Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Reklám szakirány

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Reklám szakirány"

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Reklám szakirány AZ INDIREKT BESZERZÉS GYAKORLATA EGY AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓ ÁLLALATNÁL Budapest, Készítette: Szivek Katalin

2 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 3 Bevezetés... 5 Magyarországi autógyártó és autóipari beszállító vállalatok... 7 A magyarországi autógyártás rövid története... 7 Globalizáció az autóiparban... 9 A kétpólusú magyar autóipar A beszerzés A beszállítók A beszállítók kiválasztása és értékelése A beszerzés, raktár és a logisztika kapcsolata A beszerzési, logisztikai és pénzügyi feladatok különválasztása...23 A logisztika kiszervezése Just-in-time a logisztikában TQM a logisztikában A beszerzés és a pénzügy kapcsolata A beszerzés pénzügyi vonatkozásai A beszerzési szervezet felépítése Statégiai beszerzés Direkt beszerzés A direkt beszerző kompetenciája Indirekt beszerzés Az indirekt beszerző kompetenciája A munkafolyamat rögzítésének jelentőssége Integrált vállalatirányítási rendszer Elektronikus adatcsere Az elektronikus beszerzés E-business E-beszerzés Az e-beszerzési modellek fejlődése Az indirekt beszerzés vállalaton belüli rangja Együttműködés más munkatársakkal Leányvállalatok indirekt beszerzési lehetőségei Az indirekt beszerző marketing-szempontú elérése A key account manager feladata Értékesítési taktikák hibái evői döntési folyamatok a vállalatokban ásárlói csoport buying-center

3 Eladói csoport selling-center Az outsourcing jelentőssége és gyakorlata a beszerzés szempontjából A kiszervezés globális problémái A kiszervezés szintjei Emberi erőforrás menedzsment az indirekt beszerzésben Ösztönző programok Továbbképzések, tréningek Az Európai Unióhoz való csatlakozásunk hatásai a vállalatok beszerzésére Összegzés Táblázatok és ábrák jegyzéke Irodalomjegyzék Melléklet

4 Bevezetés Az iparvállalatok jó működéséhez, piacképességük megtartásához egyre nagyobb szükség van a vállalat egyes tevékenységeinek minél tökéletesebb, minél gazdaságosabb megszervezésére. A gazdasági életben globalizálódó tendencia figyelhető meg, a verseny évről évre kiélezettebb. A huszonegyedik század piacgazdaságában megfigyelhető, hogy a vállalatok versenyképességük megtartása érdekében az általuk előállított termékek minőségére helyezik a legnagyobb hangsúlyt, valamint a lehető legjobb minőség mellett a lehető legalacsonyabb árak alkalmazására. Különösen jellemző ez az autóiparra, valamint az autóipari beszállító vállalatok üzletpolitikájára. Az iparág résztvevőinek egyre intenzívebben változó környezethez kell alkalmazkodniuk. A szereplők közötti költségcsökkentési verseny, a kapacitás-kihasználtság folyamatos javításának kényszere, a bér és járulékos költségek növekedése egyaránt arra ösztönzi őket, hogy a vállalat működésének minden egyes területét folyamatosan fejlesszék, összehangolják azokat. Ezek a globális kihívások a magyarországi vállalatokat sem kímélik, hiszen a kilencvenes évek eleje óta Magyarország exportbevételeinek jelentős részét az autóipari vállalatok adják. Jelenleg több multinacionális autógyártó cég van jelen a magyar piacon (GM-Opel, Suzuki, Audi). Az autógyártásban megfigyelhető, hogy egyetlen gépkocsitípus legyártásában vállalatok egész láncolata vesz részt. Az átlagember nem is gondolná, hogy az általa használt személyautó nem egyetlen gyárban készült. Az összeszerelő üzemeken kívül a beszállítói lánc számtalan résztvevője járul hozzá, hogy elkészüljön a végtemék, az autó. Ezek a beszállítók horizontálisan és vertikálisan is kapcsolódhatnak egymáshoz; a vertikálisan kapcsolódókat első-, második- vagy további szintű; másnéven első-, második- vagy további körös beszállítóként szokás emlegetni. Dolgozatomban egy magyarországi, német tulajdonban lévő autóipari beszállító vállalatnál szerzett tapasztalataimat kívánom felhasználni. Az általam vizsgált gyár elsősorban ülésfűtéseket és kábelkötegeket állít elő különböző típusú járművekhez. Ülésfűtéseivel a beszállítói láncban második körös beszállítóként van jelen, vevői az üléseket készítő üzemek, melyek az összeszerelő üzemeknek értékesítik az általuk legyártott üléseket. A vállalat körülbelül 800 különböző terméket állít elő: 500 féle kábelt és 300 féle ülésfűtést. A céget szándékosan nem nevezem meg, mert a vállalat vezetése nem járult hozzá, hogy teljes névvel szerepeljen a szakdolgozatban, ezért a következőkben csak utalni fogok rá. 5

5 A vállalat tevékenységén belül megkísérelem a beszerzés szakirodalmában csak kevéssé részletezett részfeladatot az indirekt beszerzési tevékenységet bemutatni. Rámutatok arra, hogy a vállalat tevékenységében fontos helyet foglal el az indirekt beszerzés, szerteágazó kapcsolatokkal rendelkezik a vállalaton belül és a vállalaton kívül. Megvizsgálom, hogy miként képes ezeket a kapcsolatokat a vállalat eredményessége érdekében minél jobban kihasználni. Bemutatom az indirekt beszerzési tevékenységet segítő rendszereket. Kitekintést teszek a globális autóipari beszállító vállalatok gyakorlatára Európában, elsősorban a német piac szereplőire, mert az elmúlt években jellemzően német befektetők választották hazánkat autóipari vállalatuk leányvállalatának helyszínéül. Sorra veszem azokat a lehetőségeket, melyekkel az indirekt beszerzést, mint vállalati tevékenységet hatékonyabban lehet végezni. Az eladó szemszögéből nézve is rámutatok, hogy milyen módon érdemes felvenni a kapcsolatot a beszerzéssel, miért édemes a kialakult kapcsolatokat ápolni. Foglalkozom az outsourcinggal, ami a modern vállalatok beszerzésének kiemelt feladatává vált, valamint a beszerzést is érintő humán erőforrás menedzsmenttel. 6

