A SZELLEMI MUNKA TERMELÉKENYSÉGE

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kara Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment szak Levelező tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány A SZELLEMI MUNKA TERMELÉKENYSÉGE Készítette: Parker Andrea Budapest, 2007

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS A SZELLEMI DOLGOZÓ DEFINÍCIÓJA FONTOS TÉNYEZŐK A SZELLEMI DOLGOZÓK TERMELÉKENYSÉGÉVEL KAPCSOLATBAN MI A SZELLEMI DOLGOZÓ FELADATA? ÉRTÉK, NEM KÖLTSÉG A SZELLEMI DOLGOZÓ TELJESÍTMÉNYÉNEK ÉRTÉKELÉSE A SZELLEMI DOLGOZÓK TERMELÉKENYSÉGÉNEK MÉRÉSÉRE HASZNÁLT MÓDSZEREK A SZÁMÍTÓGÉPPEL VÉGZETT SZELLEMI MUNKA SAJÁTOSSÁGAI MUNKAHELYI AUTONÓMIA A KUTATÁS CÉLJA ÉS MÓDSZEREI A KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS AZ ÖNMEGFIGYELÉSES VIZSGÁLAT A KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS KORLÁTAI AZ ÖNMEGFIGYELÉSES VIZSGÁLAT KORLÁTAI A KUTATÁS EREDMÉNYEI JAVASLATOK ÖSSZEFOGLALÁS ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLETEK

3 1. Bevezetés Régebben a termelés hatékonysága főként a fizikai dolgozók termelékenységétől függött, napjainkban viszont egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy a termelést a szellemi dolgozók tevékenységének eredményessége befolyásolja legnagyobb mértékben. Ramirez és Nembhard (2004) meglátása szerint a gazdaságilag fejlett országokban ma a teljes munkaerőállománynak több mint kétharmadát képviselik a szellemi dolgozók. Frederick Winslow Taylor 1911-ben jelentette meg a tudományos menedzsmentről szóló munkáját, amelynek eredményeként a fizikai munkások termelékenysége 50- szeresére növekedett. Taylor egyszerű elvek alapján volt képes megnövelni a fizikai dolgozók termelékenységét: elsőként megvizsgálta az elvégzendő munkát és lebontotta a szükséges mozdulatokra. Azután lejegyzett minden mozdulatot, illetve azt, hogy mennyi időre és erőkifejtésre van szükség azok teljesítéséhez. Azokat a mozdulatokat, amelyek nem kellettek a feladat elvégzéséhez, kiiktatta, és a fennmaradt mozdulatokat logikai sorrendbe állította. Taylor hitt abban, hogy mindenfajta munkafolyamatra létezik egy legoptimálisabb végrehajtási mód, és ha a fizikai munkát az ő koncepciója alapján szervezik meg, az magasabb termelékenységet és nagyobb elégedettséget fog eredményezni a vállalatok vezetői és dolgozói számára. Mióta Taylor munkája megjelent 1911-ben, a termelékenység növelésében és a módszerek javításában hatalmas fejlődés következett be: hálótervezés, just in time éppen időben (JIT), teljes körű minőségbiztosítás (TQM), lean production karcsúsított termelés, stb., de ezek mindegyike alapvetően a taylori elveken alapszik. Ellentétben a fizikai dolgozók termelékenységének növelése érdekében tett fejlesztésekkel és az azokkal elért eredményekkel, igen csekély előrelépés történt a szellemi dolgozók termelékenységének fokozása terén. A legnagyobb feladat manapság az, hogy javítsuk a szellemi dolgozók termelékenységét, azokét, akiknek nincsenek pontosan körülhatárolt feladataik, nincs megadva, mennyi idő alatt kell a munkát elvégezniük, és akiknek a kijelölt feladatokat többféleképpen is van lehetőségük teljesíteni. 4

