeket, akkor eredményesebbek lesznek ennek pedig jelentősek az anyagi következményei is. Sajnálatos módon nem létezik olyan vezető még a legkiválóbbak között sem-, aki következőkben felsorolt érzelmi intelligencia kompetenciák mindegyikével rendelkezett volna. Annyi mindenesetre bizonyos, hogy a hatékony vezetők az érzelmi intelligencia mind a négy területének legalább egy-egy kompetenciájában nagyon erősek. A következőkben röviden bemutatom az érzelmi intelligencia területeket és kompetenciákat 5. Egyéni kompetenciák: ezek határozzák meg, hogyan irányítjuk önmagunkat. ÉN-TUDATOSSÁG Érzelmi tudatosság: A magas szintű érzelmi tudatossággal rendelkező vezetők figyelnek a megérzéseikre, és tisztában vannak azzal, hogy érzelmeik hatnak a viselkedésükre és a teljesítményükre. Gyakran intuíciójuk segítségével 5 Daniel Goleman R. Boyatzis Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Budapest

16 I. FEJEZET döntenek, és tudják, milyen értékrend vezérli őket. Érzelmi tudatosságuk őszintévé, nyílttá és megbízhatóvá teszi őket. Pontos önértékelés: A józan önértékeléssel rendelkező vezetők tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, elviselik a bírálatot, sőt a jó kritikának még örülnek is. A pontos önértékelés segíti a vezetőt abban, hogy tudja, mikor kell segítséget kérnie, illetve, hogy milyen vezetői képességein kell javítania. Önbizalom: Aki ismeri önmagát, az képes kihasználni az adottságait, és kihívásnak tekinteni a nehéz feladatokat. ÖNSZABÁLYOZÁS Érzelmi kontroll: Az érzelmi önkontroll segíti a vezetőket káros indulataik és érzelmeik kordában tartásában, sőt akár abban is, hogy hasznot kovácsoljanak ezekből. Az önkontrollal rendelkező vezető nehéz helyzetekben sem veszíti el a fejét. Kongruencia, megbízhatóság: Voltaképpen az érzelmek, az értékek és a cselekedetek egyértelműsége és áttekinthetősége. A kongruens vezetők nyíltan beismerik, ha tévedtek, becsületesek és saját értékrendjük szerint élnek. Rugalmasság: A rugalmas vezetők sokféle követelménynek is meg tudnak felelni, könnyen alkalmazkodnak az új elvárásokhoz és változások közepette is fel tudják találni magukat. Sikervágy: A sikerre erősen összpontosító vezetők igényesek önmagukkal szemben, ezért egyre jobb teljesítményre törekszenek, és erre ösztönzik az alkalmazottakat is. Kezdeményezőkészség: A tevékeny és céltudatos vezetők kiváló kezdeményezők. Képesek felismerni és megragadni a kínálkozó alkalmakat. Optimizmus (derűlátás): Az optimista vezető a dolgok jó oldalát tartja szem előtt, nem riad vissza az akadályoktól, mert a nehézségekben is lehetőséget lát. Szociális kompetenciák: ezek a képességek társas kapcsolataink irányításában játszanak szerepet. 15

17 I. FEJEZET TÁRSAS KÉSZSÉG Empátia: Az empátiával rendelkező vezetők átérzik, megértik és tiszteletben tartják mások érzelmeit és szempontjait. Az empátia teszi képessé a vezetőket arra, hogy megtalálják a hangot más beállítottságú vagy más kultúrkörből származó emberekkel is. Politikai tudatosság: A társadalmi mozgásokra érzékeny vezető gyakran politikai éleslátással is rendelkezik. Képes az eseményeket, döntéseket és stratégiákat szervezeti szinten értelmezni. Kliensközpontúság: A kliensközpontú vezetők felismerik és kielégítik az ügyfelek, megrendelők, illetve vásárlók igényeit és szükségleteit, elégedettségük folyamatos figyelése mellett. KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG Ösztönző erő: Az ösztönző vezetők rezonanciát teremtenek, példát mutatnak, és vonzó célok vagy közösen vállalt küldetés felé motiválják az embereiket. Ösztönzés hiányában nehezen képzelhető el kimagasló teljesítmény. Meggyőzőerő: A meggyőzőerővel rendelkező vezető képes elfogadtatni szempontjait és céljait másokkal nagyfokú rábeszélőkészsége segítségével. Mások fejlődését segítő képességek: Ezek olyan vezetőkre jellemzőek, akik ügyesen fejlesztik az emberek képességeit, őszinte érdeklődést mutatnak az iránt, hogy a munkatársaik miben szorulnak segítségre, megértik céljaikat, erősségeiket és gyengeségeiket. Katalizálóképesség: Az ilyen vezetők új irányvonalakat jelölnek ki, változásokat kezdeményeznek, vezetnek be, illetve valósítanak meg. Konfliktuskezelő képesség: A konfliktushelyzeteket jól kezelő vezetőknek van a legjobb esélyük arra, hogy mindenkit meg tudjanak nyerni az együttműködés érdekében. Jól tűrik az ellentéteket és a visszás helyzeteket, képesek feloldani, majd elsimítani azokat. Kapcsolatépítés: Az ilyen vezetők széleskörű kapcsolatokat tudnak kiépíteni, ápolni és fenntartani. Csapatmunkára és együttműködésre való képesség: Azok a vezetők, akik egyben jó csapatjátékosok is, barátságos, összetartó, jó munkacsoportot 16