6 Magyarországi autógyártó és autóipari beszállító vállalatok A magyarországi autógyártás rövid története A magyar autóipar története a 19. század végén, a 20. század elején kezdődött. Az európai fejlett iparú országokban az 1890-es években már elfogadott közlekedési eszköznek számított az automobil. A kormányok segítették a gépkocsik terjedését, gyártását. Nem volt még globális verseny, hiszen az évi törvény kimondta, hogy az állami, törvényhatósági tulajdonú üzemek, illetve az általuk fenntartott, támogatott vállalkozások, intézmények, közlekedési vállalatok a működésükhöz szükséges anyagokat, eszközöket kizárólag a magyar ipar termékeiből elégíthetik ki. A főhatóság ezzel a rendelkezéssel biztos piacot teremtett a fejlődő hazai ipar, az autóipar részére is, a kedvező iparpolitika hatására között a gyáripar termelése megduplázódott, az iparban foglalkoztatottak létszáma megtöbbszöröződött környékén a Ganz gyár képviselte a magyar autóipart. Ipari méretekben 1904-ben indult el az autógyártás Magyarországon. A piac szereplői ekkor a Budapesti Malomépítészet- és Gépgyár Podvinecz és Heisler, valamint a győri Magyar Waggon- és Gépgyár Rt. A hazai kocsigyártó ipart a 19. század végén, a 20. század elején, Budapesten a Kölbér, a Misura, a Glattfelder, a Bogenfürst, Aradon a Hidvéghy, Pozsonyban a Tóth, Debrecenben a névrokona Tóth, Szegeden a Hodács cégek képviselték. A 20. század elején jó üzletnek bizonyult az autógyártás. A budapesti Röck István Gépgyárban, a Ganz vagongyárban, a Kistarcsai Gépgyárban készültek gépkocsik, kismesteri szinten pedig a székesfehérvári Bohry és a szabadkai Szárits is összeállítottak autómobilokat. Az első világháború előtt tíz autómárkát ismertek az érdeklődők. Az első világháborúig lendületesen fejlődött a magyar autóipar, ám a háború miatt termelése a súlyosbodó energia- és nyersanyaghiány miatt csökkent, 1918-ban már csak vegetált ban újra elkezdett éledezni a magyar autóipar. A Budapesti Malomépítészet- és Gépgyárból lett Magyar Általános Gépgyár Rt. az 1920-as évek elején Kínába, Indiába, Japánba, illetve a Benelux Államokba és Dániába exportálta személyautóit. A magyar szakemberek ebben az iparágban is élen jártak. Galamb József és Farkas Jenő gépészmérnökök részt vettek a futószalaggyártás kidolgozásában a Ford gyárban, az Amerikai Egyesült Államokban. Ezzel a módszerrel 1 Bálint Sándor: Autógyátás Magyarországon, (Letöltés: március 30.) 7

7 nagyságrendekkel emelték meg a cég termelékenységét. Magyarországon 1926-ban indult meg a futószalaggyártás, a MÁG gyárban. Szintén az 1920-as években kapcsolódott be a magyar autógyártásba a Magyar Állami as- Acél és Gépgyárak (MÁAG). Már ekkor is multinacionális jellege volt az autógyártásnak, ugyanis a cégek többnyire külföldön vásároltak gyártási jogot, például a MÁAG a Mercedes Benz alvázait gyártotta. További piaci szereplőként bekapcsolódott a gyártásba a Weiss Manfréd Művek (WM) is. A töretlen fejlődést hirtelen leállította az egész világra kiható New York-i tőzsde krach 1929-ben, amely után kitört a gazdasági világválság. A válság után személyautó-hiány alakult ki Magyarországon, ami főleg a taxisokat érintette. Az 1907-es ipartörvény még mindig életben volt, ezért nem tudtak külföldi személyautót sem vásárolni. A gépkocsi-fuvarozók érdekvédelmi szervezete kérte, hogy hatálytalanítsák a törvényt, amit a kormány jóváhagyásával a Környezetvédelmi Minisztérium meg is tett től külföldön készült személyautókkal, teherautókkal és autóbuszokkal is fuvarozhattak az érdekeltek. A magyar autógyártást ez nem veszélyeztette, mert a vállalkozók ragaszkodtak a jól ismert MÁAG és RÁBA gépkocsikhoz. A gyárak a harmincas évektől korszerűsítették szerszámgépparkjukat, felgyorsult az iparág megújulása. Ekkor azonban kitört a második világháború, melynek következtében ismét nyersanyag- és energiahiány mutatkozott, a kormány zárolta az alapanyagokat, ezért a fejlődés megint megtorpant decemberében megalakult a Nehézipari Központ (NIK) azzal a feladattal, hogy összefogja a teljes kohászatot, a vas- és fémipari vállalatok 60 százalékát, a gépgyártás 50 százalékát, a MÁAG, a Láng, a Magyar agon- és Gépgyár (MG), a WM és a Rimamurányi-Salgótarjáni asmű munkáját. A NIK 1948-ban úgynevezett profiltisztítást rendelt el a felügyelete alá tartozó gyárakban, üzemekben, a legtöbben leállította a gépkocsigyártást. A háború után Csepelen, a lebombázott Dunai Repülőgépgyár területén felépítették a Csepel Autógyárat ben a szocialista országok gyártmányszakosítása és exportpiaci igényváltozások miatt, a KGST komplex programjának irányelvei alapján főleg az autóbuszgyártást ösztönözték. Az MG a huszadik század utolsó harmadában nagyarányú terjeszkedésbe kezdett, és Magyarország egyik legjelentősebb autóipari vállalatává fejlődött. Az 1960-as években Magyarország bekapcsolódott az úgynevezett Zsiguli programba, alkatrészeket szállított a Szovjetunióban található gyárba elején, Szentgotthárdon megnyílt az Opel motorokat és az Opel Astra személyautókat gyártó General Motors Hungary nevű üzem. Ugyanebben az évben felépült Esztergomban a Suzuki Autógyár, amelyben azóta is folyik motorok és személyautók gyártása. Nem sokkal ezután megkezdte működését Győrben az Audi Hungaria Motor Kft. is, 8

8 amely ma már Magyarország legnagyobb exportőrének számít. A Ford és a Generál Motors is megindította alkatrészgyártó üzemét Székesfehérváron, illetve Szombathelyen. 2 Globalizáció az autóiparban Az autóiparban világgazdasági szinten globalizációs, koncentrációs folyamatot figyelhetünk meg. A globális GDP 15 százaléka az autóiparban és a hozzá kapcsolódó iparágakban keletkezik. Az autógyártás világszerte 8,8 millió embert foglalkoztat, az összeszerelőket és az első, második körös beszállítókat belevéve. A világ autóinak 32 százaléka az USÁ-ban, 30 százaléka Ázsiában és 28 százaléka Európában készül. Az előrejelzések szerint az iparág felmenő ága a jövőre nézve is töretlen marad. 3 Az európai uniós tagság lehetővé tette hazánk számára, hogy ennek a jelentős és gyorsan fejlődő piacnak a részévé váljon. Magyarországon az autóipari beszállítói hálózat különösen dinamikusan fejlődik. A világpiacot uraló márkacsoportok az összeolvadások nyomán egyre kevesebben vannak, és egyre nagyobb szeletét képezik az autógyártásnak. A legnagyobbak a General Motors, DaimlerCrysler, Ford, Renault-Nissan, Toyota, olkswagen, PSA (Peugeot, Société Anonyme: a Peugeot és a Citroen gyártója), Fiat illetve a BMW csoport. Ezekre a gyártó vezérelte termelési láncolatokra jellemző, hogy gyakran több tízezer beszállító vállalatra kiterjedő, hierarchikusan felépülő vertikális hálózatot alkotnak. A hierarchia csúcsán helyezkednek el az autóipari összeszerelő üzemek. A további beszállítókat sorban első, második, stb. körös beszállítóként szokás emlegetni. A Supply Chain Monitor folyóirat becslése alapján tíz év alatt, 2015-re ezen beszállítói kör létszáma harmincezerről nagyságrendileg a tizedére, háromezerre fog csökkenni. Ez azért következhet be, mert jellemző tendencia, hogy az összeszerelő üzemek feladatköre az értéknövelő folyamatok kihelyezésével mindinkább leszűkül. Hasonló koncentrációs folyamat jellemzi az első és második körös beszállítókat is. Az alkatrészgyártók súlya növekszik, mert a teljes technológialánc mind hosszabb szakasza szerveződik ki a gyártótól, így a végső összeszerelés alacsony hozzáadott értéktartalmú tevékenységgé redukálódik. A beszállítóknak kettős szerepük van a folyamatban, ugyanis beszállítók és beszállítás-szervezők is egyben. Minden beszállító, így az általam vizsgált vállalatnak is feladata, hogy felkutassák és kiválasszák a 2 Bálint Sándor: Autógyártás Magyarországon, (Letöltés: április 19.) 3 Kemenczei Nóra: Külpiaci stratégiák az autóiparban, Tranzit (folyóirat), III. évf., szeptember, 34. old. 9

