T A N U L M Á N Y K Ö T E T

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "T A N U L M Á N Y K Ö T E T"

Átírás

1 ZÁRÓTANULMÁNY T A N U L M Á N Y K Ö T E T SZERVEZETFEJLESZTÉS AZ ÖSSZEHANGOLT IRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEVEZETÉSÉN KERESZTÜL ELNEVEZÉSŰ ALPROJEKT KERETÉBEN MEGVALÓSULT PÁLYÁZATI TEVÉKENYSÉG ÖSSZEGZÉSE A SZOLNOKI FŐISKOLÁN

2 ZÁRÓTANULMÁNY 1. A projekt bemutatása TARTALOM 2. A szervezetfejlesztési alprojekt bemutatása 3. Tanulmányok 3.1. dr. Lukács Ágnes: Vagyongazdálkodás és hasznosítás 3.2. Nyitrai László: Informatikai rendszerek a szervezetfejlesztés szolgálatában 3.3. Dr. Lakatos Vilmos: Kontrolling és a szervezetfejlesztés 3.4. Dr. Máté Zoltán: Stratégia és a szervezetfejlesztés 3.5. Kontrolling koncepció (IFUA) 3.6. HR gazdálkodás értékelése (IFUA) 4. Zárszó 5. Mellékletek 5.1. A április 22-ei workshop Meghívó és program 5.2. A április 22-ei workshop prezentációi 5.3. Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzat tervezete

3 ZÁRÓTANULMÁNY 1. A PROJEKT BEMUTATÁSA A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében április 14 én minőségorientált szakmai fejlesztések kezdődtek a Szolnoki Főiskolán. A Szegedi Tudományegyetem vezetésével, partnerségben a Kecskeméti Főiskolával, valamint a Gál Ferenc Főiskolával 8 kiemelt területen hajtott végre minőségi korszerűsítéseket az intézmény és így a Ft elnyert támogatásból június 30-ig oktatási színvonalának és térségi szerepének fejlesztésére forintot használhatott fel. A projekt célja harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása olyan közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában, melynek köszönhetően gyakorlatorientált, a munkaerőpiaci igényeknek megfelelő oktatás és képzésfejlesztés továbbá gazdasági és társadalmi igényeknek megfelelő harmadik missziós tevékenységen keresztül konkrét felsőoktatási szolgáltató intézménycsoport létrejötte valósul meg. A projektben résztvevő felsőoktatási intézmények szakmai munkacsoportokat hoztak létre a fejlesztendő tevékenységek összehangolására. A Szervezetfejlesztés munkacsoport feladata a már létező, stratégiai fontosságú Vezetői Információs Rendszer és az intézmény munkáját segítő informatikai rendszerek továbbfejlesztése és egy korszerű vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment kialakítása volt. A Képzésfejlesztés munkacsoport feladata a partnerek képzéseinek összehangolása, ezáltal a versenyképesség fokozása volt. Az együttműködés célja a munkaerő piaci elvárásokhoz igazodó új felsőoktatási szakképzési szakok kidolgozása, a meglévők korszerűsítése, a szakirányú továbbképzési kínálat bővítése, az alapszakokhoz kapcsolódóan új szakirányok bevezetése volt. A Munkaerő-piaci munkacsoport a Munkaerő piaci kutatásokon keresztül a munkaadói oldal elvárásait tárta fel, keresletkutatásra, versenyanalízisre építve a képzésfejlesztést segítette tanácsokkal. Ezen túlmenően feladata volt a szakmai gyakorlatok rendszerének további korszerűsítése a vállalati és intézményközi kapcsolatok erősítése. Hallgatói szolgáltatások fejlesztésére létrejött munkacsoport a hallgatók beilleszkedését és a munkaerő-piaci elhelyezkedését segítő hallgatói tanácsadási rendszer, a végzett hallgatók életútjának, munkaerő-piaci sikerességének nyomon követését célzó Diplomás Pályakövetési Rendszer, valamint a hátrányos helyzetű hallgatók tehetségének kibontakoztatását segítő mentorprogram tekintetében közös fejlesztési irányokat határozott meg. A Minőségfejlesztés területén a Főiskola auditált Integrált Minőség- és Környezetirányítási rendszert tart fenn, melyet kiterjesztett a szerződéses partnereire is. A továbbfejlesztés legfontosabb területe szoros intézményköz együttműködés kidolgozása volt. Kiemelten kezelt terület, így önálló munkacsoportot hoztak létre a konzorcium tagjai a társadalmi és gazdasági elvárásoknak megfelelő piacképes szolgáltatások fejlesztésére, vagy ahogyan manapság nevezzük a harmadik misszió céljából. Célul tűztük ki a felsőoktatási Jógyakorlatként számon tartott, a Főiskolánk által 2 éve megvalósított Képzési és Munkaerőpiaci Paktum partnereinek bővítését, ezáltal a térségi szolgáltató szerep erősítését. Az előbb említett stratégiai feladatokat a nemzetközi kapcsolatok, valamint a marketing és kommunikáció összehangolása, szín-

4 ZÁRÓTANULMÁNY vonalának emelése egészíti ki, mely szintén a konzorciumi partnerek képzési, szolgáltató tevékenységének versenyképesebbé tételét szolgálta. 2. A SZERVEZETFEJLESZTÉS ALPROJEKT BEMUTATÁSA Az alprojekt elnevezése a projektben: Szervezetfejlesztés az Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetésén keresztül Az alprojekt átfogó célja, hogy a konzorciumi intézmények irányítási és menedzsment szinten megteremtsék egy hatékonyan működő, nemzetközileg versenyképes felsőoktatási rendszer kialakításának alapfeltételeit és kereteit, hogy javuljon az intézmények menedzsment és irányítási rendszereinek hatékonysága és rugalmassága, valamint az intézmények oktatási, kutatási és irányítási tevékenységeihez összehangolt informatikai háttér álljon rendelkezésre. Ennek érdekében minden területi térségi - regionális együttműködés esetében meg kellett vizsgálni az érintett felsőoktatási intézmények lehetséges integrációját, valamint azonosítani kellett az együttműködési és integrációs lehetőségeket. Az alprojekt kiemelten kezelt fejlesztési és kutatási területei: Intézményi vagyongazdálkodás kialakítása Szerződés kezelés és nyilvántartás fejlesztése Vezetői információs rendszer fejlesztése Irattárazási rendszer fejlesztése Tanulmányi rendszerek fejlesztése Összehangolt Irányítási Rendszer kialakítása A téma fontosságára tekintettel intézményünk munkacsoportját Dr. Túróczi Imre vezette, és irányította a megvalósításban résztvevő munkatársakat. A Szolnoki Főiskola a konzorciumi partnereitől eltérően ezeken a területeken már meglévő háttérbázissal rendelkezett, így többnyire azok továbbfejlesztése lehetett érdemben a cél. Mindezek figyelembe vételével az alábbi tevékenységekbe kapcsolódott be intézményünk: Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése POSSZEIDON irattárazási és iratkezelési rendszer továbbfejlesztése, NEPTUN tanulmányi rendszer továbbfejlesztése. Vagyongazdálkodási és hasznosítási (sales) menedzsment kialakítása. Az alprojekt keretében intézményünk április 22-én szakmai záró workshopot szervezett az alábbi témakörökben: Vagyongazdálkodás és szervezetfejlesztés Informatikai rendszer és szervezetfejlesztés Kontrolling és szervezetfejlesztés Stratégia és szervezetfejlesztés Jelen tanulmánykötet a pályázat keretében a Szervezetfejlesztés témakörben elért és a szakmai workshop keretében bemutatott legjelentősebb eredményeket összegezi.

5 3. TANULMÁNYOK ZÁRÓTANULMÁNY 3.1. DR. LUKÁCS ÁGNES: VAGYONGAZDÁLKODÁS ÉS HASZNOSÍTÁS I. BEVEZETÉS Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP C 12/1/KONV azonosító számú, kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés az összehangolt Irányítási Rendszer (Szervezetfejlesztés AP) alprojektjének keretében az intézmény vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenységének vizsgálatára, annak értékelésére irányul. Célja, hogy a vonatkozó jogszabályi rendelkezéseknek megfelelően, a hatályos belső szabályzatokat figyelembe véve felmérje a meglévő és hatályos szabályozási elemeket, valamint javaslatot tegyen a szükséges hiányosságok pótlására, a módosítások megtételére. II. VAGYONGAZDÁLKODÁS ÁLATLÁNOS FELADATAI Vagyongazdálkodás feladata A vagyongazdálkodás feladata az állami vagyon rendeltetésének megfelelő - az állami feladatok ellátásához, a társadalmi szükségletek kielégítéséhez, valamint a Kormány gazdaságpolitikája megvalósításának elősegítéséhez szükséges, egységes elveken alapuló, önálló ágazatként megjelenő - hatékony, költségtakarékos, értékmegőrző, értéknövelő felhasználásának biztosítása (közvetlen felhasználás), illetve közvetett hasznosítása (beleértve a vagyoni kör változását eredményező értékesítést), valamint az állami vagyon gyarapítása (ideértve a vagyoni kör bővítését is). A Szolnoki Főiskola kötelezettsége a rendelkezésére álló források rendeltetésszerű, gazdaságos felhasználása, a szellemi és egyéb vagyon védelme. Gazdasági tevékenysége körében minden olyan döntést meghozhat, intézkedést megtehet, amely hozzájárul az alapító okiratában meghatározott feladatainak végrehajtásához, feltéve, hogy ezzel nem veszélyezteti az alapfeladatainak végrehajtását, a közpénzek és a közvagyon hatékony felhasználását, így különösen: szerződést köthet, társulhat, gazdálkodó szervezetet alapíthat, a rendelkezésére bocsátott vagyont használhatja és a vagyonkezelési szerződésében foglaltaknak megfelelően hasznosíthatja. Állami vagyon kezelése A Főiskola a vagyonkezelője lehet a feladatai ellátásához a fenntartó által rendelkezésére bocsátott vagyonnak. Ha a Főiskola bármilyen jogcímen vagyont szerez, annak tulajdonjoga - az intézményi társaságot ide nem értve - az államot illeti meg, azonban arra a felsőoktatási intézménnyel határozatlan időre szóló vagyonkezelői szerződést kell kötni. A Főiskola vagyonát, valamint a rendelkezésére bocsátott ingó - ideértve szellemi terméket és más vagyoni értékű jogot is - és ingatlan vagyont az alapító okiratban meghatározott feladatainak ellátásához használhatja, azzal az Nftv. 86. (3) bekezdésben, valamint az Áht. -ban, és az e törvényben meghatározottak szerint rendelkezhet. A Főiskola, mint vagyonkezelő köteles a vagyontárgy állagának megóvásáról, jó karbantartásáról, működtetéséről

6 ZÁRÓTANULMÁNY gondoskodni, jogszabályban és szerződésben előírt más kötelezettségét teljesíteni, valamint a vagyontárgyat jogszabályban vagy szerződésben meghatározott célnak megfelelően használni. Az állami vagyon hasznosítására kötött szerződések elsődleges célja az állami vagyon hatékony működtetése, állagának védelme, értékének megőrzése, illetve gyarapítása, az állami és közfeladatok ellátásának elősegítése. A Főiskola a vagyon hasznosítására csak olyan szerződést köthet, amely - az állami vagyon megőrzését, gyarapítását, pénzügyileg és gazdaságilag minél előnyösebb hasznosítását szem előtt tartva - az állam számára a várható bevétel, megtakarítás, vagy más előny alapján a lehető legkedvezőbb. Felsőoktatási intézmény által alapított gazdasági társaság jogállása A Főiskola által alapított gazdasági társaság alapítására, részesedésszerzésre, működésére, illetve a vezető tisztségviselőjének felelősségére az állami részesedéssel működő gazdasági társaságra vonatkozó szabályokat kell alkalmazni. Szellemi alkotás jogállása Ha a Főiskola szellemi alkotás jogosultja, azt nem pénzbeli hozzájárulásként intézményi társaság tulajdonába adhatja, a szellemi alkotás üzleti célú hasznosítása céljából hasznosító vállalkozást hozhat létre. A szellemi alkotás hasznosítására létrehozott, illetve működtetett intézményi társaságra egyebekben a tudományos kutatásról, fejlesztésről és innovációról szóló törvényt kell alkalmazni. Az oktató, illetve kutató foglalkoztatási jogviszonya keretében létrehozott szellemi alkotásra a munkaviszonyban vagy más hasonló jogviszonyban létrehozott szellemi alkotás munkáltató részére történő átadására vonatkozó rendelkezéseket kell alkalmazni. Joggyakorlás átengedése, mint vagyonelem A vagyonkezelési szerződés valamely, az államot megillető jog gyakorlásának átengedésére is irányulhat, ilyen esetben a dolgok vagyonkezelésének szabályait kell megfelelően alkalmazni. Vagyonnyilvántartás A Főiskola rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyont az állami vagyonról vezetett vagyonnyilvántartásban nyilván kell tartani, ennek érdekében a Főiskolát külön jogszabályban meghatározott adatszolgáltatási kötelezettség terheli. III. VAGYONHASZNOSÍTÁS ÁLTALÁNOS SZABÁLYAI Átruházás szabályai A Főiskola a vagyonkezelésében lévő állami vagyon tulajdonjogát saját hatáskörben, a magyar állam nevében eljárva átruházhatja, ami a. az állami vagyon értékesítésére vonatkozó általános rendelkezések betartásával, b. a vagyon valós piaci értékének megfelelő ellenértéke fejében, c. az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter előzetes hozzájárulásával, d. a miniszter előzetes értesítése mellett, e. ingatlan esetén az ingatlan fekvése szerinti települési - fővárosban az ingatlan fekvése szerinti kerületi, illetve a fővárosi önkormányzat által közvetlenül igazgatott terület tekintetében a fővárosi - önkormányzat elővásárlási jogának biztosításával történhet.

7 ZÁRÓTANULMÁNY Az átruházásról szóló kérelmet a Főiskola részletesen indokolja. Az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter hozzájárulásáról az átruházási szándék írásbeli bejelentésétől számított hatvan napon belül dönt. A hozzájárulás száznyolcvan napig érvényes. Az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter döntéséhez - amennyiben az értékesíteni kívánt vagyon ingatlan - kikéri a MNV Zrt. tájékoztatását abban a tekintetben, hogy az ingatlan szükséges-e valamely állami szerv, költségvetési szerv elhelyezésére vonatkozó, az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter hozzájárulása iránti kérelem beérkezésekor a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt.-hez már bejelentett igényének kielégítéséhez. A Főiskola az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter döntése szerint, a döntéstől számított hatvan napon belül az elhelyezési igény kielégítése érdekében az ingatlanra vonatkozó vagyonkezelési szerződését megszünteti, és az ingatlant átadja az MNV Zrt.-nek. Az átruházási eljárás befejezését követő harminc napon belül az intézmény a nyilvántartásba vétel és elszámolás végett megküldi a szerződést, illetve az eljárás során keletkezett iratokat az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter és tájékoztatásul a miniszter részére. A (2) és (3) bekezdésében foglalt rendelkezések megsértésével kötött szerződés semmis. A Főiskola kezelésében lévő állami vagyonba tartozó ingatlanok átruházásából származó bevételnek az átruházás költségeinek kiegyenlítését követően fennmaradó részét az Nftv. 89. (3) bekezdés szerinti jóváhagyással a Főiskola a vagyonkezelésében lévő állami tulajdonú ingatlanok állagmegóvási, felújítási, beruházási - beleértve a korábban kötött szerződés szerinti PPP (az állami és a magánszektor közötti fejlesztési, illetve szolgáltatási együttműködés, Public Private Partnership program) keretében megvalósuló fejlesztéseket is - célra használhatja fel. Állami vagyon hasznosítására, értékesítésére irányuló eljárásokban a Főiskola, mint kiíró valamennyi résztvevő számára egyenlő esélyt köteles biztosítani az ajánlat megtételéhez szükséges információhoz jutás és az alkalmazott versenyfeltételek tekintetében. Az állami vagyon értékesítése során az engedélyezésre, lebonyolításra, az értékesítési eljárás formáira (pályázat, árverés, versenyeztetés nélküli értékesítés) a Vhr rendelkezései az irányadó szabályok. Az ingyenes átruházásra a Vhr. állami vagyon ingyenes átruházásának szabályairól szóló alkalmazandó. IV. INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV SZEREPE A Főiskola Intézményfejlesztési Tervének keretei között a. látja el fejlesztési feladatait, b. a rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyonnal az MNV Zrt. előzetes hozzájárulásával beruházást indíthat és részt vehet beruházás közös megvalósításában. Ha az intézményfejlesztési tervben megjelölt cél az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter jóváhagyásában megjelölt időpontig nem valósul meg, akkor a fenntartó szerv az értékesítés ellenértékét a Főiskolától elvonja, vagy ha ez akadályba ütközik, megteszi a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a bevétel harminc napon belül az állam részére megfizetésre kerüljön. A Szolnoki Főiskola Intézményfejlesztési Terve évre vonatkozóan a II.4.4. pontja alatt értékeli az infrastruktúra - menedzsment

8 ZÁRÓTANULMÁNY és vagyongazdálkodási tevékenységét az alábbiak szerint: Infrastrukturális kapacitások értékelése a hallgatói és munkavállalói létszámok tükrében A Szolnoki Főiskola hosszú távon 3000 fő hallgatói létszámmal számol. A dolgozói létszámot a hallgatói létszámhoz kell igazítani a mindenkori költségvetési helyzettől függően. A munkavállaló létszám 2007-től folyamatosan csökkent, az eltelt idő alatt ez elérte a 37 %-ot. Változott a rész és teljes munkaidős foglalkoztatás aránya. Míg évben a teljes munkaidős foglalkoztatottakhoz viszonyítva csak 4,6 % volt ez az arány, 2011-re 11,8% lett. A korszerű oktatás alapkövetelményéhez tartozik az oktatás helyszínének, az oktatás infrastruktúrájának, így az épületeknek a mai kor követelményeinek való megfelelése. Mindez vonatkozik nemcsak az előadó- és tantermekre, hanem a dolgozók és oktatók irodáira és az egyéb kiszolgáló helyiségekre is. A gazdasági szakok képzésének infrastrukturális feltételei jónak mondhatók, míg az agrár és műszaki szakok szakmai gyakorlatának biztosítására részben külső helyszínt kell igénybe vennünk. A fő oktatási épület (Tiszaligeti sétány 14.) 2008 ban épült, PPP konstrukcióban. Az épület műszaki állapota 99%-os. Az épületben az üzemeltetési karbantartási- feladatok ellátásának ellenőrzésére és a műszaki állapot figyelésére monitoring rendszer működik, ezen felül havi rendszerességgel ellenőrizzük a szolgáltatás színvonalát. Üzemeltetési díj csökkentésére eddig nem került sor. A m 2 hasznos alapterületen - mely 3 szintből áll - kapott helyet a rektori hivatal, a tanulmányi hivatal, valamint egyes tanszéki irodák és az oktató, előadótermek többsége. Az oktatást szolgáló helyiségek: 3 előadóterem- összes kapacitásuk 798 fő-, a 30 db tanterem- összesen 1762 fő befogadására alkalmas. A tantermek órarend szerinti kihasználtsága magas, azonban a létszám szerinti kihasználtság kb.60%-os. A Turizmus- Vendéglátás Tanszék gyakorlati képzésének biztosítására 2 tankonyha és egy felszolgáló kabinet lett kialakítva. Az ún. B oktatási épület - szintén a Tiszaligetben ban épült, 3 szintes hasznos alapterülete m 2, műszaki állapota 50-60%-os. Az elmúlt időben az üzembiztonságot szolgáló állagmegőrző munkák kivételével az épületen jelentős felújításokra nem került sor. Az épületben az agrár és műszaki tanszékek, a gazdasági és műszaki igazgatóság irodái, valamint az Idegen Nyelvi Tanszék irodái vannak. Az épületben a 2. emeleti irodák üresek. Pályázat keretében terveztük az épület épületgépészeti felújítását és az agrár-műszaki szakos hallgatók gyakorlati oktatásához szükséges 14 db szaklabor kialakítását. Az ezeken a szakokon bekövetkezett hallgatói létszám csökkenés miatt nem tudjuk a pályázatban megfogalmazott indikátor mutatókat teljesíteni, ezért az intézménynek le kellett mondania a fejlesztésről. Az épületben lévő tantermek összesen 670 hallgató egyidejű befogadására alkalmasak, kihasználtságuk váltózó. A meglévő szaktantermek kihasználtsága maximális. Az 1 db 150 fős előadóterem kihasználtsága órarend szerint 60%- os, de csak fős létszámmal. 1 akkreditált nyelvi szaktanterem lett kialakítva, melyet az idegennyelvoktatásra maximálisan kihasználnak. Az épületben az első és második emeleten kialakított meglévő szaktantermek- szaklaborok kihasználtsága maximális. A Turizmus

9 ZÁRÓTANULMÁNY Vendéglátás Tanszék részére mikrobiológiai labor lett kialakítva élelmiszer vizsgálat céljára, melyet az agrár szakos hallgatók is használnak. A speciális szaktanteremnek, mivel kevés az órarend szerint előírt óraszám, csak 40%-os a kihasználtsága. A területen különálló épület az úgynevezett vendégház. Az épület 2 szintes, az emeleten vendégszobák vannak kialakítva, 2010-ig kollégiumként működött, a földszinten 2 szemináriumi terem van, melyet idegennyelv-oktatásra és tréningtartására használnak. Az oktatási épületek és a kollégiumok a Tisza két, egymással párhuzamos oldalára esnek. A Tiszavirág híd megépítésével még közelebb került egymáshoz a két épületcsoport. A szolnoki Student kollégium 1988-ban épült, kb %-os műszaki állapotú, háromemeletes, U alakú objektum. 15 db 2 ágyas és 90 db 3 ágyas kollégiumi szobával rendelkezik, így összesen 300 férőhelyes. A kollégiumi férőhelyek kapacitás kihasználtsága nem 100%-os, ezért ez évben gazdasági okokból az egyik oldalt, 29 szobát a hallgatók összeköltöztetésével kiürítettünk. A szolnoki Mártírok úti diákszálló paneltechnológiával épült, ugyancsak 1976-ban ben a tízemeletes, 4922m 2 es 252 férőhelyes kollégiumi épületszárny teljes rekonstrukciója PPP program keretében megtörtént. A létesítmény földszintes, belső terében felújított lepényszárnyában működik központi könyvtárunk mintegy 1031 m 2 alapterületen. A Liget Hotel és tanszálloda komplex rekonstrukciója 2006-ban befejeződött. A tanszálloda hasznos alapterülete közel 1500 m 2 és 33 szobaegységgel rendelkezik. A gyakorlati oktatás részeként turizmus-vendéglátás szakos hallgatókat foglalkoztat. Az épületet a Szolnoki Főiskola tulajdonában lévő Tiszaliget Kft üzemelteti. A Tangazdaság Mezőtúr, Pusztaperes 100. (hrsz: 0615)- A kivett művelési ágú tangazdasági központ területe és épületegyüttesei a Holt-Körös melletti területen helyezkednek el, amelyek mellett található a gyakorlati oktatást és haszon- valamint takarmánynövények termelését szolgáló, vagyonkezelésünkben lévő földterület egy része. Az ingatlan és földterület a 2011-ben lezajlott, mezőgazdasági szakjaink akkreditációja során kisebb felújításon esett át. A Szolnoki Főiskola oktatáshoz rendelkezésre álló infrastruktúrájának jelentős részét oktatástechnikai és informatikai eszközök teszik ki. Az oktatástechnikai eszközök tekintetében elmondható, hogy a szükségleteket összességében kielégítik. Az oktatás színvonalának fejlesztése érdekében ezen eszközpark folyamatos fejlesztés alatt áll. Ezen fejlesztések finanszírozása túlnyomó részben szakképzési hozzájárulásokból és elnyert futó európai uniós támogatású pályázatokból történik. A szakképzési hozzájárulásokat 2011-ben még fel tudjuk használni, de a szakképzési hozzájárulásnak ez a formája a jövőben megszűnik. Az informatikai eszközök csoportjába tartozik az összes intézményi számítógépes konfiguráció (oktatókhoz és nem oktatókhoz dedikált, hallgatói nyilvános gépek, valamint tantermi labor konfigurációk) és szoftvereik, kiszolgáló szerverek és szoftvereik, adattovábbítási aktív és passzív eszközök és kellékeik, telekommunikációs berendezések, egyéb perifériák (nyomtató rendszerek, berendezések). Ezen eszközök tekintetében

10 ZÁRÓTANULMÁNY megállapítható, hogy az intézmény oktatói és nem oktatói létszámához viszonyítva messzemenőkig kielégíti azok eszközigényét. Az átlagos hallgatói létszámhoz kialakított és üzemeltetett számítógépes konfigurációk száma a géptermekben elegendő, azok fejlettségének és szoftveres felszereltségének a szintje megfelelő. A hallgatók számára biztosított publikusan hozzáférhető gépek száma a hallgatók ilyen irányú igényeit figyelembe véve szintén megfelelő. Jellemzően a mai hallgatók többsége saját eszközzel rendelkezik, és csak szabadon használható vezeték nélküli internet hozzáférést igényelnek a közösségi helyiségekben és a kollégiumi terekben. Ezen hozzáférés intézményünk közel 100%-ában rendelkezésre áll. Az Informatikai Központ az integrált intézmény központi szervezeteként működik, így teljes egészében ellátja annak oktatástechnikai, informatikai és telekommunikációs üzemeltetési feladatait. Ide tartozik továbbá a beszerzéssel, karbantartással, fejlesztéssel kapcsolatos feladatok mellett a különböző pályázatok informatikai kiszolgálása is. Az intézményi rendszerek (Neptun, Poszeidon, TUSZ, E-TUSZ, Nexon BÉR, Nexon Berenc, SafeQ, Evasys, AVIR, FELIR, RLB, SPSS, HostWare, SAP, Exchange, Webmail, ILIAS, Aleph, Firebox, CISCO systems, Timer) magas rendelkezésre állású üzemeltetése kiemelt szerepet játszik, valamint ide tartozik a kollégiumi internetes hálózat és tűzfalrendszer üzemeltetése is. Az intézményi hálózati ellátottsága 100%-os, ez áll vezetékes és vezeték nélküli hálózati kapcsolódási pontokból is. Az internet minden hálózati végponton hozzáférhető az intézményi informatikai szabályozásnak megfelelően. Az internetes csatlakozási pont az NIIF gerinchálózatához történik a HBONE szolgáltatásának igénybevételével. Jelenleg nem szükséges az internetes sávszélesség bővítése, de a technikai háttere biztosított (1GB/s-ig). Az oktatási és kiszolgálói területek informatikai ellátottsága 100%-os, fejlettségi szintje elfogadható, az elavult gépek aránya nem haladja meg a 10%-ot. A hordozható gépek tekintetében az ellátottság megfelelő. Jövőbeni fejlesztési elképzelések a viszonylag alacsony számú elavult géppark modernizálását célozta meg. Az oktatás technikai berendezések a Campus főépületében megfelelőek, a B - épületben korszerűsítésre szorulnak, fejlesztésük részben pályázati forrásból folyamatban van. A szoftveres ellátottság kizárólag Microsoft termékekre épül, ezek ellátását hivatott fedezni a Tisztaszoftver állami finanszírozású programja. A kiszolgáló szerverek tekintetében az intézmény jól felszerelt. Az ezeken 90%-ot meghaladó számban üzemelő Microsoft szoftver termékek egy része szintén a Tisztaszoftver program által biztosítottak, másod részben pályázati forrásból finanszírozottak (AVIR, EVASys, KAR, D-Risc). A nyomtatási procedúrák és kellékanyag felhasználás optimalizálására központi nyomtató rendszert üzemeltetünk. Adott kapacitása megfelelő, fejlesztést nem igényel, a rendszer üzemeltetési házirendjének további szigorításával további költségcsökkentő hatás érhető el. Az informatikai infrastruktúra hasznosításából csak csekély bevétel származik. Ezek túlnyomó része a Campus főépületének rendezvények számára bérbe adott berendezéseire vonatkoztatottak. A jelenlegi adatok és hallgatói létszám alapján kapacitás felesleg és jelentős kapacitás igény nem jelentkezik.

11 ZÁRÓTANULMÁNY A kiszolgáló folyamatokat ellátok jelenlegi létszámcsökkenése lehetőséget adott az itt használt elavult gépek használatból történő kivonására (átcsoportosítások és átterhelések alkalmazása mellett). A jelenleg rendelkezésre álló kapacitások fenntartása szoros összefüggésben van az aktuális hallgatói létszámmal, annak jelentős eltérése esetén lehet hosszabb távon szükséges ezen kapacitások menedzselése. Az esetlegesen feleslegessé váló kapacitások külső, intézményen kívüli hasznosítására jelenleg jelentős igény nem mutatkozik. Jelenleg felújításra, fejlesztésre szoruló informatikai vonatkozású terület a szerverszoba. Annak jelenlegi állapota, felszereltsége nem felel meg a korszerű elvárásoknak. Továbbá a fentiekben említett oktatástechnikai eszközök fejlesztése, korszerűsítése szükséges (különös tekintettel a B-épület előadótermeire). Ezen berendezések tekintetében nem kapacitáshiány - pótlásról van szó, csupán az elavult, kiöregedett oktatástechnikai berendezések cseréjéről. Infrastrukturális kapacitások fenntarthatóságának értékelése Beruházás, felújítás: 2012-ben a források jelentős mértékű beszűkülése miatt az előzetes szakmai felmérés alapján jogosan felmerült igények ellenére saját erős beruházást és felújítást mindössze egyetlen témában tervezhetünk: Ez a TÁMOP A-10/1 azonosítási kódszámú, Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban elnevezésű nyertes pályázatunk megvalósíthatóságát lehetővé tevő élelmiszervizsgáló laboratórium kialakítása a B épületben. Ezen kívül kizárólag 100 %-os támogatottságú, nyertes pályázatok keretében valósulhat meg fejlesztés ben benyújtott két KEOP- pályázatunk értékelése megtörtént, és a döntésről szóló értesítésre várunk. Amennyiben a Mezőtúri tangazdaság és a Student kollégium hosszú távon a kezelésünkben marad, úgy az évek óta bekövetkezett- a használhatóságot és üzemeltethetőséget rendkívül károsan érintő - műszaki állapotromlás csak a főiskolánk teherbíró képességét jelentősen meghaladó nagyságrendű, legkésőbb 1-2 éven belül elvégzendő felújítással állítható helyre. Karbantartás és kisjavítás: Általánosan követendő elvünk a költségek minimalizálása érdekében, hogy a munka- és tűzvédelmi, vagyonvédelmi szempontok, valamint a hatósági előírások betartásához szükséges karbantartási-javítási, rendkívüli hibaelhárítási feladatokat mindenképpen el kell végezni. A többi feltárt és szükséges karbantartási és javítási feladatokat csak az év során esetleg rendelkezésre álló többletforrás biztosítása esetén tudjuk elvégezni. Infrastruktúra - hasznosításból származó bevételek értékelése A folyamatosan csökkenő hallgatói létszám miatt racionalizálnunk kellett az ingatlanok használatát is. A kezelésünkben lévő ingatlanjaink egy része ezért használaton kívül van. A gazdasági helyzetünk indokolja, hogy folyamatosan keressük hasznosításukra a megoldást, azonban az ingatlanpiacon bekövetkezett változások miatt a kínálati oldal lényegesen magasabb, mint a kereslet, ezért a használaton kívüli ingatlanok kezelői jogáról történő lemondást kezdeményeztük az illetékes szerveknél, melyet már több ingatlanunk esetében el is fogadtak.

12 ZÁRÓTANULMÁNY Kapacitás felesleg azonosítása, értékelése. A Szolnoki Főiskola vagyonkezelésében lévő, értékesítésre vagy egyéb módon hasznosításra váró, számunkra felesleges ingatlanok összefoglaló elemzése: Szolnok, Ady Endre út 9. (hrsz. 1428/7) (Volt központi oktatási épület) Főiskolánk volt központi oktatási épülete az új oktatási épületbe 2008 decemberében megkezdődött átköltözést követően év közepére funkcióját veszítette, feleslegessé vált. Vagyonértékelését elvégeztettük, melynek alapján engedélyt kaptunk az értékesítésre. Az értékesítés várható bevétele az Oktatási Minisztériummal történt megállapodás alapján a PPP projekt keretében megvalósult campus bérleti díjának csökkentésére került volna felhasználásra. Az ingatlan eladása két alkalommal került meghirdetésre, először Ft, majd Ft eladási összegért, de mindkét alkalommal sikertelenül. Emiatt szenátusi döntés alapján a vagyonkezelői jogunkról történő lemondásunkat terjesztettük elő a fenntartó minisztériumnak és az MNV Zrt-nek. A visszaadást megelőző ingatlanfelmérést az MNV Zrt. Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Irodájának munkatársai január 26-án megtartották. Szolnok, Tiszaliget (hrsz: 9745/1) - Erdő A Szolnoki Főiskola Gazdasági Tanácsa 23/a/2011. (IX. 14.) számú határozatában javasolta, szenátusa pedig elfogadta 77/a/2011. (IX. 15.) számú határozatával a nevezett erdőrészlet vagyonkezelői jogáról történő lemondásról szóló előterjesztést. Az erdőrészlet vagyonkezelői jogának lemondásával kapcsolatban október 04-én kelt leveleinkben előzetes jóváhagyási kérelmet terjesztettünk elő a Nemzeti Erőforrás Minisztériumnál, a Nemzeti Fejlesztési Minisztériumnál, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt-nél, illetve a Nemzeti Földalapkezelő Szervezetnél. Csónakház Mezőtúr, Külterület, Berettyó part (hrsz: 0682/1) A főiskola számára felesleges, használaton kívüli ingatlan értékesítését a GT október 14-én javasolta, a Szenátus október 15-én az előterjesztést elfogadta. Vagyonértékelése még nem történt meg, mert az ingatlan forgalomképességének tisztázása folyamatban van. Az ingatlan a Berettyó folyó Mezőtúr Város belterületi részén a gát mentetlen oldali részén található, amely a Körös-Maros Nemzeti Park Igazgatóság fennhatósága alá tartozik. A fenntartó minisztérium illetve az MNV Zrt. részére az értékesítésre vonatkozó előterjesztésre a vagyonkezelői jog rendezése és a forgalomképesség tisztázása után elkészítendő vagyonértékelés alapján kerülhet sor. Mezőtúron, illetve Berekfürdőn és Balatonszárszón található, feladatellátásunkhoz feleslegessé vált, használaton kívüli alább felsorolt kilenc ingatlan vonatkozásában főiskolánk 2010-ben vagyonértékelés elkészítését követően értékesítési engedélykérelmet terjesztett elő a fenntartó minisztérium és az MNV Zrt. felé. A tervezett értékesítés bevételét a PPP szerződésbeli fizetési kötelezettségünk részbeni törlesztésére kívántuk felhasználni. Első körben kérelmünket elutasították, majd a hiánypótlást követően 2011 márciusában elvi hozzájárulást kaptunk azzal a

13 ZÁRÓTANULMÁNY kitétellel, hogy ismételten be kell nyújtanunk valamennyi értékesítésre tervezett ingatlan 30 napnál nem régebbi tulajdoni lapját. A hiánypótlásnak eleget tettünk, de az értékesítésre vonatkozóan érdemi, végleges jóváhagyást vagy elutasítást nem kaptunk Mezőtúr, Ifjúsági lakótelep 6. szám (hrsz: 3891/1) 5400 Mezőtúr, Fűzfa út 1. szám (hrsz: 3371/1) 5400 Mezőtúr, Radnóti út 1. szám (hrsz: 1944) 5400 Mezőtúr, Radnóti út 2. szám (hrsz: 1943) 5400 Mezőtúr, Szabadság tér 14. szám (hrsz: 102/1) 5400 Mezőtúr, Földvári út 61. szám (hrsz: 2232/13) 5400 Mezőtúr, Földvári út 61/A. szám (hrsz: 2232/24/A/1) 5309 Berekfürdő, Camping utca 3. szám (hrsz: 1097) 8624 Balatonszárszó, Petőfi Sándor utca 1. szám (hrsz: 1069) Istálló és földterület Mezőtúr, Vízközi kert (hrsz: 0975/18) A volt Állami Gazdaság tulajdonát képező tehénistálló és a hozzá tartozó udvar művelési ágú földterület a Mezőtúri Főiskola akkori vezetői kezdeményezésére a privatizáció során megvásárlásra került az értékbecslésben szereplő díj 10 %-ának megfizetése ellenében. Ezen bizonylatok részben fellelhetők, ám valószínűleg adminisztrációs hiba folytán a földhivatalnál a tulajdonjog nem került bejegyzésre a bizonyítható megvásárlás ténye ellenére sem. Emiatt a fenti ingatlan 2010-ben megkötött vagyonkezelői szerződésünk mellékletét képező ingatlanlistában nem szerepel. Kapacitás igények azonosítása, értékeléseaz új oktatási épület 2008 decemberében átadásra került. A cél a Tiszaligetben az integrált campus funkciók kialakítása volt, azaz az oktatáshoz szükséges előadó- és szemináriumi termek megépítése, a tanszékek elhelyezése, a hallgatói szolgáltatások tereinek kialakítása, továbbá az integrált működéshez szükséges közösségi terek kialakítása, mely a Tiszán megépített gyalogos- és kerékpáros híd átadásával valósult meg igazán.a rendelkezésre álló oktatási épületekben megfelelően tudja intézményünk a rá háruló feladatokat ellátni. Az agrár és műszaki szakképzés szűkös kapacitásai a gyakorlati helyek széttagoltsága miatt az oktatási feladatok racionális megoldásának gátja. Ezért az oktatási célú alapterület koncentrálása és bővítése nélkül a folyó képzések fejlesztése FSZ és egyéb képzésekkel való bővítése és a képzési kínálat szélesítése nem valósítható meg. Infrastruktúra menedzsment tevékenysége Az elvégzendő feladatokat az intézmény területén elvégzett szakmai felmérés, a főiskola valamennyi vezetőjéhez eljuttatott széleskörű adatszolgáltatási kérelemre adott érdemi válaszok és a kollégiumokra, az oktatási épületekre kiterjedő hallgatói és dolgozói elégedettség mérési eredmények alapján állítja össze a gazdasági főigazgató irányítása alatt álló Műszaki és ellátási Osztály, mely felügyeli és koordinálja a PPP keretében üzemeltetett épületek

14 ZÁRÓTANULMÁNY műszaki irányítását. A saját üzemeltetésben működtetett épületben is csak a karbantartási feladatokat látja el az intézmény saját alkalmazottakkal, a takarítási, portaszolgálati és parkgondozási tevékenységet közbeszerzési eljárásban kiválasztott külső vállalkozás végzi. V. IRÁNYADÓ JOGSZABÁLYOK ÉS A BELSŐ SZABÁLYOZÁS ÖSSZHANGJA Jogszabályok A Főiskola vagyongazdálkodására a nemzeti vagyonnal való gazdálkodás elveit és feltételrendszerét meghatározó jogszabályok az irányadók: a nemzeti felsőoktatásról szóló évi CCIV. törvény (Nftv.) az állami vagyonról szóló évi CVI. törvény (Vtv.) a nemzeti vagyonról szóló évi CXCVI. törvény (Nvtv.) államháztartásról szóló évi CXCV. törvény (Áht.), a Nemzeti Földalapról szóló évi LXXXVII. törvény a Polgári Törvénykönyvről szóló évi V. törvény (Ptk.), a kutatás-fejlesztésről és a technológiai innovációról szóló évi CXXXIV. törvény a köztulajdonban álló gazdasági társaságok takarékosabb működéséről szóló évi CXXII. törvény az állami vagyonnal való gazdálkodásról szóló 254/2007. (X. 4.) Kormányrendelet (Vhr.) az államháztartásról szóló törvény végrehajtásáról szóló 368/2011. (XII.31.) Kormányrendelet (Ávr.) Szolnoki Főiskola hatályos belső szabályzatai és utasításai Állami vagyon kezelésére, vagyongazdálkodásra és hasznosításra vonatkozó hatályos főiskolai szabályzatok: Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzat (javasolt hatályon kívül helyezni) Eszközök és források értékelési szabályzata Gazdálkodási szabályzat Gépjármű üzemeltetési szabályzat Informatikai szabályzat Intézményfejlesztési Terv KTK Folyóirat kezelési szabályzat KTK gyűjtőköri szabályzat KTK Információs szolgáltatások rendje KTK Könyvtárhasználati szabályzat KTK Könyvtárközi kölcsönzés szabályzata KTK Nem-hagyományos dokumentumok kezelési szabályzata KTK Számítógép-használati szabályzat Leltározási és Leltárkészítési szabályzat Merkating NKft. javadalmazási szabályzata Szellemi tulajdon-kezelési szabályzat Tiszaliget Kft. javadalmazási szabályzata Tűzvédelmi szabályzat

15 ZÁRÓTANULMÁNY Utasítás a PPP program keretében épült kollégiumi és oktatási épületek üzemeltetésének szabályairól Utasítás terem-, szállás-és egyéb díjakról Vagyonselejtezési és hasznosítási szabályzat (vagyonhasznosítást nem szabályozza, kizárólag az ingó/ vagyontárgyak selejtezésére vonatkozó rendelkezéseket rögzíti, javasolt a vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzatba elhelyezni) Hatályos szabályozás és jogszabályok közötti összhang megteremtése A Szolnoki Főiskola több önálló szabályzat és utasítás keretében törekszik rendezni a kezelt és saját vagyon szabályozását. Figyelembe véve a vonatkozó jogszabályi környezetet és jogalkotói elvárást ez nem öleli fel a vagyongazdálkodás, elsősorban vagyonhasznosítás minden lehetséges elemét és a szabályzatok közötti összhang sem biztosított minden esetben. Bár létezik egy vagyonhasznosítási és selejtezési szabályzat, ez kizárólag a vagyontárgyak, azon belül is a vagyoni értékkel már nem bíró ingó selejtezésére koncentrál. Javasolt az elnevezésének ilyen irányú módosítása: Vagyonselejtezési szabályzat. A legjelentősebb hiányt tehát egy általános és tényleges vagyongazdálkodásra és hasznosításra vonatkozó belső szabályzat jelenti, mely mintegy bázisszabályként, anyajogként jelenik meg a többi, már meglévő részterületeket szabályozó belső szabályzat és utasítás mögött szerves egységben a Szervezeti Működési Szabályzattal, mintegy annak egy mellékleteként. Az intézmény vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzatának ki kell terjednie az alábbiakra vonatkozó és irányadó jogszabályok és belső részterületeket szabályzatainak összhangjának megteremtése; ennek érdekében értelmező rendelkezések kialakítása, melyek definiálják az állami vagyon és a kezelés, hasznosítás legfontosabb kifejezésit, biztosítva a közös és mindenki számára pontos kifejezések értelmét, értelmezése; általános vagyongazdálkodási szabályok ismertetetése; állami vagyonnal gazdálkodás intézményen belüli hatásköreit, feladatai; vagyonkezelés különös szabályait (vagyonkezelői jog keletkezése, megszűnése, tartalma) állami vagyon nyilvántartásának szabályai; ingatlanvagyon bérbe használatba adása; vagyonkezelői jog átruházása; vagyongazdálkodási terv; felújításra, beruházásra, átruházásra vonatkozó szabályok; értékesítés formái, értékesítés eljárásrendje, intézményi társaságokra vonatkozó eltérő szabályoz általános elemei. Javasolt módosítások a belső szabályozásban Az intézmény Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzatának hatályba lépése esetén az alábbi módosítások eszközölhetőek a jelenleg hatályos vagyongazdálkodási szabályozási rendszerben: annak nevesítése a Szervezeti és Működési Rendben, Gazdálkodási Szabályzatban;

16 ZÁRÓTANULMÁNY a Vagyonhasznosítási és selejtezési szabályzat szükséges módosítása, pontosítása; Biztonsági és vagyonvédelmi szabályzat hatályon kívül helyezése, mely már jelen állapotában sem tartalmaz hatályos rendelkezéseket, funkcióját átvette a Házirend, a biztonsági koordinátor munkaköre évek óta megszűnt, a rendszer javasolt szabályozási módosítása felöleli a benne foglalt vagyonvédelemre vonatkozó rendelkezéseket; Intézményfejlesztési Terv mint a stratégia intézményi dokumentuma A vonatkozó jogi szabályozás értelmében az Intézményfejlesztési Terv kiemelt szerepet kap az intézmény vagyongazdálkodása és hasznosítása tekintetében, hiszen annak keretei között látja el fejlesztési feladatait, indíthat beruházást a rendelkezésére bocsátott nemzeti vagyonnal, vehet részt közös beruházás megvalósításában. Ha az intézményfejlesztési tervben megjelölt cél az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszter jóváhagyásában megjelölt időpontig nem valósul meg, akkor a fenntartó szerv az értékesítés ellenértékét a Főiskolától elvonja, vagy ha ez akadályba ütközik, megteszi a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy a bevétel harminc napon belül az állam részére megfizetésre kerüljön. Mindezekre tekintettel Szükségese az IFT ez irányú tovább fejlesztése, mely jelen helyzetben kizárólag az ingatlan állományra koncentrál, azon belül is a meglévő és kezelt ingatlan állomány állagmegóvására, karbantartására, javítási munkálatokra, vagy kezelői jogának megszüntetési lehetőségére. Javasolt a dokumentum továbbgondolása az alábbiak tekintetében az ingatlan állomány tényleges hasznosítása, fejlesztése, beruházások tervezése; az ingó állomány lehetséges hasznosításának irányai (a selejtezésen megszervezésén kívül), a szellemi tulajdon felmérése, annak fejlesztése, megőrzése, hasznosítása, de mindenekelőtt a védelmére vonatkozó szabályozás hatályosítása; a saját vagyon tekintetében a gazdasági társaságok tulajdonrészének felmérése, azok valós értékének analizálása és az elvárások pontos rögzítése a társaságokkal szemben. lehetséges egyéb vagyon, vagyoni értékkel bíró jogok, jogosultságok szerzésének lehetősége, annak elemzése. Vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment Összegezve a vagyongazdálkodás intézményi helyzetét, annak súlyát, szerepét az alapfeladatok tekintetében, a javasolt módosítások fényében a működés szabályszerűségének, hatékonyságának folyamatos biztosítása érdekében indokolt és feltétlenül szükséges egy intézményen belüli vagyongazdálkodási és hasznosítási menedzsment tevékenységet ellátó szakmai csoport, iroda működtetése, szerepének pontosítása, feladatkörének a fentiek tekintetében történő definiálása és kibővítése.