18 I. FEJEZET alakítanak ki. Időt szánnak kapcsolataik megszilárdítására és elmélyítésére, példát mutatnak tapintatban, tisztelettudásban és együttműködésben Az érzelmi intelligencia négy alapvető területének kapcsolata Az említett négy terület szoros, dinamikus kapcsolatban áll egymással, és ez a kapcsolat nem csupán elvileg, hanem gyakorlatilag is nagyon lényeges. Például, ha valaki nem ismeri eléggé az érzelmeit, akkor nem is tudja irányítani azokat. Ha pedig valaki nem képes uralkodni az indulatain, akkor nem lesz képes a kapcsolatait sem irányítani. Az én-tudatosság lehetővé teszi mind az önuralmat, mind pedig az empátiát. Így tehát azt mondhatjuk, hogy az érzelmileg intelligens vezetésmód végső soron az én-tudatosságon alapul. Ha nem volnánk tisztában érzelmeinkkel és indulatainkkal, akkor nem tudnánk kontrollálni sem őket, és még kevésbé tudnánk megérteni másokat. Az önmagukkal tisztában lévő vezetők felismerik azt, hogy hogyan hatnak rájuk saját érzelmeik, és azok miként alakítják teljesítményeiket. A kellő önismerettel rendelkező emberek képesek nyíltan beszélni érzéseikről, és azok hatásairól. Az önismeret az alapja az önbizalomnak is, mivel ezek a személyek tisztában vannak erősségeikkel és hiányosságaikkal, így kevésbé valószínű, hogy olyan feladatot vállaljanak el, amelyet nem tudnak jól megoldani. Az igazán hatékony vezetők nagyon jó önismerettel rendelkeznek, míg az átlagos vezetőknek ezzel szemben nincs reális képük önmagukról, sokszor jobbnak látják magukat, mint ahogy mások vélekednek róluk. Az én-tudatosság lényeges szerepet játszik az empátia terén is, vagyis abban, hogy megértsük, hogy mások miként látnak egy adott helyzetet. A szociális érzékenység, különösen az empátia segíti a vezetőt a rezonáns légkör megteremtésében, mert így meg tudja érteni és figyelembe tudja venni mások helyzetét, ezáltal rá tud hangolódni a munkatársai között kialakult légkörre. A munkatársai pillanatnyi hangulatait átérző vezető képes megtalálni a kellő szavakat, és azt is tudja, hogy mikor hogyan kell reagálnia, mikor mit kell tennie. Ha kell, eloszlatja a félelmet, csillapítja a haragot, vagy osztozik a beosztottak jókedvében. 17