9 további alsóbb szintű beszállítókat, és hogy ösztönözzék az általuk szállított alkatrészek fejlesztését és gyártását. Ezt a kettős feladatvállalást integrátori szerepként is felfoghatjuk, az ilyen vállalatokat integrátor-vállalatoknak nevezzük. Az integrátor-vállalatoknak meg kell felelniük egy részről, mint első vagy további körös beszállítóknak, más részről olyan hatékonysággal kell megszervezniük saját beszállítói hálózatukat, hogy közben maguk is versenyképes beszállítók maradhassanak. Ebben a kettős szerepvállalásban nagy felelősségük és sok feladatuk van elsősorban a stratégiai beszerzőknek, de az indirekt beszerzők is fontos szerephez jutnak a folyamatban, hiszen ők gondoskodnak a feltételekről, hogy a második vagy további körös beszállítók termékei megfelelő módon épüljenek be a termékekbe. Ők szerzik be a termeléshez szükséges gépeket, segédanyagokat, gondoskodnak az alkatrészutánpótlásról, egyszóval a munka technikai feltételeinek megteremtéséről. Hiába szállítják a beszállítók a legjobb minőségű alapanyagot a termeléshez, ha ehhez az indirekt beszerzés silány minőségű gépeket biztosít, amelyek hibás termékek legyártásával, vagy a túl sok szervízelés során kieső értékes idő elvesztésével rontják a vállalat piacképességét. A Supply Chain Monitor folyóirat olyan trendek létrejöttéről ír, melyek szerint 2015-re jelentősen emelkedni fog a kihelyezett értéknövelő folyamatok aránya, azaz a beszállítóknak egyre komplexebb elvárásoknak kell eleget tenniük. A folyamatok kihelyezésével eljuthat az autógyártás addig a pontig, amikor az autóipari összeszerelő üzemek szerepe kizárólag a marketingre, kereskedelemre, tervezésre és pótalkatrész-ellátási folyamatokra fog korlátozódni, míg a többi folyamatot csak felügyelik. Magyarországi példának a folyóirat a Magna Steyr-t hozza, amely a SAAB, a Chrysler, a Jeep, a Mercedes, a BMW egyes típusait állítja össze. Az első és második szintű beszállítói kör drasztikus szűkülése törvényszerű, mert az egyre összetettebb feladatok ellátására csakis a megfelelő fizikai és humántőkével rendelkező vállalatok képesek. 4 A kétpólusú magyar autóipar A kilencvenes évek elejének beruházási hulláma újjáélesztette a magyar autóipart, a meglévő kisebb magyar vállalatok talpraállása mellett jelentős külföldi zöld- és barnamezős beruházásoknak lehettünk tanúi. A külföldi vállalatok magyarországi beruházásai egyaránt szolgálták Magyarország és a befektetők érdekeit. Magyarországnak szüksége volt a külföldi 4 Kemenczei Nóra: Értéklánc az autóiparban, Supply Chain Monitor (folyóiat), december-2007.január, old. 10

10 működő tőkére, a fejlettebb országok vállalatait pedig főként az olcsó munkaerő és a kedvező adózás vagy adómentesség vonzotta. A beruházási kedvnek kedvezett a rendszerváltás utáni kormányok politikája, aktív és passzív beruházásösztönző intézkedései. Az aktív ösztönzés eszközei elsősorban: adókedvezmények, pénzügyi ösztönzők, támogatások; továbbá technikai segítség, információnyújtás, tanácsadás befektetés-ösztönző ügynökségek segítségével; megvalósíthatósági tanulmányok, projekt-tervek kidolgozásának elősegítése; fejlesztési, pénzügyi intézmények által biztosított finanszírozás; a befektetések biztonságának garantálása, biztosítása. 5 A gyors ütemű magánosítás miatt a kilencvenes évek végére az állami tulajdonrész a gépipar szakágazataiban, melynek része az autóipar is, öt százalék alá csökkent. A KSH adatai szerint a gépjárműgyártás ágazatában még ennél is alacsonyabb, 2 százalék alatti az érték. A hazánkban letelepedett összeszerelő üzemeket követve megjelentek nálunk a szintén külföldi tőkével működő első körös beszállítók is. Az utóbbi években ezek a vállalatok mindinkább kibővítették tevékenységüket, ezzel párhuzamosan viszont nem jöttek létre kellő számban azok a magyar vállalatok, amelyek második, illetve harmadik szintű beszállítóként csatlakozhatnának a beszállítói láncba. Ennek oka, hogy a magyar vállalatok nem tudtak rugalmasan alkalmazkodni a piaci szerkezet megváltozásához, az autógyárak felől érkező folyamatos költségnyomáshoz, és az ezzel párhuzamosan növekvő minőségi követelményekhez. A multinacionális és a hazai vállalati kör között gazdasági szakadék alakult ki, amelyet az alábbi táblázat szemléltet. 5 iszt Erzsébet, anicsek Mária: Magyarországi Tőkeexport mérete, fejlődése, legfontosabb tapasztalatai. Hatása a magyar gazdaság ezen belül a főváros gazdasági fejlődésére, tanulmány, GKI Gazdaságkutató Rt. 25. old. 11

11 Gazdasági szakadék Technológiai szakadék Tőkeszakadék Marketingszakadék Menedzsmentszakadék Motivációs szakadék Hazai és multinacionális vállalatok közötti különbségek 1. sz. táblázat égtermékgyártók és integrátoraik Beszállítói háttéripar Magas technológiai szint Hagyományos technológia Nagy szériás gyártás Kisszériás termelési érték Jellemzően nem magyarországi K+F Alacsony komplexitású termékek Magas termelési érték Logisztikai hiányosságok Magas komplexitású termékek Fejlett informatikai rendszer Just-in-time termelés hiánya Fejlett informatikai rendszer Jelentős erőforrások Szétszórt, csekély erőforrások Külföldi tulajdon Hazai tulajdon Exportorientáció Hazai piacra termel Hosszú távú tervezés Rövid távú tervezés evőorientáció evőközpontúság hiánya Szervezési ismeretek hiánya Rugalmatlan szervezet Korszerű menedzsment Alacsony kooperációs szint Stratégiai gondolkodás hiánya Megfelelő üzleti szemlélet hiánya Keleti munkamorál Modern üzleti szemlélet Kezdeményezőkészség hiánya Nyelvtudás hiánya Forrás: Supply Chain Monitor, december január, 53. old. A fent említett okok miatt és a külföldi beruházásoknak köszönhetően az autógyártásban, valamint a hozzá kapcsolódó, annak beszállító alkatrészgyártásban is meghatározó súlyú a külföldi tulajdon. A magyar beszállítói lánc tulajdonosi struktúráját elemezve megállapíthatjuk, hogy a felső szinteken majdnem kizárólag külföldi tulajdonú 12