17 ZÁRÓTANULMÁNY 3.2. NYITRAI LÁSZLÓ: INFORMATIKAI RENDSZEREK A SZERVEZETFEJLESZTÉS SZOLGÁLATÁBAN I. BEVEZETÉS Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP C 12/1/KONV azonosító számú, kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés és Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetése alprojektjének keretében végzett informatikai rendszerfejlesztési feladatokat összegzi. II. Szoftveres rendszerfejlesztési specifikációk meghatározása A fejlesztés az alábbi részfeladatok teljesítésére terjedt ki: Részfeladatok Megnevezés Mennyiségi egység Mennyiség Beszállító Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése db 1 ConSense Kft. db 1 SDA Informatika Zrt. db 1 SDA DMS Zrt. II.1. részfeladat: Adattár Alapú Vezetői Információs Rendszer (a továbbiakban: AVIR) továbbfejlesztése A) SZOLF AVIR állapotfelmérése A felmérés célja volt, hogy azonosítsa azon intézményi adatproblémákat, melyek gátolják a megfelelő felsővezetői döntéshozás, és tervet dolgozzon ki a problémák megoldására, valamint az AVIR kapcsolódó továbbfejlesztésére. A több fázisú felmérés biztosítja, hogy a szükséges információk minden esetben

18 ZÁRÓTANULMÁNY rendelkezésre álljanak a továbblépéshez, ezen fázisok: 1. vezetői döntéshozást akadályozó adathiányok feltárása, elemzése, azonosítása. 2. intézményi informatikai rendszerek vizsgálata az adathiányosság szempontjából. 3. informatikai rendszerek és az AVIR kapcsolata 4. AVIR továbbfejlesztési koncepció kialakítása, elvárt módosítások meghatározása. A felmérés fő terméke az AVIR továbbfejlesztési koncepció kialakítása volt. Ennek elkészítése során az alábbi résztermékek, eredmények elkészítése vált szükségessé: 1. vezetői igényfelmérési interjúk, 2. intézményi forrásrendszer felmérés az adathiányok szempontjából, 3. intézményi adminisztrációs folyamat felmérés az adathiányok szempontjából. B) AVIR rendszerfejlesztés végrehajtása A felmérés eredményeit figyelembe véve végrehajtott fejlesztési feladatok: 1. forrásrendszerek interfészeinek javítása (EOS adatimport generálás, Prism Neptun interfész továbbfejlesztése), adat áttöltés automatizálása minden interfészre; 2. adatkapcsolat a kincstári HR adatfolyammal; 3. vagyongazdálkodási nyilvántartási beviteli és lekérdező modul generálása; 4. optimalizált felsővezetői riport portál fejlesztése. II.2. részfeladat: NEPTUN Egységes Tanulmányi rendszer (a továbbiakban: NEPTUN) fizetési eszköz fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése A fejlesztés célja volt: hallgatói fiókokhoz kötött fizikai azonosító kártya bevezetése, hallgatói kártya hallgatókhoz rendelése és NEPTUN díjtétel fizetési integrációjának kialakítása a fejlesztés célja. A fejlesztés célja továbbá az online díjfizetési funkciók a NEPTUN rendszerbe történő beillesztése, mely során lehetőség nyílik a NEPTUN rendszerében felmerülő díjtételek kártyás, vagy online, (alacsony értékhatárig történő) kiegyenlítésére. A fejlesztés a hallgatói kártya fizetési eszközként történő implementálását jelenti a NEPTUN rendszerbe, mely lehetőséget teremt a kártya használata során arra, hogy a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ egy terminálján a felügyelt, azonosított díjfizetés megvalósítására, mely folyamatnak a NEPTUN oldalán azonnali virtuális díjrendezettséget kell eredményeznie. A kártyával szemben támasztott követelmények: megszemélyesíthetőnek kell lennie és biztosítania kell a hitelesített személyazonosságot kártyának és az azt üzemeletető elszámoló háznak rendelkeznie kell utólagos bővíthetőségi lehetőséggel a további szolgáltatások bevezetésének megvalósítására (könyvtári

19 ZÁRÓTANULMÁNY olvasókártya, beléptető kártya, nyomtató kártya, menzai fizetőeszköz) kártyának meg kell felelnie a jelenleg forgalomban lévő és elfogadott szabványoknak és használati feltételeknek, valamint lehetőség szerint integrációs lehetőséggel egyéb szolgáltatások hozzárendelésére. II.3. részfeladat: POSZEIDON Ügyviteli és Iktatási Rendszer (a továbbikaban: Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése A fejlesztés célja volt: az intézményi iktatási rendszer digitalizálási folyamatának fejlesztése, szöveg felismerési és azonosítási rendszerének bővítésével. A fejlesztés lehetőséget biztosított az intézményi nyomtatási rendszer használata révén a szkennelési szolgáltatás kiterjesztésére a dokumentumok digitalizálási folyamatának bővítésére. A digitalizálási és szöveg felismerési folyamat végeredményeként munkafolyamatonként egy automatikusan vonalkód alapján felismert többrétegű, tömörített pdf állomány kell legyen a kimenet, melyet a Poszeidon közvetlenül képes feldolgozni és indexelt módon adatbázisban tárolni. Feltétel a tartalmilag felismert állományok utólagos kulcsszavakkal történő kereshetősége az eredeti digitalizált kép megtartása mellett. A fejlesztésnek tartalmaznia kell az OCR szoftveres megoldását. Fejlesztési igényspecifikációk: 1. Kötegelten scannelt dokumentumok tartalom alapú keresése Az intézményi ügyintézők a bejövő, kimenő és belső keletkezésű dokumentumokat egyaránt iktatják a Központi Iktató Rendszer segítségével. Ezt követően a dokumentumokra egyedi vonalkódokat ragasztanak és egy kötegelt scannelési folyamat során beolvasásra kerülnek helytakarékos, kompakt PDF (MRC compression) formátumban. A terjedelmes PDF állományt a Poszeidon (Központi Iktató Rendszer) különálló iratokra vágja és azokat automatikusan csatolja a vonalkód alapján beazonosított rekordhoz (iktatószámhoz). Ügyintéző kezdeményezésére egy képjellegű PDF dokumentumon automatikus vagy kézileg vezérelt karakterfelismerés (OCR) megy végbe, amely végeredménye egy kétrétegű (kép és szöveg) PDF állomány. A kétrétegű PDF egyrészt szövegesen kereshetővé válik, másrészt grafikailag egyenértékű lesz az eredeti dokumentummal. A karakterfelismerés után lehetőség nyílik a dokumentum automatikus szöveges indexelésére, ami lehetővé teszi a dokumentum tartalom alapú keresését egy későbbi időpontban. A tartalom alapú keresésnek egyaránt működnie kell a teljes dokumentumbankban (a hozzáférői jogosultságokat figyelembe véve) valamint egy feltételes előszűrés találati listáján belül is. 2. Bejövő tartalom alapú keresés A Poszeidon Outlook Beépülő lehetőséget biztosít arra, hogy az Intézménybe érkező hivatalos eket az Outlook alkalmazás belső menüjéből rögtön iktatni lehessen. A így iktatott ek valamint az estlegesen kapcsolódó szöveges csatolmányok (Word, PDF, RTF stb.) automatikusan kerüljenek szöveges indexelésre. A művelet

20 ZÁRÓTANULMÁNY eredményeképpen a Központi Iktató Rendszerben legyenek tartalom alapján kereshetőek a hivatalos ek. 3. Eseménytörténet A Központi Iktató Rendszerben az iratok, ügyiratok, küldemények esetén létezik egy ún. módosítások története jelentés, amely tartalmazza az adott rekordra vonatkozó összes adatváltozást. A módosítások története alapvetően adatszemléletű jelentés, ezért nehéz beazonosítani, hogy milyen munkafázis (érkeztetés, iktatás, szignálás, szerelés, lezárás, irattárazás, levéltárazás stb.) során változott meg az ügyirat egyik-másik metaadata. Az módosítások története mellet szükség volna egy eseményszemléletű riportra, jelentésre is, amely rögzíti minden egyes eseményhez, hogy ki (felhasználó, helyettesítő), milyen minőségben (szerepkör), mikor (időpont), meddig (határidő), mivel (iktatószám, hivatkozási szám, érkeztetési azonosító, példány sorszám) mit (pl. szignálás, lezárás, skontrózás stb.), milyen eredménnyel (adatváltozások) csinált. Összegezve: A megvalósított fejlesztésekkel az intézményi kiemelt fontosságú rendszereink olyan szolgáltatásokkal gyarapodtak, melyek nagymértékben támogatják a felhasználói munkavégzés hatékonyságát, illetve eddig hiányzó funkciók pótlását valósították meg DR. LAKATOS VILMOS: KONTROLLING ÉS A SZERVEZETFEJLESZTÉS I. BEVEZETÉS Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP C 12/1/KONV azonosító számú, kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés az összehangolt Irányítási Rendszer (Szervezetfejlesztés AP) alprojektjének keretében az intézmény kontrolling tevékenységének vizsgálatára, annak értékelésére irányul. Célja, hogy az alkalmazott és a benchmarking összevetésben működő jó gyakorlatoknak megfelelően javaslatokat tegyen a főiskolai működési folyamatinak hatékonyabbá tételére, amelyek jól szolgálják a több irányban történő adatszolgáltatást, a belső működési folyamatok értékelését, a minőségirányítási rendszer működtetését- a kapcsolódó folyamatok dokumentálását, valamint a menedzsment számára a döntés-előkészítési folyamatokban információk biztosítása révén segítséget nyújthat. II. A kontrolling alapelvei, általános feladatai A kontrolling tevékenység fő célja a vezetés segítése a döntéshozatali folyamatokban. Ez a segítség egy sokrétű, összetett folyamat eredményeként valósulhat meg, amelyben a szervezet irányítói közül mindenkinek testreszabott, jól lehatárolt feladatai vannak.

21 ZÁRÓTANULMÁNY A kontrolling profitorientált vállalatoknál fejlődött ki, ezért hagyományosan alapelvei is ennek megfelelően alakultak: a menedzsment olyan támogatást igényel(t), mely lehetővé teszi az eredményes irányítást, a folyamatos működést és a hatékony koordinációt a rendelkezésre álló belső feltételek - erőforrások és az egyre gyorsabban változó környezeti adottságok mellett, vagyis a rövid és hosszú távú célok sikeres elérését. A kontrolling alapelveinek figyelembe vételével kialakított kontrolling-rendszer biztos alapot jelent a fenti elvárások teljesítéséhez. A szakirodalomban a következő klasszikus alapelveket emelik ki a leggyakrabban: számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás: "Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." (A Balanced Scorecard egyik alapgondolata.); megszemélyesített felelősség; felelősség és hatáskör egysége: "Csak az kérhető számon, amire befolyással van..."; terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása; reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok", hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges döntések meghozatalára; a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége; illetve a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás. A fenti alapelvek évtizedek óta változatlanul megállják a helyüket a szervezetek kontrollinggyakorlatában. A jelenlegi gazdasági környezet azonban további kihívásokat támaszt a szervezetekkel (intézményekkel vállalatokkal) szemben: gyors piaci változások, megnövekedett információigény, erőteljesebb vevőorientáció, globális világkép, stb. Mindezek a kontrolling-rendszerekre is jelentős hatással vannak, s az alapelvek további elemekkel egészíthetőek ki: vevőorientáció, piacorientáció: "A kontrolling a vevőknél kezdődik és nem ér véget a gyárkapuban!"; a kontrollerek feladata a kontrolling-koncepció tudatosítása, valamint a kontrolling-szellem, az ön-kontrolling terjesztése a munkatársak szintjén; folyamatszemlélet: elsődleges cél a szervezeti folyamatok átgondolása, optimalizációja; stratégiai gondolkodásmód: a kontrolling a hosszú távú vállalati stratégia szolgálatában áll, részt vesz annak kialakításában, lefordításában és követésében; a kitűzött célok, az elérésük érdekében elvárt teljesítmények és az eredményesség szintje az egész szervezetben ismertek, átláthatóak és kellően egyszerűek; pénzügyi és nem-pénzügyi szempontok szerinti teljesítménytervezés és - értékelés; a kontrolling felhasználja az információtechnológia adta támogatási lehetőségeket; és ezáltal is igyekszik a tervezési ciklusokat lerövidíteni, rugalmasabbá tenni. Mindezen alapelvek alkalmazásával konzisztens, rugalmas, valamint a költségek és hasznok tekintetében is értékes kontrolling-rendszer alakítható ki.

22 ZÁRÓTANULMÁNY III. Kontrolling folyamatok a Szolnoki Főiskolán Az előző fejezetben felsorolt általános kontrolling feladatok illesztése a főiskola tervezési, működési folyamataihoz nélkülözhetetlen. Definiálni szükséges: a főiskola stratégiáját és az abból származtatott célrendszert; a főiskola szolgáltatásainak vevőit és piacát; azokat a folyamatokat, amely során a kontrolling szemlélet tudatosan alkalmazott tevékenységek sorozatában érvényesíthetővé válik; az optimális feladatvégrehajtáshoz szükséges feltételeket; teljesítmény célokat, amelyek benchmarking szinten teljesülnek a versenytársaink esetében; azokat az információkat, amelyek felhasználásával a célok elérése biztosított; nem utolsósorban azt a szervezetet, amely mindezeket működteti. A fenti felsorolás nem jelenti azt, hogy az említett folyamatok nem működnek a főiskolai szervezetben, hanem azt, hogy ezek rendszerszemléletű vizsgálatára rendszeresen, értékelő módon kerüljön sor és amennyiben a hatékony működés érdekében beavatkozás szükséges, azt a kitűzött célok teljesítése érdekében meg kell tenni. A Szolnoki Főiskola tevékenységei a következő csoportokba sorolhatók: Képzési folyamatok Kutatási folyamatok Pályázattokkal kapcsolatos folyamatok Beruházási - beszerzési folyamatok Szolgáltatási folyamatok Adminisztrációs folyamatok A fenti tevékenységcsoportok működtetése egyformán fontos és egymást feltételező, prioritás csak azért állítható fel, mert egy felsőoktatási intézmény megnevezésből is eredeztethetően oktatási és azt alátámasztó kutatási folyamatokat kell, hogy végezzen a hallgatók elvárt kompetenciákkal való felruházása érdekében. A hazai felsőoktatás finanszírozási rendszeréből következően nélkülözhetetlen a minél nagyobb mértékű az alapfeladatok működtetését biztosító külső finanszírozási források megszerzése. A pályázatírási projektmenedzsmenti folyamatok speciális tevékenységet és szakértelmet igényelnek, ezért a megfelelő szakértelemmel bíró humánerőforrást e területre lehetőség szerint folyamatosan biztosítani szükséges. A főiskolai főtevékenységeket kiszolgáló támogató folyamatok optimális szervezése legalább olyan fontos, mint a képzés minősége és a kutatások eredményessége. Több területen (oktatás- és gyakorlatszervezés, karrier- és alumni szolgáltatások, gazdálkodási adminisztrációs folyamatok) a vevők kifejezetten e folyamatokkal találkoznak, így ezek alapján értékelik a főiskolát. Mint nem közvetlen

23 ZÁRÓTANULMÁNY értékteremtő, de valóban nélkülözhetetlen tevékenységek kiemelt szervezettséggel kall rendelkezniük a hatékonysági szempontok teljesítése érdekében. A főiskola működési folyamatainak jellemzői: A főiskola működését évek óta a források csökkenése és a zsugorodó infrastruktúra jellemzik, amely veszélyezteti a Főiskola likviditását. Az oktatásban az állam átstrukturálta és szűkítette az államilag finanszírozottan felvehető hallgatók körét. Ez hátrányosan érinti az főiskolát, évekig tartósan csökkent a hallgatói létszám, s ezzel együtt az oktatás bevétele. A gazdálkodási területen a vezetői irányelvek és célkitűzések tartalmaznak olyan változtatásokat, átalakításokat, amelyek a jelenlegi működés újragondolását igénylik. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellően a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése nélkülözhetetlen a közeljövőben, amihez szükséges a jövőbeli igények és követelmények meghatározása. IV. KONTROLLING ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS Jól működő kontrolling = Jól működő szervezet!(?) A kontrolling folyamat elemeinek természetesnek kell lenniük a működés minden területén. Az intézményi folyamatok jellegzetessége a Nemzeti Felsőoktatási törvénynek való megfelelés, s az ebből következő szabályozottság (Szervezeti Működési rend (SZMR) és az integrált minőségirányítási rendszer (MIR)), amely már önmagában keretet ad és korlátokat szab a tevékenységek végrehajtásának. Az SZMR és az MIR eljárások betartása egyértelmű (!?), viszont a folyamatosan változó környezet arra kényszerítheti a menedzsmentet, hogy ezen eljárásrendeket a potenciálisan kedvező eredmények megragadása érdekében nagyvonalúbban kezelje. Ennek érdekében a menedzsmenti hatáskörök és felelősségek pontosabb definiálása szükséges a szabályzatok által biztosított területeken, igyekezve nem sérteni a szervezet alapvetően demokratikus jellegét. Ennek megfelelően az SZMR és az ISO szabta normák miatt a kontrollingot elsődlegesen nem az operatív folyamatokban kell csak érvényre jutatni, hanem a szabályzatok és minőségirányítási folyamatok alkotásánál! Összességében a kontrolling szemlélet érvényesítése a Szolnoki Főiskola szervezetében kifejezetten igényli, hogy rendszeresen felülvizsgálatra kerüljenek a szabályzataink és a MIR eljárások az új (2014)- és a várhatóan még újabb (2015) intézményi stratégiához, jövőképhez, küldetéshez való illeszkedés tekintetében!

24 ZÁRÓTANULMÁNY 3.4. DR. MÁTÉ ZOLTÁN: STRATÉGIA ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS I. BEVEZETÉS Az életet csak hátratekintve lehet megérteni, de élni előre nézve kell. Sören Kierkegaard Jelen tanulmány a Szolnoki Főiskolán a TÁMOP C 12/1/KONV azonosító számú, kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon elnevezésű pályázat Szervezetfejlesztés az összehangolt Irányítási Rendszer (Szervezetfejlesztés AP) alprojektjének keretében az intézményi Szervezetfejlesztés és a stratégia kialakítás összekapcsolódásának bemutatására irányul. Célja, hogy a rendelkezésre álló adatok birtokában meghatározza azokat a feladatokat, melyek az intézményi stratégia újragondolásához szükségesek. Megállapítsa, hogy az eddig rendelkezésre álló adatok, tanulmányok mennyiben felelnek meg a jelenlegi elvárásoknak és hogyan illeszthetők egy újrafogalmazott intézményi stratégiába. II. A sikeres intézményi működés tényezői Az intézményi stratégia kialakítása nem egy szerű feladat, de kellő elszántsággal, az eddig rendelkezésre álló anyagok felhasználásával és megfelelő motivációval, vezetői példamutatással mindenképpen megvalósítható. A lenti ábra azon szervezeti részegységek bemutatására és összehangolt munkájára utal, melyek nélkül nem valósítható meg új kihívásokkal teli környezetben a sikeres intézményi tevékenység. Ezen területek és tényezők közös gondolkodás mentén való újragondolása és összehangolt tevékenysége elengedhetetlen a további munka során. A stratégia kialakítása, és az e mentén való döntéshozatalok, tehát fontos és elengedhetetlen kellékei a sikeres működésnek.

25 ZÁRÓTANULMÁNY III. A stratégiai tervezés megvalósítási és ellenőrzési folyamata A sikeres intézményi stratégiaalkotás további fontos eleme, hogy megvalósuljon a tervezés, megvalósítás és ellenőrzés hármas egysége. Jelen anyagban elsősorban a tervezés különböző szintjeinek kialakítása és az ehhez kapcsolódó tervezési munka meghatározására kerül sor, de mindenképpen fontos hangsúlyozni, hogy a tervezést követően szükséges a tervek feladatokra, akciókra való lebontása, felelősök, valamint határidők meghatározása. Szükséges továbbá az ellenőrzés menetének meghatározása, olyan mérési módszerek, metodikák létrehozása, melyek segítségével a megvalósult tervek eredményének mérése, értékelése megtörténhet. Ezt követően a szükséges kiigazító lépések megtételére kerülhet sor.

26 ZÁRÓTANULMÁNY IV. A stratégia kialakítás menete Az alábbiakban a teljes intézményi stratégia kialakításának vázlata található. Ennek szisztematikus végrehajtásával alakítható ki az intézményi startégia. 1. A stratégiaalkotás eszközei, rendelkezésre álló erőforrások felmérése 2. Helyzetelemzés Makrokörnyezet elemzése PEST elemzés, STEEP elemzés Szabályozási környezet elemzése Trendelemzés A felsőoktatási versenykörnyezet elemzése Piac azonosítása és elemzése (Kik a vevőink?) STP, (Szegmentálás, célcsoport képzés, pozícionálás) Vevői igények felmérése Porter öt tényezős modellje

27 ZÁRÓTANULMÁNY Intézményi belső elemzések Érintettek (stakeholder) elemzése Elégedettség felmérés Belső erőforrások, kompetenciák elemzése (VRIO) Önértékelés Pénzügyi-gazdálkodási elemzések Üzleti modell értékelése Problémafa SWOT elemzés Üzletági, portfólió elemzések Termék életciklus elemzés (Kínált képzési formák, módok, tartalmak) GE piac-termék mátrix Fedezetelemzés 2.2. Jövőkép, célrendszer Jövőkép kialakítása - Küldetés újrafogalmazása

28 ZÁRÓTANULMÁNY Stratégiai irányok kijelölése opciókkal Stratégiai célok meghatározása (Sorrendiség, mérhetőség, konzisztencia) Stratégiai céltérkép 2.3. Stratégia lebontása Az intézményi szintű stratégia lebontása Stratégia akciók definiálása Stratégiai mutatószámok definiálása Részstratégiák kialakítása A szakok stratégiájának kialakítása Funkcionális stratégiák kialakítása (pl. Marketing stratégia) Egyéni szintű teljesítményértékelés V. Stratégiai csoport létrehozása A stratégia létrehozása, újraalkotásai folyamata elkezdődött, számos munka készült a témában. Ezek összehangolására, a környezeti tényezők változásának stratégiába való beillesztésére szükség van. Ennek biztosítása érdekében a Szenátus megtárgyalta és jóváhagyta a stratégia alkotó csoport létrehozását, melynek tagjai: Dr. Kállai Mária Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Kormánymegbízott Gúth Ferenc Szolnok Megyei Jogú Város delegáltja Dr. Túróczi Imre Rektor, főiskolai tanár Varga Csaba Kancellár Dr. Kóródi Márta Rektorhelyettes, Tanszékvezető, főiskolai tanár Dr. Czifra György Tanszékvezető, főiskolai docens Dr. Szabó Attila központvezető, főiskolai docens Dr. Pólya Éva marketingvezető, főiskolai docens Dr. Máté Zoltán Tanszékvezető, főiskolai tanár 3.5 Kontrolling koncepció (IFUA) I. Koncepció célja, tartalma A Szolnoki Főiskola 2014-ben felülvizsgált stratégiája tartalmazza a Főiskola irányítási és döntéshozatalai folyamatainak megújítását, mint stratégiai célt, amelyhez akcióprogramot is kidolgozott a Főiskola vezetése. A kontrolling folyamatok és eszközrendszer fejlesztése elnevezésű akcióprogram tartalmazza a tervezési és beszámolási koncepció kialakítását és fejlesztését, a kontrolling folyamatok újragondolását, munkatársak képzését és kapcsolódó informatikai fejlesztések végrehajtását. A kontrolling koncepció kialakítása magával vonja a gazdálkodási rendszer újragondolását, ezen belül érdemes felülvizsgálni a gazdálkodás belső struktúráit, folyamatokat, illetve a kapcsolódó műszaki és informatikai feltételeket.

29 ZÁRÓTANULMÁNY A gazdálkodási koncepció megújítását több körülmény is indokolttá teszi: Az Főiskola működését évek óta a források (kiemelten az állami támogatás) csökkenése és a zsugorodó infrastruktúra jellemzik, amely veszélybe sodorta a Főiskola likviditását, fizetőképességét. Az oktatásban az állam átstrukturálta és szűkítette az állami térítésben felvehető hallgatók körét. Ez hátrányosan érinti az Főiskolát, évekig tartósan csökkent a hallgatói létszám, s ezzel együtt az oktatás bevétele. A gazdálkodási területen a vezetői irányelvek és célkitűzések tartalmaznak olyan változtatásokat, átalakításokat (tudatos gazdálkodás erősítése, gazdálkodási felelősség megerősítése, stb.), amelyek a jelenlegi működés újragondolását igénylik. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellően a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése nélkülözhetetlen a közeljövőben, amihez szükséges a jövőbeli igények és követelmények meghatározása. A gazdálkodási rendszer három alapvető pillérből épül fel: gazdálkodás, működés és kontrolling. Az egyes részterületek tartalmát és összefüggéseit az alábbi ábra mutatja. Gazdálkodásirányítási koncepció Gazdálkodás Működés Kontrolling Szervezeti egységek gazdálkodási jogköre Centralizáció decentralizáció Szervezeti egységek gazdálkodási besorolása Beszerzési igénylés Kötelezettségvállalás Szállítói számlakezelés Vevői számlakezelés Utalványozás, ellenjegyzés Létszám-és bérgazdálkodás Létesítmény és ingóvagyon Vezetői számvitel Belső elszámolások Fedezet- és eredményszámítás Önköltségkalkuláció Teljesítménytervezés Költségvetés-tervezés alapelvek, struktúra, folyamat Költségvetés-monitoring, likviditásmenedzsment Vezetői beszámolás Gazdálkodási rendszer Jelen koncepció két részterületre, a gazdálkodásra és a kontrollingra koncentrál, amely közül a kontrolling terület a hangsúlyosabb a szervezetfejlesztési projekt céljaival összhangban. A működési folyamatok felülvizsgálata és a működési részterületre vonatkozó javaslatok megfogalmazása nem része a koncepciónak, azonban a Főiskola számára célszerű a

30 ZÁRÓTANULMÁNY harmadik pillér vizsgálata is a közeljövőben. A gazdálkodási részterületre vonatkozó alapelveket mindenképp érdemes áttekinteni a kontrolling koncepció kialakítása előtt, amely hozzájárul az egységes fogalomrendszer használatához és a kontrolling rendszer fejlesztéséhez szükséges keretrendszer meghatározásához. A gazdálkodási és kontrolling részterület egyértelmű elhatárolása érdekében definiáltuk a két terület tartalmát: Gazdálkodási részterület: a gazdálkodási koncepció foglalja össze a költségvetési gazdálkodás javasolt alapelveit és jövőképét, a gazdálkodáson belül a felelősségeket-hatásköröket. A gazdálkodási koncepcióban megfogalmazott alapelvek egyben az alapját is képezik a gazdálkodási folyamatoknak és a kontrollingnak. Kontrolling részterület: a kontrolling koncepció tartalmazza a tervezési alapelveket, a vezetői döntés előkészítést támogató belső információs rendszerek és elemzési területek leírását. A koncepcióban megkülönböztetve jelennek meg a gazdálkodáshoz, illetve a gazdasági adminisztrációhoz kapcsolódó tartalmak. A két fogalom közti különbség az alábbiakban foglalható össze. A gazdálkodás magába foglalja a) a feladatok ellátásához rendelkezésre álló költségvetési támogatások, támogatásértékű bevételek, és a saját bevételek ésszerű, takarékos felhasználásának megtervezését, a rendelkezésre álló erőforrások (anyagi és szellemi) hatékony elosztását, fenntartását, felhasználást és fejlesztését, b) a ráfordítások szükségességének és az erőforrások hatékony felhasználásának ellenőrzését, annak kockázatának felmérését, minősítését, a bevétel költség, ráfordítás eredmény vizsgálatát és mindezek alapján a hatékonyság javítását célzó intézkedések meghozatalát. A gazdasági adminisztráció a gazdálkodási tevékenységhez kapcsolódó intézkedéseket leképező ügyviteli lépések, folyamatok összessége. Példákon keresztül: 1. A gazdálkodási egység vezetője a feladatának ellátásához (oktatás) szükséges erőforrásokat megtervezi és szétosztja az egységen belül működő alegységek (tanszékek, csoportok) között. A működést befolyásoló körülmények változása esetén gondoskodik az erőforrások újraelosztásáról. Ez gazdálkodási tevékenység. A keretek átcsoportosításának kezdeményezése az gazdasági adminisztráció. 2. A gazdálkodó egység vezetője döntést hoz arról, hogy a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrásai terhére felújítja vagy bővíti a rendelkezésére álló infrastruktúrát. Ennek szakmai, pénzügyi tervezése, a források és a jövőbeli kihasználtság biztosítása, a

31 ZÁRÓTANULMÁNY tervezettől való eltérés esetén döntéshozatal a beavatkozásról gazdálkodási tevékenység. A munka végrehajtásához szükséges külső erőforrás kiválasztásának lebonyolítása (ajánlatkérés) a kötelezettségvállalás írásba foglalása (szerződéskötés), majd a kapcsolódó számlák kezelése gazdasági adminisztráció. 3. A gazdálkodó egység vezetője döntést hoz arról, hogy többletmunkában foglalkoztatja meglévő alkalmazottait, vagy állományt bővít vagy feladatot épít le. Ez gazdálkodási tevékenység. A többletfeladat elrendelések, a megbízási szerződések írásba foglalása, illetve az állománybővítés kezdeményezése gazdasági adminisztráció. A döntés hatásának ellenőrzése, szükség esetén korrekciója gazdálkodási tevékenység. 4. A gazdálkodó egység vezetője döntést hoz a feladatának ellátásához (oktatás) szükséges anyagok szakmai jellemzőiről a rendelkezésére álló anyagi erőforrásaitól függően. Ez gazdálkodási tevékenység. A beszerzési forrás (szállító) kiválasztása (ajánlatkérés) a kötelezettségvállalás írásba foglalása (szerződéskötés), majd a kapcsolódó számlák kezelése gazdasági adminisztráció. A gazdálkodási jogosítványok a Főiskola vezetőjétől (rektor) eredeztethetőek, míg a gazdasági adminisztrációs tevékenységek elvégzésének feladata és felelőssége a gazdálkodásért felelős vezető (gazdasági főigazgató) hatáskörébe tartozik. A kontrolling koncepció a Főiskola hatályos belső szabályzataival összhangban készült el, felhasználva az azokban leírt irányadó szabályokat. A kontrolling koncepció számos esetben kiegészíti Főiskola szabályzataiban már megtalálható, kontrollingot érintő leírásokat (pl. az Önköltségszámítási szabályzat esetében). A felsőoktatási törvényben 2014-ben tervezett változtatások várhatóan érdemben befolyásolják majd a gazdálkodással kapcsolatos jogosítványokat, illetve a felelősségi- és hatásköröket, azonban a gazdálkodásra és a kontrollingra megfogalmazott általános javaslatok és alapelvek továbbra is érvényesek maradnak, így a szerepek egymásnak való megfeleltetése (helyettesítése) esetén továbbra is irányadóak a kontrolling koncepcióban megfogalmazott állítások. II. Gazdálkodás és gazdasági adminisztráció II.1. A gazdálkodással illetve a gazdasági adminisztrációval szemben támasztott elvárások A Szolnoki Főiskola a ra vonatkozó stratégiájában számos a gazdálkodásra vonatkozó stratégia célt jelölt meg magának. Ezen célok a következők: Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény: Az SZF célja, hogy méretgazdaságosan fenntartható felsőoktatási intézményként lássa el az oktatási feladatait. A hallgatói létszám szinten tartása, illetve kismértékű növelése mellett, a képzések méretéhez igazított humánerőforrás kapacitással

32 ZÁRÓTANULMÁNY és infrastruktúrával működő intézménnyé válik. A gazdálkodás területén az alapfeladatokhoz kapcsolódóan az SZF célja a szakokon belüli, a szakok közötti, és a képzési típusok közötti tartalmi párhuzamosságok feltárása és azok felszámolása érdekében a képzési struktúra átalakítása. Az utóbbi években jelentős előrelépés történt a területen, azonban ennek fenntartásához és további javításához érdemes kialakítani az oktatási-kontrolling rendszert. Szakok indításának és fenntartásának (fedezeti) kritériumokhoz kötése és azok konzekvens alkalmazása a cél. Pénzügyi stabilitás: Az SZF célja a pénzügyi stabilitás és az egyensúly feltételeinek megteremtése, ami lehetővé teszi a fenntartható működést és gazdálkodást. A bevételek növelése, a tudatos és hatékony gazdálkodás, a likviditás megőrzése kiemelten hozzásegít a pénzügyi stabilitáshoz. A Szolnoki Főiskola elmúlt években csökkenő kapacitása és bevétele miatt elsődleges szempont a fenntartható működési pálya feltételeinek megteremtése. A Szolnoki Főiskola működése rendkívüli mértékben függ a fenntartó szándékától. A forrásszerzés kiemelt jelentőségű feladata következő éveknek. A fenntartható működés gazdasági szempontja leginkább a pénzügyi stabilitás megvalósításán keresztül érhető el, ami megközelíthető mind a kiadások, mind a bevételek oldaláról. Tudatos költséggazdálkodás: Cél a tudatos gazdálkodás kialakítása az intézmény összes szervezeti egységére és tevékenységére vonatkozóan, amely nélkülözhetetlen feltétele méretgazdaságosan fenntartható működésnek. A Főiskola összehangolja a gazdálkodását a képzési tevékenység volumenével, amely magába foglalja a vagyongazdálkodást, a humánerőforrás gazdálkodást, az üzemeltetést és az energiagazdálkodást is. Fejlesztési források folyamatos biztosítása: Cél a működés stabilitásához és a minőség fejlesztéséhez szükséges források folyamatos biztosítása, amely magába foglalja a külső pályázati források becsatornázását és az egyéb bevételekből történő finanszírozás lehetővé tételét. A fejlesztési források biztosítása hozzájárul a Főiskola tevékenységeinek dinamikus, mennyiségi és minőségi fejlesztéséhez. Saját bevételek növelése: A tudatos gazdálkodás kialakítása mellett azon bevételek növelése is cél, amelyek nem az államilag finanszírozott képzési tevékenységhez tartoznak, ugyanis a képzésből származó költségvetési támogatás nem befolyásolható és várhatóan nem növelhető jelentős mértékben. A képzésekből származó saját bevétel és a szolgáltatásokból szerzett bevétel növelése kiemelt cél. A K+F tevékenység elsősorban pályázati és vállalati forrásokból finanszírozható. II.2 Lehetséges problémaforrások, azok következménye és hatása Jelen koncepciónak nem célja a Szolnoki Főiskola gazdálkodási és a gazdasági adminisztrációs területek átvilágítása / helyzetértékelése, azonban fontos azonosítani a főbb keretfeltételeket, illetve

33 ZÁRÓTANULMÁNY azonosítani a lehetséges kockázatokat, problémákat. A problémák jelen értelmezésben a kiváltó okot jelentik, melynek megelőzése, illetve felmerülés esetén megszüntetése és tudatos kezelése elvezet a működés eredményességének és hatékonyságának növekedéséhez. Javasolt felmérni az egyes problémák meglétét, illetve mértékét a Szolnoki Főiskola esetében. Amennyiben valamelyik probléma fennáll vagy bekövetkezése valós kockázat, akkor intézkedési tervet javasolt kidolgozni a probléma (kockázat) kezelésére. A problémák és hatások közötti kapcsolatrendszert az alábbi ábra szemlélteti: A leggyakoribb problémák az alábbiakban foglalhatók össze: A szabályzatok magas szintűek, nem folyamatszemléletűek: működési területek túlszabályozottak, ugyanakkor az alkalmazandó szabályrendszer számos esetben nem tartalmaz egyértelmű iránymutatást a követendő gyakorlatra vonatkozóan. A szabályozás jellemzően funkcionális szemléletű, vagyis egy-egy tevékenységre vonatkozóan tartalmaz részletszabályokat, nem pedig egy folyamat mentén értelmezhető tevékenységek láncolatában vizsgálódik. A munkatársak nem ismerik a szabályzatokat: nem egyértelműen munkatársi felelősségről van szó, hiszen a szabályozás megismerése a szabályzatok szerkezetén, illetve azok alkalmazhatóságán is múlik. Széttagolt, több vezető alá tartozó gazdasági szervezet: gazdasági szervezet alatt jelen esetben azokat a kollégákat értjük, akik gazdasági adminisztrációs nem pedig gazdálkodási tevékenységet folytatnak. Az adminisztrációs tevékenységgel szemben kompromisszumoktól mentes elvárás