19 I. FEJEZET Azok a vezetők, akik nem képesek az empátiára, kívül maradnak csoportjuk érzelmi légkörén, ezért szavaik és cselekedeteik negatív reakciókat válthatnak ki Érzelmileg intelligens vezetési stílusok A rezonancia nem csupán azáltal jön létre, hogy a vezető megfelelően áll a dolgokhoz és megtalálja a kellő szavakat, hanem összehangolt tevékenységek egész rendszerét kell kialakítania, melyek aztán jellemző vezetési módként jelennek meg 6. A legeredményesebb, leghatékonyabb vezetők rendszerint hatféle stílusból alkalmaznak egyet vagy többet. Ügyesen váltanak mindig arra a stílusra, amit az adott helyzet megkíván. E stílusok közül négy a jövőképalkotó, a tréneri, a baráti és a demokratikus rezonanciát teremt, és növeli a teljesítményt, míg kettővel - a menetelővel és az utasítóval - vigyázni kell, mert csak néhány különleges helyzetben bizonyulnak hasznosnak. A következőkben röviden bemutatom az egyes vezetési stílusokat A jövőképalkotó vezetési stílus A jövőképalkotó vezető alkalmas arra, hogy magával ragadja a munkatársait, és cégének számos szintjén pozitív közhangulatot tud kialakítani. Egész csoportja számára kijelöli a célt, de azt már nem szabja meg, hogy ki hogyan érje el azt. Ezáltal hagyja kibontakozni az emberek kreativitását. Az alkalmazottak szeretik érteni, hogy az általuk betöltött munkakör minként illeszkedik a szervezet elképzeléseibe, és miként járul hozzá a munkájuk a cég fő célkitűzéseinek megvalósításához. Ettől lesz még világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük. A jövőképalkotó vezető segíti a munkatársakat abban, hogy magukévá tegyék a szervezet értékrendjét, célkitűzéseit és küldetéstudatát. Ha pedig ezt sikerül elérni, akkor a beosztottakban nő a cég iránti elkötelezettség, és számukra az adott munkahely már nem egy lesz a sok közül. 6 Daniel Goleman R. Boyatzis Annie McKee: A természetes vezető, Vince Kiadó, Bp. 2003, 79. o. 18

20 I. FEJEZET Az ilyen vezetési stílus biztosítja a cég hosszú távú terveinek és stratégiájának megvalósítását, éppen ezért tartják a hat közül a leghatékonyabbnak. A jövőképalkotó vezető leglényegesebb érzelmi intelligencia kompetenciája az ösztönző erő, melynek segítségével képes a számára fontos célokat beosztottjai számára is követendő célokként megfogalmazni. Ahhoz, hogy valóban ösztönözni tudjon, empátiára is szüksége van, mert meg kell tudnia érteni mások érzéseit és szempontjait is. A vezető csak akkor szavahihető, ha maga is mélyen hisz az elképzeléseiben. Ehhez pedig egy másik lényeges kompetenciára van szüksége, a nyíltságra. Becsületes és nyitott légkört kell kialakítania, amelyben szabadon áramlik az információ, és amelyben ő maga is szívesen osztja meg képességeit. Ez a vezetési stílus különösen akkor lehet hatékony, ha olyan krízishelyzet áll elő, amelyben új célkitűzésekre van szükség. Azonban csődöt mondhat akkor, ha a csapat több tapasztalattal és nagyobb tudással rendelkezik a vezetőnél, mert számukra magasröptűnek tűnhetnek a célkitűzések. Az is nagyon fontos, hogy a vezető ne erőltesse rá a célokat a munkatársaira, mert azzal többet árt, mint használ A tréneri stílus Az ilyen stílusú vezető hosszasan elbeszélget az alkalmazottjával, nemcsak a munkáról, hanem kíváncsi munkatársa vágyálmaira, életcéljaira, karrierterveire is. Mindig a beosztottja egyéni fejlődését tartja szem előtt, segíti őt abban, hogy tisztában legyen az erősségeivel és gyengéivel, s ezeket be tudja építeni személyes és szakmai terveibe egyaránt. Bizalmas, közlékeny légkört teremt, amelyben emberei érzik őszinte érdeklődését, tudják, hogy nem egyszerű munkaeszköznek tekinti őket. A tréner hatására a beosztottak nem úgy gondolják, hogy csak az ő óhajait hajtják végre, hanem, hogy az ambícióikat is meg tudják valósítani a munkájuk során, és ez egy igen erős motivációs tényező. A trénerek többnyire jól tudják kiosztani a feladatokat. Nem hagyják, hogy az alkalmazottak mindig csak rutinmunkákat végezzenek, mert az emberek új erőre kapnak az olyan sikertől, amiért meg kellett dolgozniuk, és ezáltal nő az önbizalmuk. Türelmesek az időnként előforduló hibákkal szemben is, mert tudják, hogy azokból sokat lehet tanulni. 19