12 cégeket találunk, míg a magyar tulajdon részaránya az értékláncon lefelé haladva növekszik. 6 A vizsgált vállalat is német tulajdonban van. Indulásakor egy magyar Kft-t vásárolt meg, a magyar alkalmazottakat megtartotta, és a német szakemberekkel együtt megkezdték a K+F tevékenységet és a termelést. A külföldi befektetők befektetésük helyszínének kiválasztásánál sokféle szempontot vesznek figyelembe az üzleti terveken, pénzügyi elemzéseken kívül is. Ilyen befolyásoló tényezők még az adott ország telekommunikációja, infrastruktúrája, a rendelkezésre álló szakképzett munkaerő, a politikai és gazdasági stabilitás. Magyarország ezeknek a követelményeknek eddig megfelelt, de a közelmúltban megfigyelhető az a tendencia, hogy sok multinacionális vállalat kivonja hazánkról a tőkéjét, hogy még keletebbre vonuljon, például Romániába, Bulgáriába vagy Ukrajnába. annak esetek, amikor annyival kedvezőbbek a bérköltségek egy nálunk keletebbre található országban, hogy még a kedvezőtlen infrastruktúrális állapot, a telekommunikáció részleges hiánya, illetve a megnövekedett logisztikai költségek mellett is jobban megéri a külföldi tulajdonosnak áttelepíteni a vállalatot Magyarországról. A vizsgált vállalat is megkezdte a termelés Ukrajnába történő áttelepítését. Az áttelepítés stratégiai döntés nyomán már megkezdődött, de még évekig eltart, így a magyarországi székhelyen ennek hatásai még nem igen érződnek. 6 Kemenczei Nóra: Értéklánc az autóiparban, Supply Chain Monitor (folyóiat), december-2007.január, 54. old 13

13 A beszerzés A beszerzés funkciója egy vállalatnál Corsten definíciója szerint magában foglalja mindazon tevékenységeket, amelyek arra irányulnak, hogy a vállalkozás a céljának teljesítése keretében szükséges azon termelési tényezőket rendelkezésre bocsátani, amiket saját maga nem tud előállítani. A fogalom egy tágabb értelmezésében, ami minden termelési tényezőt magában foglal, a beszerzendő objektumokhoz tartozik a személyzet, tőke, berendezések, anyagok, energia, információk, jogok és szolgáltatások. 7 Korábban, amikor még kisebb volt a piaci verseny, a vállalatok nem tulajdonítottak nagy jelentősséget a beszerzési munkának. Ha a vállalat jó minőségű termékeket állított elő, és kevés versenytársa szerepelt ugyanazon a piacon, kevésbé volt fontos, hogy a termeléshez és a vállalat működéséhez szükséges anyagokat és szolgáltatásokat mennyi pénzért, milyen kondíciókkal szerzi be a cég. A beszerzést sokan még ma is a vásárlással azonosítják, amiről pedig azt gondolják, hogy mindenki képes rá, hiszen magánemberként is meg tudjuk vásárolni az életünkhöz szükséges javakat. A gazdálkodó szervezetek jelentős részénél sajnos nem érzékelik a beszerzés fontosságát, s a beszerzéssel foglalkozókat gyakran lebecsülik, egyszerű adminisztrátornak tartják, pedig a jó beszerzőnek specifikus, funkcionális ismeretekre van szüksége. 8 A vállalatok gyakorlata eltérést mutathat abban, hogy a termékek és szolgáltatások mely részét szerezze be a beszerző és mely részét szerezzék be más osztályok. Sok cég esetében a tőke- és munkaerő-beszerzése a pénzügyi, illetve a személyzeti osztály feladata. Jellemzően kisebb cégeknél a nagy értékű beruházási költséget jelentő épületek, ingatlanok vagy gépek, számítástechnikai eszközök, gépkocsik beszerzéséről maguk, a cégvezetők gondoskodnak, esetleg nincs is külön beszerző alkalmazottjuk, hanem az egyik asszisztens végzi az apróbb beszerzéseket. Egy multinacionális vállalat ezt nem engedheti meg magának, ugyanis egyrészt a beszerzendő termékeknek, szolgáltatásoknak egy több száz vagy több ezer főt foglalkoztató vállalatnál akkora a mennyisége, amelyet nem lehet mellékesen, egyéb fő feladatok mellett elvégezni, másrészt az adminisztráció hiánya, és a több ember által ad-hoc módon, szakértelem nélkül végzett beszerzések olyan káoszt okozhatnak a pénzügyi elszámolásnál, amit nehéz átlátni, valamint gazdaságosságuk megkérdőjelezhető. A 7 Wilhelm Pompl: Turisztikai menedzsment 1 Beszerzésmenedzsment, Springer Tudományos Kiadó Kft., Budapest, 2000., 117. old. 8 Majors Pál: Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999., 13. old. 14

14 beszerzés fontossága ténylegesen eltérő lehet az egyes üzleti szervezetekben, azonban a fontosságra vonatkozó irányelveket megfogalmazzák az úgynevezett Farmer-törvények: 1. A beszerzés fontosságának felismerése közvetlenül összefügg a termék életgörbéjének rövidülésével. 2. A beszerzést fontosnak ismerték fel, amikor a vállalat jelentős mértékben érintkezik változékony piaccal vagy piacokkal. 3. A beszerzés akkor fontos, amikor a szervezet üzletmenetének biztosítására bevételének jelentős hányadát áruk és szolgáltatások vásárlására fordítja. 9 Az egyes pont igaz a vizsgált vállalatra vetítve, mert az ülésfűtések melyek a vállalat legfőbb termékeit alkotják kifejlesztésére olykor nagyon kevés idő áll rendelkezésre, ezért szorosan együtt kell működni a beszállítókkal az előkészítés során is, hogy a termékek már a fejlesztés szakaszában is megfelelőek legyenek. A harmadik pont is jellemző a termelő vállalatokra, köztük a vizsgált vállalatra is. A beszerzési költségek csökkentésével, előnyösebb hosszú távú szerződések megkötésével jelentős összeget tud a vállalat megspórolni, amely a nyereség növekedését vonja maga után. Az is a beszerzési munka fontosságát bizonyítja, hogy az átlagos feldolgozóipari vállalat bevételének több, mint felét anyagokra, ellátásra és szolgáltatásokra fordítja. 10 Az autóiparra különösen igaz az a megállapítás, hogy a beszerzési költségek csökkentésével lehet igazán nagy vállalati nyereség-növekedést elérni, mivel ebben a túltelített piaccal rendelkező iparágban az árak emelése nem lehetséges alternatíva. Sőt, inkább az árak évről-évre történő csökkentése a jellemző. Nagyon fontos szempont még a beszerző alkalmazottak megfelelő jártassága a szakmában. A beszerzésben is, mint egyéb szakmákban vannak megtanulható fogások, olyan munkafolyamatok, amelyek hatékonyabbá teszik a munkát. Nem árt, ha a beszerző ért a pénzügyekhez, van tárgyalási tapasztalata, lépést tart az aktuális gazdasági eseményekkel, beszél idegen nyelveket. A beszerzendő termékek, szolgáltatások teljes körét nem szükséges ismernie, ez lehetetlen is lenne. A beszerzés megtörténte előtt azonban tájékozódnia kell a lehető legrészletesebben az adott termékről, szolgáltatásról, és együtt kell működnie az úgynevezett belső vevővel, aki a vállalaton belül igényt támasztott a beszerzés tárgyára. Mindezekből következik, hogy a beszerzőnek nem az az egyedüli feladata, hogy a belső vevő által igényelt terméket vagy szolgáltatást megvásárolja, hanem - a beszerzés tervezése (beszerzési tervek készítése); 9 Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., old. 10 Peter Baily-David Farmer: Beszerzés, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994., 16. old. 15