34 ZÁRÓTANULMÁNY a szabályszerű működés, melynek egy széttagolt, több egymással függelmi viszonyban nem lévő vezető alá tartozó szervezet nem képes megfelelni. Szolgáltatásorientáció hiánya: az intézmény számos tevékenység ellátására központi szervezeti egységeket tart fenn, melyek feladataikat a szervezeti egységei érdekében látják el. Ugyanakkor nem érvényesül a szolgáltatási szemlélet, vagyis a felek között a valóságban nem jön létre az a szolgáltató megrendelő kapcsolatrendszer, mely a gyakorlatban egy költségekkel arányos, kiszámítható minőségű szolgáltatásnyújtást eredményezne. Informatikai támogatás alacsony szintje: az intézmény informatikai rendszerei igen kiterjedtek, számos tevékenység ellátását támogatják, ugyanakkor a valóságban ezen informatikai rendszerek haszna nem nyilvánul meg a kellő mértékben. Egyrészt nem támogatják megfelelően az adott feladat ellátását, másrészt pedig a bennük található információ sok esetben nem konzisztens, nehezen értelmezhető vagy nem kinyerhető. Nem megfelelő információk a gazdálkodásról: A gazdálkodásról kapott információk nem megfelelő időpontban és megfelelően strukturáltan állnak rendelkezésre. A reálfolyamatok egy részéről nincs információ, egyes folyamatok pedig csak különböző, izolált rendszerekben követhetők nyomon. A belső szolgáltatások időarányos igénybevétele nem ismert. A problémák következményei az alábbiakban összegezhetők: A szabályok eltérő értelmezése: a szabályozással összefüggő problémákból következik, hogy az intézmény szervezeti egységei tekintetében nem beszélhetünk egységes szabályértelmezésről. Szabályok be nem tartása: részben a szabályozással, részben pedig a széttagolt gazdasági szervezet működési sajátosságaival magyarázható következmény, mely mögött számos esetben a felkészültség hiánya áll. Érdekkonfliktus: az intézmény széttagolt szervezeti felépítését, illetve a gazdálkodási tevékenységgel összefüggésben megemlítendő forráshiányt adottnak véve ez természetes következmény, ugyanakkor a gazdasági adminisztrációt tekintve egy szervezeti működést, szabályszerű működést romboló tényező. Mérhetőség hiánya, változó minőség: a szolgáltatásorientációból egyértelműen következik a szolgáltatásokkal való elégedetlenség az egyik oldalon, illetve a megrendelő szervezeti egység meg nem értése a másikon. A szolgáltatások esetében nincs kontroll, melyet a szolgáltatás mennyiségi és minőségi paraméterei alapján történő elszámolás nyújtana. Integrálatlan, papír alapú folyamatok redundáns törzsállományok: a papíralapúság önmagában nem tekinthető káros következménynek, annak ismeretében szükséges kiemelni, hogy elvileg a tevékenységek zöme informatikailag támogatott, melyek a valóságban sok esetben párhuzamos adatrögzítést, és papíralapú bizonylatolást jelentenek. A nem megfelelő kialakítás következmények a törzsállományok inkonzisztenciája,

35 ZÁRÓTANULMÁNY mely mint az informatikai rendszerek központi eleme - meghatározza a rendszerekből kinyerhető adatminőséget és az integrációs lehetőségeket (korlátokat). Nem ismert az erőforrás felhasználás valós szerkezete, nem láthatóak az egyes tevékenység finanszírozási mértéke: A költségek tevékenységre osztása nem a valós igénybevétel alapján történik. A tevékenységek eredményességét nem lehet megfelelően vizsgálni. A belső szolgáltatások elszámolására nincs korrekt lehetőség. A hatások az alábbiak szerint részletezhetők: II.3. Heterogén alkalmazási gyakorlat: a szabályok eltérő értelmezéséből adódik, hogy az alkalmazásuk is különböző lesz, mely folyamatos anomáliákhoz, esetenként a jogszabályok megszegéséhez vezet. Szabályszegés: a felkészültség (hiánya) és az érdekkonfliktus együttesen okozza, az előző ponttal szemben itt szükséges kiemelni, hogy tudatos cselekvésről beszélünk. Pazarlás, párhuzamosságok: ezt a hatást számos aspektusban fel lehet vetni, egyrészt az elvégzett feladatok, másrészt a nyújtott szolgáltatások, harmadrészt pedig a redundáns és túlbonyolított felelősségi rendszer mentén is értelmezhető. Információhiány, alacsony folyamati hatékonyság: az informatikai támogatás és a szervezet működésének együttes hatása, melynek jelentése, hogy a szervezet teljesítménye az eredményesség és hatékonyság tekintetében is messze elmarad az elvárásoktól. Nem megfelelő a beavatkozási képesség a gazdálkodás folyamatába: Az információk hiánya illetve nem megfelelő megléte miatt a gazdálkodási folyamatba való beavatkozási képesség gyenge. Az eredményesség nem tud érvényesülni. A gazdálkodás centralizációjának-decentralizációjának mértéke A Főskola üzemgazdasági mérete megkívánja, hogy jellemzően centralizáltan valósuljanak meg a gazdálkodáshoz kapcsolódó alapvető feladatok, ugyanakkor az is fontos, hogy a Főiskola gazdálkodására alapvetően hatást gyakorló területeken egyértelműen definiált legyen centralizációdecentralizáció mértéke. A főbb szempontok alapján mérlegelve az SZF gazdálkodását alapvetően befolyásoló területeken a centralizáció-decentralizáció mértékével kapcsolatban az alábbi megállapítások fogalmazhatóak meg: 1) Gazdálkodási jogosultság: Jogi szempontból a Főiskola egésze rendelkezik önálló jogi személyiséggel, az SZF szervezeti egységei nem rendelkeznek jogi személyiséggel, illetve költségvetési szervi besorolással. A Főiskola rektora által delegálható képviseleti, jegyzési, kötelezettségvállalási, és a gazdálkodásért felelős vezető által átruházható ellenjegyzési jogosítványok alapján a Főiskola szervezeti egységei is rendelkezhetnének gazdálkodási jogkörrel, azonban a Főiskola

36 II.4. ZÁRÓTANULMÁNY (elsősorban az üzemgazdasági méret miatt) teljes mértékben centralizált gazdálkodást folytat. 2) Gazdasági szervezet: A gazdasági adminisztrációt a Főiskola központilag látja el a gazdálkodásért felelős vezető szakmai felügyelete és iránymutatása mellett. 3) Folyószámla: Az intézmény központi előirányzat gazdálkodási keretszámlával rendelkezik, ezáltal a likviditás kezelése központi feladat. 4) Forrásallokáció: A szervezeti egységekhez közvetlenül nem köthető finanszírozási elemek (intézményfinanszírozás) központilag, főiskolai stratégiai célokat követve kerülnek felosztásra. A főiskolára beérkező normatív költségvetési támogatás előre meghatározott allokációs elvek szerint kerül továbbosztásra a szervezeti egységek részére. A szervezeti egységek saját bevételeit is központilag kezelik, azonban a szervezeti egységek finanszírozási arányát befolyásolja a saját bevétel forrásának helye (azaz mely szervezeti egységnél keletkezik a saját bevétel). 5) Keretek: Minden olyan feladat kerete központi kezelésű, melyet az SZF szintű szinergiák miatt központilag hatékonyabban lehet ellátni, vagy helyi szinten az adott feladat tekintetében nincs gazdasági mozgástér. Ennek megfelelően a központi szervezetek működési kereteit, a központi szolgáltatási kereteket, a központi alapokat, a központi tartalékkereteket, valamint az üzemfenntartási kereteket centralizáltan kell kezelni. 6) Kötelezettségvállalás és ellenjegyzés: Törvényi szabályozás révén a kötelezettségvállalás jogköre a rektorhoz, míg az ellenjegyzés a gazdálkodásért felelős vezetőhöz tartozik, ami delegálás útján átruházható. A jogkörök átruházása csak az értékhatárra és tárgyra való tekintettel bizonyos kötöttségek mellett javasolt. Így a nagyobb értékű (pl. közbeszerzési értékhatárt meghaladó) és meghatározott tárgyú (például előzetes felhatalmazást igénylő) kötelezettségvállalások továbbra is centralizált hatáskörbe tartozhatnak. 7) Gazdasági társaságok kezelése: azon gazdasági társaságok működésének felügyelete, melyek esetében a Főiskola tulajdonosi jogokat gyakorol, centralizált feladat. Szervezeti egységek gazdálkodási besorolása A Főiskola szervezeti egységei irányítási szempontból csoportosíthatóak. Meghatározható, hogy az egységek számára milyen célok kerüljenek kitűzésre, és hogy azok teljesülése milyen módon legyen mérhető. A felelősségi és elszámolási egységek koncepciójának bevezetésével megteremthető az alapja egy hatékonyabb, a költség- és teljesítményszámításra épülő tervezési és a beszámolási rendszer felépítésének. A felelősségi és elszámolási egységek olyan objektumok (jellemzően szervezeti egységek), amelyeknek meghatározható és elszámolható kibocsátása van, rendelkezik a kibocsátás végrehajtásához szükséges erőforrásokkal, és ezekhez valamiféle felelősség köthető. Attól függően, hogy milyen mértékű ez a felelősség, mit képes befolyásolni az egység vezetője, mi alapján mérjük a teljesítményét,

37 ZÁRÓTANULMÁNY vagyis mi az elszámolás tárgya, az egységeket költségközpontként, szolgáltatásközpontként vagy fedezetközpontként értelmezhetjük. Költségközpontok (törzskari egységek): A funkcionális szervezeti egységek (központi igazgatási és a gazdasági adminisztrációs egységek) sorolhatók ide. Az egységek meghatározott költségkerettel rendelkeznek, és vezetőik felelősek azért, hogy az előre megállapított és elfogadott költségkeret betartása mellett az egységek a számukra megfogalmazott teljesítményt előállítsák. Az SZMR-nek megfelelően a funkcionális szervezeti egységek tartoznak ide (Rektori Hivatal, Tanulmányi és oktatásszervezési Központ, Gazdasági és Műszaki Igazgatóság). Szolgáltatásközpontok (központi szolgáltató egységek): Azok a szervezeti egységek sorolhatók ebbe a kategóriába, amelyek alapvetően nem oktató vagy kutató tevékenységet folytatnak, de jellemzően a belső szervezeti egységeknek átadott szolgáltatásiakkal hozzájárulnak a Főiskola alapfeladatainak eredményes ellátásához. A teljesítmények elszámolása egy belső elszámoló áron történhet, és az egység a bevételeiből (külső és belső) fedezi a működésének költségeit. Az egység vezetője felelős azért, hogy a belső igényeket a megfelelő színvonalon kiszolgálja, s közben gondoskodjon saját szervezeti egysége kapacitásainak megfelelő kihasználásáról. Az SZMR-nek megfelelően a szolgáltató szervezeti egységek tartoznak ide (pl. Könyvtár, Informatika, Kollégium, Tudásközpont, stb.). Fedezetközpont (bevételtermelő egységek): A Főiskola oktató, kutató gazdálkodó egységei sorolhatók ide. Az egység rendelkezik felelős vezetővel, jól meghatározható teljesítményekkel, teljesítmény-arányos bevételekkel és a teljesítményekkel részben együttmozgó költségekkel. A vezető felelőssége a belső és külső megrendelésekben szereplő teljesítmények előállítása, valamint a bevételek és költségek tervezett egyensúlyának megteremtése, vagyis a kitűzött fedezeti cél (lehet pozitív, nulla, és kivételes esetben negatív is) elérése. A fentieken túl gazdálkodási szempontból elkülönítetten kezeljük a központi alapokat, amelyek a közös célokat szolgáló, illetve a szervezeti egységekhez közvetlenül nem köthető kiadások fedezetére kerülnek kialakításra, és amelyek finanszírozásához a szervezeti egységek forrásaik arányában járulnak hozzá. III. III.1. Kontrolling koncepció célja és tartalma A kontrolling koncepció célja A kontrolling koncepció elsődleges célja az, hogy segítsen egy, a közszolgálati szektorban még meglehetősen új gazdálkodási ( üzemgazdasági ) szemlélet elterjesztésében. A kontrolling koncepció a jelenlegi helyzetben reálisan megvalósítható kontrolling rendszer továbbfejlesztését tartalmazza. Ez természetesen azt is jelenti, hogy a koncepciót folyamatosan tovább kell fejleszteni, s megkísérelni egyre több olyan elemet belevinni, amely lehetővé teszi, hogy

38 ZÁRÓTANULMÁNY a Főiskola a költségvetési forrásokkal korszerűen és felelősen gazdálkodó, feladatait hatékonyan ellátó intézmény legyen, biztosítva az egyéni felelősség és teljesítmény beépülését a gazdálkodásba. A következő években várhatóan az a felsőoktatási intézmény lesz igazán sikeres, amelyik előre menekül. Azok az intézmények, amelyek képesek változtatni az elmúlt évtizedek alatt kialakult hagyományos működésükön, előnyösebb helyzetbe kerülnek a változtatásra képtelen, vagy azokat nehezen adaptáló intézményekhez képest. A megfogalmazott gazdálkodási koncepció célja, hogy aktívan támogassa a Főiskola irányítási eszközrendszerének a megújítását, ezen belül is egyik hangsúlyos területként a kontrolling fejlesztését. Az irányítási eszközök fejlesztése hosszú, több részből álló folyamat. Jelen dokumentumban az intézményi gazdálkodási kontrolling fejlesztésére vonatkozó koncepciót mutatjuk be. Összefoglaljuk, hogy hogyan értékelhetők a jelenlegi kontrolling eszközök a Főiskolán, és bemutatjuk, hogy milyen irányba javasolt ezeket az eszközöket tovább fejleszteni. A Főiskola jelen kontrolling koncepciójával a következő fő célokat kívánjuk elérni: a főiskolai gazdálkodás átláthatóbbá és hatékonyabbá tétele; megalapozottabb, pontosabb, a főiskolai célokhoz és a finanszírozáshoz igazodó gazdálkodástervezés megvalósítása; a megfelelő gyorsaságú, megalapozott döntéshozatal támogatása használható vezetői információk szolgáltatása révén. Fontosnak tartjuk, hogy a kontrolling koncepció megvalósítását a Főiskola vezetése támogassa, mert meggyőződésünk, hogy az nagymértékben hozzá tud járulni a kiegyensúlyozott gazdálkodásához. III.2. A kontrolling koncepció tartalma A kontrolling rendszer továbbfejlesztése magába foglalja a kontrolling főbb területeinek az áttekintését. Ezek a területek a következők: Kontrolling alapelvek Eszközök és folyamatok: o o o Tervezés Költség- és teljesítményszámítás Beszámolás Kontrolling szervezet A kontrolling továbbfejlesztésének első lépése az alapelvek felülvizsgálata, amelyek mentén az egész kontrolling rendszert fel kell építeni, illetve fejleszteni.

39 ZÁRÓTANULMÁNY Ezt követi a felelősségi és elszámolási egységek meghatározása, amely azt jelenti, hogy kijelöljük azokat az objektumokat (pl. szervezeti egységek, tevékenységek), amelyek részt vesznek a különböző gazdálkodási eseményekben, elszámolásokban, szerepelnek a tervekben és beszámolókban. A kontrolling koncepciónak következő eleme a kontrolling eszközök és folyamatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik, hogy a Főiskola egységes struktúrában, egységes logika mentén figyelje meg a gazdálkodási tevékenységét, azt egységes szerkezetben tervezze meg, és készítsen róla a vezetők számára hasznos információkat tartalmazó beszámolókat. A kialakított kontrolling eszközrendszer csak akkor működtethető, ha a kontrolling folyamatok is jól ki vannak dolgozva, és le vannak szabályozva, illetve ha megfelelő kontrolling szervezet felelős a tevékenység megvalósításáért. Végezetül a kontrolling koncepciónak fontos eleme, hogy a kontrollingnak milyen informatikai támogatásra van szüksége a hatékony működéshez. A kontrolling koncepció elemeit az alábbi ábra mutatja be: KONTROLLING KONCEPCIÓ ALAPELVEK Tervezhetőség és mérhetőség Felelősség és befolyásolhatóság Teljesítményalapú elszámolás Átláthatóság Vezetői számvitel Költségnemszámítás Költséghelyszámítás Költségviselőszámítás Önköltségszámítás, kalkulációk Fedezetszámítás Vezetői eredményszámítás ESZKÖZÖK ÉS FOLYAMATOK Tervezés Programozás Éves tervezés Kerettervezés Projekttervezés Analitikus költségtervezés Beszámolás Hierarchikus felépítésű terv/tény beszámolók Átfogó vezetői információs rendszer SZERVEZET Intézményi kontrolling Feladatok és hatáskörök Funkcionális területek: projekt kontrolling pénzügyi kontrolling K+F kontrolling személyügyi kontrolling INFORMATIKAI TÁMOGATÁS Tanulmányi Rendszer (Neptun) Központi iktatási rendszer (Poszeidon) Bérgazdálkodási rendszer Pályázati Információs Rendszer Vezetői Információs Rendszer (VIR) Gazdasági Rendszer (ERP) A kontrolling koncepció az egész Főiskolára érvényes kereteket tartalmaz. Amennyiben a kontrolling rendszert a szervezeti egységek önállóan továbbfejlesztik, részletezik, az csak a főiskolai kontrolling koncepció kereteibe való beillesztéssel valósítható meg.

40 ZÁRÓTANULMÁNY IV. A kontrolling intézményen belüli működésének bemutatása A Szolnoki Főiskola 2014-ben az új intézményi stratégiájához kötődően elkötelezte magát a kontrolling rendszer fejlesztése mellett, amelyre akcióprogramot dolgozott ki. Egy Európai Unió által finanszírozott fejlesztési projektnek köszönhetően támogatási források álltak rendelkezésre egy szervezetfejlesztési projekthez, melynek keretében az irányítási és gazdasági rendszerek átvilágítása és fejlesztése is megvalósítható. A Főiskola vezetése által elindított projekt célja többek között az intézményi kontrolling folyamatok és működés elősegítése, illetve az intézményi kontrolling funkció erősítése. Az intézményi kontrolling tevékenységről elsősorban a Szervezeti és Működési Rend, a Gazdálkodási szabályzat és az Önköltségszámítási szabályzat rendelkezik. Az intézményi kontrolling tevékenység a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság feladatkörébe tartozik, ellátásáért a Gazdasági Főigazgató felelős. A Főiskola szervezeti felépítésében nincsen önálló, kizárólag kontrolling tevékenységet végző szervezeti egység. A Főiskola jelenlegi kontrolling tevékenysége alulszabályozott, az egyes részterületei nincsenek összehangolva, nem érvényesül a folyamatszemlélet, nincsen egységes szempont- és követelményrendszer. A tervezési és beszámolási rendszer ütemezéséről a Szenátus éves munkaterve rendelkezik. A Főiskola számos külső és belső tervdokumentummal és beszámolóval rendelkezik. A tervezési és beszámolási tevékenységre vonatkozóan kismértékű a központi (vezetői) elvárás és iránymutatás. Az egyes szervezeti egységek és szakterületek terv és beszámoló dokumentumai heterogének, sem formailag, sem tartalmilag nem egységesek. Az egyes tervek és beszámolók nehezen összehasonlíthatóak egymással (pl. tanszéki beszámolók). A tervezési és beszámolási tevékenységgel kapcsolatos visszacsatolás és következmények érvényesítése nem szabályozott, ezáltal nem alakult ki a megfelelő érdekeltségi rendszer, amellyel a teljesítményorientált és hatékonyabb működés lenne elérhető. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellő mértékben a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése szükségessé vált. A belső adatszolgáltatás jellemzően eseti igények alapján valósul meg, az adatok előállítása jellemzően időigényes feladat. Összességében megállapítható, hogy az intézményi kontrolling rendszer fejlesztésre szorul, amelyhez jelen koncepció számos fejlesztési javaslatot fogalmaz meg, illetve keretrendszert állít fel a további fejlesztések érdekében.

41 ZÁRÓTANULMÁNY V. A kontrollinggal szemben támasztott alapelvek és elvárások V.1. A kontrolling továbbfejlesztésének alapelvei A kontrolling rendszernek és tulajdonképpen a Főiskola egész gazdálkodásának néhány olyan alapelvre kell épülnie, amelyek megkérdőjelezhetetlenek, és amelyeket minden vezető elfogad a Főiskolán. Az alapelvek egyszerűek, de következetes betartásuk és szem előtt tartásuk minden fejlesztés során nagyon eredményes eszköz lehet a hatékony gazdálkodás megvalósításához. A kontrolling rendszer alapelvei Tervezhetőség és mérhetőség A Főiskola egészének és egységeinek szolgáltatásai és tevékenységei a Főiskola által kitűzött közös célok és a Főiskola előtt álló lehetőségek alapján tervezhetők és mérhetők. Felelősség és befolyásolhatóság Az egyes egységek, illetve azok vezetői megfelelő gazdálkodási hatáskörrel rendelkeznek feladataik ellátásához, és közvetlen befolyással bírnak a teljesítményük megítélésének alapjául szolgáló eredménytényezőkre (bevétel, költség, eredmény, minőség). Kontrolling alapelvek Átláthatóság A Főiskola egységei által akár kifelé, akár egymás számára nyújtott szolgáltatások mennyisége és értéke, valamint az ezek érdekében felhasznált erőforrások egyértelműen megragadhatók és nyomon követhetők. Teljesítményalapú elszámolás A Főiskola egységei mind a külső felek, mind az egymás felé a nyújtott szolgáltatások tekintetében a nyújtott és a szolgáltatás igénybevevője által elismert teljesítmények alapján számolnak el. A felsorolt négy alapelvnek a főiskola gazdálkodási rendszereinek fejlesztése és a kontrolling kialakítása során mindig prioritást kell élvezni. Ezekből számos olyan további, a gazdálkodást érintő következmény vezethető le, amelyekre a kontrolling rendszer kialakítása során tekintettel kell lenni. V.2. A kontrollinggal szemben támasztott elvárások A kontrolling rendszer kialakítását akkor lehet eredményesen elvégezni, ha megismerjük, hogy melyek azok az elvárások és információs igények, amelyek a vezetői döntéshozatalban megjelennek, s hatással vannak a gazdálkodásra. A következőkben bemutatjuk az SZF vezetése által érzékelt információs igényeket, amelyek kiszolgálására alkalmasnak kell lennie a kontrollingnak.

42 V.2.1 ZÁRÓTANULMÁNY Oktatással és kutatással szemben támasztott információs igények Az oktatási területen a következő vezetői információs igények azonosíthatóak: Oktatási önköltség kimutatása - a Főiskola által indított és indítandó képzések, illetve a kreditek költsége - az oktatáshoz felhasznált infrastruktúra fajlagos költségeinek bemutatása - a kimutatott önköltség tartalmának bemutatása, a költségek változásának, más intézményekkel való összehasonlításának a biztosítása Szervezeti szintű eredmény kimutatása - a gazdálkodó, illetve az alattuk működő szervezeti egységek pénzügyi eredményének kimutatása - a szervezeti eredmény megbontása fedezeti szintekre, a fedezeti szintek elemzése Teljesítmények elszámolása - az oktatói teljesítményekhez kapcsolódó költségek és bevételek kimutatása - a nem oktatói teljesítményekhez kapcsolódó költségek és bevételek kimutatása - a teljesítmények elszámolása valós igénybevétel szerint, ami alapján kimutatható a források újraosztása, teljesítményhez rendelése Az felsőoktatási intézmények közötti verseny erősödésével, illetve az oktatásban is jelentkező források csökkenésével szükségessé válik a képzések, s azon belül is az egyes kurzusok költségeinek és a fedezetnek a kimutatása, elemzése. A költségkimutatások megléte nélkül nem lehet erősíteni a képzések megtérülését alátámasztó árazás és hallgatói létszám kalkulációt. Így a Főiskola vezetésének, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóságnak, illetve az oktatási szervezeti egység vezetőknek is képesnek kell lenniük arra, hogy a szakmai érvek mellett a jövőben várhatóan nagyobb hangsúllyal bíró gazdasági érveket is alá tudja támasztani adatokkal, számításokkal. Lényegében lépéseket kell tenni az oklevél önköltség kimutatása irányába. Fontos, hogy a szervezeti teljesítmények belső elszámolása és pénzben számszerűsített kimutatása megvalósuljon, mert ezen keresztül is lehet javítani a gazdálkodás tudatosságát. A teljesítmények előtérbe helyezése lehetőséget biztosíthat a jövőben az egyéni teljesítmények mérésére és elismerésére. A jogi szabályozási környezetben is láthatóak olyan irányú törekvések, hogy nagyobb teret biztosítsanak a teljesítmény pénzbeli elismerésére.

43 ZÁRÓTANULMÁNY A kutatási területen a következő vezetői információs igények azonosíthatóak: Önköltség kimutatása - a különböző forrásokból elindított kutatások, projektek költsége - a kutatási eredményre, illetve a hasznosításból eredő szabadalomra, termékre jutó önköltség - a kutatásba bevont erőforrásokra jutó költség (épületre, laborra jutó fajlagos költség Költségelemzés - a kimutatott költség részletezése felmerülés alapján, a költségek változásának más intézményekkel történő összehasonlítása - a kutatásokhoz rendelkezésre álló források és a felhasználás kimutatása A kutatási projektek esetében már korábban felmerült az igény arra, hogy a kutatási eredményekhez felhasznált költségek gyűjtése és kimutatása megvalósuljon. A pályázati forrásokból finanszírozott kutatások esetében ez hellyel-közzel meg is valósult. A kontrolling rendszer továbbfejlesztése során cél az, hogy ezek az adatok ne ad-hoc módon kerüljenek kimutatásra egyedi kimutatásokon keresztül, hanem rendszer szinten is épüljön be a költségelszámolásokba. A kutatásokhoz kapcsolódó másik elvárás, hogy rendelkezésre álljon a felmerülő költségek részletezése. Látható legyen költségtípusok mentén a ráfordítás, illetve legyen transzparens a forrásfelhasználás valós mértéke. Ennek egyik sarkalatos pontja a munkaráfordítás valós hozzárendelése az oktatáshoz, illetve a kutatáshoz. Alapvető cél a kutatási költségek esetében, hogy az összes kutatással kapcsolatos költségösszegyűjtésre kerüljön, valamint költségtípus meghatározásra kerüljön. A forrásösszetétel is külön vizsgálat tárgyát kell, hogy képezze (pl. saját felhasznált erőforrások mértékének pontos meghatározása). A költségek és erőforrások teljes összege és típusonkénti bontása fontos a Főiskola, a Tanszékek és adott projektek szintjén a kutatási projektek belső értékelése valamint annak érdekében, hogy az SZF tudományos listákon elért helyezései tekintetében előrelépést tudjon elérni (legalább a főiskolákkal történő összevetés során). A költségek gyűjtése során figyelembe kell venni e listák készítésének módszertanát is.

44 ZÁRÓTANULMÁNY V.2.2. Pályázatokkal és beruházásokkal kapcsolatos információs igények Az pályázatokkal és a beruházásokkal kapcsolatosan a következő vezetői információs igények azonosíthatóak: Cash-flow - a kifizetések figyelése, követése - a cash-flow igény tervezése Pályázatok figyelése - a forrásfelhasználás nyomon követése - az önrész tervezés, a beadott önrészigény és a bevonandó önrész figyelése - a tervek és pályázatok összerendelése, keretek szintjén összevezetése Gazdaságossági számítások - a fenntarthatóság biztosítása - költség-haszon elemzések elvégzése - az éven túli kötelezettségvállalások ellenőrzése VI. Költség és teljesítményszámítás továbbfejlesztése A kontrolling koncepció jelen fejezete az alábbi célokat szolgálja: VI.1. A kontrolling területei mellett a költség- és teljesítményszámítás elhelyezése, rövid bemutatása, illetve a részterületeinek az ismertetése. Költségszámítási módszertan eldöntése, mint részköltség-számítás, vagy teljes költségszámítás. Költségviselő struktúra A költségviselők azokat a feladatokat, tevékenységeket termékeket/szolgáltatásokat képezik le, amelyeket az Főiskola nyújt vevői részére. A költségviselők azt mutatják meg, hogy minek érdekében merült fel az erőforrás felhasználás, azaz milyen termékhez, szolgáltatáshoz kapcsolható az előállítása. A pontos költségviselő-számítás kiváló eszköz lehet arra, hogy minden belső és külső érintett számára világossá váljanak a tevékenységek tényleges költségei. A költségviselőket célszerű úgy megállapítani, hogy azokon a költségek mellett a bevételeket is ki lehessen mutatni, így értékelni lehessen, hogy egy adott tevékenység gazdálkodási szempontból eredményes vagy veszteséges. Megkülönböztetünk alaptevékenységhez kötődő és egyéb költségviselőket.

45 ZÁRÓTANULMÁNY Alaptevékenységhez köthető költségviselők Az alaptevékenységhez köthető költségviselők, azokat a szolgáltatásokat fedik le, amelyek az alapító okiratban szerepelnek, mint alaptevékenység. Ezen belül is számos csoportosítási lehetőség van. Ennek egyik eleme a szakfeladatrend által előírt bontás. Azonban ez olyan magas szintű, hogy emiatt célszerű ezt részletesebben alábontani. Oktatás - képzés, kurzus - képzés differenciálása (nappali/levelező, teljes idős/részidős, alapképzés/felsőoktatási szakképzés/szakirányú továbbképzés stb.) - kurzus csoportméret szerint differenciálva Kutatás - kutatási eredmény - kutatási projekt, K+F projekt - alap- és alkalmazott kutatás Szolgáltatás - termék/szolgáltatás - termék- és szolgáltatástípusok differenciálása (pl. alaptevékenységhez kötődő termék/szolgáltatás, infrastruktúra bérbeadása) Az oktatás esetében a költségviselő a kurzus, mivel a kurzusokból épül fel a képzés, s ez alapján lehet egy oklevél önköltségét is meghatározni. A képzéseket is lehet differenciálni típusa alapján, míg a kurzust a csoportméret szerint. Ez utóbbi esetében lényeges, hogy sok esetben a kurzus költsége minimálisan különbözik kisebb és nagyobb csoportméret szerint, azonban a hallgatóra eső költségre ez már nem igaz. A kutatások esetében nem értelmezzük a költséghely kategóriát, hanem csak a költségviselőt. A kutatásokat témánként, illetve azon belül eredményenként is meg lehet különböztetni. Lényeges, hogy a kutatások esetében nem folyamatos, hanem egyszeri tevékenységről beszélünk, aminek van indítási és befejezési időpontja és bevétele. A Szolnoki Főiskola alaptevékenységéhez köthető (magas szintű) költségviselők az Önköltségszámítási szabályzata alapján: Képzés Tanfolyami képzés, egyéb képzés Kutatási és egyéb szerződéses tevékenységek Növénytermesztési szolgáltatás Állattenyésztési szolgáltatás Ingatlan és egyéb eszközök bérbeadása, használatba adása,

46 ZÁRÓTANULMÁNY szálláshelynyújtással kapcsolatos kalkulációk. Egyéb költségviselők Egyéb költségviselők a projektek, beruházások. Az újszerű, egyedi feladatokat magában foglaló, meghatározott határidőkkel és erőforrásokkal rendelkező tevékenységek esetében projekteket definiálunk (pl. a stratégiához tartozó akcióprogramok). A projektekkel kapcsolatos költségeket külön gyűjtjük, s azokat a projektek lezárása után elszámoljuk a megfelelő tevékenységekre. Ilyen értelemben a projekt is egy költségviselő, amelynek azonban a projekt lezárultával elszámoljuk a költségeit az állandó jellegű tevékenységekre, szakfeladatra. VI.2. Költségnem struktúra A költségnem a költségek fajta, típus szerinti gyűjtésére szolgál. Használata azt a célt szolgálja, hogy beazonosítsuk, hogy milyen erőforrásokat használt fel a szervezet, azaz milyen költség keletkezett. A költségnemek összessége a költségnemi struktúra. Ide tartoznak a személyi jellegű költségek (oktató, támogató feladatot ellátó munkatárs bére), a közvetlen anyagfelhasználás (mint pl. irodaszer) költsége, az igénybe vett szolgáltatások (telekommunikáció, épület rezsi, vagy szakértői díjak). A költségnemek között megkülönböztetünk elsődleges és másodlagos költségnemeket. Míg előbbiek jellemzője, hogy azok általában külső forrásból származnak, azaz van róluk külső bizonylat vagy számla, addig a másodlagos költségek olyan költségeket jelölnek, amelyet más belső szervezeti egységtől kerül elszámolásra másik egység, vagy termék felé, s nem keletkezik új költség, azaz csak átrendezzük a költségeket a szervezeten belül. Más szóval: a másodlagos költségnemek a szervezeten belüli teljesítmények felhasználását mutatják meg, vagyis a költségszámítási objektumok egymás közti költségmozgását például a költséghelyek közti költségáramlást vagy belső átterhelést képezik le. Segítségükkel átvezethetők a belső teljesítmények a teljesítményt adó költséghelyről a fogadó objektumra. A másodlagos költségnemek a szervezeti szintű összköltséget nem növelik. Ilyen költség például az oktatások belső elszámolása. Az elsődleges költségnemi struktúrát a számlatükör tartalmazza, azon belül is jelentős részt az 5-ös számlaosztály. Akkor célszerű az elsődleges struktúrát megváltoztatni, ha az egyben a számlatükör felülvizsgálatával is jár. A költségnemi struktúra átalakítása akkor célszerű, ha a költségek tipizálása, azonosítása nem megfelelő mélységű, vagy túl részletes, s emiatt vagy információhiány keletkezik, vagy növeli feleslegesen a könyvelés komplexitását, s ezzel együtt rontja a pontosságát. A költségnemek összekapcsoltak a keretgazdálkodással, s azon belül is értelmezett a pénzügyi tétel, ami a költségnemek egy csoportját fedi le. A pénzügyi tételek köre rögzített költséghelyenként, azaz meghatározott, hogy mely költséghelyen milyen típusú költések, erőforrás lekötések lehetségesek. Amikor a költségnemekről beszélünk, akkor egyben a pénzügyi tétel struktúrát is áttekintjük, s szükség esetén módosítjuk.

47 ZÁRÓTANULMÁNY Az elsődleges költségnemi struktúrát úgy kell kialakítani, hogy harmonizálható legyen a beszerzési folyamat kapcsán releváns cikkszám-struktúra, a keretgazdálkodásnál alkalmazott pénzügyi tétel struktúra, az előirányzatok kiemelt jogcímstruktúrája és az eredmény-kimutatásban használt költségnem struktúra. A költségnemi struktúra kialakításakor nem cél az analitikus rendszerek, mint humán rendszer, tanulmányi rendszer, stb. nyilvántartásait kiváltani, hanem a kialakított részletezettségen keresztül a gazdálkodási felelősséget megerősíteni. A költségnemi struktúrát befolyásolhatja egyes elemeiben az ágazati irányítás információigénye, az adatszolgáltatások változása, éppen ezért időről időre ezeket is be kell építeni a struktúrába. A másodlagos költségnemek körét a kontrolling elszámolások fokozatos fejlesztésével bővíteni érdemes. Azzal, hogy a költséghelyek és költségviselők közötti elszámolásokon belül a teljesítmények szerepe erősödik, újabb elszámolási tételek keletkeznek, aminek a leképezése szükséges. A másodlagos költségnemek módosítása lehet folyamatos is, ami nem kötött a számlatükörhöz. Egyetlen olyan szempont van, amit szem előtt kell tartani, hogy a másodlagos költségek változtatása, illetve az elszámolási szabályok megváltoztatása megnehezíti a bázis és tény időszak összevetését, ami rontja a gazdálkodók értékelését, az adatok elfogadtatását. A másodlagos költségnemi struktúrát az elszámolási szabályok határozzák meg, így ezekről a következő fejezetekben szólunk. VI.3. Költséghelyi struktúra A költséghelyi struktúra lehetőséget teremt arra, hogy kimutassuk, hol, melyik költséghelyen keletkeztek a költségek. A költséghelyi struktúra szerepe az, hogy a közvetlenül a költségviselőkhöz nem rendelhető vagy másképpen közvetett költségek gyűjtéséhez megfelelő, jól áttekinthető, és a későbbi elszámolásokat segítő struktúrát biztosítson. A költséghelyek funkciókat ellátó, feladatot teljesítő szervezeti egységek, illetve költségek gyűjtését szolgáló költséggyűjtő objektumok (pl. ingatlan, gépjármű, stb.). A gazdálkodási koncepcióban bemutatott valamennyi felelősségi és elszámolási egység egyúttal egy-egy szervezeti költséghely is. A definiált felelősségi és elszámolási egységek esetenként további költséghelyekre bonthatók. A költséghelyek kialakításánál a következő alapelveket javasolt figyelembe venni: A költséghelyen felmerülő tényköltségek és a költséghely teljesítménye között egyértelmű, arányos kapcsolatot kell kialakítani. A költségellenőrzés érdekében minden elhatárolt felelősségi terület egyben költséghely is kell, hogy legyen.

48 ZÁRÓTANULMÁNY A költséghely feladata pontosan meghatározott legyen. A költséghely képezzen mind logikailag, mind térben jól elhatárolható egységet. Minden költséghelyen meg kell találni a költségokozat mérőszámát, ami alapján kialakítható a költséghelyi költségek elszámolásának vetítési alapja. A költséghely alkalmazása és kialakítása egyszerű, gazdaságos és áttekinthető legyen. VI.3.1. Szervezeti költséghelyek A szervezeti költséghelyek alapvetően a felelősségi és elszámolási egységekkel egyeznek meg, s leképezik a szervezeti felépítést, annak szervezeti struktúráját. A szervezeti költséghelyek kapcsán érdemes elkülöníteni különböző költséghely kategóriákat. Ennek az elszámolások kialakítása szempontjából van jelentősége: az azonos kategóriába tartozó költséghelyekről azonos elvek szerint kell a költségeket elszámolni (átvinni más költséghelyre vagy költségviselőre). Általánosságban érvényes elv, hogy a hierarchiában elhelyezkedő legalsó szintű költséghelyeket érdemes az alábbi csoportokba besorolni: Igazgatási költséghelyek: a felső szintű irányításhoz, az adminisztratív feladatok ellátásához kapcsolódnak. Irányítási költséghelyek: a szervezeti egységek, költséghelyek közvetlen irányításához kapcsolódnak. Alaptevékenységet végző költséghelyek: oktatási és kutatási feladatokhoz közvetlenül kapcsolódnak. Szolgáltató költséghelyek: más egységek számára szolgáltatásokat nyújtó költséghelyek. A gazdálkodási rendszerben a kontrolling kialakításakor a részletes koncepció kidolgozásának része a költséghelyek tételes meghatározása. A jelenlegi munka részeként áttekintjük az egyes területeken értelmezett költséghelyeket. A Főiskola jelenlegi szervezeti rendszere három alapvető szervezeti egység típust különít el a Szervezeti és Működési Rendjében (SzMR): 1. oktatási, tudományos kutatási feladatokat ellátó szervezeti egységek, 2. funkcionális feladatokat ellátó szervezeti egységek, 3. szolgáltatási feladatokat ellátó szervezeti egységek. Bevételtermelő egységek költséghelyei Oktatás - Tanszék Az oktatáson belül elsődlegesen a tanszéki struktúrát tekintettük át, hogy milyen költséghelyi struktúrát érdemes kialakítani, ami a fentiekben megfogalmazott elveket alátámasztja és elősegíti a gazdálkodás javítását és a tudatosság erősítését.

49 ZÁRÓTANULMÁNY A szervezeti felépítés alapján megállapítható, hogy a költséghelyi hierarchia alsó szintjén a tanszékek állnak, azoknak már továbbbontása nincsen. Amennyiben lenne intézet (ahogy a korábbi, 2013-ban érvényes szervezeti felépítésben volt), akkor az intézet köztes csomópontként megjelenne, amely tartalmazza a tanszékek összeadott bevételeit és felhasználásait. Emellett az intézetnek is lehet saját költsége (intézetvezető, adminisztratív háttér, stb.), így az intézeten belül önálló költséghely is létrehozható. A Szolnoki Főiskola organogramját mutatja be a következő ábra: Szenátus Bizottságok Főiskola Tanácsok HÖK Rektorátus (funkcionális egységek) Rektori Hivatal Gazdasági és Műszaki Igazgatóság Tanulmányi és Oktatásszerv. Központ Belső ellenőrzés Szolgáltatási egységek Informatikai Központ Könyvtár és Távoktatás Központ Tehetséggond, Alumni és Karriertan. Központ Térségfejlesztő és Szolgáltató Tudásközpont Kollégium Oktatási, tudományos kutatási szervezeti egységek Műszaki, Agrár és Gazdaságelemzési Tanszék Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazd. Tsz. Turizmus-, Térség- és Társadalomfejlesztési Tanszék Idegen Nyelvi Tanszák Sport Iroda Tangazdaság Tanétterem / Tanszálloda Oktatás - egyéb költséghelyek A Főiskolán a tanszékeken kívül egyéb szervezeti egységek is végeznek oktatási vagy oktatáshoz kötődő tevékenységet, amiből bevételük származik, így a felelősségielszámolási egység besorolása szempontjából bevételtermelő egységnek tekintendők. Ezen szervezeti egységek az alábbiak: Tangazdaság, Tanszálloda, Tanétterem.

50 ZÁRÓTANULMÁNY Kutatás A kutatás esetében nincsenek költséghelyek, hanem rendelések vannak, azaz költségviselők. A kutatások költségeit költségviselőre gyűjtjük, illetve a költséghelyen megjelenő, kutatást terhelő költséget átterheljük másodlagos költségnem formájában. A költséget átadó költséghelyek jellemzően szervezeti költséghelyek lesznek, amelyek vagy a tanszékekhez vagy a központi szervezetekhez tartoznak. Központi költséghelyek A Főiskolán belül a központi szervezeti egységek és elszámolási helyek három nagy csoportba sorolhatóak. Ezeket mutatja a lenti ábra. Központi feladatok Szolgáltatások Funkcionális feladatok Központilag ellátott feladatok, amelyeknek nincs igénybevétel szerint bevételnyilvántartása Központilag ellátott szolgáltatások, amelyeknek van igénybevétel szerint bevételnyilvántartása, értelmezett a fedezet Központilag ellátott adminisztratív feladatok VI.3.2. Költséggyűjtő-helyek A technikai költséghelyek a költség- és teljesítményszámítás során használt elszámolások lehetővé tételére illetve megkönnyítésére szolgálnak. A technikai költséghelyek bizonyos szempontok szerint összetartozó költségek gyűjtését, illetve az elszámolások átláthatóbbá, logikusabbá tételét biztosítják. Ilyenek lehetnek például a következők. Ingatlan-költséghelyek Az ingatlan-költséghelyek, melyeken az ingatlanok fenntartásával, üzemeltetésével kapcsolatos költségeket gyűjtik (pl. tisztítószerek, takarítási, karbantartási és vagyonvédelmi szolgáltatás, bérleti díj, energiaköltségek), illetve a költséghelyen megjelenhet esetenként bevétel is (ha külön rendelést nem hozunk létre), ami a hasznosításból eredő befizetéseket, követeléseket tartalmazza. Az elszámolás alapja az a területnagyság (vagy légköbméter), amelyet az egyes szervezeti egységek az épületen belül használnak.

51 ZÁRÓTANULMÁNY Gépjárművek A gépjármű költséghelyek, melyeken a személyi és nem személyi használatban lévő gépjárművek költségeit gyűjtik. Az elszámolás alapja a nem személyi használatban lévő gépjárműveknél a megtett kilométer. A gépjárműveket gépjármű csoportok szerint gyűjtjük. Nagy értékű eszközök A nagy értékű műszerek költségeinek a gyűjtése. Olyan esetben célszerű ezt létrehozni, ahol a műszerek fenntartási költsége jelentős teher (ez lehet finanszírozási költség is), s tételesen ki akarjuk mutatni azt, esetlegesen a későbbiekben megtérülési, vagy költség-haszon számításokat is akarunk végezni. Technikai költséggyűjtők A technikai költséggyűjtő helyek kialakítására akkor van szükség, ha a belső elszámolásokhoz szükséges egy technikai hely, hogy azokon hatékonyabban lehessen a költségeket szétterhelni. Ilyenre példa szokott lenni a telefon elszámolás, aminek a részletezését a szolgáltató külön küldi meg, vagy a hó végén a belső telefonközpont adatai alapján osztjuk szét a költségeket. VI.4. Teljesítmény-elszámolás Az elszámolások kialakítása teszi lehetővé azt, hogy a különböző helyeken gyűjtött költségeket rendszeres időközönként elszámoljuk, azaz eljuttassuk a költségviselőkre, kimutatva azok valódi költségeit. A költségnemek, költséghelyek, költségviselők és bevételek definiálása után meg kell tehát határozni azt, hogy a költségek és bevételek hogyan áramlanak az egyes objektumok között, milyen gyakorisággal és milyen módon juttatjuk el őket a költségviselőkre. Javaslatunk szerint a kialakítandó kontrolling rendszerben a jövőben a költségek és bevételek elszámolására havonta kerül sor. A havi perióduszárás során végrehajtandó feladatok leírásához azt kell meghatározni, hogy: melyik költséghely, melyik másik költségobjektumnak, milyen sorrendben, milyen módszerrel, milyen vetítési alap szerint adja át a költségeit, illetve hogyan kerülnek elszámolásra a bevételek.

52 ZÁRÓTANULMÁNY Fő kérdések Lehetőségek Tudunk/érdemes okozathű vetítési alapot találni? Igen Nem Mi alapján végezzük az elszámolást? Minden tranzakció Időszak végén Mennyire legyen normázott a teljesítmény? Normázott Nem normázott A költséghelyeken felmerülő költségeket elszámolhatjuk egy vagy több másik költséghelyre, vagy közvetlenül a költségviselőkre. A különböző költséghelyek és a költségviselők közötti költségmozgások leképezésére a következők megoldások alkalmazását javasoljuk. 1. Átterhelés: a költséghelyen felmerült tényköltségek elszámolása valamely naturális mutató, százalékos arány vagy fix összeg alapján másodlagos költségnem segítségével egy vagy több igénybevevő költséghelyre. A vetítési alap lehet m 2, létszám, százalékos arány, egyéb arányszám. Átterhelési ciklusokkal csak a költséghelyek költségeit lehet felosztani. Az átterhelési ciklussal felosztott költségek esetében a költséghelyre ténylegesen könyvelt összegek kerülnek felosztásra. Főszabály az, hogy egy költséghely teljes költsége felosztásra kerül egy lépésben. 2. Pótlékoló kalkuláció: költséghelyen felmerült költségek elszámolása valamely naturális mutató, százalékos arány vagy fix összeg alapján másodlagos költségnem segítségével egy vagy több igénybevevő költséghelyre. A pótlékoló kalkuláció során valamely meghatározó költséghez kötve, fix arányt meghatározva osztjuk fel a költségeket. A pótlékkulcsot bázis adatok alapján lehet meghatározni. A költséghely egyenlege az elszámolásokat követően jellemzően negatív vagy pozitív, amit az eredményben mutatunk ki. 3. Belső teljesítmény-elszámolás: A költséghelyen felmerült költségek elszámolása költséghelyre vagy tevékenységre a leadott teljesítmény arányában, egy adott elszámolóár segítségével. A belső teljesítményszámítás a tervköltségszámítás legfontosabb eszköze, a költséghelyi és szervezeti egységek teljesítmény-előállításának

53 ZÁRÓTANULMÁNY irányítási és ellenőrzési eszköze. Alapja a naturáliákban mért teljesítmények elszámolása a különböző szervezeti egységek, és az általuk végzett tevékenységek között. Minden teljesítményátadás során meghatározásra kerül az igénylő és az átadó, valamint a teljesítmények elszámolásának alapját képező vetítési alap. A költséghely egyenlege az elszámolásokat követően jellemzően negatív vagy pozitív, amit az eredményben jelenítünk meg. A módszer alapvetően két dologban különbözik az átterhelésektől. Esetében nem kell az elszámolási periódus elején meghatározni, hogy mely költségobjektumok fogják fogadni a költségeket, ugyanakkor a periódus elején meg kell határozni azt az elszámolóárat, amelyen a leadott teljesítményeket el akarjuk számolni. A költség- és teljesítményszámítás javasolt menetének logikáját a következőkben mutatjuk be. Oktatási teljesítmények elszámolása Az oktatás esetében az elszámolásban meg kell különböztetni a központi egységek és az oktatást nyújtó oktatási egységek közötti elszámolást. Az oktatási szervezeti egységek esetében a költségek felosztásra kerülnek az oktatást nyújtó tanszékekre. Itt eltérő vetítési alapokat használunk fel, ami különbözhet aszerint, hogy milyen típusú tevékenységről van szó, és mihez köthető az igénybevétele. Az oktatási teljesítmény elszámolása során a fő elv, hogy az vesz igénybe szolgáltatást, aki kapja a finanszírozást. Így az áthallgatás esetében a finanszírozás is megy a hallgatóval. Mivel a teljesítmények értéke és tartalma is jelentős különbségeket tud mutatni, ezért az oktatás esetében szükséges figyelembe venni az oktató kategóriáját (egyetemi-főiskolai tanár, docens, adjunktus, tanársegéd) és az oktatás formáját (előadás, szeminárium, stb.). Ez egyben magában hordozza azt is, hogy egy megrendelő szolgáltató viszony is kialakul, s a képzés gazdája el tudja dönteni, hogy milyen oktatóra van szüksége. Így az elszámolás hosszabb távon kihatással lehet az oktatói összetételre, arra, hogy milyen oktatói háttere legyen egy-egy tanszéknek. Az oktatás mellett a nyelvi, informatikai és sport idősávok esetében fix elszámolóárak kialakítása szükséges. A gyakorlati képzés esetében egyedi elszámolóárak kialakítása indokolt, mert minden esetben eltérő az erőforrások összetétele, a gyakorlati képzés tartalma.

54 ZÁRÓTANULMÁNY Oktatás Áthallgatás Átoktatás Gyakorlati képzés Nyelvi képzés Hallgató vigye a kreditet és a kapcsolódó finanszírozást Oktatási teljesítmény elszámolása Elszámolás alapja: megállapodott óra és oktatói kategória Időszak: szemeszter Gyakorlati területtől függő egyedi elszámolás Kialakított elszámoló árak Informatika Kialakított elszámoló árak Sport Kialakított elszámoló árak Kutatási teljesítmények elszámolása A kutatásokat rendelésen (költségviselőn) gyűjtjük, így azokat nem számoljuk el más költségviselőre. Azonban ha a kutatás esetében elválik a pályázati elszámolás és költséggyűjtés (amikor a támogatás nem enged elszámolni költségeket), akkor ezen esetekben nem valós ráfordításokat kapunk. Ezért célszerű létrehozni szervezeti egységekként egy általános kutatási rendelést, amelyen keresztül minden költség felosztható, ami a kutatásokhoz rendelhető. A perióduszárás menetének fő lépései VI A technikai költséghelyek költségeinek elszámolása az egyes igénybevevő költséghelyekre, illetve költségviselőkre. 2. A szolgáltató költséghelyek költségeinek elszámolása igénybevevő költséghelyekre. 3. Az alaptevékenységhez köthető szakmai szolgáltatások elszámolása az igénybevevő költséghelyekre, illetve költségviselőre. 4. A költségviselőt (terméket) előállító költséghelyek költségeinek elszámolása költségviselőkre (az adott költségviselőhöz rendelhető egységek esetében egy összegben, a több költségviselőhöz tartozó költséghelyek esetében egyedi elszámolással vagy meghatározott vetítési alapok segítségével). Eredmény- és fedezetszámítás A felsőoktatásban eredményről nem lehet beszélni, azonban gazdálkodási eredményesség már értelmezhető fogalom. A gazdálkodási eredményesség leginkább felelősségi egységek szintjén ragadható meg, mivel a finanszírozásban, működési feltételekben eltérések vannak az egyes

55 ZÁRÓTANULMÁNY gazdálkodó egységek között, ezért a veszteséges és nyereséges egységek szintjén kell biztosítani a gazdálkodási egyensúlyt, s a folyamatos fejlesztés, fejlődés lehetőségét. Az eredményesség másik dimenziója ugyanakkor a szervezeti egységekkel párhuzamosan az egyes költségviselőkön (termékeken) kimutatott eredmény (képzések) esetében is. A felelősségi egységek szintjén működő fedezetszámítás lényege vezetői információ biztosítása az egységek irányítói számára, mely lehetővé teszi a tervekhez, a bázis adatokhoz képest működés értékelését, valamint a szükséges beavatkozások megtervezését. Az eredményszámítás javasolt felépítése (felelősségi és elszámolási egységekre) + = Oktatás bevételei Kutatás bevételei Egyéb bevételek Bevétel = = = Közvetlen (költséghelyi) költségek Személyi jellegű költségek Anyagköltség Anyagjellegű szolgáltatások Nem anyagjellegű szolgáltatások Fedezet 1 Elszámolt költségek (elszámolt másodlagos költségek szolgáltató vagy egyéb költséghelyekről) Fedezet 2 Igazgatási, irányítási költségek (az egységre visszaosztott ilyen jelellegű költségek) Fedezet 3 = Működési eredmény A felelősségi egységek szintjén ahol ez értelmezett - kimutatjuk az egység bevételeit, az elsődleges (a költséghelyre közvetlenül elszámolható) költségeket és ezek különbözetét, a Fedezet 1-et. A másodlagos költségeket szintén költségnemenként mutatjuk be. Ezek összegét levonva a Fedezet 1- ből kapjuk a Fedezet 2-t. Az igazgatási és irányítási költségek levonását már a teljes költség esetében javasoljuk, azaz Fedezet 3 szinten, mivel a központi feladatok miatt az elvonásokat is szükséges megjeleníteni. A tényleges, a felelősségi egységek által befolyásolható költségszint a Fedezet 2 lesz. Természetesen a fenti séma nem lesz minden szervezeti egység esetén teljes: a költség központoknak például nem lesznek bevételei, illetve az oktatás esetében is a fedezeti szintek tartalma mutathat eltérést a feladatellátás jellege miatt is. Más megközelítés a költségviselők eredményszámítása. Itt a cél az, hogy a költségek (és bevételek) gyűjtése is

56 ZÁRÓTANULMÁNY lehetséges legyen. Ezzel kimutatható az egyes képzések és ellátások fedezete. Ehhez olyan adatbázisrendszert kell kiépíteni, amelyben gyűjthetőek az egyes termékekhez kapcsolható erőforrás ráfordítások, beleértve azt is, hogy a munkatársak munkaidejüket mely feladatra fordítják. Ezt az Önköltségszámítás fejezetben részletesebben is bemutatjuk. Működési költség A termék előállításához kapcsolódó költséghelyek költségeinek összessége + közvetlen irányítás, igazgatás + intézményi általános és igazgatási költségek. Bevétel Üzemi költség A termék előállításához kapcsolódó költséghelyek költségeinek összessége + a terméket előállító költséghelyek igazgatási és irányítási költségei. Bevétel Előállítási költség A termék előállításához közvetlenül kapcsolódó költségek és költséghelyek költségeinek összessége. Bevétel Előállítási költség: közvetlen költségek végrehajtásban résztvevő szervezeti költséghelyek szakmai szolgáltatások Üzemi költség: kommunikációs költségek kommunikációt támogató szervezeti költséghelyek költségei Intézményi általános költségek: támogató szolgáltatások szervezeti költséghelyei Irányítási és igazgatási költségek: igazgatás, irányítás szervezeti költséghelyei Fedezeti szintek bemutatása: VI.6. Előállítási költség: az előállítási költség tartalmazza a közvetlen anyag-és szolgáltatásfelhasználásokat, illetve a termék előállításához közvetlenül hozzárendelhető szervezeti költséghelyek elsődleges és másodlagos költségeit, amelyek a termék előállítása során merültek fel. Üzemi költség: az előállítási költség mellett felmerülő igazgatáshoz és irányításhoz kapcsolódó költségek. Ezek a költségek lefedik az oktatásban a tanszéki működés költségeit. Működési költség: az előállítási és közvetlen irányítási és igazgatási költségek mellett felmerülő, az intézmény működését támogató, de szolgáltatás formájában a szervezeti költséghelyekre nem kiterhelt általános költségek. Ezen felül a működési költség részét képezheti az irányítás és igazgatás költsége is, amennyiben az elvonásra kerül a szervezeti egységtől. Önköltségkalkuláció Az önköltségkalkuláció a finanszírozás szűkülése és a gazdálkodási feltételek romlása mellett mind inkább előtérbe kerül, amire a kontrollingnak választ kell tudni adni. A költségvetési számvitel ezt a fogalmat értelmezte és kezelte már korábban is, hiszen a szakfeladatokra vonatkozóan ki kellett mutatni a kiadásokat. Azonban ez olyan aggregált, s sok esetben nem kellőképpen

57 ZÁRÓTANULMÁNY megalapozott kimutatásokat jelentett, hogy ezek alapján nem lehetett vezetői döntéseket meghozni. A Főiskola elkészítette az önköltség-számítási szabályzatát, amely tartalmazza az önköltség-számítási sablont, azonban ezek elsősorban ad-hoc igények kiszolgálására szolgálnak, utólagos adatgyűjtések mellett. A jövőben ezért cél, hogy a kalkulációk beépüljenek a mindennapi működésbe, s elfogadott módszertan szerint a vezetők számára valid információkat biztosítsanak. VI.7. Képzési önköltség A képzések esetében olyan rendszer kialakítása szükséges, ahol a jelenlegi nyilvántartások adattartalmára építve el lehet végezni a számításokat, azaz nem szükséges az oktatókra, adminisztratív oktatási egységekre jelentős többlet terhet róni. Ez nagyobb részt biztosítható is, amennyiben az adminisztrációs fegyelem megfelelő és bevitt adatok minősége alkalmas a feldolgozásra. A képzéseknek tanszékekhez köthető tantárgyai vannak, amelyekhez a kiadásokat hozzárendelve meghatározható a képzések önköltsége Oklevél Tanszék Tantárgy Oktató Hallgató Forrásrendszerek Gazdasági rendszer Tanulmányi rendszer Humán rendszer (A továbbiakban a kiadást az egyszerűség kedvéért költségként kezeljük.) Oktatói személyi juttatások Kézi adatgyűjtés Terem (épület) fenntartási kiadások Egyéb, az oktatást terhelő közvetett kiadások Az önköltségkalkuláció alapja a kurzus (tantárgy), mert a kurzuson kimutathatóak a kapcsolódó erőforrás ráfordítások, s a hallgatók is a tárgyakhoz rendelhetőek, azzal, hogy számos területen van lehetőségük a tantárgyak összeállítására és szabad felvételére. Így minden kurzusnak lesz egy hallgatóra vetített költsége, ami alapján minden hallgató adott szemeszterének a költsége meghatározható.

58 ZÁRÓTANULMÁNY Oklevél 1 Oklevél 2 Oklevél... Oklevél... Időszak Időszak Időszak Időszak Modul Modul Modul Modul Tantárgy Tantárgy Tantárgy Tantárgy Tantárgy : : Tantárgy Tantárgy : : Tantárgy Tantárgy : : Tantárgy Tantárgy : : Tantárgy A számítás alapja a tantárgy! Minden képzéshez hozzárendelhetőek időszak szerint a modulok, ezen keresztül a tantárgyak, a kötelező és nem kötelezően választható tárgyak. Így ha tudjuk, hogy egy tárgy önköltsége mennyi, akkor tudjuk, hogy a képzés előállítása mennyibe került, mert bármilyen tantárgyak kombinációja kalkulálható. Tantárgy időszakra jutó összköltsége Beiratkozott hallgatók száma Egy hallgatóra jutó tantárgyi költség Természetesen a kurzus önköltsége változhat a modellben, ha változik a hallgatói létszám, de itt jöhet elő az a vezetői döntési pont, hogy érdemes-e bizonyos létszám alatt egy kurzust elindítani, illetve ezzel együtt egy képzést meghirdetni. A képzések költségeit a következő alapelvek szerint határozzuk meg: A költségvetés kiadási és bevételi oldala megegyezik, azaz hiány nem keletkezik, így azzal nem kell számolni. Ellenben az állományok összege változhat. A jogcímeket elválasztjuk egymástól a feladat jellege szerint, s így csak az oktatási jogcímeket vesszük figyelembe (személyi kiadásoknál is). A bevételek alapján az oktatás és a többi feladat között (kutatás, bevétellel rendelkező gyakorlati képzés) arányt képezzünk, s ezt használjuk a felmerülő, oktatáshoz köthető költségek arányosításához. Ez intézményi szinten konstans. Teljes költségszámítást alkalmazunk. Naptári költségvetési évet veszünk alapul a számításnál, s nem tanévet! Lezárt költségvetési év a számítás alapja. A költségek oktatáshoz rendelésekor megfogalmazunk egyszerűsítéseket és olyan szabályokat, amelyek némiképpen torzítják a kalkuláció pontosságát, de ez jelentősen csökkenti a szükséges munkaráfordítást, s az eredményekre minimális hatással van. Három fő költségcsoportot azonosítottunk, ami a kurzusokhoz köthető:

59 ZÁRÓTANULMÁNY Kurzus Oktatói személyi juttatások Oktatáshoz köthető személyi juttatások Rendszeres személyi juttatások Nem rendszeres személyi juttatások Részmunkaidőben foglalkoztatottak juttatásai Külső személyi juttatások Munkaadókat terhelő járulékok Terem (épület) fenntartási kiadások Épülethez köthető készletbeszerzések Épülethez köthető szolgáltatási kiadások (víz, gáz, villany, távhő, stb.) Épülethez kapcsolódó ÁFA Egyéb, az oktatást terhelő közvetett kiadások Intézményi és kari felsővezetés (személyi juttatás) Támogató és adminisztrációs területek (személyi juttatás) Nem épülethez köthető dologi kiadások (készletbeszerzések, szolgáltatási kiadások, reprezentáció, stb.) Az egyes kategóriákhoz tartozó költségek tartalmáról leírást, illetve az elszámolások menetéről egy javasolt folyamatot is készítettünk minden fő területre vonatkozóan, amit lentebb bemutatunk: VI.7.1. Oktatói személyi juttatások Ebbe a kategóriába tartoznak az oktatási teljesítményhez tartozó személyi kifizetések. Ide soroljuk a megbízási és vállalkozási típusú kifizetéseket, amelyek egyértelműen az oktatás végrehajtásához, az ahhoz kapcsolódó vizsgáztatáshoz kapcsolhatóak. A személyi juttatás tartalmazza a járulékokat is. Tanszéki személyi juttatások meghatározása Tanszéki óraszám meghatározása Oktatói teljesítmény korrekciója, kiszámítása Tantárgy személyi költségeinek kimutatása Hallgatóra jutó fajlagos költség kiszámítása A tanszék képezi az alapját a tantárgyak kiadásainak a kiszámításához, mint költséghely! A tanszéki személyi kiadásokba beleszámítjuk az óraadói díjakat is! A tanszéki személyi kiadásokat korrigáljuk a tényleges bevételi aránnyal! Minden személyi juttatás, így az adminisztráció is, része a költségeknek. Gyakorlati műhelyek kézi korrekciót kívánnak meg! Szükséges a gyakorlat és oktatás arányainak megadása. Kutatást ebbe nem vesszük figyelembe. Beépíthető az oktatói szintek megkülönböztetése a tárgyak költségébe! Ez egységes, intézményi szinten értelmezett arányokat jelent. Ezeket az arányokat az intézmény állapítja meg, ami alapulhat a tényleges juttatásokon, vagy mesterséges arányszámokon. Ilyen arány lehet például: Professzor, egyetemi tanár: 2; Docens, adjunktus: 1,5; Tanársegéd, óraadó: 1 A tantárgyakra jutó összköltséget visszaosztjuk a tantárgyat felvevő hallgatók számával (ez lehet egy időszak, egy átlag, vagy tervezett létszám), így megkapjuk a fajlagos személyi költséget tárgyanként. VI.7.2. Terem fenntartási kiadások Ebbe a kategóriába tartozik az oktatáshoz tartozó tereminfrastruktúra biztosítása. Ennek előfeltétele, hogy a kontrolling rendszerben jelenjen meg az épület költséggyűjtő helyként, annak legyen meg a területi beosztása és az elméleti és gyakorlati foglalási ideje. Ezeknek az információknak a

60 ZÁRÓTANULMÁNY tükrében lehet órára vetített elszámolóárat képezni. A számításnak még egy feltétele van, hogy a nyilvántartásokban szerepeljen, hogy milyen tárgy milyen teremben kerül megtartásra. Épülethez kapcsolódó költségek meghatározása Terem óraszámok meghatározása tantárgyi bontásban Terem érték korrekciója, fajlagos kiszámítása Terem költségeinek a kimutatása Hallgatóra jutó fajlagos költség kiszámítása A teljes ingatlanportfolió képezi a számítás alapját, ebbe beletartoznak a funkcionális és nem használt épületek is! A speciális laborokat, s egyéb jelentősen eltérő helyiségeket csak nagy eszközérték alapján vizsgáljuk külön. Ez egyedileg egyeztetendő. Kézi adatgyűjtést igényel. Az infrastruktúra kiadásoknak nem része a felújítás, PPP beruházást finanszírozás díjtétele! Az épület kiadásokat korrigáljuk az oktatásra meghatározott bevételi aránnyal! Gyakorlati műhelyek kézi korrekciót kívánnak meg! Beépíthető a termek kapacitás szerinti megkülönböztetése a költségekbe! Ezeket az arányokat az intézmény állapítja meg. Ilyen arány lehet például: Nagyelőadó: 2; Kiselőadó: 1,5; Szemináriumterem: 1 A tantárgyakra jutó összköltséget visszaosztjuk a tantárgyat felvevő hallgatók számával (ez lehet egy időszak, egy átlag, vagy tervezett létszám), így megkapjuk a fajlagos személyi költséget tárgyanként. VI.7.3. Egyéb, az oktatást terhelő kiadások Az egyéb kategóriába azok a közvetett költségek kerülnek, amelyek hozzáköthetőek az oktatáshoz, de ezeket a költségeket elszámolásokon keresztül tudjuk ráterhelni a tevékenységre. Ennek legjobb módja, ha ezt a teljes költségfelosztáson keresztül a szervezeti költséghelyekre kiterhelt költségek ráosztásával tesszük meg. A felosztás alapja lehet az oktatási teljesítmény, vagy a szervezeti költséghely által elszámolt személyi költség. Egyéb, közvetett költségek meghatározása Vetítési alap meghatározása tantárgyi bontásban Tantárgy egyéb, közvetett költségeinek a kimutatása Hallgatóra jutó fajlagos költség kiszámítása A teljes költségvetés képezi a számítás alapját. A közvetett költségek körét a gazdasági vezetéssel egyeztetve határozzuk meg. A közvetett költségek körébe tartoznak: Intézményi és tanszéki felsővezetés (személyi juttatások) Támogató és adminisztrációs területek (személyi juttatások) Nem épülethez köthető dologi kiadások Esetlegesen értékcsökkenés A közvetett költségek felosztását az összes képzésre vonatkozóan egységes vetítési alap felhasználásával végezzük el. Ez lehet a szétterhelt személyi költségek aránya, vagy a személyi és terem költségek szétterhelt összege, hallgatói óraszám, stb. A tantárgyakra jutó összköltséget visszaosztjuk a tantárgyat felvevő hallgatók számával (ez lehet egy időszak, egy átlag, vagy tervezett létszám), így megkapjuk a fajlagos egyéb közvetett költségeket tárgyanként. A számítások végrehajtásával előáll a költségstruktúra: kurzusokra, szemeszterekre, és képzésekre. Ez alapján egy olyan adatbázist kap a vezetés, ami alapján nem csak azt tudja megmondani, hogy egy oklevél előállítása mennyibe került, hanem azt is, hogy milyen hallgatói létszám mellett indítható el egy kurzus, vagy képzés, s

61 ZÁRÓTANULMÁNY milyen áron reális a képzéseket kínálni a hallgatóknak. Elemzési lehetőségeket mutatja az alábbi ábra: Oklevél önköltség elemzése Oklevél Személyi juttatások összege, aránya Teremköltségek összege, aránya Oklevél Tantárgyi önköltség elemzése Tantárgy Személyi juttatások összege, aránya Teremköltségek összege, aránya Tantárgy Fedezetelemzés Oklevél önköltség Oklevél önköltség, illetve a hozzárendelhető bevételek aránya Finanszírozás Szimuláció Oklevél önköltség Oklevél önköltség változása a hallgatói létszám változásával Hallgatói szám VII. Tervezés A kontrolling koncepció tervezéssel kapcsolatos fejezete a Főiskola jelenlegi tervezési dokumentumaiból és feladataiból kiindulva a jövőben alkalmazandó elméletet és gyakorlatot mutatja be. A Szolnoki Főiskola jelenleg centralizált gazdálkodást folytat, nincsenek decentralizáltan gazdálkodó szervezeti egységei. Bár önállóan gazdálkodó egysége a közeljövőben várhatóan nem lesz, a terveket és beszámolókat célszerű lebontani az egyes szervezeti egységek szintjére, illetve erősebben bevonni őket a tervezési és beszámolási folyamatba. VII.1. Tervezési dokumentumok és azok kapcsolata Kincstári költségvetés, elemi költségvetés A Főiskola a Fenntartó által jóváhagyott, naptári évre szóló, éves kincstári költségvetéssel rendelkezik. A kincstári költségvetés intézményi szinten pénzforgalmi szemléletben készül, melynek részletes alábontását tartalmazza az elemi költségvetés. A Főiskola költségvetésének előirányzati keretszámait a Fenntartó a Magyar Köztársaság éves költségvetésében elfogadott előirányzatok és az Nemzeti Felsőoktatási Törvény normatív költségvetési támogatási rendszere szerint, illetve azok keretei között állapítja meg, és megadja a szempontokat az elemi költségvetés elkészítéséhez. A Főiskola

62 ZÁRÓTANULMÁNY minden bevétele és kiadása a költségvetése részét képezi. Belső költségvetés A Fenntartó által jóváhagyott éves kincstári és elemi költségvetés figyelembe vételével készül el a belső költségvetés. A Főiskola belső költségvetése tartalmazza az intézmény összesített éves kereteit, várható bevételét, valamint a keretek közötti átcsoportosításokat. A gazdálkodási keret olyan előirányzat, amit meghatározott célra és meghatározott forrásból lehet felhasználni, és a költségvetésben elkülönítetten kell kezelni. A belső költségvetéshez kapcsolódóan az intézménynek közbeszerzési, kötelezettségvállalási és vagyongazdálkodási tervet kell készítenie. Egyéb terv dokumentumok A Főiskola jelenlegi szabályozása ezeken felül további terv dokumentumok elkészítését írja elő: VII.2. Foglalkoztatási terv; Üzleti terv a tulajdonában lévő gazdasági társaságokra Intézményfejlesztési Terv; Középtávú és éves kutatási terv, tudományos rendezvényi terv; Esélyegyenlőségi terv; Szenátus éves munkaterve. A tervezés folyamata A belső költségvetés összeállítása a várható források terhére leosztható keretek meghatározásának folyamata. A tervezési folyamat során a források lebontásra kerülnek szervezeti egységek részére, illetve meghatározásra kerül a központi alapok finanszírozási igénye. Központi adatszolgáltatásra építve a szervezeti egységekkel közösen kerülnek megtervezésre azok a determinált költségek, amelyek változatlan feltételek mellett biztosan felmerülnek (pl. személyi kiadások), és amelyekre emiatt forrást kell biztosítani. A szervezeti egységek végzik a részletes tervezést, aminek keretében meghatározzák a feladat ellátásához szükséges erőforrásokat és fejlesztési igényeket. Ezeket jogcímenként a tervtáblák szerinti struktúrában bontják le. A szervezeti egységek működéséhez szükséges végleges keretek iterációs egyeztetések eredményeként alakulnak ki. Az iteráció két sarokpontja a top-down módszerrel meghatározott keretek, valamint a szükségletalapon tervezett költségek (beszerzési, létszám-, és bérterv) összege. Az összes szervezeti egység várható forrásait és felhasználásait tartalmazó végső költségvetés a Szenátuson egy tervdokumentumként kerül tárgyalásra. Az elemi költségvetés a kincstári költségvetés lebontására épül, amit a Szenátusnak jóvá kell hagynia. Az éves belső költségvetés az

63 ZÁRÓTANULMÁNY intézmény kiadási keretének, létszámkeretének és egyes bevételeinek (költségvetési keret) tervezése. A tervezés folyamatának a következő főbb lépésekből kell állnia: 1. források tervezése 2. előzetes gazdasági terv összeállítása 3. elemi költségvetés 4. decentralizált tervezés: a. keret-felhasználási terv jogcímenként b. létszám- és bérterv c. beszerzési terv d. beruházási terv 5. intézményi likviditás tervezése. Források tervezése A források tervezése két lépésben valósul meg. Első lépésben a következő költségvetési évre vonatkozó feltételezések alapján az állami források (költségvetési támogatás, támogatásértékű bevétel stb.) központilag kerülnek tervezésre, adott esetben lebontásra a szervezeti egységek részére. Ezzel egy időben saját bevétel tervezése is megtörténik, mely alapvetően a szervezeti egységek feladata. A tervet a korábbi évek adatai és a külső körülmények várható változásainak figyelembe vételével kell elkészíteni. A források végleges meghatározása a fenntartó által közölt információk alapján kerül korrekcióra. Előzetes gazdasági terv elkészítése A gazdasági terv a kiadások centralizáltsága szerint csoportosítva az alábbi blokkok szerint kerül megtervezésre: Törzskari kiadások tervezése A törzskari kiadások alatt a központi, funkcionális szervezeti egységek adminisztrációs kiadásait értjük. Ide tartoznak Rektorátus és az intézményi vezetés, igazgatás adminisztrációjának költségei. A törzskari kiadásokat a feladatok és a bevételtermelő egységek gazdasági teherbíró képességét figyelembe véve kell megtervezni. Alapok tervezése Az alapok képzése az egységek szintjén a kockázatközösség elvére épül, tehát a felhasználási terv nem a finanszírozó egységek hozzájárulásának arányában kerül meghatározásra. Az alapok tervezésének és működtetésének fő célja, hogy a kiemelt

64 ZÁRÓTANULMÁNY főiskolai-stratágiai elképzelések (pl. fejlesztések) finanszírozása szervezetten, irányított döntési folyamaton keresztül legyen megvalósítható. Központi szolgáltatások tervezése Központi szolgáltatásként kerülnek definiálásra azon tevékenységek, melyeket a szervezeti egységek a központi szolgáltató szervezeti egységektől vesznek igénybe oktatási, kutatási tevékenységeikhez. A szolgáltatást nyújtó egységek az elszámolás alapját képező vetítési alapokról nyilvántartást vezetnek, ami aktualizálás végett a tervezési időszak alatt egyeztetésre kerül az igénybe vevő szervezeti egységekkel. A teljesítmény elszámolással történő költségátterhelés esetén a szolgáltató egység a bázis időszak alapján meghatározza az elszámolás alapján képező naturáliát és elszámoló árat. A szolgáltatás tervezett igénybevétele a tervezési időszakban szintén egyeztetésre kerül az igénybevevő gazdálkodó szervezeti egységekkel. Pályázati önrész tervezés A pályázat besorolása alapján a kiemelt pályázatok önrészét az erre a célra létrehozott központi alap keretében kell megtervezni. A futó pályázatok tervben rögzítendő várható önerő igényéről a központ nyújt előzetes információt a pályázó szervezeti egységek részére. Üzemi általános költségek tervezése Az üzemi általános kiadások az előző évi bázis adatok alapján, központilag kerülnek megtervezésre. A terv készítése során tekintettel kell lenni az üresen álló ingatlanok vonatkozásában várhatóan felmerülő kiadásokra, amire az Alapokban kell a forrást megtervezni. A szervezeti egységek a központilag meghatározott keretek vonatkozásában a tervezés során korrekciós javaslattal élhetnek, de ezt minden esetben indoklással alátámasztva, a tervezési időszakban, a terv lezárása előtt kell megtenniük. A korrekciós javaslat terven történő átvezetéséről a tervtárgyalás keretében (iterációs folyamat) születik döntés. Szervezeti egységek sarokszámainak tervezése Az előzetes forrás-terv alapján meghatározhatóak a tervezett sarokszámok, melyek a szervezeti egységek számára előzetes információként szolgálnak a keretek tervezéséhez és az elemi költségvetés összeállításához. A tényleges források, illetve a tervegyeztetés eredményeként alakul ki a szervezeti egység kereteinek végleges sarokszáma. A Szolnoki Főiskola jelenleg teljes mértékben centralizált gazdálkodást folytat, azonban kimutatás szintjén a tudatos gazdálkodás erősítése érdekében célszerű a szervezeti egységekre lebontott tervet (és beszámolót) készíteni. Elemi költségvetés A kincstári költségvetés a Főiskola fenntartójával egyeztetett kiadási és bevételi előirányzatokat összevontan tartalmazza.

65 ZÁRÓTANULMÁNY Az államháztartás működési rendjéről szóló hatályos kormányrendelet, továbbá a kincstári számlavezetés és finanszírozás, a feladatfinanszírozási körbe tartozó előirányzatok felhasználása alapján kell az elemi költségvetéseket elkészíteni. Az elemi költségvetés a kincstári költségvetésben jóváhagyott előirányzatok részletezését tartalmazza egységes szemléletben. Decentralizált tervezés A keretek fedezetét az átcsoportosításokat követően rendelkezésre álló (nettó) költségvetési forrás és saját bevétel biztosítja. A forrás lebontás keret jogcímekre a gazdálkodó egység feladata. A decentralizált körben kezelt kiadásokat a szervezeti egységek tervezik meg az előre megadott keretés forrásstruktúra alapján. Decentralizált körben tervezett valamennyi olyan kiadás, mely a szervezeti egység szükségleteinek kielégítése során merül fel még akkor is, ha az azzal kapcsolatos kötelezettséget valamely központi szolgáltató vállalta (pl.: centralizált közbeszerzések során) a Főiskola nevében. A decentralizált tervezés kiadási oldalát az alábbi tervek összesített értéke határozza meg: Létszám- és bérterv A szervezeti egységeknek meg kell tervezni a státuszokat és az azok lapján biztosítandó determinált bérelemeket, mind a betöltött, mind az üres státuszok vonatkozásában. A státusztervnek és a bértervnek összhangban kell lennie. Emellett meg kell tervezni a nem determinált egyéb teljesítményhez vagy gazdasági tevékenységhez köthető személyi juttatásokat is. Beszerzési terv A szervezeti egységeknek meg kell határozni a tervezési időszakra vonatkozó folyamatos működésüket biztosító dologi szükségleteiket, mely alapján beszerzési tervet kell készíteniük, áru- és szolgáltatáscsoportonkénti bontásban. A beszerzések fedezetét a dologi keretek, valamint az elnyert pályázatok képezik, ezért a terviterációs lépések során e két terv közötti eltérésnek meg kell egyeznie a tervezett pályázati támogatások összegével. A beszerzési terv sorai között bármely átcsoportosítás az év során megengedett, azonban a végleges terv alapján kötelezettségek csak a tervezett keretek erejéig vállalhatók. Ettől eltérni csak akkor lehet, amennyiben a szervezeti egység a tervezett feletti saját bevételt realizált vagy előre nem látható pályázati támogatást nyert el. A szervezeti egységek által összeállított beszerzési tervek (igények) összesítése képezi alapját az intézmény közbeszerzési eljárással és közbeszerzési eljárás nélkül lebonyolított beszerzései tervének. Beruházási terv A tervezési folyamat során valamennyi szervezeti egységnek el kell készítenie a felhalmozási kiadási tervét alátámasztó beruházási és felújítási tervet, a Főiskola szabályzatainak megfelelően. A tervnek tartalmaznia kell azokat a forrásokat (típusonkénti megbontásban), amelyeket a

66 ZÁRÓTANULMÁNY szervezeti egység tevékenységéhez, működéséhez szükséges tárgyi eszközök és immateriális javak tervszerű pótlására, valamint a stratégiával összhangban megvalósuló fejlesztésekre felhasználhat, valamint azokat a tervezett beruházásokat és azok várható összegét, amiket a gazdasági évben megvalósítani tervez. A beruházási terv részét képezi a beszerzési tervnek, azzal teljes mértékben illeszkednie kell. Intézményi likviditási terv A Főiskola a belső költségvetése alapján likviditási tervet készít. A várható bevételi és kiadási forgalom alakulását az oktatási keretszámlára, illetve a célelszámolási számlákra külön kell elkészíteni. A likviditási terv részeként meg kell tervezni a szállítói és vevői állomány várható alakulását is. A likviditási terv alapja a bérterv és a beszerzési terv ütemezése. Tervmódosítás A szervezeti egységek sarokszámai (keretei) alapvetően a Szenátus által elfogadott belső költségvetés alapján kerülnek rögzítésre. Ugyanakkor előirányzat módosítás esetén (akár költségvetési támogatás, akár saját bevétel elmaradás vagy többlet miatt) a gazdálkodó egységek kereteit módosítani és folyamatosan aktualizálni kell. Így a tervezett források terhére történő tervezett felhasználások, a források változásával együtt változnak. VIII. Vezetői beszámolás A beszámolási rendszer célja, hogy biztosítsa a Főiskola különböző vezetői szintjeinek és felelősségi területeinek a feladataik ellátásához és a döntéseik meghozatalához szükséges, pontos és testre szabott információkat. Mivel a testre szabottság a beszámolás céljainak való megfelelést jelenti elsősorban, ezért a kontrolling jelentéseinek célja is elsősorban attól függ, hogy a rendszert milyen típusú döntésekre, illetve célokra szeretné használni. Ennek megfelelően a beszámolással, különösen a Vezetői Információs Rendszerrel (VIR) szemben támasztott alapvető követelmények: a VIR mutassa be az összes fontosabb gazdálkodási és egyéb teljesítményre vonatkozó adatot; a tényadatok bemutatása mellett mutassa be azok tervtől való eltérését és adjon előrejelzést a várható értékek alakulására; a táblázatok értelmezését grafikonok, ábrák támogassák; a táblázatok és grafikonok mellett szöveges elemezés emelje ki a lényegi megállapításokat. A Szolnoki Főiskola külső és belső beszámolóit a Szenátus fogadja el, ennek megfelelően a

67 ZÁRÓTANULMÁNY Szenátus éves munkaterve tartalmazza a beszámolók ütemtervét. A Szolnoki Főiskola főbb külső beszámolói: Éves beszámoló (számviteli rendelkezések alapján); Éves beszámoló a szakmai teljesítményről; Költségvetési jelentés, Időközi mérlegjelentés, Tartozásállomány; Költségvetési maradvány; Oktatási és gazdálkodási beszámoló szöveges értékelése; Beszámoló az oktatási és kutatási tevékenységről; Beszámoló a létszámról és rendszeres személyi juttatásokról. A Szolnoki Főiskola főbb belső beszámolói: Éves vezetőségi felülvizsgálat; Tanszéki beszámolók; Tanácsok és Bizottságok éves beszámolója; Beszámoló a pályázati és forrásszerző tevékenység helyzetéről; Beszámoló a Szolnoki Főiskola tulajdonában lévő gazdasági társaságok működéséről; Beszámoló a belső ellenőrzési tevékenységről; Beszámoló a marketing tevékenységről. VIII.1. A beszámoló rendszer elemei A beszámolási rendszernek nem lehet célja, hogy egyszerre kiszolgálja a statisztikai és vezetői igényeket. Ezért a továbbfejlesztendő beszámolási rendszer a vezetői igényeket szolgálja ki, s ne az adatszolgáltatás eszköze legyen. A beszámolórendszernek magába kell foglalnia a pénzügyi, gazdálkodási, humán és teljesítmény adatokat. Lényeges, hogy ezen adatok mentén lehet majd később olyan mutatókat képezni, amelyek nem csak gazdálkodás, de a teljesítmény különböző szempont szerinti értékelésére is alkalmasak. A beszámoló rendszernek részei a következő elemek: Intézményi szintű beszámolók o o Pénzforgalmi beszámoló (kötelezettségvállalások is) Felelősségi egységek keretgazdálkodási beszámolói o Humángazdálkodási beszámoló o o Szállítói tartozásállomány Kintlévőségek