15 - ár- és költségelemzés; - beszerzési piackutatás, a beszállítók kiválasztása, értékelése; - a beszerzéssel kapcsolatos ártárgyalások, szerződéskötések, az ügyvitel lebonyolítása; - közreműködés a beszerzéssel, az anyagellátással kapcsolatos stratégiai szintű döntések meghozatalában vagy az anyagellátási stratégia megválasztásában. 11 A beszállítók A beszerzéssel kapcsolatban is felmerül Pareto, olasz közgazdász felfedezése, amelyet leginkább az értékesítéssel kapcsolatban szoktak emlegetni úgy, hogy a vevők húsz százaléka megadja az összes bevétel nyolcvan százalékát. A beszerzésre vonatkoztatva ez úgy hangzik, hogy a szállítók húsz százaléka megadja a beszerzési költségek nyolcvan százalékát. Ebből következik, hogy arra a kevés nagy szállítóra több időt és fáradtságot kell fordítani, mint a sok kicsire, akiknél a megrendelések volumene sokkal alacsonyabb. A Pareto elvre alapozva egyre több vállalat alapelve az, hogy minél kevesebb beszállítótól szerezzék be a szükséges anyagokat, szolgáltatásokat, ezzel is csökkentve a költségeket. A vizsgált vállalat körülbelül 300 beszállítóval van folyamatosan kapcsolatban. Az autóipari beszállítói láncra jellemző módon a vállalat vevői ezek közül körülbelül 170 beszállítót maguk választottak ki, tehát itt a vállalatnak nincs szabad választási lehetősége. A beszerzés, ezen belül is a direkt beszerzés egyik fő feladata, hogy törekedjen arra, hogy a megrendelések és a kiadások ne szóródjanak nagyon szét a beszállítók között, minél kevesebb beszállítóval próbálja megoldani az igények kielégítését, ezzel is koncentrálva az egyes beszerzéseket. Nem célszerű mindent máshonnan rendelni, ésszerűen össze kell vonni egyes cikkcsoportokat. Ennek a koncentrációnak abban is megmutatkozik a jelentőssége, hogy a kevesebb beszállítónál bonyolított nagyobb forgalom esetén javul a beszerzés alkupozíciója, nagyobb engedményeket lehet így elérni, csökkennek a tranzakciós költségek. Az egyes tranzakciók számát is csökkenteni kell, mert egy-egy külön megrendelés költsége hasonló, de a megrendelés értéke eltérő. Például irodaszerek megrendelésekor érdemes összegyűjteni nagyobb tételű megrendelést, és nem külön tranzakcióként kezelni a kis értékű megrendeléseket. Táblázatba foglalva szemléltetni lehet ennek a megfigyelésnek a jelentősségét: 11 Dr. Prezenszki József (szerk.): Logisztika 1., Budapesti Műszaki Egyetem, Budapest, 2001., 325. old. 16

16 Pareto elemzés 2. számú ábra 100 % Beszerzési költségek 90 % 5 % 80 % A B C 20 % 30 % 50 % 100 % A szállítók száma Forrás: Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, szept Mivel a kisszámú, nagy szállítóktól származó áru adja a beszerzési költségek nagy részét, fontos, hogy jó kapcsolat legyen a beszállító és a beszerzés között, megfelelő árengedményeket, fizetési és szállítási kondíciókat érjen el a beszerző. A jó beszállító törekszik arra, hogy a megrendelt árun vagy szolgáltatáson kívül egyéb plusz-szolgáltatásokat is adjon a vevőnek, esetleg kooperatívan részt vesz a problémák megoldásában. Mindezekkel a többletszolgáltatásokkal szorosabbá teszi a kapcsolatot a vevővel, nehezebben helyettesíthetővé, esetleg nélkülözhetetlenné teszi magát. A vevő szempontjából is jó ez a hozzáállás, mert hosszú távú kapcsolat esetén, nagy megrendelések mellett nagyobb árengedményeket képes elérni, nem szükséges a megrendelésekkel egyidőben specifikálnia, magyaráznia, hiszen a vevő jól ismeri a vállalat termékeit, a szokásos problémákat. A korábbi megrendelések alapján vissza tudja keresni, hogy régebben mit vásárolt tőle a vevő, segítve ezzel is a beszerzés munkáját. Kisebb veszélyt is rejt magában ez a szoros kapcsolat. Például, ha a beszállító cég hirtelen, előre nem várt módon megszűnik, esetleg csődbe megy, vagy más gondokkal küszködik, nehezen helyettesíthető rövid időn belül. Fontos, hogy a beszerzők ilyen szoros kapcsolat esetén se kényelmesedjenek el, folyamatosan figyeljék a piacot, hiszen bármikor megjelenhet egy olyan szállító, amely még 17

17 jobban megfelel az igényeknek, olcsóbb áraival, szélesebb körű szolgáltatásaival, jobb beszállítói kapcsolatrendszerével. Egyes esetekben előfordul, hogy egy bizonyos anyag vagy szolgáltatás beszállítója egyedüli a piacon, esetleg speciálisan csak a vevőnek gyárt le valamit, aminek a gyártási költsége igen nagy, nagy értékű gépek szükségesek hozzá. Az egyedüli beszállító által szállított termékeket angolul sole source itemnek nevezik. Ha a vállalat egyedüli beszállítóval rendelkezik, amely fontos, stratégiai termék gyártásához szállít anyagot, gépeket vagy szervizfeladatokat lát el, a vele kötött szerződésbe bele kell foglalni, hogy milyen kártalanítási módot kell alkalmazni késedelmes, hibás vagy elmaradt szállítás esetén. Szorosabbá fűzheti a kapcsolatot a vevő és a szállító között, ha bizonyos technikai alkalmazásokat használnak az egymással való kapcsolattartáshoz, megrendeléshez, rendelésvisszaigazoláshoz. Ilyen technika az EDI, vagyis Elektronikus Adatcsere. Ha egy beszállítótól EDI segítségével rendel a vevő, nem szívesen vált olyan szállítóra, akinél nincsenek meg ennek a technikai feltételei. Az interneten történő elektronikus beszerzés, a beszerző és a szállító között létrehozott intranet kapcsolat is olyan tényező, amely szorosabbá fűzi a kapcsolatot. Elektronikus beszerzéssel leginkább irodaszert, vagy szerszámokat, alkatrészeket szoktak rendelni a vállalatok. A vevőknek ez gyors, biztonságos megoldást jelent, mert a technika segítségével számtalan lehetőséget tudnak kiaknázni. Lehetséges például, hogy egy elektronikus webáruházban megoldják azt, hogy a különböző szinteken lévő, különböző megrendelési jogú személyek a cégen belül más-más jelszóval léphessenek be. A különböző költséghelyeknek, vagy osztályoknak más-más termékeket tud felkínálni a rendszer, amit közös munkával a beszerzés és a beszállító állítanak be. Egy ilyen rendszer bevezetése sok munkát igényel, ezért ha már jól működik, nehezen vált beszállítót a vevő vállalat. Az elektronikus rendszerekre való átállás szoros együttműködést igényel a vevő és a szállító között, valamint anyagi befektetést is jelent. Ezt a vevői-szállítói együttműködést a multinacionális vállalatok esetében angolul buyer and supplier enablement-nek nevezik. A beszállítók kiválasztása és értékelése Sokféle oka lehet annak, ha a beszerző új beszállítót keres. an, amikor problémák adódtak a régi beszállítóval, megszűnt a bizalom, és nem akar a vállalat már a korábbi szállítóval együtt dolgozni. annak esetek, amikor új termék beszerzésére merül fel igény, amely egyik meglévő beszállító kínálatában sem szerepel. Olykor csak egyszerűen 18