68 ZÁRÓTANULMÁNY Felelősségi egység szintű beszámolók o o o o Keretgazdálkodási beszámoló (amennyiben megvalósul keretgazdálkodás) Üzemgazdasági beszámoló Humángazdálkodási beszámoló Teljesítmény beszámoló Projekt szintű beszámolók Szakterületi beszámolók o o Oktatás Kutatás VIII.2. Beszámolók adattípusai Az egyes beszámolók ha csak tényidőszakra vonatkozó adatokat tartalmaznak nem mondanak túl sokat. Ezért a beszámolókat ki kell egészíteni összehasonlítási alapul szolgáló tervértékekkel és a tényadatokat már figyelembe vevő éves előrejelzésekkel. A beszámolók lehetséges adattípusai: Időszaki tényérték Időszaki tervérték Időszaki bázisérték Időszaki terv-tény eltérés összegben Időszaki terv-tény eltérés százalékban Időszaki bázis-tény eltérés összegben Időszaki bázis-tény eltérés százalékban Kumulált tényérték Kumulált tervérték Kumulált bázisérték Kumulált terv-tény eltérés összegben Kumulált terv-tény eltérés százalékban Kumulált bázis-tény eltérés összegben Kumulált bázis-tény eltérés százalékban Éves tervérték Éves várható Éves bázisérték

69 ZÁRÓTANULMÁNY Éves várható és terv eltérése összegben Éves várható és terv eltérése százalékban A tervadatok esetében az aktualizált (tervmódosítást követő és a szezonalitást figyelembe vevő) tervet értjük. Az éves várható a kumulált tényérték és a hátralévő időszakra vonatkozó legfrissebb tervértéknek az összege. Természetesen nem kell és nem is szabad az egyes adatokhoz minden adattípust szerepeltetni. Azt, hogy az egyes adatok esetén milyen adattípus szerepeljen a beszámolóban, a részletes kontrolling koncepció megalkotása során kell meghatározni. VIII.3. Beszámolók vizualizációja A beszámolók esetében lényeges, hogy áttekinthető és könnyen értelmezhető kimutatásokat kapjanak a vezetők, ami alapján könnyen döntéseket lehet hozni. Sok esetben a beszámolás eszköze jelenleg is a táblázat, ami nem (vagy csak nehezen) váltható ki, de grafikus megoldásokkal kiegészíthető, a fontosabb trendek bemutatására alkalmas lehet. Szintén jellemző a tisztán szöveges beszámoló is, amely nem segíti a lényegi információk kigyűjtését, az adatok bemutatása és értelmezése sokkal nehezebb feladat, mint a vizualizációval alátámasztott beszámolók esetében. Amennyiben van vizuális megjelenítés is, akkor célszerű az egyszerűbb grafikonok irányából egy vezetői dashboard irányába fejleszteni a beszámolókat, ami magában foglalja azokat a legfontosabb információkat, amelyek leginkább befolyásolják a döntést / gazdálkodást. A beszámolási rendszer táblái, így a dashboard is segít abban, hogy a vezetők között olyan párbeszéd alakuljon ki, ami előrébb viszi a gazdálkodást, s segít abban, hogy feltárják a beavatkozási pontokat, s azokat akár a vállalt intézkedések között rögzítsék. A vizualizáció, a táblák összeállítása során kiemelt szerepe van a kontrolling területnek, hogy milyen formában, milyen tartalommal mutatja be az adatokat. A terület továbbfejlesztésének az is része kell, hogy legyen, hogy a beszámolókban szereplő adatok megjelenítése, a vezetők által az információk feldolgozása is javuljon, hatásosabb legyen az információk bemutatása. IX. Érdekeltségi rendszer A kontrolling rendszer továbbfejlesztésének egyik kapcsolódási pontja az érdekeltségi elemek megteremtése a gazdálkodásban. A kontrolling rendszernek kell az alapot szolgáltatnia az érdekeltség modellezéséhez (tervezéséhez) és működtetéséhez. Az érdekeltségi rendszer akkor működik megfelelően, ha az a szervezeten belül olyan helyzetet eredményez, amelyben mind a Főiskola, mind az egyén, csoport megtalálja a

70 ZÁRÓTANULMÁNY saját számításait, s a létrejövő többletteljesítmény hozadékából mindannyian részesülnek. Azaz winwin helyzet alakul ki a felek között. Az érdekeltségi rendszert olyan területeken kívánjuk fokozatosan bevezetni, ahol van továbbfejlődési lehetőség. Ilyen területek: Gazdálkodási egyensúly javítása; Oktatási bevételek növelése. Ezeken a területeken eltérő érdekeltségi elemeket lehet kialakítani, ezekről az alább írunk néhány gondolatot, aminek a kifejtését a következő időszakban kell elvégezni a koncepció elfogadásával: Gazdálkodási egyensúly javítása A bevételek növelésére kevés esély látszik, sőt inkább annak a csökkenése merül fel az államilag finanszírozott hallgatói számok csökkentésével, ezért a kiadások fenntartható csökkentése kulcsfontosságúvá vált. Az intézményekre általánosan jellemző, hogy vannak olyan szervezeti egységek, akik a potyautas magatartást követik, azaz arra várnak, hogy a másik egység lépjen először, s talán így maga elkerülheti a negatív intézkedéseket. Ezért célszerű a kiadáscsökkentés arányában érdekeltségi keretet megállapítani, ami fordítható személyi, és/vagy dologi kiadásokra. Ha a gazdálkodó egység fel tud mutatni egy megcélzott megtakarítást, akkor az összeg felszabadítható lenne a részére, azzal együtt, hogy a későbbiekben a keretei is ezen szinten maradnak, ha a bevételei stagnálnak. Oktatási bevételek növelése A gazdasági egyensúly egyik legkevesebb konfliktust eredményező javítása, ha növelni lehet a bevételeket. Az oktatásban az állami finanszírozás inkább csökkenő trendet mutat, ezért a piaci bevételek bővítése adhat lehetőséget arra, hogy ellensúlyozva legyen a kieső állami bevétel. A többletbevétel eléréséhez plusz ösztönzési keretet kellene kialakítani a beérkező többlet terhére. Az érdekeltségi rendszer megfelelő működéséhez azonban egy fontos elvet el kell fogadni a feleknek, mégpedig a többlet teljesítményért jár többlet javadalmazás, s az Főiskola nem járhat rosszabbul ebben a helyzetben, mert a gazdálkodási egyensúly megőrzése közös érdek. X. Stratégiai kontrolling A kontrollingon belül egyre inkább elkülönül a stratégiai és operatív kontrolling területe. A szervezetek felismerték, hogy a rövid távú, jellemzően pénzügyi célok teljesítése mellett egyre kiemeltebb szerepe van a stratégiai célok megvalósításának, valamint az ehhez fűződő kontrollnak, ami akár dinamikusan változó környezetben is a tudatos fejlődést és tervezést képes támogatni. A felsőoktatásban

71 ZÁRÓTANULMÁNY talán ma még a stratégiai szemlélet nem kap kiemelt hangsúlyt, és a környezet, a költségvetési politika sem segíti elő, de lehet létjogosultsága a kitűzött célok teljesítésében, a kapcsolódó vezetői feladatok és teljesítmények értékelésében. A stratégiai kontrolling elősegíti, hogy az intézmény hosszú távon célorientáltan működjön és alkalmazkodjon a környezetéhez. Nem tekinti a környezetet adottnak, hanem módszeresen megkérdőjelezi. Megpróbálja a külső és a belső változást kimutatni, és a vezetőséget az ezzel összefüggő cselekvésre motiválni. A stratégiai kontrolling olyan vezetői tevékenységek összessége, amely a stratégiák tervezését, vizsgálatát, azok megvalósítását és annak nyomon követését szolgálják. A stratégiai kontrolling időhorizontja nem korlátozott, a stratégia által előre meghatározott időszakra vonatkozik. Stratégia aktualizálása Stratégiai kontrolling BSC, üzleti terv, akciók Szimuláció Stratégiaalkotás Értékelés Visszacsatolás Scenáriók, modellek Stratégiai kontroll ciklus Elvárások, előrejelzések Operatív kontrolling Teljesítményriportok Menedzsment kontroll ciklus Keretek, intézkedések Kiigazítás, beavatkozás A stratégiai kontrolling eszközrendszere a következő feladatokat foglalja magába: a stratégiai célrendszer kialakítása és a célok felülvizsgálata; a stratégiai célok méréséhez kapcsolódó mutatószámok és célértékek meghatározása, azok mérése; a stratégia eléréséhez szükséges akciótervezés támogatása és koordinációja; a stratégiai célok teljesülésének mérése; a stratégiai célok teljesüléséről beszámoló és értékelés készítése. A stratégiai kontrollingot nem lehet az operatív kontrollingtól elkülönülten kezelni, kapcsolatot kell kialakítani. Ennek egyik legfontosabb területe a fejlesztési források allokációja, az operatív tervezés során folyamatos figyelem a stratégiai célok teljesülése és az éves tervbe bekerülő fejlesztések összhangban legyenek.

72 ZÁRÓTANULMÁNY A évekre vonatkozó Balanced Scorecard (BSC) alapú stratégia elkészítésével (az Intézményfejlesztési Terv felülvizsgálataként) a Főiskola kidolgozta azt a stratégiai célrendszert, amely mentén az elkövetkezendő években fejleszteni, módosítani kívánja a működését. Ahhoz, hogy a megfogalmazott célok folyamatosan szem előtt legyenek, hogy az akciók és erőforrások allokációja konzisztens legyen az irányokkal, szükséges ezeknek az intézményesített kontrollja, figyelése, azaz a stratégiai kontrolling beillesztése a működésbe. Az főiskolai szintű stratégiai célok a későbbiekben lebonthatóak szervezeti egység szintű célokra, illetve a gazdasági és műszaki terület feladatrendszerére. Ahhoz, hogy ezek a célok konzisztensek legyenek az intézményi célokkal, s a megvalósulás kölcsönösen hozzájáruljon az egységek és a Főiskola fejlesztéséhez, szükséges a központi támogatás és módszertani felügyelet biztosítása. Az intézményi stratégiában szereplő célrendszer ( ) Az intézményfejlesztési tervben kidolgozott főiskolai célrendszer akkor válik működő stratégiává, ha ezeknek a céloknak a teljesülését és a célok felülvizsgálatát rendszeresen elvégzi az intézmény. Az éves munkatervben ennek a feladatait szükséges megjeleníteni, s ott, ahol a célokhoz rendelt

73 ZÁRÓTANULMÁNY mutatók mérése ma nem biztosított, ott a mérés feltételeit meg kell teremteni. Annak érdekében, hogy a Szolnoki Főiskola vezetése folyamatosan nyomon tudja követni a megfogalmazott stratégiai célok megvalósulását, a Főiskola kidolgozta azt a stratégiai mutatószámrendszert, amelyek biztosítják a visszamérés lehetőségét. A stratégiai mutatók visszamérését jellemzően félévente érdemes elvégezni, amely során nem csak stratégiai, hanem operatív döntések is hozhatóak. A stratégia sikeressége a tervezés mellett nagymértékben múlik azon is, hogy a szervezet mit tesz a stratégia megvalósítása érdekében. A Szolnoki Főiskola vezetése a megfogalmazott jövőkép és stratégiai célok elérése érdekében stratégiai akciókat határozott meg, melyek elsődleges célja, hogy a szervezet plusz energiákat mozgósítson. Az akciók jellemzően rövidebb távú intézkedések, melyek érdemi tevékenységet maximum 2-3 év távlatában jelentenek. A stratégiai akciók menedzsment folyamata A. folyamat A. Új akció definiálása B. Új akció részletes lebontása Stratégiai akciók köre C. Akció visszamérése negyedéves státusz időszakokban D. Összefoglaló akció státusz jelentés elkészítése Félévente ismétlődik Új akció(k) meghatározása a felmerülő igények alapján. Felmerül stratégiai felülvizsgálat vagy felsővezetői igény szerint. A projekt során leírjuk a folyamat lépéseit. B. folyamat Az új akció részletes megtervezési ütemezés, operatív feladatok, pénzügyi hatás tekintetében. Jelen futó projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt sor kerül a már futó akciók részletes lebontására is. C. folyamat Az akciók fizikai előrehaladásának, az operatív feladatok megvalósulásának, kockázatoknak, valamint a pénzügyi hatásoknak összegyűjtése minden akcióra, az akció sablon segítségével. Jelen futó projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt sor kerül visszamérésre is. D. folyamat Az akciók aggregált előrehaladási, pénzügyi megvalósulási státuszának riportálása, kiemelve a részterületeken történt előrehaladást. Jelen futó projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt elkészül a második státusz időszak jelentése. E. folyamat E. Akció törlése, kivezetése A befejezett vagy valamilyen okból megszüntetett akciók kivezetése az akciók köréből. A projekt során egyrészt leírjuk a folyamat lépéseit, másrészt a részletes lebontás során sor kerülhet akciók kivezetésére. Beszámolási koncepció kialakítása A Főiskola feladata, hogy kialakítsa a stratégiai beszámolás részletes koncepcióját. A beszámolási koncepció a riportálás folyamatát, valamint a beszámolásban résztvevők feladatait tartalmazza. Konkrét feladatok, módszerek:

74 XI. ZÁRÓTANULMÁNY A beszámolási koncepció kialakításával egyértelműen meg kell határoznia a rendszeres mérési és beszámolási folyamat lépéseit és elvárt határidőit. A koncepció tartalmazza azoknak a munkatársaknak a listáját, akik az egyes adatok előállításáért és szakmai tartalmának értelmezéséért felelősek, ezáltal a célértéktől történő jelentős eltérés esetén magyarázattal tudnak szolgálni. A beszámolási folyamat kialakításában az oktatási rektorhelyettes, a Rektori Hivatal, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság, valamint az egyes területek szakemberei vesznek részt. A Főiskola vezetésének jóváhagyását követően kerül elfogadásra a beszámolási koncepció. Projektkontrolling A projektkontrolling kifejezetten hangsúlyos terület a felsőoktatásban, ahol párhuzamosan fut több nagy értékű projekt, kezdve építési beruházásoktól szakmai fejlesztési munkákig. A projektkontrollingot szinte mindenki gyakorolja valahol a projektjeiben, azonban ezt nem egységes keretek, standardok szerint, s legfőképpen nem teljes körűen. A projektkontrolling alatt a következőket értjük: A projekt egy konkrét, egyedi feladatra létrehozott, meghatározott költségkerettel, kezdő és befejező időponttal rendelkező feladatok összessége, amely külön stratégiai és operatív kontrollt igényel. A projektkontrolling egy projekt céljainak, költségeinek és határidőinek tervezését, irányítását és kontrollját foglalja magában. A kontroller legfőbb feladata a határidők betartásának felügyelete, de emellett nyomon követi a projekttel kapcsolatos kiadások alakulását, összeveti azokat a rendelkezésre álló keretekkel. A projektkontrolling része továbbá a gazdaságossági és fenntarthatósági számítások elvégzése, illetve a megjelölt célok teljesülésének vizsgálata. A jövőben szükséges olyan standardok lefektetése a projektek esetében, ahol a projekttervezés, projekt monitoring során tájékoztatni lehet a vezetést a projektek előkészítéséről és alakulásáról, bemutatva a döntési pontokat. A standardok között szerepelniük kell a következőknek: Projekt előkészítés o o o o o o projekt célok illeszkedése a főiskolai célokhoz; projekt végrehajtás ütemezés és résztvevők köre (szervezet); projekt költségvetés (források és kiadások, illetve finanszírozás); gazdaságossági és fenntarthatósági számítások; kapcsolódó projektek, intézkedések; projekt kockázatok és kapcsolódó intézkedési javaslatok. Projekt monitoring

75 o o o o ZÁRÓTANULMÁNY projekt státuszriport (teljesülés ütemezés és költségvetés); előrejelzés (kiadások, finanszírozás); kockázatértékelés; döntési pontok. Projekt utólagos értékelés o o o o eltérés a tervektől (pénzügyi, feladat-végrehajtás, ütemezés); nem kezelt kockázatok; projektszervezet működése; fenntarthatóság, megtérülés. Az egyedi projektek mellett külön foglalkozni kell a projekt portfolió menedzsmenttel is. Az egyedi projektek mellett a projekt portfolió sajátossága, hogy a projektek összességét figyeli, azaz kiemelten foglalkozik a kapcsolódási pontokkal, a projektek közötti konfliktusokkal, a kritikus erőforrásokkal. A projekt portfolió esetében már külön szervezeti háttér is szükséges a különböző projektek nyomon követésére és összehangolására. Mivel a Főiskolában számos projekt fut egyszerre, így a projektkontrolling egyben projektportfolió kontrolling is. Kérdések Egyedi projektek Projektportfólió Mihez? Miről? Ki? Kinek? Mikor? Megbízó tájékoztatása Szakmai döntések meghozatala Kommunikáció a projektben Határidők figyelése Keretek figyelése Erőforrás felhasználás figyelése Projektvezető Megbízónak, szponzornak Projektterv szerint a mérföldkövek függvényében Problémák esetében Felsővezetés tájékoztatása Projektek közötti konfliktusok feloldása Kritikus projektek Kritikus erőforrások Üzleti tervbe épített elvárások Projektvezető a Projektirodának Projektiroda a Felsővezetésnek Előre meghatározott időpontokban (pl. negyedévente) A Főiskolán futó projektek jellemzően uniós forrásból finanszírozottak, így a pályázatokban és a támogatási szerződésekben szereplő előírások és feltételek is átfednek a belső információs elvárásokkal. Nem célunk, hogy az adminisztrációs terheket megnöveljük, duplikáljuk, hanem egy ténylegesen

76 ZÁRÓTANULMÁNY használható eszközt adjunk a vezetők kezébe a projektek alakulásáról, a beavatkozások szükségességéről. Azaz a projektirányítást kell megerősíteni, hogy ennek aktív szereplője legyen a Főiskola felsővezetése. A projektcontrolling alapja a feladatcsomagok státuszáról gyűjtött adatok A projektkontrolling struktúrájának és elemeinek részletes kidolgozása a megvalósítás része, amikor az elfogadott koncepció mentén elindulhat a projektkontrolling szabályozás és dokumentációs háttér kialakítása. XII. Adatgyűjtés Milyen adatokat mérjünk? határidő teljesülés, ráfordítás, költség Milyen formában gyűjtsük? Múltra vonatkozók; Mi történt? Jövőre vonatkozók; Mit kell még elvégezni? Kontrolling szervezet Adatgyűjtés Elemzés Akció Az összegyűjtött adatokat szembesíteni kell a tervben szereplő számokkal. Itt kell a projektlefolyásra gyakorolt hatásokat is nevesíteni. Elemzés Terv-tény összevetés adott időpontokban Amennyiben az elemzés kimutat bármit, ami a projektcél elérését veszélyezteti, vagy akadályozza, úgy meg kell hozni a megfelelő intézkedéseket, ezek kiküszöbölésére. Akció Változtatási intézkedések: határidő eltolás, kapacitás növelés, projektcél változtatás, hatékonyság növelés, párhuzamos tevékenységvégzés A Főiskolán a kontrolling feladat a gazdálkodásért felelős vezető feladatkörébe tartozik. A Gazdasági és Műszaki Igazgatóságon belül kontrolling feladattal a Gazdasági Osztály foglalkozik. Ezen felül elsősorban a Rektori Hivatalhoz tartozó HR Iroda és Minőségmenedzsment Iroda lát el kontrolling jellegű feladatokat. A kontrollinggal foglalkozó szervezeti egységek jelenlegi állapotukban csak részben töltik be a feladatokat, amelyeket a koncepció megfogalmaz. Ennek az informatikai feltételei is korlátozottan állnak rendelkezésre. Ahhoz, hogy a kontrolling szerepe erősödjön, a szervezeti hátteret is meg kell szilárdítani. Önálló kontrolling osztály létrehozatala lenne szükséges, amely a Főiskola teljes kontrolling igényét ki tudja szolgálni. Az önálló kontrolling szervezet feladata lenne a tervezés, a mérés és a visszacsatolás feladatainak a kidolgozása és koordinációja, részbeni működtetése. Második ág lehet a projektkontrolling, amely összefogja az főiskolai projektek koordinációját, s az irányításban támogatja a menedzsmentet.

77 ZÁRÓTANULMÁNY Az önálló kontrolling terület kiemelt feladata: A Főiskola belső költségvetésének folyamatos monitoringja, a meghatározó gazdálkodási adatok főiskolai és szervezeti egység szintű kimutatása, elemzése, és rendszeres időközönként a költségvetés teljesítéséről való beszámolás (Vezetői Információs Rendszer); A beszámoló-, és a tervezési rendszer fokozatos fejlesztése; Az üzemgazdasági kontrolling kialakítása; Az önköltségkalkulációk kialakítása és működtetése; Stratégiai kontrolling működtetése; Projektkontrolling rendszer kialakítása; Lehetőségek és igények szerint a vezetői számvitel kialakítása és hatékony felhasználása a döntés-előkészítő támogató tevékenység során.é A fenti kiemelt feladatokon felül a kontrolling terület a következő feladatokkal rendelkezik még: Költségvetéstervezés koordinációja; Állami támogatás felosztása (forrásallokáció); Vezetői Információs Rendszer működtetése; Szervezeti egységek és az intézmény bevételeinek, kiadásainak, eredményének kimutatása; Keretfelhasználás nyilvántartása, keretek megállapítása, kezelése, módosítása; Belső elszámolórendszer adatainak kezelése; Külső adatszolgáltatás; Statisztikai számítások készítése; Általánosságban: adatgyűjtés a kimutatások elkészíthetősége érdekében; Többéves üzleti terv összeállítása; Belső elszámoló rendszer karbantartása; Kontrolling folyamatok kidolgozása és karbantartása; Tevékenységek, szervezeti egységek és az intézmény hatékonyságának, eredményének és mutatóinak kimutatása; Beruházások vagy átszervezések indokoltságának, támogathatóságának megállapításában történő részvétel adatszolgáltatás és üzleti (megtérülési avagy hozam) számítások elvégzésével; Minőségi mutatók előállítása; Előrejelzés, trendszámítás.

78 ZÁRÓTANULMÁNY A kontrolling terület létszámát annak tükrében kell fejleszteni, hogy a feladatok milyen mértékben kerülnek kialakításra, s kell azokat működtetni. Tanszéki szinten nem szükséges önálló kontrolling munkaköröket kialakítani, helyette elegendő képzést tartani időközönként a gazdasági adminisztrációban érintett munkatársaknak, s bizonyos elemzési és értékelési feladatokat kiadni nekik megfelelő koordináció mellett. A kontrolling működtetése a későbbiekben is központi feladat marad. XIII. A kontrolling által támasztott informatikai követelmények A kontrolling rendszer működtetése nem megoldható megfelelő informatikai támogatás hiányában. A jelenlegi vezetői információs rendszer nem teszi lehetővé a különböző forrásrendszerek összekötését és nem nyújt támogatást a vezetői döntéshozatalhoz. A jelenlegi informatikai rendszerek üzemeltetési és felhasználási szempontból sincsenek kellően összehangolva. A kontrollingot jelenleg támogató informatikai megoldások: Neptun: Intézményi tanulmányi rendszer; Poszeidon: Intézményi központi iktatási rendszer; ILIAS: Távoktatási rendszer; Aleph: Könyvtári katalógus rendszer; Timer: tanulmányi hivatal ügyfélhívó rendszere; ProAnt pályázati nyilvántartó rendszer. Amennyiben összeszedjük, hogy milyen követelményeket kell egy kontrolling rendszernek biztosítania, akkor azok a következők: A rendszer képes legyen többféle költséggyűjtési objektumot (költségviselő, költséghely, munkaszám stb.) kezelni. Legyen mód a tényadatok gyűjtése mellett tervadatok bevitelére a költséggyűjtési objektumoknál. A költséggyűjtési objektumok kialakítására párhuzamosan többféle szempont alapján is legyen mód (pl. szervezeti egységek költségeinek gyűjtése, elszámolástechnikai költséghelyek stb.). A költséggyűjtési objektumok tetszőleges mélységű hierarchiába legyenek rendezhetőek. A költséggyűjtési objektumokból tetszőleges számú alternatív legyűjtést lehessen tenni, és azokat egy alternatív hierarchiába elrendezni.

79 ZÁRÓTANULMÁNY A költséggyűjtési objektumok kódja mind külső mind belső számkiadású lehessen. A rendszer tudja kezelni az elsődleges és másodlagos (azaz az intézményen belüli költség- és teljesítményáramlást: közvetlen és általános költségek kezelése) költségnemeket. Tetszőleges mélységű és felépítésű költségnemi hierarchiát lehessen a rendszerben kialakítani. A rendszer tudjon tetszőleges szempontok mentén költségviselőket és eredményszámítási objektumokat kezelni. Legyen lehetőség a költséghelyek, a költséggyűjtési objektumok (tetszőleges szempontok mentén) mennyiségi adatainak (fő, használt m 2 stb.) a nyilvántartására. Legyen lehetőség többfajta költségelszámolási, költségfelosztási módra a költséghelyek, költséggyűjtési objektumok egymás közötti elszámolásánál. Legyen lehetőség a belső teljesítmény-elszámolásra. Minden költséggyűjtési objektum esetében egyedileg lehessen beállítani a költségelszámolás módját. Periódus záráskor legyen lehetőség az azonos módon elszámolódó költséggyűjtési objektumok csoportos és automatikus elszámolására. A rendszer támogassa a teljes tényköltségen alapuló önköltség kalkulációt. Legyen lehetőség az elő és utókalkuláció elvégzése valamennyi tevékenységnél. A rendszer támogassa az árbevétel és költségek több szempont (dimenzió) mentén való nyilvántartását. A rendszer nyújtson támogatást tetszőleges mélységű fedezetkimutatás kialakítására. Legyen lehetőség költséghelyi hierarchia bármely szintjére, bármely elemére bármilyen részletezettségű költségnemi lekérdezést tenni. A rendszer legyen képes standard interfészeken keresztül adatokat fogadni. A kontrolling rendszer mellett szükséges a kapcsolódó rendszereket is olyan formában fejleszteni, hogy azok képesek legyenek a kontrolling által támasztott adatigényeket teljesíteni, akár automatizáltan átadni interfészeken keresztül HR gazdálkodás értékelése (IFUA) I. Bevezetés A Szolnoki Főiskola 2014-ben felülvizsgált stratégiájának egyik legfontosabb alapcélja a Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény kialakítása, amelyet további stratégiai célok támogatnak: gazdálkodási oldalról a Tudatos költséggazdálkodás kialakítása, erőforrás oldalról pedig a Fenntartható működést elősegítő emberi

80 Forrás Vizsgálat tartalma Téma ZÁRÓTANULMÁNY erőforrás biztosítása és a szakmai kompetenciák fejlesztése. Egy Európai Unió által finanszírozott fejlesztési projektnek köszönhetően támogatási források álltak rendelkezésre a Szolnoki Főiskola képzési és funkcionális területeinek humánkapacitás felülvizsgálatához. A humánerőforrás-gazdálkodás áttekintésének célja a szervezeti létszám és kapacitáselemzés, az erőforrás-ráfordítások elemzése, hatékonyságjavítási lehetőségek feltérképezése, esetleges racionalizálási és/vagy megtakarítási potenciálok felkutatása. A helyzetfelmérés struktúráját és módszertani lépéseit a következő ábra mutatja be. Szervezeti audit Struktúra Kapacitás Kiadások Feladatok Melyik szervezeti egységben Milyen létszámokkal Milyen pénzügyi ráfordítással Milyen feladatokat láttak el? Szervezeti felépítés Felelősségi és hatásköri viszonyok Irányítási mechanizmusok Létszámadatok szervezeti egységenként Kapacitásadatok (FTE) szervezeti egységenként Létszámadatok munkakörönként Bértömeg-adatok szervezeti egységenként Személyi juttatások összetétele szervezeti egységenként Dologi kiadások szervezeti egységenként Feladatkataszter szervezeti egységenként Szervezeti egységre jutó FTE kapacitás felosztása feladatokra Dologi kiadások felosztása feladatokra SZMSZ, egyéb szabályzatok Humán adatszolgáltatás Humán adatszolgáltatás ERP adatszolgáltatás Önálló felmérés Az elemzés alapvető célja annak vizsgálata, hogy a Szolnoki Főiskolán mely szervezeti egység, milyen létszámokkal, milyen pénzügyi ráfordításokkal, mely feladatokat látja el. A fenti gondolatmenet lépései az alábbi elemzéseket tartalmazzák: 1. Szervezeti struktúra vizsgálata: Az elemzés első lépéseként azonosítani kell a szervezeti struktúrának azt a mélységi szintjét, amelyre a kimutatásokat érdemes elvégezni. 2. Kapacitások vizsgálata: A vizsgált szervezeti struktúrához meg kell határozni a szervezeti egységek munkajogi és teljes idős foglalkoztatottra átszámított (FTE) létszámát. Ez utóbbi mérőszám jelenti azt a kapacitást, amellyel a szervezeti egység ellátja feladatait. 3. Kiadások vizsgálata: A szervezeti egységekhez rendelhető kiadásokat is felmértük, amely a személyi és dologi kiadásokat jelentette. Az erőteljesen centralizált gazdálkodás és a Főiskola mérete miatt a személyi és dologi kiadásokon kívüli tételek csak utólagos kalkulációk mentén

81 ZÁRÓTANULMÁNY lennének feloszthatóak az egyes szervezeti egységek között, ezért azok nem részei az elemzésnek. 4. Feladatok vizsgálata: Az elemzéshez elkészítettünk egy feladatkatasztert, amely a Főiskolára jellemző, képzést támogató feladatokat tartalmazza. A feladatkataszter alapján határozták meg a szervezeti egységek, hogy mely feladatokat és mekkora kapacitással látják el. Az elemzés a Főiskola publikusan elérhető szervezetszabályozó dokumentumain, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság munkatársai által rendelkezésre bocsátott, valamint a szervezeti egységek vezetői által kitöltött egységes adatbekérésből kinyerhető adatokon alapul. Az adatbekérés során az alábbi tartalmakat bocsátotta rendelkezésünkre a Főiskola: évi munkajogi és számított létszámadatok szervezeti egységenként és munkakörönként; évi teljesítés alapú rendszeres, nem rendszeres és külső személyi juttatások szervezeti egységenként; Rendszeres illetmények és azok bérelemei áprilisi adatlekérés szerint; évi dologi kiadások szervezeti egységenként; Oktatók életkor szerinti megoszlása között; Támogató feladatokra fordított humán kapacitás szervezeti egységenként 2013-ban. Az elemzés a év historikus adatainak vizsgálatára fókuszál, ugyanakkor technikai okokból támaszkodik a év első féléves személyi adataira is (a rendszeres bérek tekintetében), azonban ennek csekély a torzító hatása, ezért nem befolyásolja az elemzés eredményességét. A historikus nézőpont következményeként a Főiskola szervezeti egységeinek értékelése a 2013-ban érvényes felépítést tükrözik. A személyi kiadások esetében a rendszeres, nem rendszeres és külsős (megbízási szerződéssel foglalkoztatott) juttatások megbontását alkalmaztuk. A munkakörönkénti elemzést csak a rendszeres bérek esetében tudtuk elvégezni. A rendszeres bér elemzése során a számviteli-jogi szabályozás szerint differenciált bérelemek vezetői számviteli alapú, egyszerűsítő csoportosítását alkalmaztuk. A munkakörök besorolásakor megkülönböztettük az oktatói, tanári és támogatói munkaköri csoportokat, illetve irányítási szempontból a vezetői és alkalmazotti munkakört. A szervezeti egységek csoportosításakor az Oktatási szervezeti egységek a tanszékeket és a Testnevelési csoportot foglalják magukba, míg a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységek támogató szervezeti egységként lettek nevesítve. A támogatói feladatellátásban résztvevők becsült kapacitására vonatkozó adatbekérés során több szervezeti egységtől nem, vagy csak hiányos formában érkeztek be a humán kapacitás (FTE) megoszlását bemutató számadatok, ezért a hiányzó értékek a szervezeti egység típusához tartozó

82 ZÁRÓTANULMÁNY átlagértékek és az egység kapacitásának figyelembe vételével lettek megbecsülve. A tanszékek által ellátandó, oktatást támogató feladatok (ahogy a beérkezett adatok is mutatják) nagyrészt sztenderdek, ezért az átlagos feladatmegoszlás jól tükrözi a tanszékek tevékenységét. Az elemzés egyes szakaszaiban jellemzően először az oktatási szervezeti egységeket vizsgáljuk, majd ezután foglalkozunk a tisztán támogató tevékenységet végző szervezeti egységekkel. II. A Szolnoki Főiskola szervezeti struktúrája A Szolnoki Főiskola 2014-ben nagyobb szerkezeti átalakítást hajtott végre a szervezeti felépítésében, amely elsősorban az oktatási, tudományos kutatási szervezeti egységeket érintette, ugyanis megszűnt az intézeti struktúra és csökkent a tanszékek száma, ezzel hozzáigazítva a felépítést a Főiskola méretgazdaságosan fenntartható működéséhez és megújuló képzési portfóliójához. A Szolnoki Főiskola új szervezeti struktúráját szabályozó SZMSZ-t június 3-án fogadta el a Szenátus és szeptember 1-én lép hatályba. Szenátus Bizottságok Főiskola Belső ellenőrzés Tanácsok HÖK Funkcionális szervezeti egységek Rektori Hivatal Gazdasági és Műszaki Igazgatóság Tanulmányi és Oktatásszerv. Központ Szolgáltatási szervezeti egységek Informatikai Központ Térségfejlesztő és Szolgáltató Tudásközpont Regionális Fejlesztési, Szaktanácsadási és Kutató Központ Tangazdaság, Tanszálloda, Tanétterem Kollégium és diákszálló Sport- és Szabadidő Központ Könyvtár és Távoktatás Központ Hallgatói Szolgáltatások Központja Oktatási, tudományos kutatási szervezeti egységek Gazdaságelemzési és Módszertani Tanszék Társadalom-tudományok és Kommunikáció Tanszék Idegen Nyelvi Tanszák Testnevelési Csoport Kereskedelem és Marketing Tanszék Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék Turizmus-Vendéglátás Tanszék Agrár- és Vidékfejlesztési Tanszék Műszaki és Gépészeti Tanszék Az elemzés készítésekor már ismert volt az új szervezeti felépítés, azonban a historikus adatok csak a korábbi szervezeti struktúrára vonatkozóan álltak rendelkezésre, ezért az elemzés során a régi struktúrát vettük figyelembe. A évben érvényes szervezeti struktúrát, amelyet az elemzés

83 Oktatási terület Támogató terület ZÁRÓTANULMÁNY során figyelembe vettünk, a fenti ábra mutatja. A vizsgálat során az organogramon látható bontásban elemeztük a szervezeti egységeket. Az ábrán elkülönülnek a funkcionális, szolgáltatási és oktatást végző szervezeti egységek. Az elemzés során a tisztán támogató tevékenységeket végző szervezeti egységeknek a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységeket tekintettük. Az oktatást végző szervezeti egységeket külön csoportként kezeltük. Az oktatási szervezeti egységek esetében a Tanszékeket tekintettük az elemzés alapegységeinek, ezért (és a jövőbeni megszűnés miatt) az intézeti struktúrát nem jelenítettük meg. A kimutatásokban szereplő szervezeti egységek nevét és az ábrákon használt rövidítéseket az alábbi táblázat foglalja össze: Szervezeti egység Funkcionális szervezeti egységek Rektori Hivatal Gazdasági és Műszaki Igazgatóság Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ Szolgáltató szervezeti egységek Hallgatói Szolgáltatások Központja Informatikai Központ Könyvtár és Távoktatási Központ Kollégium Tangazdaság Oktatási szervezeti egységek Agrár- és Vidékfejlesztési Tanszék Gazdaságelemzési és Módszertani Tanszék Idegen Nyelvi Tanszék Kereskedelmi és Marketing Tanszék Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék Műszaki és Gépészeti Tanszék Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék Társadalomtudományok és Kommunikáció Tanszék Testnevelési Csoport Turizmus-Vendéglátás Tanszék Rövidítés RH GMI TOK HSZK IOK KTK KOLL TG AV Tsz GM Tsz INy Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz A szeptember 1-től érvényes szervezeti felépítés szerint az Intézetek megszűnnek, a Tanszékek száma pedig csökken. Az átalakítás kedvezően hat a szervezeti hatékonyságra, hiszen arányaiban javul a munkatársakra jutó vezetők száma, illetve vélhetően csökken az oktatást támogató adminisztrációs feladatok tömege, így az ellátásához szükséges humán kapacitás is től az eddigi kilenc Tanszék plusz a Testnevelési Csoport helyett öt Tanszék látja el a képzési és oktatási feladatokat, továbbá besorolását tekintve a Tangazdaság, Tanszálloda és Tanétterem bekerültek az oktatási szervezeti egységek közé. Az alábbi

84 ZÁRÓTANULMÁNY oktatási és kutatási egységek szerepelnek az új SZMSZ-ben: Műszaki, Agrár és Gazdaságelemzési Tanszék; Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék; Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék; Turizmus-, Térség- és Társadalomfejlesztési Tanszék; Idegen Nyelvi Tanszék; Tangazdaság, Tanszálloda és Tanétterem. Az új szervezeti egységekre is célszerű lesz a jövőben elvégezni a kimutatásokat és rendszeresen ellenőrizni a mutatószámok alakulását. A Főiskola új kontrolling koncepciójának megfelelően az oktatási szervezeti egységekre is javasolt kimutatni a náluk felmerült költségeket és a hozzájuk tartozó forrásokat, így részletesebb képet kaphat a Főiskola vezetése a szervezeti egységek működésének hatékonyságáról. Mind az intézmény stratégiájához kialakított mutatószámrendszer, mind a jelen dokumentumban definiált mutatószámok rendszeres mérése és ellenőrzése javasolt a Főiskola vezetése számára. III. Kapacitások vizsgálata A szervezeti egységek kapacitásának vizsgálatakor kér mutatót vettünk figyelembe: az egységek munkajogi létszámát (fő) és a teljes munkaidős munkavállalóra átszámított létszámot (FTE = Full-time equivalent). A létszámadatok a év végi állapotot tükrözik. A létszámokat a vizsgálatban résztvevő szervezeti egységekre és azokon belül munkakörökre (illetve munkaköri csoportokra) bontva elemeztük. Megkülönböztettük az oktatási és a támogató szervezeti egységeket. III.1. Oktatási szervezeti egységek létszáma és kapacitása Az oktatási szervezeti egységekre vonatkozó elemzésnél három munkaköri csoportot azonosítottunk az egyes munkakörök alapján: oktatói, tanári és támogatói munkaköri csoportok. Bizonyos esetekben az oktatói és tanári munkaköröket együttesen hívjuk oktatói munkakörnek, ebben az esetben ez külön jelezzük. Oktatók közé az alábbi munkaköröket soroltuk: - egyetemi tanár; - főiskolai tanár; - főiskolai docens; - főiskolai adjunktus; - főiskolai tanársegéd. Tanárok közé az alábbi munkaköröket soroltuk: - gazdasági szakoktató; - gazdasági tanár; - mestertanár; - nyelvtanár; - szakoktató; - testnevelő.

85 ZÁRÓTANULMÁNY Támogató munkaköri csoportként került feltüntetésre a Főiskola oktatási-kutatási tevékenységét elősegítő fennmaradó 45 szellemi és fizikai munkakör. A Tanszékek létszámát vizsgálva az egyik legfőbb megállapítás, hogy a munkajogi és a számított létszám csak kis mértékben tér el, amelynek elsődleges oka, hogy kevés részmunkaidőben foglalkoztatott munkatársat alkalmaznak a Főiskolán, amely kedvezően hat a költség oldali hatékonyságra. A vizsgált tíz egységből négyben a két létszám megegyezik, de a többi esetben sincs jelentős eltérés, ahogy az alábbi ábra is mutatja. A tanszékek átlagos létszáma 9 fő (kerekítve a munkajogi és számított létszámot is), azonban a létszám szórása jelentős, a Tanszékek fele 7 vagy annál kevesebb munkatársat foglalkoztat. Azokban a szervezeti egységekben, ahol alig éri el az 5 főt az egység teljes létszáma, nem lehet valódi kapacitásgazdálkodást megvalósítani, illetve valós vezetői feladatokról beszélni. A Főiskolának arra kellene törekednie, hogy a szervezeti egységek létszáma 8-10 fő feletti legyen, mivel ebben a méretben lehet valódi feladatszervezésről, kapacitásgazdálkodásról beszélni. A mikro szervezeti egységekben elhelyezett munkatársak együttműködése nem optimális. Oktatási szervezeti egységek évi záró létszáma 15 14,5 Munkajogi átlag: 9,2 fő Számított átlag: 8,7 FTE 17 16, ,0 10,2 10 8,5 Átlag 6 5,3 7 7,0 7 7,0 5 4,5 4 3,8 AV Tsz GM Tsz INy Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Munkajogi létszám (fő) Számított létszám (FTE) Amennyiben az oktatói, tanári és támogatói munkakör csoportokat vizsgáljuk, akkor megállapíthatjuk, hogy az oktatók aránya az egységeken belül jellemzően % között mozog, a támogató munkakört betöltök aránya % között van, míg a tanárok aránya változó, tanszékfüggő. Ettől az átlagtól jelentősen eltér az Idegen Nyelvi Tanszék és a Testnevelési Csoport, ugyanis ezek az egységek speciális oktatási feladatokat látnak el, jellemzően tanári személyi állománnyal. Ez

86 ZÁRÓTANULMÁNY utóbbi két egység jelentősen torzítja a tanszéki átlagot. Az oktatói és tanári munkaköröket együtt tekintve a tanszéki létszám 90 %-át teszik ki, amely egy oktatási szervezeti egység esetében indokolt és helyénvaló, nem kiugróan magas és nem is alacsony. A Szolnoki Főiskola egészét vizsgálva a munkatársak harmada (32 %) tölt be oktatói munkakört, 12 % tanári munkakört, míg a többség (55 %) támogatói munkakört. Az egyes munkaköri csoportok megoszlását a Tanszékeken és az intézményi átlagot a következő ábra mutatja (az oszlopok felett a szervezeti egység teljes létszáma, míg az oszlopon belül az adott munkaköri csoporthoz tartozó arány, zárójelben pedig a létszám látható). Oktatói, tanári és támogató munkakört betöltő munkatársak száma és aránya (2013) 4 25% (1) 9 22% (2) 5 20% (1) 6 17% (1) 17% (1) 7 14% (1) 29% (2) 7 14% (1) 14% (1) 17 12% (2) 18% (3) 10 10% (1) 10% (1) 12 8% (1) 8% (1) 15 7% (1) 67% (10) 10 12% (1) 26% (3) % (99) 75% (3) 78% (7) 80% (4) 67% (4) 57% (4) 71% (5) 71% (12) 80% (8) 83% (10) 27% (4) 62% (6) 12% (22) 33% (59) T Cs KM Tsz NG Tsz AV Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás GM Tsz Támogató MG Tsz Tanár TV Tsz Oktató TK Tsz KPM Tsz INy Tsz Tanszéki átlag SZF átlag Amennyiben megnézzük az oktatói és támogatói munkakörök arányát a benchmark főiskolák körében (következő ábra), akkor azt láthatjuk, hogy a főiskolák többségében nagyobb arányt képviselnek az oktatók a teljes létszámon belül, egyedül a Dunaújvárosi Főiskolában volt alacsonyabb az arány a Szolnoki Főiskolánál. A Zsigmond Királyi Főiskolán, Nyíregyházi Főiskolán és az Eötvös József Főiskolán többségben vannak az oktatók a teljes létszámon belül, és jelentősen magasabb az arányuk a Szolnoki Főiskolához képest. Ez a mutató azt jelzi a Főiskola számára, hogy vélhetően vannak szervezeti hatékonysági tartalékai a támogatói munkaköröket illetően.

87 ZÁRÓTANULMÁNY Oktatók száma és aránya a teljes létszámhoz viszonyítva a benchmark intézményekben (fő, 2013) (55%) 35 (42%) 201 (45%) 110 (47%) 122 (53%) 250 (54%) 129 (57%) 45% 81 (45%) (58%) (55%) 107 (53%) 217 (47%) (46%) 99 (43%) Szolnoki Főiskola Zsigmond Király Főiskola Nyíregyházi Főiskola Eötvös József Főiskola Kodolányi János Főiskola Kecskeméti Főiskola Dunaújvárosi Főiskola Forrás: Főiskolák szöveges beszámolói Támogatói munkakör Oktatói munkakör Az egyes oktatói és tanári munkaköröket tekintve elmondható, hogy mindegyik tanszéken legalább három vezető oktató található (egyetemi tanár / főiskolai tanár / főiskolai docens), amely több tanszék esetében is az oktatói állomány több mint 50 %-át jelenti a kis szervezeti létszám miatt (a Kommunikáció és Marketing és a Társadalomtudományok és Kommunikáció Tanszékeken 7-ből 5 fő, míg Nemzetközi Gazdálkodási Tanszéken 4-ből 3 fő vezető oktató). Főiskolai docens minden tanszéken van, illetve főiskolai adjunktus és tanársegéd közül is legalább 1 fő van a tanszékeken. Tízből hét tanszéken alkalmaznak tanári munkakört betöltő munkatársat. Összességében elmondható, hogy arányait tekintve a fiatalabb, tudományos előmenetelben utánpótlást jelentő oktatók aránya alacsony. Az egyes tanszékek munkatársainak munkaköri megoszlását az alábbi táblázat tartalmazza.

88 ZÁRÓTANULMÁNY Oktatói és tanári munkakörökben dolgozó munkatársak létszáma (fő, 2013) egyetemi tanár főiskolai tanár főiskolai docens főiskolai adjunktus főiskolai tanársegéd mestertanár gazdasági szakoktató gazdasági tanár nyelvtanár testnevelő AV Tsz GM Tsz Iny Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz T Cs TK Tsz TV Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Az intézményi szinten összesített oktatói és tanári munkakörök megoszlását mutatja a következő ábra. Az oktatók esetében a főiskolai docensek száma kimagasló, a teljes oktatói állomány 42 %-át teszik ki (59-ből 25 fő), míg az egyetemi/főiskolai tanár, főiskolai adjunktus és főiskolai tanársegéd aránya szinte azonos (10-13 fő munkakörönként). A tanárok közül a nyelvtanárok vannak a legtöbben (10 fő), őket követik a mestertanárok (6 fő), a többi tanári munkakörben 2-2 fő szerepel intézményi szinten. Oktatói munkakörökben dolgozó munkatársak száma összesen (fő, 2013) Tanári munkakörökben dolgozó összes munkatárs száma (fő, 2013) Egyetemi / főiskolai tanár Főiskolai docens Főiskolai adjunktus Főiskolai tanársegéd Gazdasági szakoktató Gazdasági tanár Mestertanár Nyelvtanár Testnevelő Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás A jelenlegi oktatói (és tanári) struktúrát nagyban meghatározta az elmúlt években bekövetkezett létszámváltozás, amely a munkaköri összetételre, a minősített és vezető oktatók arányára és a korösszetételre is jelentős hatással volt és 2013 között jelentősen csökkent az oktatók száma a Főiskolán (az oktatók számába a tanárokat is

89 ZÁRÓTANULMÁNY beleértjük). Az éves statisztikai átlaglétszámot tekintve 2009 óta folyamatosan csökkent az oktatók száma, így négy év alatt 36 %-kal csökkent a munkajogi létszám. A Szolnoki Főiskola azon kevés hazai felsőoktatási intézmények közé tartozik, ahol az oktatói létszám változása lekövette a hallgatók számában bekövetkezett (negatív) változást. A külső körülmények változására ilyen módon történő reagálás nagy erénye az intézménynek. Szolnoki Főiskola oktatói létszámának alakulása között (fő) % * Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás *Megjegyzés: tárgyév átlaglétszáma alapján Az oktatói korfát megvizsgálva jól látszik, hogy a létszámcsökkenés elsődleges oka a nyugdíjazás volt, amelynek köszönhetően jelentősen fiatalodott az oktatói kar. Bár az oktatói korfa képe jelentősen javult az elmúlt években, azonban továbbra is számos kockázatot hordoz magában. A stratégiai időtávon belül (2020-ig) ismét várható egy nagyobb nyugdíjazási hullám, amely a jelenleg éves korosztályt érinti. A létszámcsökkenés során mind a fiatalabb, mind az idősebb korosztály karcsúsodott, míg a év közötti munkatársak száma változatlan maradt. A következő években nem tűnik biztosítottnak az utánpótlás, ugyanis a fiatalabb korosztály nem tudja pótolni az idősödő, jelenleg év körüli korosztályt, azaz a várható átlagéletkor emelkedni fog, a vezető és idősebb oktatók száma túlsúlyba kerülhet. Ez mind szakmailag, mind gazdálkodásilag problémához vezethet, ugyanis a szakmai portfóliója kevésbé tud bővülni a Főiskolának, emellett pedig költséghatékonysági szempontból hátrányosan érinti az iskolát, hogy képzési feladatait csak idősebb és magasabb munkaköri besorolásban lévő oktatókkal látja el. A következő ábra az oktatók korfáját mutatja 2009-ben és 2013-ban. Az ábrán jól látszódnak a fent említett tendenciák a korosztályos skála mentén.

90 ZÁRÓTANULMÁNY Oktatók életkori megoszlása 2009-ben és 2013-ban (életkor, fő) év alatt év év év év év év év év év fölött 2 Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Megjegyzés: és adatai alapján (statisztikai létszám) A humánerőforrás kapacitás hatékonyságának vizsgálatához definiáltunk néhány mutatószámot, amelyeket érdemes beemelni az operatív (és stratégiai) kontrolling rendszerbe, illetve a szervezeti hatékonyság felülvizsgálatakor rendszeresen felmérni és ellenőrizni. A mutatószámok az alábbiak: Egy tanszéki ügyintézőre jutó oktatók száma (fő): egy adott oktatási szervezeti egységen (tanszéken) belül megmutatja, hogy az adott tanszék milyen hatékonyan látja el és szervezi belső működését. A mutatószám alapján összehasonlíthatóvá válnak az egyes tanszékek, továbbá lehetővé válik a terv-tény és a bázis év aktuális év eltérések elemzése is. (Az oktatók számába beleérthetjük a tanárok számát is, vezetői döntésen múlik, hogy egyik vagy másik, vagy akár mindkét csoportra történik kalkuláció.) A mutatószámot önmagában nem lehet értékelni, elsősorban más adatokkal való összevetés ad értelmet a mutató értékének. A mutató magas értéke jelentheti azt, hogy tanszéki oktatók látják el az adminisztratív feladatokat az ügyintéző helyett, illetve azt is, hogy az adminisztratív feladatokat központilag látja el az intézmény. Mind a két kiváltó ok magas hatékonyságra utal, azonban míg egyik a központi szervezet (centralizált feladatellátás) hatékonyságát jelenti, a másik a decentralizált feladatok hatékony szervezését tükrözi. Egy vezetőre jutó munkatársak száma (fő): egy adott szervezeti egységen belül (nem csak tanszék lehet) megmutatja, hogy a vezetői irányítás mennyire túlzott, mennyire fej-nehéz a szervezeti egység. Az intézmény célja, hogy a mutató értéke minél nagyobb legyen, azaz minél több munkatárs jusson egy vezetőre (értelemszerűen ez csak egy adott pontig igaz). Csak a homogén

91 ZÁRÓTANULMÁNY szervezeti egységek hasonlíthatóak össze egymással, ugyanis a mutatót akár a szervezeti hierarchia több szintjén is értelmezhetjük. Homogenitás szempontjából a tanszékek megfelelnek az összehasonlíthatóság feltételének. Az alábbi ábra az egy tanszéki ügyintézőre jutó oktatók számát mutatja. Az összes tanszék esetében foglalkoztatnak tanszéki ügyintézőt. Az ügyintézők száma alacsony, minden tanszéken pontosan 1 fő tanszéki ügyintézőt foglalkoztatnak, ennek megfelelően a mutató értéke teljes mértékben korrelál a tanszéki létszámmal. Az egyes tanszékekre vonatkozó értékek azonban jelentősen eltérnek egymástól, hiszen a kis tanszék esetében is ugyanannyi ügyintézőt foglakoztatnak, mint a nagyobb tanszékek esetében. A 2014-ben tervezett szervezeti átalakítás következtében csökken a tanszékek létszáma (9-ről 5-re), amely arra enged következtetni a korábbi működési modellből kiindulva, hogy ezzel az átalakítással a megszűnő tanszékek adminisztratív humán kapacitása (~4 FTE) felszabadul, ezzel megtakarítás érhető el, amely egyenlő a 4 fő tanszéki ügyintéző éves bértömegével, összesen kb. 8,7 millió Ft-tal járulékokkal együtt. Egy tanszéki ügyintézőre jutó oktatók, valamint oktatók és tanárok száma (fő) AV Tsz GM Tsz Iny Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz TV Tsz 1 ügyintézőre jutó oktatók száma (fő) 1 ügyintézőre jutó oktatók és tanárok száma (fő) Az egy vezetőre jutó munkatársak számát megvizsgálva azt látjuk, hogy a mutató értéke ebben az esetben is erős korrelációt mutat a tanszéki létszámmal és így a tanszéki ügyintézőre jutó oktatói létszámmal is, így a mutató értéke tanszékenként jelentősen eltér egymástól. Egyes tanszékeken 3-5, máshol kb. 15 munkatárs jut egy vezetőre. Az egy tanszék egy vezető elve valósul meg. Itt is igaz a szervezeti átalakításhoz köthető megállapítás,

92 ZÁRÓTANULMÁNY azaz megtakarítható a megszűnő szervezeti egységek vezetői bére a tanszékvezetői megbízások megszüntetésével (4 fő tanszékvezetői pótléka, amely éves szinten 2 millió Ft). Egy vezetőre jutó munkatársak száma az oktatási szervezeti egységekben (fő, évi záró létszám) Átlag AV Tsz GM Tsz Iny Tsz. KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NGTsz TK Tsz T Cs TV Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás III.2. Támogató szervezeti egységek létszáma és kapacitása A támogató egységek munkajogi és számított létszámát megvizsgálva megállapíthatjuk, hogy a két mutató értéke minden esetben megegyezik, azaz az adatszolgáltatásból kiindulva arra következtetünk, hogy kizárólag főállású és teljes munkaidejű alkalmazottakat foglalkoztat a Főiskola vezetése a központi szervezeti egységekben. Funkcionális és szolgáltató szervezeti egységek évi záró létszáma Átlag:13 RH GMI TOK HSZK IOK KTK TG Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Munkajogi létszám (fő) Statisztikai létszám (FTE) Az egyes szervezeti egységek létszáma jelentősen eltér egymástól, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság a legnagyobb központi egység 32 fős létszámmal. A vizsgált hét szervezeti egységből négy létszáma 10 fő alatt van, az összes vizsgált központi szervezeti egység átlaglétszáma 13 fő.

93 ZÁRÓTANULMÁNY A támogató szervezeti egységekben dolgozó munkatársak munkaköreit az alábbi táblázat tartalmazza. Nagyon sok munkakör tartozik a támogató egységekhez, ezért egyes munkakörök esetében csoportosítást végeztünk (pl. szakmai ügyintéző: pénzügyi / gazdasági / műszaki / akkreditációs / stb. ügyintéző). Szakmai ügyintéző szinte mindegyik szervezeti egységben van. Támogató munkakörökben dolgozó munkatársak létszáma (fő, 2013) egyéb vezetői munkakör főkönyvi könyvelő ügyvivő-szakértő szakmai főelőadó szakmai főmunkatárs informatikus szakmai koordinátor egyéb szellemi támogató munkakör könyvtáros szakmai ügyintéző szakmai előadó egyéb műszaki-fizikai támogató munkakör RH GMI TOK HSZK IOK KTK TG A Könyvtár és Távoktatási Központban kizárólag könyvtáros munkakört betöltő munkatársak szerepelnek. Informatikus az Informatikai központon kívül egyedül a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központban van. Szolnoki Főiskola oktatói és támogatói létszámának alakulása között (fő) % % Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás, Oktatási Hivatal Oktatói munkakör Támogatói munkakör Az oktatói létszámhoz hasonlóan a támogató munkatársak számában is jelentős csökkenés figyelhető meg 2009 és 2013 között. Az éves statisztikai átlaglétszámot tekintve 2009 óta folyamatosan csökkent támogató munkatársak száma, így négy év alatt 34 %-kal csökkent a munkajogi létszám. A Főiskolán nem csak az oktatói létszám, hanem a támogató feladatokat ellátó munkatársak létszáma is

94 ZÁRÓTANULMÁNY lekövette a hallgatók számában bekövetkezett (negatív) változást. Az oktatói és támogatói munkakörök létszámának változását a fenti ábra mutatja. Az egy vezetőre jutó munkatársak számát megvizsgálva láthatjuk, hogy az átlag kb. 8,5 fő / vezető, azonban az átlagtól jelentősen eltér a Rektori Hivatal (16 fő / vezető). Az egy vezetőre jutó munkatársak száma jelentős korrelációt mutat a szervezeti egység létszámával. Egyedül a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság esetében beszélhetünk több vezetőről. Bár a tanszékek és a központi szervezeti egységek nehezen összevethetőek a mutatószám esetében, mégis érdekes adat, hogy a tanszékeknél az egy vezetőre jutó munkatársak átlagos száma 8,2 fő / vezető. Egy vezetőre jutó munkatársak száma a támogató szervezeti egységekben (fő, évi záró létszám) 16 Egy vezetőre jutó munkatársak száma Átlag 5 3 RH* GMI TOK** HSZK** IOK KTK TG *Megjegyzés: a Rektori Hivatal magába foglalja a Főtitkári Hivatal, a Nemzetközi Iroda, valamint a Kommunikációs és marketing Iroda munkatársait is. **Megjegyzés: Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ és a Hallgatói Szolgáltatások Központja esetében az adatszolgáltatás során nem jelöltek meg külön vezető beosztású munkatársat, ezért esetükben az szervezeti egységet irányító vezetőt 1 főnek vettük. Az intézményi szinten vezetői juttatásban részesülők (azaz a vezetők) számát megvizsgálva azt látjuk, hogy 21 fő lát el vezetői feladatokat, amely a teljes intézményi létszám 12 %-a. Ez az adat összességében azt mutatja, hogy általánosságban nincsen sok vezető a Szolnoki Főiskolán, sőt, inkább a hatékonyabb intézmények közé sorolható a Főiskola. Egy vezetőre átlagosan 7,4 fő beosztott jut. (Az intézményi szinten egy vezetőre jutó munkatársak száma azért különbözik a korábban bemutatott oktatói és támogatói csoportokhoz tartozó átlagtól (8,2 és 8,5 fő), mert a kérdőíves felmérésben nem minden szervezeti egység vett részt. A felmérésből kimaradó munkatársak azonban az intézményi átlagban már szerepelnek, emiatt alacsonyabb valamelyest ez az érték.)

95 ZÁRÓTANULMÁNY Vezetői juttatásban részesülők aránya az intézmény egészében (fő, 2013) 21 (11,9%) Egy vezetői juttatásban részesülő munkatársra intézményi szinten átlagosan 7,4 munkatárs jut. 156 (88,1%) Vezetői juttatásban részesülők száma (fő) Alkalmazotti juttatásban részesülők száma (fő) Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás IV. Kiadások vizsgálata IV.1. Személyi kiadások alakulása A személyi kiadások esetében vizsgáltuk a rendszeres, nem rendszeres és külső személyi juttatások mértékét és arányát szervezeti egységenként. Ezen belül a rendszeres béreket bérelem típus szerint is megbontottuk. A munkakör alapú elemzésnél csak a rendszeres személyi juttatásokat tudtuk vizsgálni, ugyanis csak ez a bértípus szerepel a Főiskola adatszolgáltatásában munkaköri bontásban. A személyi kiadások elemzésénél előbb az oktatási szervezeti egységeket elemezzük, ezután következnek a támogató (funkcionális és szolgáltató) szervezeti egységek. A rendszeres bér elemzése során a számviteli-jogi szabályozás szerint differenciált bérelemek vezetői számviteli alapú, egyszerűsítő csoportosítása az alábbi logikát foglalja magába: Alapbér elemei: Tárgyhavi alapilletmény Oktatói pótlék Felsőfokú idegennyelv-tudási pótlék Garantált bérminimumra való kiegészítés Határozott időre szóló kereset-kiegészítés (távolléti díj alap) Kerekítésből adódó illetmény Kiegészítő illetmény Közalkalmazott illetmény-kiegészítése (távolléti díj alap) Középfokú idegennyelv-tudási pótlék Minimálbérre történő kiegészítés Egyéb pótlék Munkáltatói döntésen alapuló bérelem Vezetői bérelemek: Magasabb vezetői pótlék Tanszékvezetői pótlék Vezetői pótlék

96 ZÁRÓTANULMÁNY Vezetői pótlék kollektív szerződés alapján IV.1.1. Oktatási szervezeti egységek személyi kiadásai A tanszékek esetében elemeztük az éves bértömeget a jövedelem típus szerint (rendszeres / nem rendszeres / külsős). A tanszékeken a rendszeres bér átlagos aránya 77,4 %, a nem rendszeres bér aránya 20,4 %, míg csupán 2,1% a külsős (megbízás alapú) személyi juttatás. A bértípusok megoszlását az egyes tanszékeken, illetve a tanszéki és intézményi átlagot a következő ábra mutatja. A megbízási szerződéssel foglalkoztatottak külső személyi juttatásának aránya az összes béren belül csak két tanszéken magasabb az átlagnál, a Nemzetközi Gazdálkodási Tanszéken 12 %, a Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszéken 6,7 %. Általánosságban elmondható, hogy rendkívül alacsony a külső személyi juttatások aránya mind a tanszékeken, mind az intézmény egészében, amely tudatos és költségtakarékos bér-gazdálkodásra utal. A két átlag feletti tanszéken bár szintén nem kiugró ez az érték, azonban érdemes megvizsgálni, hogy mely feladatok ellátására kötöttek megbízási szerződést, és valóban szükségesen-e ezek. A nem rendszeres bér aránya négy tanszék esetében haladja meg a 20 %-ot, azaz a tanszéki átlagot. A nem rendszeres bér magasabb értékének számos oka lehet, amely nem minden esetben van összefüggésben a működési hatékonysággal, azonban érdemes megvizsgálni ennek okait (pl. jutalmak nyugdíjazás vagy egyéb teljesítmény alapján). Oktatási szervezeti egységek éves bértömege jövedelem típus szerint (ezer Ft, 2013) ,1% 9,7% ,3% 0,3% ,7% 21,1% ,6% 26,2% ,7% 26,2% ,2% 25,3% ,0% 8,1% ,1% ,1% ,6% ,1% ,0% 27,2% 20,4% 18,7% 90,1% 91,4% 78,1% 72,2% 67,1% 74,5% 79,9% 82,9% 96,9% 72,1% 77,4% 76,3% AV Tsz GM Tsz Iny Tsz. KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz Tanszékek összesen SZF összesen Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Külső személyi juttatás Nem rendszeres bér Rendszeres bér Mint minden döntést támogató mutatószámnál, így a bér esetében is javasolt viszonyítási alaphoz mérten összehasonlítani a kiadásokat. Mind a személyi, mind a dologi kiadások esetében a szervezeti egység munkajogi létszámát, mint leginkább jellemző naturáliát használtuk vetítési alapnak.

97 ZÁRÓTANULMÁNY Az egy főre jutó összes személyi kiadást a következő ábra mutatja. Az értékeket megvizsgálva jelentősebb eltérések láthatóak a tanszékek között. Öt tanszék esetében is magasabb az érték évi 4 millió forintnál, míg egyedül a Testnevelési Csoport esetében kevesebb 3 millió forintnál. Fontos megjegyeznünk, hogy ez a mutatószám nem (feltétlenül) az átlagbért tükrözi szervezeti egységenként. Az alacsonyabb értéknek lehet oka a részmunkaidőben történő foglalkoztatás, a külső személyi juttatások mértéke, illetve a szervezeti egységben alkalmazott munkakörök összetétele is. Ez utóbbi indokolja a Testnevelési Csoport esetében a mutatószám alacsonyabb értékét. A magasabb értékek elsődleges oka a vezető oktatók (egyetemi/főiskolai tanár, főiskolai docens) nagy (50 %-nál nagyobb) aránya a tanszékeken belül. Egy főre jutó éves összes személyi kiadás járulékok nélkül az oktatási szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) Átlag: AV Tsz GM Tsz Iny Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Szervezeti egység munkajogi létszáma (fő) A rendszeres bérek összetételét szervezeti egységenként megvizsgálva azt láthatjuk, hogy minden tanszéken 80% feletti az alapbér aránya, két tanszék (GM Tsz és INy Tsz) esetében a 90%-ot is meghaladja. A rendszeres bér megoszlását a következő ábra mutatja. A rendszeres bért megbontottuk az egyes bérelem csoportok szerint (alapbér, vezetői pótlékok, munkáltatói többlet). A vezetői bérelemek aránya 1-5 % között mozog, amely alacsonynak tekinthető. Ez utóbbi mutatót jelentősen befolyásolja a szervezeti egység létszáma (pl. INy esetében ezért csupán 1 %, ugyanis ez a legnagyobb tanszék a létszámot tekintve). A munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem minden tanszék esetében 15 % alatt van, azonban jelentős különbségek vannak a tanszékek között, hiszen ez az érték 1 % és 14 % között mozog. Ez az a bérelem, amelyben mozgástere van a Főiskolának, ugyanis a vezetés döntésétől függ ennek a bérelemnek a mértéke. A munkáltatói többlet

98 ZÁRÓTANULMÁNY öt tanszék esetében éri el a 10 %-ot a rendszeres béren belül. Ezekben az esetekben érdemes felülvizsgálni a munkáltatói többlet indokoltságát. A magasabb arány oka nem feltétlenül a tanszéki feladatellátásban keresendő, ugyanis egyes munkatársak központi (többlet) feladatokat látnak el, és ez indokolhatja a többlet jövedelmet. Az intézményi kimutatásokban ennek célszerű utánajárni, ugyanis ez az érték befolyásolja a tanszék hatékony működéséről kialakított képet. Amennyiben a tanszék közvetlen (bér)költségét kívánjuk meghatározni, akkor a központi (pl. vezetési) feladatokért járó többlet jövedelmet nem a Tanszék, hanem a központi irányítás költségei közé kell elszámolni és ott kimutatni. Ezen központi bérköltségek vetítési alapok mentén osztódnak fel a szervezeti egységek között egy magasabb fedezeti szinten. Éves rendszeres személyi bértömeg szervezeti egységenként bérelem típus szerint (ezer Ft, 2013) % 2% 1% 1% 3% 2% 2% 2% 4% 8% 8% 8% 10% 13% 14% 8% % 14% % 10% 87% 90% 98% 88% 88% 85% 83% 88% 82% 86% AV Tsz GM Tsz INy Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz Vezetői bérelem Munkáltatói döntésen alapuló bérelem Alapbér Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Szervezeti egységre vonatkozó átlagos havi rendszeres bér (ezer Ft) A fenti ábrán feltüntettük a szervezeti egységekhez tartozó átlagos havi rendszeres bért is. Az oktatási szervezeti egységekre vonatkozó átlagos rendszeres bér 273 ezer forint havonta. A tanszéki átlagok többsége csak kis mértékben tér el ettől. A Nemzetközi Gazdálkodási Tanszéken viszonylag jobban kiugrik ez az érték, ezen a tanszéken a legmagasabb az átlagbér (359 ezer forint), itt a legmagasabb a munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem, illetve itt volt legmagasabb a külső személyi juttatás is. A magasabb rendszeres bér elsődleges oka, hogy a négy tanszéki oktatóból hárman vezető oktatók, illetve csak 1 fő tanszéki ügyintézőjük van, aki csupán

99 ZÁRÓTANULMÁNY részmunkaidőben (0,5 FTE) dolgozik. Az Idegen Nyelvi Tanszéken szinte kizárólag alapbérből tevődik összes a rendszeres bér. Ennek és a kizárólag tanári munkakört betöltő munkatársaknak köszönhetően alacsony az átlagos rendszeres bér. A fentiekből látható, hogy a szervezeti egységek bértömegét, azok bértípus és bérelem szerinti megoszlását, illetve a hozzájuk tartozó átlagos rendszeres bért jelentősen befolyásolja az oktatók munkaköri besorolása. Ennek szemléltetéséhez készítettük el a következő ábrát, amely az oktatói és tanári munkakörökhöz tartozó átlagos havi rendszeres béreket tartalmazza, illetve feltüntettük az adott munkaköri besoroláshoz tartozó létszámot is intézményi szinten. Oktatási tevékenységet végzők havi átlagbére munkakörök szerint (ezer Ft, 2013) (81%) (89%) 217 (84%) (96%) (85%) (100%) (98%) főiskolai/egyetemi tanár főiskolai docens főiskolai adjunktus főiskolai tanársegéd mestertanár nyelvtanár egyéb tanár/oktató Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Vezetői bér Munkáltatói többlet Alapbér Munkajogi létszám (fő) Az ábrán jól látszik, hogy az egyetemi/főiskolai tanárok átlagos rendszeres bére messze a legmagasabb, tisztán az alapbért tekintve 436 ezer Ft, többlettel és pótlékokkal együtt 542 ezer Ft. Az egyetemi/főiskolai tanári alapbér nagyjából kétszerese az adjunktusi béreknek. A tanárok esetében a mestertanárok alapbére megközelíti a főiskolai docensek alapbérét. Az ábrán az is jól látszik, hogy jellemzően a magasabb munkaköri besorolású munkatársak kapnak vezetői megbízást (és ennek megfelelően vezetői pótlékot), illetve munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelmet. Érdekes megfigyelni, hogy az adjunktusok magasabb munkáltatói többletet és legalább annyi vezető pótlékot kapnak, mint a docensek. Ez tudatos bérgazdálkodásra és a fiatal munkatársak vezetésbe és különböző egyéb feladatellátásba történő bevonására utal,

100 ZÁRÓTANULMÁNY amely motiváló hatású a fiatalabb korosztálynak, így fontos eleme a munkatársak megtartásának és ösztönzésének. IV.1.2. Támogató szervezeti egységek személyi kiadásai A központi szervezeti egységek esetében is elemeztük az éves bértömeget a jövedelem típusa szerint (rendszeres / nem rendszeres / külsős). Az egységekben a rendszeres bér átlagos aránya 82 % (tanszékeknél 74 % volt), a nem rendszeres bér aránya 18 % (a tanszékeknél 20 % volt), míg csupán 1 % alatti a külsős (megbízás alapú) személyi juttatás (a tanszékeknél 2 % volt). A bértípusok megoszlását a szervezeti egységekben, illetve a támogató egységekre vonatkozó és az intézményi átlagot a következő ábra mutatja. Támogató szervezeti egységek éves bértömege jövedelem típus szerint (ezer Ft, 2013) (14%) (18%) % (25%) (23%) (15%) (23%) (16%) (18%) % (19%) (85%) (82%) (73%) (77%) (85%) (77%) (84%) (82%) (76%) RH GMI TOK Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás HSZK Külső személyi juttatás IOK KTK Nem rendszeres bér TG Rendszeres bér Támogató összesen SZF összesen A rendszeres bér aránya 73 és 85 % között van, az egységek között kicsi az eltérés. A külsős személyi juttatás szinte egyáltalán nem jellemző. A teljes bértömeg nagyságát elsősorban a szervezeti egység létszáma, másodsorban az alkalmazott munkakörök határozzák meg.

101 ZÁRÓTANULMÁNY Egy főre jutó éves összes személyi kiadás járulékok nélkül a támogató szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) Átlag RH GMI TOK HSZK IOK KTK TG Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Szervezeti egység munkajogi létszáma (fő) A nem rendszeres bér arányában viszonylag nagyobb a különbség, a teljes bértömeg 14 és 25 %-a között mozog. A legmagasabb arányú a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ esetében, míg a legkisebb a Rektori Hivatal esetében. A támogató egységekre vonatkozó átlag 18 %, majdnem megegyezik az intézményi átlaggal. Az átlagtól jobban eltérő szervezeti egységek esetében érdemes lenne megvizsgálni az eltérés okát (pl. év végi magasabb jutalmak), azonban erre nem álltak rendelkezésre adatok. A külsős személyi juttatás egyedül a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központban jelent meg, azonban csupán 2 %-ot tesz ki a teljes bértömegből. A központi szervezeti egységekre is kiszámoltuk az egy munkatársra jutó összes személyi (és dologi) kiadást, amelynek eredményét a következő ábra mutatja. A központi szervezeti egységek átlagos egy főre jutó éves személyi kiadása (2,7 millió Ft) jelentősen elmarad a tanszékekre vonatkozó értéktől (3,9 millió Ft). Egyedül a Rektori Hivatal képvisel felfelé kiugró értéket (4,1 millió Ft), míg a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ és a Tangazdaság esetében ez az érték kb. 2 millió Ft. Az alacsony átlag nagy szórással párosul, ugyanis jelentős eltérések vannak az egyes szervezeti egységek között. A rendszeres bér megoszlását mutatja a következő ábra. A rendszeres bérek összetételét szervezeti egységenként megvizsgálva azt láthatjuk, hogy 60 és 90 % között mozog az alapbér aránya, a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság esetében éppen csak eléri a 60 %-ot, míg a Hallgatói Szolgáltatások Központjában meghaladja a 90%-ot. Ez

102 ZÁRÓTANULMÁNY kimondottan nagy különbséget jelent a bérstruktúrában. Éves rendszeres személyi bértömeg szervezeti egységenként bérelem típus szerint (ezer Ft, 2013) (28%) (2%) (38%) (2%) (18%) (9%) (31%) 480 (3%) (16%) 480 (2%) (22%) (70%) (60%) (82%) (91%) (65%) (82%) (78%) RH GMI TOK HSZK IOK KTK TG Vezetői bérelem Munkáltatói döntésen alapuló bérelem Alapbér Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Szervezeti egységre vonatkozó átlagos havi rendszeres bér (ezer Ft) A vezetői bérek aránya alacsony, maximum 3 % volt a vizsgált egységekben. A Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ, a Hallgatói Szolgáltatások Központ és a Tangazdaság esetében nem szerepel vezetői pótlék a bértáblában. A munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem aránya viszonylag magas, azonban arányaiban nagy a különbség az egységek között, a munkáltatói többlet 9 és 38 % között mozog. A legnagyobb arányú (38%) a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság esetében, éves szinten ez több mint 31 millió Ft-ot jelent. Az Informatikai Központ (31 %) és Rektori Hivatal (28 %) esetében szintén nagyarányú a munkáltatói többlet, bár a bértömeget tekintve ezek kisebb tételt jelentenek (rendre 4,4 millió és 16,5 millió Ft). A Hallgatói Szolgáltatások Központjának esetében kimondottan alacsony a munkáltatói többlet aránya, csupán 9 % (443 ezer Ft). A tanszékekre vonatkozó átlagos munkáltatói többlet aránya 10 % körül mozgott, a központi szervezeti egységek esetében ez az arány akár többszöröse is lehet (csak a HSZK maradt éppen az átlag alatt). Ez az a bérelem, amelyben mozgástere lehet a Főiskolának, ugyanis vezetés döntésétől függ a mértéke. A munkáltatói többlet nagy arányának okait érdemes megvizsgálni, és a mértékének indokoltságát újragondolni. Az munkáltatói többlet indokoltságát elsősorban az alacsony alapbér indokolja, ugyanis a többlet nem pazarlásként, hanem valós kiegészítésként jelenik meg az alkalmazottaknál, ami a

103 ZÁRÓTANULMÁNY Főiskola munkaerő-megtartásának egyik legfőbb eszköze. Az előző ábrán feltüntettük a szervezeti egységekre vonatkozó átlagos havi rendszeres bér értékét is. A központi egységekre átlagosan 199 ezer Ft a havi átlagbér (tanszékek esetében ez 273 ezer Ft volt). Az egyes szervezeti egységek között jelentős az eltérés, a legmagasabb a Rektori Hivatalban (292 ezer Ft), egyedül itt magasabb az átlagbér a tanszéki átlagnál. A Tangazdaságban a legalacsonyabb az átlagbér (135 ezer Ft), de a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ (160 ezer Ft) esetében is kimondottan alacsony. A többi szervezeti egység átlagbére alig tér el az átlagos értéktől. A szervezeti egységek átlagbérét elsősorban a munkaköri összetétel határozza meg. Összességében azonban elmondható, hogy a Főiskola átlagos havi rendszeres bére alacsony annak ellenére, hogy jelentős arányú munkáltatói többletjövedelmet tartalmaz a rendszeres bér. Támogató tevékenységet végzők havi átlagbére munkakörök szerint (ezer Ft) (82%) (78%) 128 (88%) 125 (81%) 126 (82%) (67%) (69%) (87%) (66%) (75%) 224 (54%) (74%) könyvtáros gazdasági előadó tanszéki ügyintéző koordinátor tanulmányi előadó informatikus karbantartó ügyintéző ügyviteli főmunkatárs egyéb fizikaiműszaki munkakör magasabb pozíciót betöltő munkakör egyéb támogató munkakör Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Vezetői bér Munkáltatói többlet Alapbér Munkakörben dolgozók létszáma (fő) A munkaköri besorolásokhoz is kiszámoltuk az átlagbéreket, ezeket az értékeket tartalmazza a következő ábra. A rendszeres béren belül megkülönböztettük az egyes bérelemeket (alapbér, vezetői bér, munkáltatói többlet). A magasabb pozíciót betöltő munkakörök (pl. ellátásvezető, belső ellenőr, kommunikációs és rendezvény menedzser, stb.) átlagbére a legmagasabb a támogató munkaköröket tekintve, míg az ügyintézők és a fizikai-műszaki munkakörben dolgozók rendelkeznek átlagosan a legalacsonyabb bérrel. Az alapbér tekintetében kicsi az eltérés a munkakörök között, emiatt az átlagbérek közötti különbséget elsősorban a munkáltatói döntésen alapuló többlet jövedelem okozza. Az alapbért tekintve az informatikusok és az ügyviteli főmunkatársak sem térnek el jelentősen az átlagtól, azonban a munkáltatói

104 ZÁRÓTANULMÁNY többletnek köszönhetően magasabb az átlagbérük. A könyvtáros munkakörben kissé torzító hatású, hogy a könyvtári vezető bére megjelenik a könyvtári munkakörhöz tartozó átlagbérben. Amennyiben a munkakör csoportosítás szerinti létszám megoszlást a rendszeres bér megoszlásához hasonlítjuk (következő ábra), akkor azt figyelhetjük meg, hogy míg a létszám több mint fele (56 %) a támogató munkakörökhöz tartozik, addig a bérek tekintetében ugyanezen munkakörök már jóval kisebb arányt képviselnek (46 %). Az eltérés oka, hogy az oktatók átlagbére jóval magasabb a támogató munkakörök átlagbérénél, ezért a bértömegek megoszlása a két munkaköri csoport tekintetében kiegyenlítődik. A tanári munkakörök átlagbére a teljes intézményi átlagbérhez van közel (azaz az oktatói alatt, de a támogatói felett), ezért mind létszám, mind bértömeg tekintetében nagyjából azonos arányt képviselnek a Főiskolán belül. Oktatók, tanárok és támogató munkakört betöltők létszámának és éves rendszeres bértömegének aránya (fő, millió Ft, 2013) (32%) 21 (12%) 99 (56%) 212 (43%) 53 (11%) 228 (46%) Oktató Tanár Támogató munkakör Létszám (fő) Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Éves bértömeg (millió Ft) A támogató munkaköröket tekintve számos esetben felmerülhet a kiszervezés kérdése, mint működési hatékonyságot befolyásoló tényező. A karbantartási, informatikai és gondnoki munkakörök kifejezetten kiszervezhető tevékenységek, ezért érdemes megvizsgálni, hogy milyen esetben érné meg a Szolnoki Főiskola számára a tevékenység kihelyezése. Az előzőek mellett a Könyvtár működtetésében is rejlenek megtakarítási lehetőségek. A Könyvtár tekintetében meg kell vizsgálni a városi könyvtárral történő összevonás lehetőségét és a közös üzemeltetésben rejlő megtakarítási potenciálokat. A két egység akár összevonásra is kerülhet. Amennyiben a Főiskola látná el a városi könyvtár feladatait is, akkor egyszerre lenne hatékonyabban

105 ZÁRÓTANULMÁNY kihasználva a jelenlegi emberi erőforrás és az infrastruktúra, illetve forrásbevonásra is lehetőséget teremtene a városi könyvtári funkciók ellátása. Mivel a Főiskola nem követ decentralizált gazdálkodást, ezért a megfelelő költségfelosztás sem áll rendelkezésére egy-egy folyamat vagy tevékenység önköltségének kiszámításához. A tevékenységekhez közvetlenül csak a személyi jellegű ráfordítást tudjuk hozzárendelni a munkakörök alapján. Ebből kifolyólag a kiszervezhető tevékenység közvetlen költségét a személyi kiadásokkal jellemeztük, ami a rendszeres bérből és a munkáltatót terhelő járulékokból ál. A kiszervezhető tevékenységek közvetlen költségét (személyi jellegű kiadások összesen) a következő ábra tartalmazza. A vizsgált három terület közül a legjelentősebb kiadási tétel az informatika. 15,6 millió Ft költsége éves szinten annak a szolgáltatásnak, amelyet az informatikusok (5 FTE) nyújtanak a Főiskola számára. Ekkora lenne az az összeg, amelyet egy külső szolgáltatónak maximálisan fizethet a Főiskola ugyanezen feladatok, azonos színvonalon történő ellátásért cserébe. Amennyiben a piaci ár ez alatt van, vagy magasabb színvonalú szolgáltatás érhető el ugyanekkora összegért, akkor a tevékenységet érdemes kiszervezni. Ez az összeg nem tartalmazza a kapcsolódó dologi kiadásokat, csak az emberi erőforráshoz kapcsolódó közvetlen költségeket. Kiszervezhető tevékenységet végző munkatársak száma és éves bértömege (2014, ezer Ft) Munkakörben dolgozók létszáma (fő) Munkaadót terhelő járulék (ezer Ft) Személyi juttatások (ezer Ft) Informatika Karbantartás Gondnokság Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás A karbantartás esetében az előző logikát követve 8,9 millió Ft lenne az az összeg, amelyért még éppen megérné kiszervezni a szolgáltatást ezen a szolgáltatási színvonalon. Amennyiben akár az árat, akár a színvonalat tekintve kedvezőbb megoldás érhető el a piacon, akkor érdemes kiszervezni a tevékenységet.