18 piackutatási célból, vagy a jelenlegi beszállító kiesésének eshetőségére tartalék beszállítót keres a beszerzés. A beszállítók keresését a belső igények felmérésével érdemes kezdeni. Pontosan meg kell határozni, hogy milyen termékre, szolgáltatásra van szükség, hogy az ajánlatkérést vagy tendert konkrétan meg lehessen fogalmazni. A szállítók felkutatására számtalan forrás áll a beszerző rendelkezésére. Az ajánlott cégek nevén kívül többletinformációkkal is szolgálhatnak a tapasztaltabb kollégák, más beszerzők, esetleg olyan szállítók, amelyekkel jó a beszerző személyes kapcsolata. Könyv alapú és internetes cégadatbázisokból is válogathat a vevő, szakmai testületeknél, kamaráknál érdeklődhet. Ha a kapcsolatfelvétel előtt többet szeretne a beszerző megtudni az ajánlatkérésre kiválasztott beszállítóról, ellenérték fejében speciális céginformációkat is lehet igényelni erre szakosodott cégektől. Meg kell fogalmazni a legfontosabb szempontokat, amelyek alapján rangsorolhatjuk a potenciális beszállítókat. Ezeket a legfontosabb szempontokat az alábbi ábra szemlélteti: Szempontrendszer 3. számú ábra Innováció Költség Szolgáltatás Minőség / Engedélyek NO GO kritérium A kínálat biztosítása Forrás: Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, szeptember A kínálat biztosítása, engedélyek megléte, az elegendő kapacitás alapkövetelmény, ez a minimum, amit a szállítónak biztosítania kell. Az autóipari szegmensben a 19

19 minőségbiztosítási rendszerek fokozottan szabályozottak, a beszállítóknak is rendelkezniük kell a megfelelő minőségbiztosítási bizonyítvánnyal. A hozzáadott szolgáltatásokra példa lehet a rendszeres szervízelés gépek vásárlása esetében. A költségeknek a piaci viszonyoknak megfelelőnek kell lenniük. Az innováció azt jelenti, hogy a beszállító követi a piacot, hajlamos újabb beruházásokra, folyamatosan fejlődik. A már meglévő beszállítókat is szükséges időről időre értékelni. Nem csak a beszállítók változhatnak az eltelt idő folyamán, hanem a vállalti igények és a piaci környezet is. A Budapesti Corvinus Egyetem állalatgazdaságtan Intézete 2004-ben ersenyben a világgal címmel kérdőíves felmérést végzett a magyarországi vállalatvezetők körében a beszerzés általános magyarországi helyzetéről. A felmérés egyik pontja azzal foglalkozik, hogy a vállalati vezetők véleménye szerint melyek a legfontosabb jellemzők, melyek a beszállítók kiválasztásában szerpet játszanak. Az alábbi szempontok között sorrendet állít fel, az eredmények a következőképpen alakultak: A szempontok fontossága a beszállítók értékelésénél 4. számú ábra A beszállítók értékelésénél a szempontok fontossága kedvező ár és fizetési feltételek 4,55 szállítási teljesítmény 4,51 magas termékminőség 4,39 magas technológiai színvonal 3,89 alacsony logisztikai költségek 3,72 kapcsolódó szolgáltatások 3,58 szállítói potenciál hajlandóság az információ megosztására földrajzi közelség 3,43 3,38 3,53 termékváltási újítási képesség együttműködés a fejlesztésben és a problémamegoldásban 3,3 3,25 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Forrás: Neményi Máté: A beszerzés megítélése a magyar vállalati gyakorlatban (Műhelytanulmány), 2005., 22. old. 20

20 A fenti szempontok egy részét csak akkor tudja a beszerző vizsgálni, ha már kapcsolatban áll a beszállítóval, de a szempontok nagy része a kiválasztás folyamatában is segítségére lehet. A marketingben megismert PEST elemzést, SWOT analízist, Pareto elemzést is érdemes elkészíteni, hogy még több összehasonlítási alapot szolgáltassanak a beszállító kiválasztásához és értékeléséhez. 12 Az egyik legegyszerűbb szállítóelemzésre az alábbi táblázatban látható egy példa, melyben a szállítót vizsgálva a különböző szempontok különböző súlyozással szerepelnek, végül pedig kijön egy pontszám, melyet könnyű összehasonlítani a más szállítók által elért pontszámmal. Példa a szállítóelemzésre 5. számú táblázat Jellemzők Minősítőskála Fontossági Gyenge (1) Megfelelő (2) Jó (3) Kiváló (4) súlyok Ár 0,30 X Szállító hírneve 0,20 X Termék 0,30 X megbízhatósága Szolgáltatás 0,10 X megbízhatósága Szállító 0,10 X rugalmassága Összes pontszám: 0,30(4) + 0,20(3) + 0,10(2) + 0,10(3) = 3,5 Forrás: Philip Kotler-Kevin Lane Keller: Marketing-menedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006, 308. old. A beszerzés, raktár és a logisztika kapcsolata Az összes társosztály közül a logisztikával van a beszerzés a legszorosabb kapcsolatban. Sok vállalatnál nem is hoznak létre külön beszerzési és külön logisztikai osztályt, hanem a napjainkban használatos SCM, vagyis Supply Chain Management osztály 12 Südy György: Beszerzési tárgyalástechnika továbbképzés, szept

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

GLOBÁLIZÁLT BESZERZÉS ÉS ELOSZTÁS A LOGISZTIKÁBAN

GLOBÁLIZÁLT BESZERZÉS ÉS ELOSZTÁS A LOGISZTIKÁBAN GOBÁIZÁT BESZERZÉS ÉS EOSZTÁS A OGISZTIKÁBAN A globalizációjának, a késleltetett következménye, hogy két kapcsolódó láncszem a beszerzés és elosztás is globalizálódik. A globalizált beszerzésnek és elosztásnak

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 3. Előadás A beszerzési logisztikai folyamat Design tervezés Szükséglet meghatározás Termelés tervezés Beszerzés

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 5. Előadás Elosztási folyamat A klasszikus elosztási logisztikai rendszer Az elosztási logisztikai rendszer:

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT

RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT A KÉPZÉSRŐL Raktározás menedzsment kurzusunkban az operatív szintű Raktározási ismeretek képzésnél magasabb szintre, a raktározás működtetésével, menedzsmentjével kapcsolatos kérdésekre

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI ÉS FUVAROZÁSI ISMERETEK

SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI ÉS FUVAROZÁSI ISMERETEK SZÁLLÍTMÁNYOZÁSI ÉS FUVAROZÁSI ISMERETEK A KÉPZÉSRŐL Képzésünk során a szükséges elméleti ismeretek átadásán kívül az alkalmazott esettanulmányokkal, példákkal és csoportos gyakorlatokkal tesszük képessé

Részletesebben

12. tétel A logisztikai vezető a prezentációs folyamatok egy részét delegálta az alatta lévő vezetőnek. Az irányítása során a delegált részéről az

12. tétel A logisztikai vezető a prezentációs folyamatok egy részét delegálta az alatta lévő vezetőnek. Az irányítása során a delegált részéről az 12. tétel A logisztikai vezető a prezentációs folyamatok egy részét delegálta az alatta lévő vezetőnek. Az irányítása során a delegált részéről az alábbi gondolatok kidolgozását tartotta szükségesnek:

Részletesebben

ÚJ SZEREP: LOGISZTIKAI MEDIÁTOR A VEVŐI IGÉNYEKRE ÉPÜLŐ FOLYAMATOK

ÚJ SZEREP: LOGISZTIKAI MEDIÁTOR A VEVŐI IGÉNYEKRE ÉPÜLŐ FOLYAMATOK a a aa. ÚJ SZEREP: LOGISZTIKAI MEDIÁTOR A VEVŐI IGÉNYEKRE ÉPÜLŐ FOLYAMATOK Fuvarozási vegyes vállalat Vámügynökség, LSZK, ISO 9001 Raktározás Önálló fuvarozás Romániai leányvállalat Polimer Logisztika

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI. Klaszter, mint virtuális logisztikai központ