106 ZÁRÓTANULMÁNY A gondnoki tevékenység az előzőekhez hasonlóan kiszervezhető, amennyiben 6,6 millió Ft-nál alacsonyabb áron legalább ilyen szolgáltatási szinten beszerezhető a piacról a szolgáltatás. A vezetői bérek vizsgálatához kötődik a következő két ábra. A rendelkezésre álló adatok alapján megvizsgáltuk, hogy az intézményi vezetői munkakörökben dolgozó munkatársak összesen mekkora bértömeg arányt képviselnek az intézményen belül, nem csak a vezetői pótlékukat tekintve, hanem a vezetőkhöz köthető összes bérelemmel együttvéve. Korábbi ábrákon már láthattuk, hogy a vezetői pótlék, mint bérelem mekkora részt képvisel a rendszeres béreken belül. A korábbi kalkulációval ellentétben most azt akarjuk bemutatni, hogy mennyire hangsúlyos a vezetőkhöz tartozó összes bértömeg az intézményen belül. A gondolat mögött nagyrészt az áll, hogy a vezetői tevékenység nem csupán a vezetői bérelemmel arányos, sőt, a vezetők többségének a tevékenységük jelentős része (akár megközelítve a 100 %-ot is) kifejezetten vezetői tevékenység, ezért a bérüket is a vezetői feladatokhoz köthetjük. Értelemszerűen a kimutatásnak van torzító hatása, azonban irányadó lehet további elemzések elvégzéséhez. Vezetők bérének aránya a szervezeti egységek típusa szerint (%) 29,7% 26,2% 26,0% 15,7% Funkcionális szervezeti egységek Oktatási szervezeti egységek Szolgáltató szervezeti egységek SZF átlagosan Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás A vezetőkhöz köthető bérek jelentős részt képviselnek az intézmény teljes bértömegéből. Az alábbi ábrán láthatjuk, hogy a teljes bértömeg több mint negyedét (26 %-ot) teszik ki ezek a juttatások. Az egyes szervezeti egység típusok között jelentős az eltérés. Az oktatási szervezeti egységekben (tanszékek) ez az arány megegyezik az intézményi átlaggal, a funkcionális egységekben ez az érték átlag feletti (29,7 %), míg a szolgáltató szervezeti egységekben csupán 15,7 %. A vezetői bér szintén egy olyan eleme a szervezeti működésnek, amely jól tükrözi a működési hatékonyságot. Megfelelő szervezetfejlesztéssel olyan struktúra

107 ZÁRÓTANULMÁNY alakítható ki, amellyel javulnak az irányítási folyamatok és mindeközben megtakarítás érhető el a vezetői bérek tekintetében. Ilyenre példa a 2014-ben tervezett szervezeti átalakítás az oktatási szervezeti egységeknél, ugyanis egyszerűsödnek az irányítási folyamatok, ezzel párhuzamosan pedig kevesebb lesz az intézményi vezető, így a vezetőknek juttatott bértömeg is. Ehhez hasonló lépéseket érdemes végiggondolni a központi szervezeti egységeknél is. Az adatok alapján a funkcionális szervezeti egységeknél a legmagasabb a vezetői bérek aránya, ezért elsősorban itt érdemes végiggondolni, hogy létezik-e megtakarítási potenciál a szervezeten belül. Amennyiben a szervezeti egységekre vonatkozóan is megvizsgáljuk a vezetők bérének arányát, akkor azt látjuk, hogy jelentős különbségek vannak az egyes egységek között. A központi szervezeti egységek esetében a Rektori Hivatal bértömegében jelentős ez az arány (46,5 %), a többi központi egység nagyjából az intézményi átlagot éri el. A tanszékek között azonban nagyobb a szórás, jelentős különbség van a szervezeti egységek között. Vezetői bérek aránya a szervezeti egységeken belül (%) ,8% 46,4% 42,2% 33,7% 26,7% 26,2% 23,5% 28,5% 27,6% 24,1% 23,8% 16,7% 13,6% 11,0% RH GMI IOK KTK AV Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz KM Tsz NG Tsz GM Tsz MG Tsz KPM Tsz Iny Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Vezetők létszáma a szervezeti egységen belül (fő) IV.2. Dologi kiadások vizsgálata A Szolnoki Főiskola centralizált gazdálkodást folytat, ezért az egyes szervezeti egységek nem rendelkeznek külön költségvetéssel, és sem a bevételek, sem a kiadások tekintetében nem készül részletes kimutatás azok mértékéről. A dologi kiadások tekintetében elérhető egy felosztás, amely a szervezeti egységekhez rendeli a dolgi kiadások jelentős részét. Egyes dologi kiadások olyan központi költséghelyhez vannak rendelve (pl. pályázatok), amelyek nem köthetőek szervezeti egységekhez, ezért a dologi kiadások ezen része nem szerepel a kimutatásokban. A dologi kiadásokat

108 ZÁRÓTANULMÁNY tartalmilag nem tudta megbontani a Szolnoki Főiskola az adatszolgáltatás során, így a pontos tételekre vonatkozóan nem tudtunk állításokat megfogalmazni. A dologi kiadásokat nem elemeztük abszolút értékben, azonban képeztünk egy mutatószámot a személyi kiadásokhoz hasonlóan, ez az 1 főre jutó éves dologi kiadás szervezeti egységenként. Az mutatószám értékeit külön ábrázoltuk a tanszékekre és külön a támogató szervezeti egységekre (a korábbi sorrendnek megfelelően előbb az oktatási szervezeti egységeket elemezzük). Az egy főre jutó dologi kiadás tanszékenként nagyon eltérő. Négy tanszék esetében kimondottan alacsony, négy tanszék esetében átlagos, míg két tanszék esetében rendkívül magas az egy főre jutó dologi kiadás. A Testnevelési Csoport (554 ezer Ft) és a Turizmus-Vendéglátás Tanszék (486 ezer Ft) esetében kiugróan magas ez az érték. Egy főre jutó éves dologi kiadás az oktatási szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) AV Tsz GM Tsz Iny Tsz KM Tsz KPM Tsz MG Tsz NG Tsz TK Tsz T Cs TV Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Szervezeti egység munkajogi létszáma (fő) A központi szervezeti egységek esetében az egy főre jutó dologi kiadás nagyságrendekkel nagyobb a tanszéki értékekhez képest. Elsősorban a Gazdasági és Műszaki Igazgatóság (29,6 millió Ft), illetve a Rektori Hivatal (23,7 millió Ft) egy főre jutó dologi kiadásai magasak, amelynek elsődleges oka, hogy a költségeket egy bizonyos körét (pl. épület üzemeltetés) nem osztják fel szervezeti egységekre. Az intézményi összes dologi kiadást tekintve 8,7 millió Ft jut egy munkatársra.

109 ZÁRÓTANULMÁNY Egy főre jutó éves dologi kiadás a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) RH GMI TOK HSZK IOK KTK TG SZF összesen Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Szervezeti egység munkajogi létszáma (fő) Ha összevetjük a dologi és személyi kiadások megoszlását szervezeti egység típus szerint (következő ábra), akkor azt láthatjuk, hogy a tanszékekhez közvetlenül hozzárendelhető kiadások 95 %-a személyi kiadás, a dologi kiadások csak 5%-ot tesznek ki. Éves személyi és dologi kiadások az oktatási és támogató szervezeti egységekben (ezer Ft, 2013) Dologi kiadás Személyi kiadás Oktatási szervezeti egységek Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Támogató szervezeti egységek Megjegyzés: a dologi kiadások nem tartalmazzák a központi, illetve szervezeti egységhez nem rendelt költségeket A dologi kiadások szinte teljes mértékben a központi (támogató) szervezeti egységekhez vannak rendelve. Az ábra jól mutatja annak szükségességét, hogy a tudatos és hatékony gazdálkodáshoz fejleszteni kell költséggazdálkodást (ezen belül költség és teljesítményszámítást), hogy valós képet kapjon a Főiskola vezetése a szervezeti egységek működési hatékonyságáról.

110 V. Feladat alapú elemzés ZÁRÓTANULMÁNY Az elemzés egyik célja, hogy a folyamatszemlélet erősítése érdekében feladatközpontú kimutatás is készüljön a Főiskola által használt erőforrásokról. Az elemzéshez elkészítettünk egy feladatkatasztert, amely a Főiskolára jellemző, képzést támogató tevékenységeket tartalmazza. A feladatkataszter alapján meghatározták az egyes szervezeti egységek, hogy mely feladatokat, milyen gyakorisággal és mekkora kapacitással látnak el. A feladatkataszterben számos olyan tevékenység volt található, amelyet több szervezeti egység is végez, azaz a Főiskola szervezetén átívelő folyamat egyes lépéseinek elvégzését jelentik (ilyen például az oktatási adminisztráció). A feladatkatasztert táblázatos formában megtalálható a tanulmány végén mellékletként. A feladatkataszterhez tartozó adatbekérőket nem minden szervezeti egység tudta kitölteni és visszaküldeni, ezért egyes szervezeti egységek esetében becslésre kényszerültünk a feladatokra fordított kapacitásokat illetően, továbbá a beérkezett, kitöltött adatbekérők részletezettsége heterogén volt. Ezen okok miatt, az elemzést nem tudtuk részfeladatokra vonatkozóan elkészíteni, csak a feladatcsoportok szintjén készültek el az összehasonlító és értékelő elemzések. Az elemzés az oktatást támogató feladatok felmérésére terjed ki mind az oktatási, mind a támogatói (funkcionális és szolgáltató) szervezeti egységek tekintetében. A támogató feladatokra felosztott szervezeti kapacitás alapján becsülhető, hogy mekkora az a kapacitás, amely az alaptevékenységre (elsősorban oktatásra) jut. A támogató tevékenységekre összesen 137 FTE kapacitást osztott fel a Főiskola. A teljes kapacitásból (174 FTE) levonva a támogatói kapacitást, megkapjuk a 37 FTE alaptevékenységre fordított kapacitást. Az alábbi ábra azt mutatja, hogy mekkora az alaptevékenységre jutó kapacitás a feladatfelosztás alapján (1. oszlop), mekkora az alaptevékenységre jutó kapacitás munkaköri besorolás alapján (2. oszlop), illetve mekkora az alaptevékenységet végző szervezeti egységek (tanszékek) kapacitása a támogatói tevékenységet végző szervezeti egységekhez képest (3. oszlop). Az ábrán az látszik, hogy a teljes intézményi kapacitás kb. 80%-a kötődik támogató tevékenységhez a feladatfelosztás alapján, azaz csak 20%-ban végez a Főiskola alaptevékenységet jelentő feladatot. Munkakör alapján a munkatársak 43%-a végez alaptevékenységet, míg a szervezeti egységek alapján a kapacitás 50%-a végez alaptevékenységet. A kimutatás arra világít rá, hogy az alaptevékenység ellátásához valójában mekkora háttér munkát lát el a Főiskola.

111 ZÁRÓTANULMÁNY A támogató és oktató tevékenységekre fordított erőforrások mennyisége és aránya 174 FTE 174 FTE 174 FTE 137 (79%) 99 (57%) 88 (50%) Támogató tevékenységekre jutó erőforrás Alaptevékenységre jutó erőforrás 37 (21%) 75 (43%) 86 (50% ) Feladatfelosztás alapján Munkakör alapján Szervezeti besorolás szerint Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás A támogató tevékenységekre fordított kapacitás intézményi szintű kimutatását tartalmazza a következő ábra. A legtöbb emberi erőforrást az oktatási adminisztrációs feladatok igénylik, intézményi szinten több mint 35 fő teljes időben foglalkoztatott munkatársnak megfelelő munkamennyiséget jelent ezen feladatok ellátása. Az oktatásigazgatási és tanulmányi adminisztrációs feladatok ellátása kulcsfontosságú a felsőoktatási intézményekben, hiszen az oktatáson felül ez az elsődleges támogató tevékenység, amely meghatározza az intézmény színvonalát és vonzerejét a hallgatók (és egyben az oktatók) számára. A titkársági és ügyviteli feladatok jelentik a második legnagyobb humánerőforrás felhasználást, összesen 24 FTE értékben. A műszaki és üzemeltetési, valamint a gazdasági adminisztrációs feladatok egyaránt kb. 17 FTE kapacitást jelentenek. A vezetői feladatok 10 FTE kapacitást igényeltek, amely összevetve a bérek arányával érdekes képet mutat. A rendszeres bértömegen belül a vezetői pótlék aránya 2-3 % intézményi szinten, míg a vezetők összes bére 25 % körül van az összes bérhez képest, a teljes létszámból pedig 12% (21 fő) kap vezetői pótlékot. A Marketing és PR feladatok 0,8 FTE, míg a HR-gazdálkodással kapcsolatos feladatok 2,6 FTE kapacitást igényeltek. A tipikusan adminisztratív feladatok ellátását igénylő feladatok igénylik a legnagyobb kapacitást, ezért jellemzően ezek azok az intézményi folyamatok, amelyekben a legnagyobb megtakarítási potenciál rejlik. A folyamatszemlélet erősítésével és folyamatmenedzsment eszközök bevezetésével újratervezhetőek ezek a folyamatok, amellyel a Szolnoki Főiskola javíthat működési hatékonyságán és megtakarítást érhet el.

112 ZÁRÓTANULMÁNY Támogató tevékenységekre fordított kapacitás nagysága intézményi szinten (FTE, 2013) 35,3 24,0 17,4 17,2 10,4 9,1 7,0 5,6 4,3 3,6 2,6 0,8 Oktatási admin. Titkársági, ügyviteli feladatok Műszak és üzemeltetés Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Gazdasági admin. Vezetői feladatok Szolgáltatások nyújtása Egyéb támogató Pályázat, projekt- tevékenységmenedzsment Egyéb admin. feladatok Megjegyzés: GM Tsz, NG Tsz és T Cs esetében becsült adatok Egyéb központi feladatok HR gazdálkodás, admin. Marketing és PR Az egyes feladatcsoportokhoz tartozó közvetlen költséget (személyi kiadások) is érdemes megbecsülni. A feladatellátásban résztvevő munkakörök és átlagbérek alapján megbecsültük a feladatcsoportokhoz tartozó személyi bért és a munkaadót terhelő járulékokat, ezzel érzékeltethető a feladatellátás költségvonzata. A támogató feladatok kapacitás szükséglete alapján számított személyi kiadásokat a következő ábra mutatja. A támogató feladatokra kalkulált személyi kiadás (járulékokkal együtt) meghaladja az 582 millió Ft-ot, amely az összes intézményi személyi kiadás 72%-a. A feladatcsoportok sorrendje a személyi kiadás alapján majdnem megegyezik a kapacitás szerinti sorrenddel, csak az eltérő átlagbérek miatt volt két feladatcsoport között helycsere. Az oktatási adminisztrációs feladatok éves személyi kiadása önmagában több mint 188 millió Ft. Amennyiben csak ezen feladatok szervezése során 5 %-os hatékonyságnövelést érne el a Főiskola, akkor 9,5 millió Ft-ot takarítana meg évente. Ha a titkársági, műszaki üzemeltetési és gazdasági adminisztrációs feladatokat is hozzáveszem (összesen 401 millió Ft), akkor az 5 %-os hatékonyságnövelés 20 millió Ft-os éves megtakarítást eredményezne.

113 ZÁRÓTANULMÁNY Támogató tevékenységekre fordított kapacitás éves becsült személyi kiadása (ezer Ft) Munkaadót terhelő járulékok Személyi juttatások összesen Összesen: 582 millió Ft, azaz az összes intézményi személyi kiadás 72%-a Oktatási admin. Titkársági, ügyviteli feladatok Műszak és üzemeltetés Gazdasági admin. Vezetői Szolgáltatások Egyéb feladatok nyújtása támogató tevékenység Pályázat, projektmenedzsment Egyéb admin. feladatok HR gazdálkodás, admin. Egyéb központi feladatok Marketing és PR Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Megjegyzés: Támogatói és oktatói munkakört betöltők átlagos évi bérével kalkulálva A következő ábra a tanszékek által ellátott feladatokra fordított kapacitásokat mutatja, amelyben az oszlopok felett feltüntettük a tanszéki feladatellátás arányát a teljes intézményi feladatellátáson belül. A tanszékeken az oktatási adminisztratív feladatokra fordítják a legtöbb kapacitást (közel 30 FTE), ami az intézményi feladatellátás 83%-a (a többi 17%-ot a Tanulmányi és Oktatásszervezési Központ látja el). Az oktatási szervezeti egységekben támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága feladatcsoportok szerint (FTE) 83% 39% 39% 63% 46% 43% 6% 9% 2% 17% 1% 29,3 9,4 4,0 2,7 2,6 1,1 0,9 0,3 0,3 0,1 0,1 Oktatási admin. Titkársági, ügyviteli feladatok Vezetői feladatok Egyéb adminisztratív Pályázat, projektmenedzsment HR gazdálkodás, feladatok admin. Gazdasági admin. Egyéb központi feladatok Műszak és üzemeltetés Marketing és PR Szolgáltatások nyújtása Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Tanszéki feladatellátás aránya az intézményi feladatellátáson belül (%) A titkársági és ügyviteli feladatok szintén jelentősek 9 FTE kapacitással (tanszékenként ~ 1 FTE), ez 40%-a az intézményinek. A vezetői feladatok 4 FTE kapacitást igényelnek, ez 40%-a a teljes vezetői kapacitásnak a Főiskolán. Ezeken felül még a pályázati és az egyéb adminisztratív feladatok jelentősebbek. Bár a gazdálkodás centralizált, összesen 1 FTE értékben látnak el gazdasági adminisztrációs

114 ZÁRÓTANULMÁNY feladatokat, illetve 1 FTE értékben HR-gazdálkodási feladatokat. A többi tevékenység nagyon elaprózódott, csak töredék kapacitást jelentenek a tanszéki feladatellátásban. A támogató szervezeti egységekben éppen azon feladatok hangsúlyosak, amelyeket a tanszékek csak kis mértékben látnak el. A központi egységek esetében a műszaki és üzemeltetés feladatoknak a legnagyobb a kapacitásigénye (17,1 FTE), ami az intézményi feladatellátás 98%-a. Hasonló arányt képvisel a gazdasági adminisztrációs feladatok kapacitásigénye (16,2 FTE, 95%). A szolgáltatások nyújtását szinte kizárólagosan központilag végzik 9 FTE kapacitással. Vezetői feladatokat 6,4 FTE-vel, míg oktatási adminisztrációs feladatokat 5,9 FTE-vel látnak el. Ez utóbbi a teljes intézményi feladatellátás csupán 17%-a, amely azt jelenti, hogy ezek a feladatok kevésbé központosítva zajlanak a Főiskolán. Központi szervezeti egységekben támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága feladatcsoportok szerint (FTE) 98% 95% 61% 99% 100% 62% 17% 92% 54% 37% 57% 83% 17,1 16,2 14,7 9,0 7,0 6,4 5,9 3,2 3,1 1,6 1,5 0,7 Műszak és üzemeltetés Gazdasági admin. Titkársági, Szolgáltatások ügyviteli nyújtása feladatok Egyéb támogató tevékenység Vezetői feladatok Oktatási admin. Egyéb központi feladatok Pályázat, projektmenedzsment Egyéb admin. feladatok HR gazdálkodás, admin. Marketing és PR Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Központi feladatellátás aránya az intézményi feladatellátáson belül (%) A következő két ábra az egyes szervezeti egységek támogatói tevékenységre vonatkozó visszajelentett kapacitásait tartalmazza. Az első ábra a tanszékekre vonatkozik, a második a központi szervezeti egységekre. A kapacitást elsősorban a szervezeti egység mérete határozza meg, de befolyásolja a feladatellátás specialitása is (pl. az Idegen Nyelvi Tanszéknél).

115 ZÁRÓTANULMÁNY A támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága az oktatási szervezeti egységekben (FTE, 2013) 9,5 9,0 8,0 6,0 5,6 Átlag 4,6 4,4 2,8 2,7 KPM Tsz TK Tsz KM Tsz NG Tsz TV Tsz T Cs AV Tsz MG Tsz Iny Tsz Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Intézményi kapacitás feladatalapú felosztása (FTE) A támogató tevékenységekre fordított erőforrások nagysága a funkcionális és szolgáltató szervezeti egységekben (FTE) 31,5 18,3 9,0 8,0 7,5 6,0 4,3 Átlag 0,9 GMI RH KTK TOK TG IOK HSZK KOLL Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás Intézményi kapacitás feladatalapú felosztása (FTE) A következő ábra összegzi a feladatfelosztás alapján, hogy az oktatási és támogatói szervezeti egységekben milyen a feladatcsoportok megoszlása az összes támogatói tevékenységen belül. Az ábrán jól látszik, hogy a tanszéki kapacitás több mint felét (57%) az oktatási adminisztráció teszi ki, emellett a titkársági/ügyviteli, vezetői és

116 ZÁRÓTANULMÁNY pályázati tevékenység jelentősebb. Érdemes megfigyelni, hogy a pályázatokra fordított tanszéki nagyobb, mint a központi egységeknél. A támogató egységekben egyenletesebb a megoszlás a feladatcsoportok között, azonban a gazdasági, műszaki-üzemeltetési és titkársági/ügyviteli feladatok kiemelkednek. Intézményi szinten az oktatási adminisztráció teszi ki az összes támogató feladat negyedét, ezután a titkársági/ügyviteli feladatok következnek (17,6 %), majd a gazdasági és műszakiüzemeltetési feladatok (~12%). Intézményi szinten ez az a négy feladatcsoport, ahol elsősorban érdemes megvizsgálni a hatékonyság növelési lehetőségeket és a megtakarítási potenciált. A támogató tevékenységekre fordított erőforrások aránya feladatcsoportok szerint (FTE) 0,6% 0,6% 2,2% 5,1% 57,7% 0,2% 0,2% 7,9% 18,5% 5,3% 1,8% 18,8% 19,9% 3,6% 1,7% 6,5% 10,5% 3,7% 0,8% 4,2% 12,5% 12,7% 25,5% 6,6% 2,6% 0,6% 7,4% 7,6% 17,0% 17,6% 1,9% 8,1% 1,9% 5,1% 3,1% Gazdasági adminisztráció Műszaki és üzemeltetési feladatok HR gazdálkodás, adminisztráció Pályázati tevékenység, projektmenedzsment Oktatási adminisztráció Szolgáltatások nyújtása Marketing és PR Egyéb központi feladatok Vezetői feladatok Titkársági, ügyviteli feladatok Egyéb adminisztratív feladatok Egyéb támogató tevékenység Oktatási egységek Támogató szervezeti egységek Intézményi összesen Forrás: Szolnoki Főiskola adatszolgáltatás

117 Melléklet Feladatkataszter ZÁRÓTANULMÁNY Feladatcsoport Feladat Tevékenység Gazdasági adminisztráció Műszaki és üzemeltetési feladatok Kontrolling és teljesítménymenedzsment Számlakezelés Stratégia megvalósulásának nyomon követése Költségvetés tervezése Éves beszámoló készítése Évközbeni folyamatos elemzések készítése Ad-hoc jelentések készítése Vevői számlakezelés Szállítói számlakezelés Banki és pénztári könyvelés Főkönyvi könyvelés Banki és pénztári könyvelés Főkönyvi könyvelés Előirányzatok kezelése, Előirányzatok kezelése, könyvelése könyvelése Eszköznyilvántartás, leltár Eszköznyilvántartás adminisztráció Hallgatói pénzügyek elszámolása Hallgatói pénzügyek elszámolása Adózással összefüggő feladatok Adózással összefüggő feladatok Beszerzések igényel megfogalmazása Beszerzések tervezése Beszerzési adminisztráció Beszerzés lebonyolítása közbeszerzés nélkül Közbeszerzések lebonyolítása Szerződések adminisztrációja Készletgazdálkodás, raktározás, logisztika Ingatlanfejlesztés Létesítményhasznosítás Létesítményüzemeltetés Szerződések adminisztrációja, teljesítésigazolás Készletgazdálkodás, raktározás, logisztika Beruházások tervezése Ingatlanfejlesztések bonyolítása, építésmenedzsment Helyiségmenedzsment Helyiségek bérbeadás, reklámfelület értékesítése Műszaki üzemeltetés, karbantartás Ingatlan- és helyiség-nyilvántartás kezelése

118 ZÁRÓTANULMÁNY Feladatcsoport Feladat Tevékenység HR gazdálkodás, adminisztráció Pályázati tevékenység, projektmenedzsment Oktatási adminisztráció Eszköznyilvántartás kezelése Szolgáltatások nyújtása (hulladékgazdálkodás, posta, költöztetés, stb.) Rendezvények lebonyolítása IT irányítás Informatika IT üzemeltetés IT szolgáltatásmenedzsment Munkaerő és munkakör tervezés Munkaerő és munkakör tervezés Munkaerő felvétel HR nyilvántartás, adatszolgáltatás, igazolások Munkaerő alkalmazás Juttatások kezelése, számfejtés Munkavállalói kapcsolattartás, tájékoztatás Kiléptetés, nyugdíjazás Kompetencia- és karriermenedzsment Munkaerő fejlesztés Továbbképzések szervezése Teljesítménymérés, értékelés Teljesítménymérés, értékelés Szervezeti kultúra fejlesztés Munkaerő mobilitás adminisztrációja Pályázati adminisztráció, koordináció Projekt adminisztráció, koordináció Kutatások nyilvántartása Kutatások hasznosítása Felvételi adminisztráció Gyakorlati képzés adminisztrációja Szervezeti kultúra fejlesztés Munkaerő mobilitás adminisztrációja Pályázatok figyelése Pályázatok kidolgozása Pályázatok benyújtása Belső pályázatok kiírása, koordinációja Projekt adminisztráció, dokumentálás Projektmenedzsment Projekt utókövetés Kutatások nyilvántartása Kutatások hasznosítása Felvételi adminisztráció Gyakorlatokért felelős oktatók munkájának támogatása Gyakorlati látogatások koordinációja Gyakorlatok adminisztrációja, dokumentálása

119 ZÁRÓTANULMÁNY Feladatcsoport Feladat Tevékenység Szolgáltatások nyújtása Hallgatói adminisztráció Képzési adminisztráció Külső óraadók koordinációja Oktatástechnikai támogatás Oktatói adminisztráció Sportszolgáltatások nyújtása Könyvtári feladatok ellátása Kollégiumi szolgáltatás nyújtása Tanácsadás (karrier, mentálhigiéné, stb.) Étkeztetés Szolgáltatási elégedettség mérése Hallgatói igények, kérések kezelése Hallgatói kérelmek fogadása Hallgatói küldemények átvétele, iktatása Külföldi hallgató ügyeinek intézése Képzési kínálat módosítása Kurzusigények összegyűjtése Órarendi igények begyűjtése, egyeztetése Órarend összeállítása Kurzusok meghirdetése Neptun alkalmazások használata Oktatói fogadóórák koordinálása Szakdolgozat védés támogatása Záróvizsga támogatása Külső óraadók koordinációja Eszközök biztosítása, beüzemelése Fénymásolás, szkennelés Írásbeli vizsgákon felügyelet Jegyek beírása Külső óraadók támogatása Neptun alkalmazások használata Oktatási segédanyagok elkészítése Olvasmánylisták összeállítása Tematika kiadása Terem foglalása Vizsgaidőpont meghirdetése Demonstrátorok koordinálása Képzés véleményeztetése (OHV) Sportszolgáltatások nyújtása Könyvtári feladatok ellátása Kollégiumi szolgáltatás nyújtása Tanácsadás (karrier, mentálhigiéné, stb.) Étkeztetés Szolgáltatási elégedettség mérése

120 ZÁRÓTANULMÁNY Feladatcsoport Feladat Tevékenység Marketing és PR Egyéb központi feladatok Vezetői feladatok Titkársági, ügyviteli feladatok Marketing és kommunikációs tervezés Kommunikációs eszközök működtetése Belső ellenőrzés Kockázatkezelés Minőségirányítás Szervezeti egység irányítása, koordinálása Vendégek, partnerek személyes fogadás Kapcsolattartás Egyéb vezetői feladatok Iktatás Beérkező telefonhívások fogadása Belső kapcsolattartás Értekezletek adminisztrációja Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése Honlap karbantartás Infrastruktúra és eszközfelügyelet Levelezés Postai ügyvitel Fénymásolás, szkennelés, nyomtatás Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése Marketing és kommunikációs tervezés Kommunikációs eszközök működtetése Belső ellenőrzés Kockázatkezelés Minőségbiztosítása rendszer kezelése Hallgatói véleményezés kialakítása és koordinációja Szervezeti egység irányítása Vendégek fogadás Kapcsolattartás Egyéb vezetői feladatok Beérkező és kimenő iratok iktatása Beérkező telefonhívások fogadása Belső kapcsolattartás Ülések előkészítése, jegyzőkönyvek készítése Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése Honlap szerkesztése, frissítése Irodai eszközök beszerzése Működtetés és karbantartás koordinációja, felügyelete Helyiségek nyilvántartása Hivatalos levelezés Belső levelezés Belső posta Levelek fogadása, küldése Fénymásolás, szkennelés, nyomtatás Kiadott feladatok elvégzése, nyomon követése

121 ZÁRÓTANULMÁNY Feladatcsoport Feladat Tevékenység Egyéb adminisztratív feladatok Adatszolgáltatás Kapcsolattartás Egyéb adminisztratív tevékenység Belső adatszolgáltatás Külső adatszolgáltatás Kapcsolattartás szervezeti egységgel Kapcsolattartás külső partnerrel Egyéb adminisztratív tevékenység

122 ZÁRÓTANULMÁNY 4. Z Á R S Z Ó Kedves Olvasó! Örömmel tölt el, hogy tanulmánykötetünk, amely a Szolnoki Főiskolán a Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében években végzett munkánkat mutatja be, felkeltette érdeklődését. Intézményünk számára kiemelten fontos és tartalmas munka végére érkeztünk. Kiadványunkban részletesen bemutattuk az elvégzett feladatainkat, amelyek biztosítják az intézmény továbblépését, permanens fejlődését. Mi is volt a cél, mit is tettünk valójában? A válasz kézenfekvő és rendkívül egyszerű. Megvalósítottuk az erőforrásokkal történő gazdálkodás hatékonyságának emelését, erősítettük a térségi szerepünket, környezetünkbe történő beágyazódásunkat. Sikeresen növeltük a hazai és nemzetközi partnereink számát, fokoztuk ismertségünket. Közös erőfeszítésünk eredményeként - részben a pályázati munka hatására eredményesen vettünk részt az intézményt minősítő akkreditációs eljáráson megalapozva hosszú távú működésünket. Az elmúlt két évben több új szakképzést engedélyeztettünk és állítottunk az oktatás, a munkaerőpiac szolgálatába. A konzorciumi munkában és a megvalósítás során kialakított partnerkapcsolatainkban törekedtünk a jó gyakorlatok átadására és átvételére, egymástól is tudtunk tanulni. Hiszünk abban, hogy a pályázati feladatok eredményes megvalósulása segíti törekvéseinket, az erőforrásokkal történő hatékony gazdálkodást és a gazdasági, társadalmi környezet magasabb szintű kiszolgálását. Végezetül ezúton is köszönöm minden, a pályázat megvalósításában és fenntartásában részt vállaló munkatársam munkáját. Tisztelettel: Dr. Túróczi Imre rektor

123 5. MELLÉKLETEK ZÁRÓTANULMÁNY 5.1. A április 22-ei workshop Meghívó és program 5.2. A április 22-ei workshop prezentációi - Nyitrai László: Informatikai rendszerek és szervezetfejlesztés; - Dr. Lakatos Vilmos-Dr. Túróczi Imre: Kontrolling és szervezetfejlesztés; - Dr. Máté Zoltán: Stratégia és szervezetfejlesztés; - Ürögi Tamás: Szervezetfejlesztés a szervezeti hatékonyság érdekében; - Dr. Túróczi Imre: Vagyongazdálkodás és szervezetfejlesztés Vagyongazdálkodási és hasznosítási szabályzat tervezete

124 MEGHÍVÓ SZAKMAI WORKSHOPRA ZÁRÓTANULMÁNY Tisztelettel meghívjuk Önt a TÁMOP C-12/1/KONV Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet- Magyarországon elnevezésű projekt Szervezetfejlesztés az Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetésén keresztül című alprojektje keretében szervezett rendezvényünkre. A rendezvény időpontja: A rendezvény helyszíne: április 22. szerda 10:00 óra /regisztráció 9.30 órától/ Szolnoki Főiskola Campus Főépület 5000 Szolnok, Tiszaligeti sétány es szenátusi terem PROGRAM: 9:30-10:00 REGISZTRÁCIÓ 10:00-10:10 KÖSZÖNTŐ Dr. Túróczi Imre rektor SZF 10:10-10:30 Informatikai rendszerek és szervezetfejlesztés Nyitrai László Informatikai Központ központvezető SZF Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Lakatos Vilmos tanszékvezető főiskolai tanár SZF Stratégia és szervezetfejlesztés Dr. Máté Zoltán tanszékvezető főiskolai docens SZF Szervezetfejlesztés a szervezeti hatékonyság érdekében Ürögi Tamás tanácsadó IFUA Horváth & Partners Kft KÁVÉSZÜNET Vagyongazdálkodási menedzsment feladata és szerepe a felsőoktatási intézményben Beke Ferenc Vagyongazdálkodási Iroda irodavezető SZTE Vagyongazdálkodás és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre rektor SZF KÉRDÉSEK ÉS VÁLASZOK EBÉD Dr. Túróczi Imre rektor

125 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási együttműködés formájában Délkelet-Magyarországon c. pályázatának Szervezetfejlesztés és Összehangolt Irányítási Rendszer bevezetése alprojekt.

126 Részfeladatok 1. Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése ConSense Kft. 2. Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése SDA Informatika Zrt. 3. Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése SDA DMS Zrt. 4. Pályázati pénzügyi szoftver beszerzése (ProAnt) Info-LL Kft.

127 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER TOVÁBBFEJLESZTÉSE SZOLF AVIR állapotfelmérés: A felmérés célja, hogy azonosítsa azon intézményi adatproblémákat, melyek gátolják a megfelelő felsővezetői döntéshozás, és tervet dolgozzon ki a problémák megoldására, valamint az AVIR kapcsolódó továbbfejlesztésére. A több fázisú felmérés biztosítja, hogy a szükséges információk minden esetben rendelkezésre álljanak a továbblépéshez, ezen fázisok: 1. Vezetői döntéshozást akadályozó adathiányok feltárása, elemzése, azonosítása. 2. Intézményi informatikai rendszerek vizsgálata az adathiányosság szempontjából. 3. Informatikai rendszerek és az AVIR kapcsolata. 4. AVIR továbbfejlesztési koncepció kialakítása, elvárt módosítások meghatározása.

128 AVIR rendszerfejlesztés: A felmérés eredményeit figyelembe véve végrehajtandó fejlesztési feladatok: 1. forrásrendszerek adatimport követése, adatállomány megfeleltetés; forrásrendszerek interfészeinek javítása (EOS adatimport generálás, Prism Neptun interfész továbbfejlesztése), adat áttöltés automatizálása minden interfészre; 2. adatkapcsolat a kincstári HR adatfolyammal; 3. vagyongazdálkodási nyilvántartási beviteli és lekérdező modul generálása; 4. optimalizált felsővezetői riport portál fejlesztése.

129 Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fizetési eszköz fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése Hallgatói fiókokhoz kötött fizikai azonosító kártya bevezetése. A hallgatói kártya hallgatókhoz rendelése és Neptun díjtétel fizetési integrációjának kialakítása a fejlesztés célja. Cél az online díjfizetési funkciók a Neptun rendszerbe történő beillesztése, mely során lehetőség nyílik a Neptun rendszerében felmerülő díjtételek kártyás, vagy online, (alacsony értékhatárig történő) kiegyenlítésére. A fejlesztés a hallgatói kártya fizetési eszközként történő implementálását jelenti a Neptun rendszerbe.

130 Intézményi Tanulmányi rendszer (Neptun) fizetési eszköz fejlesztése, hallgatói azonosító és fizető kártya bevezetése Lehetőséget kell teremteni a kártya használata során a Tanulmányi osztály egy terminálján a felügyelt, azonosított díjfizetés megvalósítására, mely folyamatnak a Neptun oldalán azonnali virtuális díjrendezettséget kell eredményeznie. A bevezetésre kerülő kártyának megszemélyesíthetőnek kell lennie és biztosítania kell a hitelesített személyazonosságot. A kártyának és az azt üzemeletető elszámoló háznak rendelkeznie kell utólagos bővíthetőségi lehetőséggel a további szolgáltatások bevezetésének megvalósítására (könyvtári olvasókártya, beléptető kártya, nyomtató kártya, menzai fizetőeszköz). A kártyának meg kell felelnie a jelenleg forgalomban lévő és elfogadott szabványoknak és használati feltételeknek, lehetőség szerinte integrációs lehetőséggel egyéb szolgáltatások hozzárendelésére.

131 Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése Intézményi iktatási rendszer digitalizálási folyamatának fejlesztése, szöveg felismerési és azonosítási rendszerének bővítésével. A fejlesztés lehetőséget biztosít az intézményi nyomtatási rendszer használata révén a szkennelési szolgáltatás kiterjesztésére a dokumentumok digitalizálási folyamatának bővítésére.

132 Központi Iktató Rendszer (Poszeidon) szolgáltatásinak továbbfejlesztése A digitalizálási és szöveg felismerési folyamat végeredményeként munkafolyamatonként: egy automatikusan vonalkód alapján felismert többrétegű, tömörített pdf állomány kell legyen a kimenet, melyet a Poszeidon közvetlenül képes feldolgozni és indexelt módon adatbázisban tárolni. Feltétel a tartalmilag felismert állományok utólagos kulcsszavakkal történő kereshetősége az eredeti digitalizált kép megtartása mellett. A fejlesztésnek tartalmaznia kell az OCR szoftveres megoldását.

133 Pályázati pénzügyi szoftver A ProAnt (Project Assistant) egységesíti és nagyrészt automatizálja a pályázatkezelés folyamatait, azon belül is különösen a TÁMOP, TIOP, és a leendő EFOP és VEKOP pályázatokra lett optimalizálva. Használt modulok: TÁMOP C-12/1/KONV TÁMOP C-12/1/KONV TÁMOP D-12/1/KONV Szolgáltatásai: költségek alakulásának naprakész áttekintése a projekt teljes egészére, illetve a benne részt vevő szervezeti egységek szintjére vetítve; különböző jelentések készítése; kifizetési kérelmek és összesítők összeállítása.

134 Köszönöm a figyelmüket!

135 Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos

136 Kontrolling és szervezetfejlesztés A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés Információk áramoltatása

137 Kontrolling és szervezetfejlesztés A felsőoktatási intézmények folyamatai: Képzési folyamatok Kutatási folyamatok Pályázattokkal kapcsolatos folyamatok Beruházási - beszerzési folyamatok Szolgáltatási folyamatok Adminisztrációs folyamatok Mindegyik működtetése fontos!

138 Kontrolling és szervezetfejlesztés A főiskola működési folyamatainak jellemzői: Az Főiskola működését évek óta a források csökkenése és a zsugorodó infrastruktúra jellemzik, amely veszélyezteti a Főiskola likviditását. Az oktatásban az állam átstrukturálta és szűkítette az államilag finanszírozottan felvehető hallgatók körét. Ez hátrányosan érinti az Főiskolát, évekig tartósan csökkent a hallgatói létszám, s ezzel együtt az oktatás bevétele. A gazdálkodási területen a vezetői irányelvek és célkitűzések tartalmaznak olyan változtatásokat, átalakításokat, amelyek a jelenlegi működés újragondolását igénylik (2014. évi SZF akcióprogram) A jelenlegi vezetői információs rendszer nem támogatja kellően a döntéshozatalt, ezért a fejlesztése nélkülözhetetlen a közeljövőben, amihez szükséges a jövőbeli igények és követelmények meghatározása.

139 Kontrolling és szervezetfejlesztés Jól működő kontrolling = Jól működő szervezet!(?) A kontrolling folyamat elemeinek természetesnek kell lenniük a működés minden területén. Az intézményi folyamatok jellegzetessége a szabályozottság (SZMR, ISO), amely már önmagában keretet ad és korlátokat szab a tevékenységek végrehajtásának. Betartásuk evidens! (?)

140 Kontrolling és szervezetfejlesztés Az SZMR és az ISO szabta normák miatt a kontrollingot elsődlegesen nem az operatív folyamatokban kell érvényre jutatni, hanem a szabályzatok és minőségirányítási folyamatok alkotásánál! Tehát: illeszkednek-e a szabályzataink, a MIR eljárások az új(2014)-legújabb (2015) intézményi stratégiához, jövőképhez, küldetéshez? Ha ez megvalósul, akkor érvényre kerül a kontrollingszemlélet!

141 Kontrolling és szervezetfejlesztés

142 Kontrolling és szervezetfejlesztés A kontrolling rendszer alapelvei

143 Kontrolling és szervezetfejlesztés A kontrollinggal szemben támasztott elvárások 1. Belső érdekek Oktatással és kutatással szemben támasztott információs igények: Oktatási önköltség kimutatása Az oktatás szervezeti szintű eredményének kimutatása (!) Oktatási teljesítmények elszámolása Kutatások önköltségének kimutatása Kutatási költségek elemzése Pályázatokkal és beruházásokkal kapcsolatos információs igények: Cash flow Pályázatok figyelése Gazdaságossági számítások

144 Kontrolling és szervezetfejlesztés A kontrollinggal szemben támasztott elvárások 2. Külső megfelelés Intézményi és párhuzamos programakkreditációk sikere (MAB) Elismertség intézményi rangsorok Hallgatói elégedettség (belső is lehet!) Munkaerőpiac szolgálata STB

145 Kontrolling és szervezetfejlesztés A Főiskola stratégiája ( ) Méretgazdaságosan fenntartható oktatási intézmény Pénzügyi stabilitás Tudatos költséggazdálkodás Fejlesztési források folyamatos biztosítása Saját bevételek növelése Mi legyen a célrendszerben?

146 Kontrolling és szervezetfejlesztés Az intézményi stratégiában szereplő célrendszer ( )

147 Kontrolling és szervezetfejlesztés Az operatív kontrolling, mint lehetséges eszköze a szervezeti célok elérésének: Fő feladata a pontos-reális - objektív önköltség megállapítása a működés legfontosabb területein (oktatás, kutatás, adminisztráció).

148 Kontrolling és szervezetfejlesztés Önköltség kalkulációs séma a képzési folyamatra

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004. Vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenység. a Szolnoki Főiskolán

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004. Vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenység. a Szolnoki Főiskolán TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenység a Szolnoki Főiskolán a feladat meghatározása: az intézmény vagyongazdálkodási és hasznosítási tevékenységének vizsgálata,

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004

TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 Harmadik generációs összehangolt szolgáltatási portfólió és irányítási rendszer kialakítása, valamint stratégiai jellegű optimalizálás megvalósítása közösségi típusú felsőoktatási

Részletesebben

A vagyongazdálkodás helyzete, a kihívások feltárása és a fejlesztés kérdései a felsőoktatásban

A vagyongazdálkodás helyzete, a kihívások feltárása és a fejlesztés kérdései a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.1.C-12/1/KONV-2012-0004 A vagyongazdálkodás helyzete, a kihívások feltárása és a fejlesztés kérdései a felsőoktatásban Schőberl Márton osztályvezető Nemzeti Fejlesztési Minisztérium Felsőoktatási

Részletesebben

Előterjesztés. Bogyiszló Község Önkormányzata Képviselő-testületének. 2013. február 13. napján tartandó ülésére. 13. számú napirendi pont

Előterjesztés. Bogyiszló Község Önkormányzata Képviselő-testületének. 2013. február 13. napján tartandó ülésére. 13. számú napirendi pont Előterjesztés Bogyiszló Község Önkormányzata Képviselő-testületének 2013. február 13. napján tartandó ülésére 13. számú napirendi pont Tárgy: Közép- és hosszútávú vagyongazdálkodási terv Előterjesztő és

Részletesebben

VAGYONGAZDÁLKODÁSI ÉS HASZNOSÍTÁSI SZABÁLYZAT

VAGYONGAZDÁLKODÁSI ÉS HASZNOSÍTÁSI SZABÁLYZAT VAGYONGAZDÁLKODÁSI ÉS HASZNOSÍTÁSI SZABÁLYZAT 2015. 1 Preambulum A Szolnoki Főiskola (a továbbiakban: Főiskola) Szenátusa a Főiskola vagyonkezelésében lévő állami vagyonnal, valamint a saját bevételekből

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS Dunavarsány Város Önkormányzata Képviselő-testületének 2012. szeptember 11-ei rendes ülésére. Tisztelt Képviselő-testület!

ELŐTERJESZTÉS Dunavarsány Város Önkormányzata Képviselő-testületének 2012. szeptember 11-ei rendes ülésére. Tisztelt Képviselő-testület! Polgármestere 2336 Dunavarsány Kossuth L. u. 18., titkarsag@dunavarsany.hu 24/521-040, 24/521-041, Fax: 24/521-056 www.dunavarsany.hu ELŐTERJESZTÉS Dunavarsány Város Önkormányzata Képviselő-testületének

Részletesebben

MÁTRAMINDSZENT KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA

MÁTRAMINDSZENT KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA MÁTRAMINDSZENT KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP-ÉS HOSSZÚTÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE 1. BEVEZETÉS A folyamatosan változó társadalmi-gazdasági környezet, az átalakulások korszakát élő közszolgáltatások, a közigazgatási

Részletesebben

K I V O N A T. Váckisújfalu község Önkormányzat Képviselő-testületének 2013. június 17-ei testületi üléséről

K I V O N A T. Váckisújfalu község Önkormányzat Képviselő-testületének 2013. június 17-ei testületi üléséről K I V O N A T Váckisújfalu község Önkormányzat Képviselő-testületének 2013. június 17-ei testületi üléséről Váckisújfalu község Önkormányzat Képviselő-testületének 35/2013. (VI.17.) Kt. számú határozata

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai

Részletesebben

E lő t e r j e s z t é s. Pereszteg Község Önkormányzatának vagyongazdálkodási tervéről

E lő t e r j e s z t é s. Pereszteg Község Önkormányzatának vagyongazdálkodási tervéről E lő t e r j e s z t é s Pereszteg Község Önkormányzatának vagyongazdálkodási tervéről Tisztelt Képviselő-testület! A nemzeti vagyonról szóló 2011. évi CXCVI. törvény (a továbbiakban: Nvtv.) 1. (1) bekezdése

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S közép- és hosszútávú vagyongazdálkodási terv elfogadásáról

E L Ő T E R J E S Z T É S közép- és hosszútávú vagyongazdálkodási terv elfogadásáról Püspökladány Város Polgármesterétől 4150 Püspökladány, Bocskai u. 2. E L Ő T E R J E S Z T É S közép- és hosszútávú vagyongazdálkodási terv elfogadásáról A 2012. november 29-i testületi ülésen fogadta

Részletesebben

KIVONAT NAGYKOVÁCSI NAGYKÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 2014. NOVEMBER 20-ÁN MEGTARTOTT RENDES KÉPVISELŐ-TESTÜLETI ÜLÉS JEGYZŐKÖNYVÉBŐL

KIVONAT NAGYKOVÁCSI NAGYKÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 2014. NOVEMBER 20-ÁN MEGTARTOTT RENDES KÉPVISELŐ-TESTÜLETI ÜLÉS JEGYZŐKÖNYVÉBŐL KIVONAT NAGYKOVÁCSI NAGYKÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 2014. NOVEMBER 20-ÁN MEGTARTOTT RENDES KÉPVISELŐ-TESTÜLETI ÜLÉS JEGYZŐKÖNYVÉBŐL NAGYKOVÁCSI NAGYKÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK

Részletesebben

FELSŐTÁRKÁNY KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE

FELSŐTÁRKÁNY KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE FELSŐTÁRKÁNY KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE Felsőtárkány, 2013. március 27. I. TÁRSADALMI KÖRNYEZET: A közszférában is jelentkező folyamatos változások többek között

Részletesebben

E l ő t e r j e s z t é s

E l ő t e r j e s z t é s EPLÉNY KÖZSÉGI ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERE Szám: KOZP/4657-4/2013. E l ő t e r j e s z t é s Eplény Községi Önkormányzat Képviselő-testülete 2013. június 26-i ülésére Tárgy: Eplény község közép- és hosszú

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

Ludányhalászi Község Önkormányzat Képviselő-testületének 7/2005.(08.29.) rendelete. az önkormányzat vagyonáról, és a vagyongazdálkodás szabályairól

Ludányhalászi Község Önkormányzat Képviselő-testületének 7/2005.(08.29.) rendelete. az önkormányzat vagyonáról, és a vagyongazdálkodás szabályairól Ludányhalászi Község Önkormányzat Képviselő-testületének 7/2005.(08.29.) rendelete az önkormányzat vagyonáról, és a vagyongazdálkodás szabályairól A képviselő-testület a helyi önkormányzatokról szóló,

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S KOMÁROM-ESZTERGOM MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT FŐJEGYZŐJE E L Ő T E R J E S Z T É S A Komárom-Esztergom Megyei Közgyűlés 2014. november 27-i ülésére Tárgy: A Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat 2015. évi belső

Részletesebben

Az állami vagyongazdálkodás jogi szabályozása, különös tekintettel a közutakra, vasutakra. dr. Perbiró Gábor, Jogtanácsos, MNV Zrt.

Az állami vagyongazdálkodás jogi szabályozása, különös tekintettel a közutakra, vasutakra. dr. Perbiró Gábor, Jogtanácsos, MNV Zrt. Az állami vagyongazdálkodás jogi szabályozása, különös tekintettel a közutakra, vasutakra dr. Perbiró Gábor, Jogtanácsos, MNV Zrt. A jogszabályi környezet Általános (átfogó) jellegű jogszabályok A nemzeti

Részletesebben

Ü G Y R E N D. MAGYAR TUDOMÁNYOS AKADÉMIA Agrártudományi Kutatóközpont

Ü G Y R E N D. MAGYAR TUDOMÁNYOS AKADÉMIA Agrártudományi Kutatóközpont MAGYAR TUDOMÁNYOS AKADÉMIA Agrártudományi Kutatóközpont Ü G Y R E N D A Magyar Tudományos Akadémia Agrártudományi Kutatóközpont Gazdasági Igazgatósága gazdálkodással összefüggő feladataira Martonvásár,

Részletesebben

Javaslat Decs Nagyközség Önkormányzata közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási tervének elfogadására

Javaslat Decs Nagyközség Önkormányzata közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási tervének elfogadására Az előterjesztés száma: 14/2013. A határozati javaslat elfogadásához egyszerű többség szükséges! Decs nagyközség képviselő-testületének 2013. január 30-án 18-órakor megtartandó ülésére Javaslat Decs Nagyközség

Részletesebben

Prügy Községi Önkormányzat KÖZÉP - ES HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE 2013-2023.

Prügy Községi Önkormányzat KÖZÉP - ES HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE 2013-2023. Prügy Községi Önkormányzat KÖZÉP - ES HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE 2013-2023. Prügy Községi Önkormányzat Képviselő-testülete a nemzeti vagyonról szóló 2011. évi CXCVI. törvény (Nvtv.) 9. (1) bekezdése

Részletesebben

Nyugat-Magyarországi Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzatának 15. sz. melléklete Nyugat-Magyarországi Egyetem Egyetemi Informatikai Központ

Nyugat-Magyarországi Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzatának 15. sz. melléklete Nyugat-Magyarországi Egyetem Egyetemi Informatikai Központ Nyugat-Magyarországi Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzatának 15. sz. melléklete Nyugat-Magyarországi Egyetem Egyetemi Informatikai Központ Szervezeti és Működési Szabályzata SOPRON 2003 1. Az Egyetemi

Részletesebben

Boconád Község Önkormányzata Képviselő-testületének 3/2013. (I. 28) önkormányzati rendelet az önkormányzat vagyonáról és a vagyonhasznosítás rendjéről

Boconád Község Önkormányzata Képviselő-testületének 3/2013. (I. 28) önkormányzati rendelet az önkormányzat vagyonáról és a vagyonhasznosítás rendjéről Boconád Község Önkormányzata Képviselő-testületének 3/2013. (I. 28) önkormányzati rendelet az önkormányzat vagyonáról és a vagyonhasznosítás rendjéről Boconád Község Önkormányzatának Képviselő-testülete

Részletesebben

Mérés gyakorisága. Aktív jogviszonnyal rendelkező hallgatók száma Fő Féléves ORH Neptun Automatikus

Mérés gyakorisága. Aktív jogviszonnyal rendelkező hallgatók száma Fő Féléves ORH Neptun Automatikus A.1 Hallgatói létszám növelése A.1.1 Aktív jogviszonnyal rendelkező hallgatók Aktív jogviszonnyal rendelkező hallgatók Fő Féléves ORH Neptun Automatikus Finanszírozási szempontú kimutatás, azaz kétszakos

Részletesebben

SZAJOL KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚTÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE. 2013. január

SZAJOL KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚTÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE. 2013. január SZAJOL KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚTÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE 2013. január 2 1. Bevezetés A folyamatosan változó társadalmi, gazdasági környezet, az átalakulás korszakát élő közszolgáltatások,

Részletesebben

Pápateszér Község Önkormányzati Képviselő-testülete JEGYZŐKÖNYV

Pápateszér Község Önkormányzati Képviselő-testülete JEGYZŐKÖNYV JEGYZŐKÖNYV Szám: 1/2013. Készült Pápateszér Község Önkormányzati Képviselő-testülete 2013. január 30-án 18 órai kezdettel megtartott nyilvános üléséről. Az ülés helye: Pápateszér, Petőfi u. 17. Jelen

Részletesebben

A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA VAGYONGAZDÁLKODÁSI SZABÁLYZATA

A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA VAGYONGAZDÁLKODÁSI SZABÁLYZATA A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA VAGYONGAZDÁLKODÁSI SZABÁLYZATA BUDAPEST 2015 (Hatályos 2015. június 27. napjától) A Budapesti Gazdasági Főiskola (továbbiakban: Főiskola) Szenátusa a Főiskola vagyonkezelésében

Részletesebben

Szentannai Sámuel Gimnázium, Szakközépiskola és Kollégium alapító okirata

Szentannai Sámuel Gimnázium, Szakközépiskola és Kollégium alapító okirata Szentannai Sámuel Gimnázium, Szakközépiskola és Kollégium alapító okirata KGF/1352/2/2011. Az államháztartásról szóló 1992. évi XXXVIII. törvény 88. (2), valamint 89. (1) bekezdésében, a közoktatásról

Részletesebben

Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 16. függelék 7. melléklete AZ ÓBUDAI EGYETEM

Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 16. függelék 7. melléklete AZ ÓBUDAI EGYETEM 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 16. függelék 7. melléklete AZ ÓBUDAI EGYETEM INGATLAN- és VAGYONKEZELÉSI SZABÁLYZATA BUDAPEST, 2013.

Részletesebben

I. Rész. Bevezető rendelkezések. A rendelet hatálya

I. Rész. Bevezető rendelkezések. A rendelet hatálya Abony Város Önkormányzat 14/2007. (IV.12) sz. rendelete az önkormányzati tulajdonban lévő nem lakás célú helyiségek bérletéről, valamint elidegenítésükről (egységes szerkezetben a módosításáról szóló 1/2010.

Részletesebben

Tisztelt Képviselő-testület!

Tisztelt Képviselő-testület! Jegyző Tárgy: Teljesítménykövetelmények alapját képező 2012. évi célok meghatározása a Polgármesteri Hivatal köztisztviselői részére Tisztelt Képviselő-testület! A köztisztviselők jogállásáról szóló 1992.

Részletesebben

Alapító Okiratot módosító okirat 2

Alapító Okiratot módosító okirat 2 Alapító Okiratot módosító okirat 2 Kippkopp Óvoda és Bölcsőde, Balatonkenese Város Önkormányzatának Képviselő-testülete által 2012. december 13. napján kiadott alapító okiratát az államháztartásról szóló

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S Komló Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2013. május 30. napján tartandó ülésére

E L Ő T E R J E S Z T É S Komló Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2013. május 30. napján tartandó ülésére E L Ő T E R J E S Z T É S Komló Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2013. május 30. napján tartandó ülésére Az előterjesztés tárgya: Komló Város Önkormányzat közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019.

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019. TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019. Munkaerő-piaci igényekhez alkalmazkodó integrált hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a Szolnoki Főiskolán Munkaerő-piaci alkalmazkodás fejlesztése alprojekt

Részletesebben

az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól

az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól Gomba Község Önkormányzata Képviselő-testületének 4/2012. (II. 10.) rendelete az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól /Egységes szerkezetben a 22/2012. (IX.13.), a 23/2012.(XI. 23.),

Részletesebben

A felsőoktatási szolgáltatások rendszer szintű fejlesztése: diplomás pályakövetés és vezetői információs rendszerek (TÁMOP 4.1.3)

A felsőoktatási szolgáltatások rendszer szintű fejlesztése: diplomás pályakövetés és vezetői információs rendszerek (TÁMOP 4.1.3) A felsőoktatási szolgáltatások rendszer szintű fejlesztése: diplomás pályakövetés és vezetői információs rendszerek (TÁMOP 4.1.3) 2011. december 7. Fejlesztés a minőségi oktatásért Minőség a felsőoktatásban

Részletesebben

Komplex mátrix üzleti képzések

Komplex mátrix üzleti képzések 1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény

Részletesebben

Tápiószecső Nagyközség Önkormányzat képviselő-testületének 10/2012 (III.22.) önkormányzati rendelete

Tápiószecső Nagyközség Önkormányzat képviselő-testületének 10/2012 (III.22.) önkormányzati rendelete Tápiószecső Nagyközség Önkormányzat képviselő-testületének 10/2012 (III.22.) önkormányzati rendelete az önkormányzat vagyonáról, és a vagyongazdálkodás szabályairól Tápiószecső Nagyközség Önkormányzata

Részletesebben

Gönyű Község Önkormányzata Képviselő-testületének 5/2012. (II. 29.) önkormányzati rendelete

Gönyű Község Önkormányzata Képviselő-testületének 5/2012. (II. 29.) önkormányzati rendelete Gönyű Község Önkormányzata Képviselő-testületének 5/2012. (II. 29.) önkormányzati rendelete az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól Gönyű Község Önkormányzatának képviselő-testülete

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. Tartalomjegyzék: - Irányadó jogszabályok. - Intézményi adatok. - A legfontosabb működési feltételek

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. Tartalomjegyzék: - Irányadó jogszabályok. - Intézményi adatok. - A legfontosabb működési feltételek SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Tartalomjegyzék: - Irányadó jogszabályok - Intézményi adatok - A legfontosabb működési feltételek - A könyvtár bélyegzői - Az intézmény típusa és helye a könyvtári rendszerben

Részletesebben

Költséghatékony, papírmentes adminisztráció, E-ügyintézés NETWORKSHOP 2010 Konferencia

Költséghatékony, papírmentes adminisztráció, E-ügyintézés NETWORKSHOP 2010 Konferencia Költséghatékony, papírmentes adminisztráció, E-ügyintézés NETWORKSHOP 2010 Konferencia Vörös Balázs Folyamatosan növekedő költségek Az ügyfélkör növekedésével párhuzamosan növekszik: A feldolgozandó és

Részletesebben

Előterjesztés a Képviselő-testület 2015. április 30-án tartandó ülésére

Előterjesztés a Képviselő-testület 2015. április 30-án tartandó ülésére Tárgy: Előterjesztés a Képviselő-testület 2015. április 30-án tartandó ülésére Javaslat az Ady Endre Művelődési Központ és Könyvtár és a Városgondnokság Szervezeti és Működési Szabályzatának módosítására

Részletesebben

DUNAEGYHÁZA KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐTESTÜLETÉNEK 10/2004. (V. 06.) rendelete. az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól

DUNAEGYHÁZA KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐTESTÜLETÉNEK 10/2004. (V. 06.) rendelete. az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól DUNAEGYHÁZA KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐTESTÜLETÉNEK 10/2004. (V. 06.) rendelete az önkormányzat vagyonáról és a vagyongazdálkodás szabályairól A képviselőtestület a helyi önkormányzatokról szóló többször

Részletesebben

A KÖLTSÉGVETÉSI SZERVEK ALAPÍTÁSÁNAK SZABÁLYAI, AZ ALAPÍTÓ OKIRATOK TARTALMI ELEMEI ÉS A KÖZÖSSÉGI TÉR HASZNÁLATÁNAK SZABÁLYOZÁSA

A KÖLTSÉGVETÉSI SZERVEK ALAPÍTÁSÁNAK SZABÁLYAI, AZ ALAPÍTÓ OKIRATOK TARTALMI ELEMEI ÉS A KÖZÖSSÉGI TÉR HASZNÁLATÁNAK SZABÁLYOZÁSA A KÖLTSÉGVETÉSI SZERVEK ALAPÍTÁSÁNAK SZABÁLYAI, AZ ALAPÍTÓ OKIRATOK TARTALMI ELEMEI ÉS A KÖZÖSSÉGI TÉR HASZNÁLATÁNAK SZABÁLYOZÁSA Egy kisvárosi önkormányzat önállóan tartja fenn művelődési házát és könyvtárát.

Részletesebben

Füzesgyarmat Város Önkormányzatának. ELŐTERJESZTÉS a Képviselő-testület 2015. május 28.-án tartandó ülésére.

Füzesgyarmat Város Önkormányzatának. ELŐTERJESZTÉS a Képviselő-testület 2015. május 28.-án tartandó ülésére. 16.sz. melléklet az /2015.(V.28.) önkormányzati rendelethez. Füzesgyarmat Város Önkormányzatának Polgármesterétől 5525 Füzesgyarmat, Szabadság tér 1. szám (66) 491-058, 491-956, Fax: 491-361 E-mail: polgarmester@fuzesgyarmat.hu

Részletesebben

A NEMZETI FÖLDALAP VÁLTOZÁSAI

A NEMZETI FÖLDALAP VÁLTOZÁSAI A NEMZETI FÖLDALAP VÁLTOZÁSAI Fiatal Gazda Konferencia Budapest, 2011.02.25. Dr. Sebestyén Róbert NFA NEMZETI FÖLADALAPLKEZELŐ SZERVEZET (NFA) A Nemzeti Földalap (visszatekintés) A Nemzeti Földalapkezelő

Részletesebben

Tolmács Község Önkormányzata Képviselő-testületének 10/2012. (V.29.) Önkormányzati RENDELETE. az Önkormányzat vagyonáról

Tolmács Község Önkormányzata Képviselő-testületének 10/2012. (V.29.) Önkormányzati RENDELETE. az Önkormányzat vagyonáról Tolmács Község Önkormányzata Képviselő-testületének 10/2012. (V.29.) Önkormányzati RENDELETE az Önkormányzat vagyonáról Tolmács Község Önkormányzat (továbbiakban: Önkormányzat) Képviselő-testülete a nemzeti

Részletesebben

Egyéb előterjesztés Békés Város Képviselő-testülete 2015. február 23-i ülésére

Egyéb előterjesztés Békés Város Képviselő-testülete 2015. február 23-i ülésére Tárgy: A Békés Városi Önkéntes Tűzoltó Egyesület kérelme Előkészítette: Holopné dr. Sztrein Beáta Gazdálkodási Osztály Véleményező Pénzügyi Bizottság bizottság: Sorszám: IV/6 Döntéshozatal módja: Egyszerű

Részletesebben

2010. A felsőoktatási tevékenységek színvonalának emeléséhez szükséges infrastruktúra fejlesztések támogatása 2010.10.21.

2010. A felsőoktatási tevékenységek színvonalának emeléséhez szükséges infrastruktúra fejlesztések támogatása 2010.10.21. 2010. A felsőoktatási tevékenységek színvonalának emeléséhez szükséges infrastruktúra fejlesztések támogatása 2010.10.21. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS Mágocs Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2015. február 24-i -i testületi ülésére

ELŐTERJESZTÉS Mágocs Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2015. február 24-i -i testületi ülésére Tisztelt Képviselő-testület! ELŐTERJESZTÉS Mágocs Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2015. február 24-i -i testületi ülésére Tárgy: Tarnai Nándor Városi Könyvtár és Közművelődési Intézmény alapító

Részletesebben

Az önkormányzati vagyon

Az önkormányzati vagyon Murakeresztúr Község Önkormányzati Képviselő-testületének 8/2004. (IV. 16.) számú RENDELETE az önkormányzat vagyonáról, és a vagyongazdálkodás szabályairól A képviselő-testület a helyi önkormányzatokról

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S a Képviselő-testület 2014. november 20-i nyilvános ülésére

E L Ő T E R J E S Z T É S a Képviselő-testület 2014. november 20-i nyilvános ülésére E L Ő T E R J E S Z T É S a Képviselő-testület 2014. november 20-i nyilvános ülésére 8. napirendi pont Tárgy: Javaslat a Civilház - Integrált Közösségi Szolgáltató Tér költségvetési szerv megszüntetésére

Részletesebben

NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS KÖZGYŰLÉSÉNEK 14/2006. (IV.27.) KGY. r e n d e l e t e

NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS KÖZGYŰLÉSÉNEK 14/2006. (IV.27.) KGY. r e n d e l e t e NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS KÖZGYŰLÉSÉNEK 14/2006. (IV.27.) KGY r e n d e l e t e Nyíregyháza Megyei Jogú Város Önkormányzata vagyonának meghatározásáról, a vagyon feletti tulajdonjog gyakorlásának szabályozásáról

Részletesebben

Felsılajos Község Önkormányzata Képviselı-testületének 2013. április 26-i ülésére. pénzügyi-ügyintézı. aljegyzı

Felsılajos Község Önkormányzata Képviselı-testületének 2013. április 26-i ülésére. pénzügyi-ügyintézı. aljegyzı E L İ T E R J E S Z T É S 3. Felsılajos Község Önkormányzata Képviselı-testületének 2013. április 26-i ülésére Tárgy: Az elıterjesztést készítette: Dömötör Klára Edit pénzügyi-ügyintézı Véleményezésre

Részletesebben

A Miskolci Egyetem Egészségügyi Kar minőségfejlesztési terve 2010-2011

A Miskolci Egyetem Egészségügyi Kar minőségfejlesztési terve 2010-2011 A Miskolci Egyetem Egészségügyi Kar minőségfejlesztési terve 2010-2011 Készült: a Miskolci Egyetem Egészségügyi Kar 2009. évi Szervezeti önértékelése alapján, valamint a kari fejlesztési stratégia, a módosított

Részletesebben

KÖZGYŰJTEMÉNYI ELLÁTÓ SZERVEZET ALAPÍTÓ OKIRATA

KÖZGYŰJTEMÉNYI ELLÁTÓ SZERVEZET ALAPÍTÓ OKIRATA 11683/2008. KÖZGYŰJTEMÉNYI ELLÁTÓ SZERVEZET ALAPÍTÓ OKIRATA Az oktatási és kulturális miniszter az államháztartásról szóló 1992. évi XXXVIII. tv. (a továbbiakban: Áht.) 89. -ának (1) bekezdésében foglaltak

Részletesebben

Prof. Dr. Varga Mihály. Gépészeti mechatronikai hálózati kutatás és képzési együttműködés projekt bemutatása, TÁMOP 4.1.1.C

Prof. Dr. Varga Mihály. Gépészeti mechatronikai hálózati kutatás és képzési együttműködés projekt bemutatása, TÁMOP 4.1.1.C Prof. Dr. Varga Mihály Gépészeti mechatronikai hálózati kutatás és képzési együttműködés projekt bemutatása, TÁMOP 4.1.1.C DUÁLIS KÉPZÉS A MŰSZAKI FELSŐOKTATÁSBAN szakmai fórum Felsőoktatási Centrum Zalaegerszeg,

Részletesebben

J E G Y Z Ő K Ö N Y V

J E G Y Z Ő K Ö N Y V Somlóvásárhely Községi Önkormányzat Képviselőtestülete 8481 Somlóvásárhely, Szabadság tér 1. Szám: 317-8/2013. J E G Y Z Ő K Ö N Y V Készült: Somlóvásárhely Községi Önkormányzat Képviselőtestületének 2013.

Részletesebben

PTE SZMSZ 29. számú melléklete Vállalkozási Szabályzat. A Felsőoktatásról szóló törvény alapján a Szenátus a következő szabályzatot alkotja:

PTE SZMSZ 29. számú melléklete Vállalkozási Szabályzat. A Felsőoktatásról szóló törvény alapján a Szenátus a következő szabályzatot alkotja: PTE SZMSZ 29. számú melléklete Vállalkozási Szabályzat A Felsőoktatásról szóló törvény alapján a Szenátus a következő szabályzatot alkotja: 1. A szabályzat hatálya, általános rendelkezések (1) A szabályzat

Részletesebben

NAGYECSED VÁROS ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 17/2012. ( XI.15.) önkormányzati rendelet tervezete

NAGYECSED VÁROS ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 17/2012. ( XI.15.) önkormányzati rendelet tervezete NAGYECSED VÁROS ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 17/2012. ( XI.15.) önkormányzati rendelet tervezete Az önkormányzati vagyonról és a vagyontárgyak feletti tulajdonosi jogok gyakorlásáról Nagyecsed Város

Részletesebben

Az Oktatási és Kulturális Minisztérium Támogatáskezelő Igazgatósága. Alapító Okirata

Az Oktatási és Kulturális Minisztérium Támogatáskezelő Igazgatósága. Alapító Okirata Iktatószám: 7712/2008. Az Oktatási és Kulturális Minisztérium Támogatáskezelő Igazgatósága Alapító Okirata Az oktatási és kulturális miniszter az államháztartásról szóló 1992. XXXVIII. törvény (a továbbiakban:

Részletesebben

KÖNYVTÁR SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. 2014. december

KÖNYVTÁR SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT. 2014. december KÖNYVTÁR SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT 2014. december 1. Általános rendelkezések (1) A könyvtár neve: Edutus Főiskola Könyvtára (2) Székhelye és címe: 2800 Tatabánya, Béla király krt. 58. (3) Létesítésének

Részletesebben

Rendelet-tervezet. 2. Az irányító szerv az átmeneti gazdálkodási időszakban teljesített bevételek és kiadások figyelembe vételével az önkormányzat

Rendelet-tervezet. 2. Az irányító szerv az átmeneti gazdálkodási időszakban teljesített bevételek és kiadások figyelembe vételével az önkormányzat Rendelet-tervezet Kerekegyháza Város Önkormányzat Képviselő-testületének./2014.(..) önkormányzati rendelete Kerekegyháza Város Önkormányzatának 2014. évi költségvetéséről szóló 2/2014. (II. 13.) önkormányzati

Részletesebben

1 3770 Sajószentpéter, Kálvin tér 6. 2 3770 Sajószentpéter, Kálvin tér 31-33.

1 3770 Sajószentpéter, Kálvin tér 6. 2 3770 Sajószentpéter, Kálvin tér 31-33. Okirat száma: A 39/2015.(III.19.) határozat 1. melléklete Módosító okirat A Sajószentpéteri Polgármesteri Hivatal Sajószentpéter Városi Önkormányzat képviselő-testülete által 2014. február 27. napján kiadott,

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK

TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK 2011. július 18., hétfő TÁRSADALMI EGYEZTETÉSRE MEGJELENT PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK Az üzleti infrastruktúra és a befektetési környezet fejlesztése- ipari parkok, iparterületek és inkubátorházak támogatása

Részletesebben

Hivatalos név: Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Mérnöki Kamara. Székhely: 5000 Szolnok, Ságvári krt. 4. II. 2.12. Postai címe: 5001 Szolnok, Pf. 11.

Hivatalos név: Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Mérnöki Kamara. Székhely: 5000 Szolnok, Ságvári krt. 4. II. 2.12. Postai címe: 5001 Szolnok, Pf. 11. I. Szervezeti, személyzeti adatok 1. A közfeladatot ellátó szerv hivatalos neve, székhelye, postai címe, telefon és telefaxszáma, elektronikus levélcíme, honlapja, ügyfélszolgálatának elérhetőségei Hivatalos

Részletesebben

Az intézménybe felvehető maximális gyermeklétszám címszó alatti

Az intézménybe felvehető maximális gyermeklétszám címszó alatti 1/2010. (I. 28.) önkormányzati testületi határozat a köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvény 34. (3) bekezdésében foglaltakra tekintettel a Polgármesteri Hivatal köztisztviselői tekintetében

Részletesebben

Csanádpalota Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. május 28-ai ülésére

Csanádpalota Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. május 28-ai ülésére Döntéshozatal: minősített többség V-3/2014. Nyü. Ügyiratszám: /2014. E L Ő T E R J E S Z T É S Csanádpalota Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. május 28-ai ülésére Tárgy: A Városi Könyvtár

Részletesebben

Munkaerőpiaci alkalmazkodás fejlesztése alprojekt

Munkaerőpiaci alkalmazkodás fejlesztése alprojekt Munkaerőpiaci alkalmazkodás fejlesztése alprojekt Működőképesség fejlesztése Versenyképességének fejlesztése Képzés Szolgáltatás Szervezet Alprojekt neve Alprojekt vezető Munkaerőpiaci alkalmazkodás fejlesztése

Részletesebben

Innovációs területek fejlesztési feladatok és hozzájuk rendelt tanácsadói tevékenységek meghatározása 1. innovációs terület:

Innovációs területek fejlesztési feladatok és hozzájuk rendelt tanácsadói tevékenységek meghatározása 1. innovációs terület: Innovációs területek fejlesztési feladatok és hozzájuk rendelt tanácsadói tevékenységek meghatározása 1. innovációs terület: A referencia-intézményi szolgáltatói szerep ellátásához szükséges fejlesztéseket

Részletesebben

NYÍRIBRONY KÖZSÉGI ÖNKORMÁNYZAT 5/2005(V.29.) R E N D E L E T E vagyonáról és a vagyonnal való gazdálkodásról

NYÍRIBRONY KÖZSÉGI ÖNKORMÁNYZAT 5/2005(V.29.) R E N D E L E T E vagyonáról és a vagyonnal való gazdálkodásról NYÍRIBRONY KÖZSÉGI ÖNKORMÁNYZAT 5/2005(V.29.) R E N D E L E T E vagyonáról és a vagyonnal való gazdálkodásról Nyíribrony Község Képviselő-testülete a helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. törvényben

Részletesebben

Egyéb előterjesztés Békés Város Képviselő-testülete 2015. február 02-i ülésére

Egyéb előterjesztés Békés Város Képviselő-testülete 2015. február 02-i ülésére Tárgy: Előkészítette: Állami tulajdonban lévő ingatlan megszerzésre irányuló szándéknyilatkozat Váczi Julianna osztályvezető Gazdasági osztály Barna Barbara osztályvezető helyettes Műszaki osztály Sorszám:

Részletesebben

Balatonederics Települési Önkormányzat. Képvsielő-testületének 16/2004. (XII. 1.) rendelete

Balatonederics Települési Önkormányzat. Képvsielő-testületének 16/2004. (XII. 1.) rendelete Balatonederics Települési Önkormányzat Képvsielő-testületének 16/2004. (XII. 1.) rendelete az önkormányzat vagyonáról, és a vagyongazdálkodás szabályairól A képviselô-testület a helyi önkormányzatokról

Részletesebben

Pályázati és Innovációs Központ (PIK) Szent István Egyetem

Pályázati és Innovációs Központ (PIK) Szent István Egyetem Pályázati és Innovációs Központ (PIK) Szent István Egyetem PIK felépítése Pályázati és Projekt Csoport Egyetemi pályázatok és kutatási megbízások Technológia és Tudástranszfer Csoport Egyetemi eredmények

Részletesebben

Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben

Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben Tószegi-Faggyas Katalin vidékfejlesztési igazgató Vidékfejlesztési és Szaktanácsadási Igazgatóság Tudásmegosztó Nap - Székesfehérvár, 2014. november 27. A vidékfejlesztés

Részletesebben

A FŐVÁROSI ÖNKORMÁNYZAT ÉRTELMI FOGYATÉKOSOK OTTHONA ZSIRA HIVATALOS HONLAPJÁNAK KÖZZÉTÉTELI SZABÁLYZATA

A FŐVÁROSI ÖNKORMÁNYZAT ÉRTELMI FOGYATÉKOSOK OTTHONA ZSIRA HIVATALOS HONLAPJÁNAK KÖZZÉTÉTELI SZABÁLYZATA A FŐVÁROSI ÖNKORMÁNYZAT ÉRTELMI FOGYATÉKOSOK OTTHONA ZSIRA HIVATALOS HONLAPJÁNAK KÖZZÉTÉTELI SZABÁLYZATA I. Az utasítás hatálya Ezen utasítás hatálya a Fővárosi Önkormányzat Értelmi Fogyatékosok Otthona

Részletesebben

2009. november 6. 12. szám. Tartalomjegyzék RENDELET

2009. november 6. 12. szám. Tartalomjegyzék RENDELET 2009. november 6. 12. szám Tartalomjegyzék Szám Tárgy Oldal RENDELET 13/2009. (XI. 6.) Kgy. A Baranya Megyei Önkormányzat vagyonáról és vagyongazdálkodásáról szóló 26/2009. (XII. 30.) Kgy. rendelet módosítása

Részletesebben

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE A megfelelőségi vizsgálat időtartama maximum 90 nap. Ez a határidő egy alkalommal, legfeljebb 30 nappal meghosszabbítható. Ha fenntartó az intézményfejlesztési

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

A Veszprémi Érseki Hittudományi Főiskola Könyvtárának Szervezeti és működési szabályzata

A Veszprémi Érseki Hittudományi Főiskola Könyvtárának Szervezeti és működési szabályzata Veszprémi Érseki Hittudományi Főiskola A Veszprémi Érseki Hittudományi Főiskola Könyvtárának Szervezeti és működési szabályzata Érvényes: 1998. november 18-tól Készítette: Jóváhagyta: Baranya Péter könyvtáros.

Részletesebben

NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS KÖZGYŰLÉSÉNEK. 306/2004. (XI.2.) számú. h a t á r o z a t a

NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS KÖZGYŰLÉSÉNEK. 306/2004. (XI.2.) számú. h a t á r o z a t a NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS KÖZGYŰLÉSÉNEK 306/2004. (XI.2.) számú h a t á r o z a t a a Nyíregyházi Főiskolával kötendő együttműködési megállapodás jóváhagyásáról A Közgyűlés a Nyíregyháza Megyei Jogú

Részletesebben

AZ ÓBUDAI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI REND KIEGÉSZÍTÉSE BIO-TECH TUDÁSKÖZPONT

AZ ÓBUDAI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI REND KIEGÉSZÍTÉSE BIO-TECH TUDÁSKÖZPONT 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 57. függelék AZ ÓBUDAI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI REND KIEGÉSZÍTÉSE BIO-TECH TUDÁSKÖZPONT BUDAPEST,

Részletesebben

MUNKÁJÁT SEGÍTŐ MUNKAKÖRBEN FOGLALKOZTATOTT MUNKAVÁLLALÓK KÖVETELMÉNYRENDSZERE, valamint EZEN MUNKAKÖRÖK BETÖLTÉSÉVEL KAPCSOLATOS ELJÁRÁSOK RENDJE

MUNKÁJÁT SEGÍTŐ MUNKAKÖRBEN FOGLALKOZTATOTT MUNKAVÁLLALÓK KÖVETELMÉNYRENDSZERE, valamint EZEN MUNKAKÖRÖK BETÖLTÉSÉVEL KAPCSOLATOS ELJÁRÁSOK RENDJE 3. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 2. melléklet Foglalkoztatási Követelményrendszer 2. függelék Az ÓBUDAI EGYETEMEN OKTATÓK, TUDOMÁNYOS KUTATÓK és TANÁROK MUNKÁJÁT SEGÍTŐ MUNKAKÖRBEN

Részletesebben

A rendelet hatálya. (1) A rendelet hatálya kiterjed a Képviselő-testületre és szerveire, intézményeire.

A rendelet hatálya. (1) A rendelet hatálya kiterjed a Képviselő-testületre és szerveire, intézményeire. Jánossomorja Város Önkormányzata Képviselő-testületének 12/2014. (VIII. 28.) önkormányzati rendelete Jánossomorja Város Önkormányzatának vagyonáról és a vagyonnal történő gazdálkodás szabályairól Jánossomorja

Részletesebben

B U D A P E S T I M Ű S Z A K I ÉS G A Z D A S Á G T U D O M Á N Y I E G Y E T E M

B U D A P E S T I M Ű S Z A K I ÉS G A Z D A S Á G T U D O M Á N Y I E G Y E T E M 1. sz. melléklet B U D A P E S T I M Ű S Z A K I ÉS G A Z D A S Á G T U D O M Á N Y I E G Y E T E M BELSŐ ELLENŐRZÉSI CSOPORT SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA Hatályba lép: 2013. július 1-jén Az államháztartásról

Részletesebben

2) ELŐZMÉNYEK, KÜLÖNÖSEN A TÉMÁBAN HOZOTT KORÁBBI TESTÜLETI DÖNTÉSEK, AZOK VÉGREHAJTÁSA

2) ELŐZMÉNYEK, KÜLÖNÖSEN A TÉMÁBAN HOZOTT KORÁBBI TESTÜLETI DÖNTÉSEK, AZOK VÉGREHAJTÁSA RÉTSÁG VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK KÉPVISELŐ-TESTÜLETE 2651 Rétság, Rákóczi út 20. Telefon: 35/550-100 www.retsag.hu Email: hivatal@retsag.hu Előterjesztést készítette és előterjeszti: Hutter Jánosné jegyző

Részletesebben

Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség

Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség (2011-2013) Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség 1 Az AT részletes programozási dokumentum, mely feladata, hogy

Részletesebben

K I V O N A T. Tata Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2012. április 4. napján megtartott ülésének jegyzőkönyvéből

K I V O N A T. Tata Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2012. április 4. napján megtartott ülésének jegyzőkönyvéből K I V O N A T 2012. április 4. napján megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Tata Város Önkormányzat Képviselő-testülete 127/2012. (IV.5.) Tata Kt. határozata az április 4-i rendkívüli testületi ülésen tárgyalandó

Részletesebben

A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk

A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk PRIORITÁSTENGELY 1. Térségi a foglalkoztatási helyzet javítása

Részletesebben

Kormányhivatali ellenőrzések

Kormányhivatali ellenőrzések Kormányhivatali ellenőrzések Az elmúlt évek kormányhivatali ellenőrzései alapján készült az alábbi összefoglaló, melyben összegyűjtésre került, hogy milyen céllal, milyen módon és mit vizsgál az illetékes

Részletesebben

ENYING VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 137/1999. (VI. 30.) SZ. HATÁROZATA A VAS GEREBEN MŰVELŐDÉSI HÁZ ÉS KÖNYVTÁR ALAPÍTÓ OKIRATÁRÓL

ENYING VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 137/1999. (VI. 30.) SZ. HATÁROZATA A VAS GEREBEN MŰVELŐDÉSI HÁZ ÉS KÖNYVTÁR ALAPÍTÓ OKIRATÁRÓL ENYING VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 137/1999. (VI. 30.) SZ. HATÁROZATA A VAS GEREBEN MŰVELŐDÉSI HÁZ ÉS KÖNYVTÁR ALAPÍTÓ OKIRATÁRÓL Enying Város Önkormányzatának Képviselő-testülete az államháztartásról

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

Bagdy Gábor Pénzügyi Főpolgármester-helyettes

Bagdy Gábor Pénzügyi Főpolgármester-helyettes Bagdy Gábor Pénzügyi Főpolgármester-helyettes 1 Gazdasági Válság! Országosan romló anyagi helyzet: Kevesebb önkormányzati bevétel Több szociális kiadás 2 Budapest Főváros pénzügyi helyzete2006 és 2012

Részletesebben

ALAPÍTÓ OKIRAT. Kippkopp Óvoda és Bölcsőde tagóvoda 8172 Balatonakarattya, Bakony utca 7.

ALAPÍTÓ OKIRAT. Kippkopp Óvoda és Bölcsőde tagóvoda 8172 Balatonakarattya, Bakony utca 7. ALAPÍTÓ OKIRAT Balatonkenese Város Önkormányzatának Képviselő-testülete a helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. törvény 38. (1) bekezdése, az államháztartásról szóló 1992. évi XXXVIII. törvény 66.

Részletesebben

I. SZERVEZETI, SZEMÉLYZETI ADATOK

I. SZERVEZETI, SZEMÉLYZETI ADATOK I/2.6. pont 1 Hivatal Általános Közzétételi listája ÁLLTALLÁNOS IINTÉZZKEDÉSEK 1. Ahol felelősként több van nevesítve, a nevesítésük sorrendje jelenti az egymás közti adatáramlás sorrendjét is (kijelölve

Részletesebben

A műszaki vizsgálatról

A műszaki vizsgálatról A műszaki vizsgálatról A Nemzeti Közlekedési Hatóság a kormány kijelölése alapján felelős többek között a közúti járművek műszaki megvizsgálásáért is. A járművek műszaki megvizsgálásáról rendelkező jogszabályok

Részletesebben