8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI. Klaszter, mint virtuális logisztikai központ 8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI Klaszter, mint virtuális logisztikai központ Feladatai: a beszállítói feladatok kis és középvállalatok versenyképességeinek fokozása érdekében,

Részletesebben

Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői:

Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői: Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői: Bányai Kornél k.banyai@chello.hu Logisztikai menedzsment A logisztika humán aspektusai Katonai és polgári logisztika kapcsolatai Déri András deria@chello.hu

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

A logisztikai szolgáltatóval szemben támasztott elvárások egyedi gyártás esetében

A logisztikai szolgáltatóval szemben támasztott elvárások egyedi gyártás esetében A logisztikai szolgáltatóval szemben támasztott elvárások egyedi gyártás esetében Stéger Tamás FRIMO Hungary Kft. Novotel Hotel Székesfehérvár 2014.09.23. Die Inhalte dieser Präsentation sind urheberrechtlich

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,

Részletesebben

S Z O R O S E G Y Ü T T M Ű K Ö D É S

S Z O R O S E G Y Ü T T M Ű K Ö D É S A KKV- K E X P O R T T Á M O G A T Á S Á N A K H A T É K O N Y E S Z K Ö Z E M A G U N K R Ó L - A L A P Í T Ó K S Z O R O S E G Y Ü T T M Ű K Ö D É S ÚJ INTEGRÁLT INTÉZMÉNYI STRUKTÚRA KÜLÜGY KÜLGAZDASÁG

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

A beszerzési területre újonnan került szakemberek, illetve más funkcionális területről jövő munkatársak számára.

A beszerzési területre újonnan került szakemberek, illetve más funkcionális területről jövő munkatársak számára. BESZERZÉSI ABC A KÉPZÉSRŐL Beszerzési kurzus az alapoktól. Programunk elsősorban a hazai vállalatok tapasztalataira építve, de a nemzetközi tapasztalatokat is felhasználva fogalmaz meg áttekintést a legfontosabb

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Ügyfelünk a Grundfos Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Összefoglalás A Grundfos globális viszonylatban vezető szerepet tölt be a szivattyúágazatban. A dán vállalat jelenléte Magyarországon

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

RAKTÁROZÁSI ISMERETEK

RAKTÁROZÁSI ISMERETEK RAKTÁROZÁSI ISMERETEK A KÉPZÉSRŐL Raktározási kurzus az alapoktól, amelyet a mindennapokban hasznos gyakorlati feladatokkal és vállalatlátogatással tettünk értékesebbé. KIKNEK AJÁNLJUK? Azoknak a szakembereknek,

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

SONIMA. Az Ön partnere a moduláris üzleti szolgáltatások terén

SONIMA. Az Ön partnere a moduláris üzleti szolgáltatások terén SONIMA Az Ön partnere a moduláris üzleti szolgáltatások terén 1 Moduláris megoldások Manufacturing Gyártás Assembly Szerelés Industrial Ipari Cleaning tisztítás Warehousing Raktározás Logisztika Logistics

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Ügyfelünk a Knorr-Bremse. Központilag szervezett európai disztribúció

Ügyfelünk a Knorr-Bremse. Központilag szervezett európai disztribúció Ügyfelünk a Knorr-Bremse Központilag szervezett európai disztribúció Copyright Knorr-Bremse AG Közös növekedés lépésről lépésre A stabil kapcsolatok kialakulásához idő kell. Idő kell a kölcsönös bizalom

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Nemzetközi web áruházak raktárválasztási szempontjai. Miért (nem) Magyarországon? 2015.

Nemzetközi web áruházak raktárválasztási szempontjai. Miért (nem) Magyarországon? 2015. Nemzetközi web áruházak raktárválasztási szempontjai Miért (nem) Magyarországon? 53. Közgazdász vándorgyűlés Logisztikai szekció Miskolc, 2015. szeptember 4. 2015. Tartalom Az e-kereskedelem növekedési

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ?

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ? MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS Nagyné Miske Margit ügyvezető igazgató NATURTEX Gyapjú- és Tollfeldolgozó Kft. RÖVID TARTALOM 1. Néhány mondat a NATURTEX

Részletesebben

Ellátási Lánc Menedzsment

Ellátási Lánc Menedzsment Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 4. Előadás Beszerzési logisztikai stratégiák Beszerzési logisztikai stratégiák BESZÁLLÍTÓ Beszállítás, ütemezés

Részletesebben

Globális ellátási lánc menedzsment a National Instruments gyakorlatában

Globális ellátási lánc menedzsment a National Instruments gyakorlatában Globális ellátási lánc menedzsment a National Instruments gyakorlatában Kertész Csaba, Horváth Gergő 2015 október 16. Agenda Az NI bemutatása Ellátási lánc, ellátási lánc menedzsment Az NI egységei, kapcsolatai

Részletesebben

Logisztikai megoldások kis- és középvállalatok részére

Logisztikai megoldások kis- és középvállalatok részére Az előadás címe Logisztikai megoldások kis- és középvállalatok részére 2007.05.07. 2 A vállalatunk Tevékenységi kör: Spedíció Fuvarozás Disztribúció Szerződéses logisztika Komplex logisztikai szolgáltató:

Részletesebben

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Budapest, 2009 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos (1.-4. és 6. fejezetek) Dr. Pucsek József (5. fejezet) Lektorálta: Dr. Bíró Tibor ISBN 978 963 638 291

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella 3. A logisztikai szemlélet jellemzői 1 A logisztika új menedzsment szemléletet jelent a gazdaságban. Kialakulásának oka: élesedő versenyhelyzet a piacon A termék minőség mellett a kapcsolódó szolgáltatás

Részletesebben

Információtartalom vázlata

Információtartalom vázlata 1. Ön azt a feladatot kapta munkahelyén, hogy mutassa be tanuló társainak, hogyan épül fel a korszerű logisztikai rendszer, és melyek a feladatai. Miről fog beszélni? Információtartalom vázlata - logisztika

Részletesebben

Supplier Relationship Management. Benedek 2013.05.07.

Supplier Relationship Management. Benedek 2013.05.07. Supplier Relationship Management Benedek 2013.05.07. BESZERZÉSI LÉPÉSEK Beszerzés termékek vagy szolgáltatások begyűjtése az elérhető legjobb áron, minőségben és szállítási feltételek mellett, a lehető

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Logisztikai hibák tragikus hatása a cég költségeire. ügyvezető

Logisztikai hibák tragikus hatása a cég költségeire. ügyvezető Logisztikai hibák tragikus hatása a cég költségeire Budapest, 2005. október 27. ügyvezető Szabó Zoltán Az előadás felépítése Ghibli Kft rövid bemutatása Felmérés eredményei és következtetések Néhány logisztikai

Részletesebben

Koch's Torma Kft. Közel a Német piac Prezentáció. Beszállítói kapcsolatok, minőségbiztosítás az élelmiszeriparban

Koch's Torma Kft. Közel a Német piac Prezentáció. Beszállítói kapcsolatok, minőségbiztosítás az élelmiszeriparban Koch's Torma Kft. Közel a Német piac Prezentáció Beszállítói kapcsolatok, minőségbiztosítás az élelmiszeriparban Előadó: Ujházi Attila Ügyvezető, www.kochs.cc Több, Mint Torma! Beszállítókkal szemben támasztott

Részletesebben

Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzék módosításának eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján.

Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzék módosításának eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján. Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzék módosításának eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján. Szakképesítés, szakképesítés-elágazás, rész-szakképesítés,

Részletesebben

KÉPZÉSI PROGRAM. LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01. Szolnok

KÉPZÉSI PROGRAM. LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01. Szolnok KÉPZÉSI PROGRAM LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01 Szolnok 2014 Megnevezése A képzési program Logisztikai ügyintéző OKJ azonosító 54 345 01 A képzés során megszerezhető kompetenciák rendelések,

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

CÉGISMERTETŐ AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK RÉSZÉRE BI-KA LOGISZTIKA KFT. Szállítmányozás, Raktározás Komplex logisztikai szolgáltatások

CÉGISMERTETŐ AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK RÉSZÉRE BI-KA LOGISZTIKA KFT. Szállítmányozás, Raktározás Komplex logisztikai szolgáltatások CÉGISMERTETŐ AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK RÉSZÉRE BI-KA LOGISZTIKA KFT. Szállítmányozás, Raktározás Komplex logisztikai szolgáltatások RÖVID CÉGISMERTETŐ SZÁMOKBAN - 20 éve vagyunk jelen szállítmányozás, raktározás,

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

ESETTANULMÁNY PYLON-94 KFT.

ESETTANULMÁNY PYLON-94 KFT. ESETTANULMÁNY PYLON-94 KFT. Pylon 94 Kft. Zalaegerszeg Egyedi gyártás, kisszériás sorozatgyártás, 100% bérmunka 100% Magyar tulajdon 200 Fős létszám, (35 fő szellemi) 4.2 Mrd Ft forgalom Közel 300 aktív

Részletesebben

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-commerce E-business Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-logisztika E-banking E-távmunka E-szolgáltatás E-beszerzés E-értékesítés E-szolgáltatás E-távmunka

Részletesebben

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK RÉSZÉRE KORSZRŰ MENEDZSMENT RENDSZEREK ÉS TECHNIKÁK TÁMOGATÁSA* Támogatás mértéke: *Forrás: www.gkm.hu A projekt elszámolható költségének

Részletesebben

A logisztika kihívásai a 21. században

A logisztika kihívásai a 21. században A logisztika kihívásai a 21. században fókuszban a forradalmian új, innovatív technológiák megjelenése és alkalmazása a logisztikai megoldásokban Dr. Karmazin György, Ph.D. Szolnoki Főiskola, főiskolai

Részletesebben

Integrált Direkt Expressz Biztonságos, hatékony

Integrált Direkt Expressz Biztonságos, hatékony Integrált Direkt Expressz Biztonságos, hatékony Biztonságos, hatékony elosztási megoldás a TNT-től Az Integrált Direkt Expressz ténylegesen az ügyfelek igényei alapján létrehozott megoldás, amely egyszerűbb

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére 2013. OM azonosító: FI47616

Részletesebben

Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások

Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Az ITSource Kft. célja ügyfelei költséghatékony és rugalmas kiszolgálása. Cégünk olyan hosszú távú együttműködés megvalósítására törekszik, melynek során

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI (KÖZ)BESZERZÉS MIKÉNT TEGYÜK JOBBÁ? A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI Szabó Ákos Székely Attila Horváth Ferenc Budapest 2011. április 18. FOGALMI KERETEINK Beszerzés: a megfelelő minőségű anyag

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Kutatás a Sun Microsystems Kft. részére Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Lőrincz Vilmos 2007 GKIeNET Kft. A felmérésről Bázis: az 50 fő feletti magyar vállalatok, mintegy 5300 cég

Részletesebben

Számítógéppel segített karbantartás menedzsment

Számítógéppel segített karbantartás menedzsment Számítógéppel segített karbantartás menedzsment Témák Mi is az a CMMS szoftver? Kiknek készültek a CMMS szoftverek? Milyen előnyt jelent a használatuk? Mi a különbség a szoftverek között? Szoftverhasználat

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok MLBKT 14. Logisztikai Kongresszus 2006. November 15-17. Készítette: Zelei János 1 Tartalomjegyzék 1. Hogyan tud a beszerzés hozzájárulni a vállalat sikeréhez? 2. Melyek

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

Autóbusz Klaszter Bemutatkozás

Autóbusz Klaszter Bemutatkozás Autóbuszgyártó Klaszter Budapest, 2010 augusztus 9. Autóbusz Klaszter Bemutatkozás Magyar Autóbuszgyártó Klaszter 2010 áprilisában 31 magyar vállalat és a Budapesti Műszaki Egyetem Járműgyártás tanszéke

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Vállalati kérdőív - Magyarország

Vállalati kérdőív - Magyarország Vállalati kérdőív - Magyarország kérdezett személy üzem fajtája az üzem tevékenysége szakágazat / gazdasági szempontból történő osztályozás személyzeti osztályvezető legmagasabb jogkörrel rendelkező személy

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Vállalati kérdőív - Bécs

Vállalati kérdőív - Bécs Vállalati kérdőív - Bécs kérdezett személy üzem fajtája az üzem tevékenysége szakágazat / gazdasági szempontból történő osztályozás személyzeti osztályvezető legmagasabb jogkörrel rendelkező személy személyzeti

Részletesebben

Vállalati kérdőív - Alsó-Ausztria

Vállalati kérdőív - Alsó-Ausztria Vállalati kérdőív - Alsó-Ausztria kérdezett személy üzem fajtája az üzem tevékenysége szakágazat / gazdasági szempontból történő osztályozás személyzeti osztályvezető legmagasabb jogkörrel rendelkező személy

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Túry Gábor MTA Világgazdasági kutatóintézet Válságról válságra A gazdasági világválság területi következményei

Részletesebben

Pelletgyártási, felhasználási adatok

Pelletgyártási, felhasználási adatok Construma Építőipari Szakkiállítás Budapest 2011. április 08. Pelletgyártási, felhasználási adatok Pannon Pellet Kft Burján Zoltán vállalkozási vezető Pelletgyár létesítés I. A BERUHÁZÁSI CÉLOK, KÖRNYEZET

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar

Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar 52. Közgazdász Vándorgyűlés, Nyíregyháza Dr. Losó József MIRELITE MIRSA Zrt. - Elnök A mezőgazdaság az

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

Globalizáció, regionalizáció és világrend. http://www.youtube.com/watch?v=wqzw1v6lm0a

Globalizáció, regionalizáció és világrend. http://www.youtube.com/watch?v=wqzw1v6lm0a Globalizáció, regionalizáció és világrend http://www.youtube.com/watch?v=wqzw1v6lm0a Bevezetés Mi az a globalizáció? Mi a globalizáció? Az áru-, a tőke- és a munkaerőpiacok nemzetközi integrálódása (Bordo

Részletesebben

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései,,a siker fenntartásáért nap, mint nap meg kell küzdeni csak a hanyatlás megy magától (Enyedi, 1998) Dr. Káposzta József A TERÜLETI KÜLÖNBSÉG TEOLÓGIAI

Részletesebben

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása 2009 június Tartalom Elan SBI Capital Partners Tőkealapkezelő Zrt.- Bemutatása SBI European Tőkealap (Alap) - Bemutatása SBI European Tőkealap

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

Lehet-e gyorsan haladni az ország útján?

Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Az Uniós csatlakozást megelőző helyzet főbb jellemzői A tevékenységi környezet újdonságai A csatlakozás nyomán bekövetkezett

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

A megkérdezettek köre: az Észak-Alföldi régió kis, közepes és nagy vállalkozásai

A megkérdezettek köre: az Észak-Alföldi régió kis, közepes és nagy vállalkozásai Értékelés Ennek a kérdőívnek a célja az volt, hogy az EUROKONTAKT projekt munkatársait felvilágosítsa a vidéki vállalkozások szolgáltatási szükségleteiről, azok kielégítettségének szintjéről. A felmérést

Részletesebben