4 Jelen dolgozat célja, hogy megvilágítsa, a szellemi dolgozók termelékenysége mérhető-e a fizikai dolgozókéhoz hasonlóan, illetve hogy a modern kornak vannak-e már létező vagy a jövőben még fejlesztést igénylő, de hatékonynak bizonyuló módszerei a termelékenység mérésére illetve növelésére a szellemi munka számos különböző területén. Az elemzést a szellemi dolgozó definiálásával kezdem, majd az eddig legalaposabb elemzést adó szerző, Peter Drucker munkájának sarokpontjait veszem górcső alá, amikor a szellemi munkát elemekre bontom, és ezen elemek szerepét és jelentőségét vizsgálom meg. Drucker munkája azért kiemelt jelentőségű az elemzés során, mert a jelen munkában bemutatott primer kutatások az ő szellemi útmutatásán alapulnak. Mind kérdőíves, mind az önmegfigyeléses vizsgálat a Drucker által megfogalmazott kijelentések alapján került összeállításra, és a kutatás célja is az, hogy az ő megállapításait mérlegre téve megvizsgáljam, megállják-e helyüket évtizedekkel később is, azaz alkalmasak-e ma is a szellemi munka termelékenységének megállapítására. A Drucker munkáját elemző részt követi a legfrissebb szakirodalom bemutatása, amely a termelékenység mérésére használt mai legkorszerűbb módszereket mutatja be, valamint azokat a termelékenység növelését megnehezítő problémákat vetíti előre, amelyek egyrészt magában a szellemi munka természetében gyökereznek, másrészt pedig a technológiai fejlesztések eredményeinek tekinthetők, mint például az információs túlterheltség problematikája. A dolgozat második felében először a kérdőíves illetve az önmegfigyelő vizsgálat menetét és részleteit mutatom be, majd a két empirikus kutatás eredményeit írom le és hasonlítom össze a szakirodalomban feltárt tényanyaggal. Az eredmények összegzése után a jövőbeli kutatási és alkalmazási területekre adok javaslatokat, legvégül pedig összefoglalom a dolgozat eredményeit. 5

5 2. A szellemi dolgozó definíciója A szellemi dolgozó kifejezést 1959-ben Drucker használta először a szakirodalomban, azt megelőzően pedig főként fehérgallérosként tettek említést róluk. A fehérgalléros szó azonban túlságosan leszűkíti a munkásoknak azt a körét, akik munkáját jelen dolgozatomban több szempontból is vizsgálom, hiszen többnyire azokat értjük alatta, akik irodai környezetben végzik szellemi tevékenységet igénylő munkájukat. Michael Hammer 2004-ben Drucker terminológiáját használja, és a szellemi dolgozóra a következő definíciót adja: az a dolgozó, aki többet tud munkájáról, mint bárki más a szervezeten belül. Ez a meghatározás jóval tágabb értelmezési lehetőséget biztosít használóinak, és ezáltal az a gyári munkás is részévé válik a szellemi dolgozók kategóriájának, aki termelési problémákat elemez és old meg, mint a már hagyományosan idetartozó orvos, tanár, mérnök és jogász. A szellemi dolgozókat ma már nem kivételnek, hanem átlagos dolgozóknak tekintik a társadalomban, hiszen a munkavállalóknak napról napra egyre bonyolultabb feladatokat kell teljesíteniük a munkahelyükön. Az olyan munkafolyamatok, amelyek csupán rutinműveletekből állnak össze és kevés gondolkodást igényelnek, egyre ritkábbak, és az ilyen jellegű munkahelyek fokozatosan tűnnek el a munkahelykínálatból. A kutatók közül többen is megpróbálták csoportosítani a szellemi dolgozókat; tipikus példa erre Dove (1998), aki három kategóriát különböztetett meg: 1. A szellemi munka létrehozói, az újításokért felelős dolgozók. Ezeknek a dolgozóknak a munkája, mint például a mérnököké és a feltalálóké, az újításoktól függ, mivel ők nem előre meghatározott feladatokat végeznek el, hanem ők maguk hozzák létre az általuk elvégzendő feladatokat. Ezt követően alkotják meg a munkaeszközöket, amelyeket majd más szellemi dolgozók fognak használni saját munkájuk elvégzéséhez. 6

6 2. Szállítható szellemi munkával foglalkozók köre, amely munka azonnal, széles körben felhasználható. Ezek a dolgozók olyan tudással rendelkeznek, amely több helyzetben és többféle szervezetben is használható. Kiváló példa az ilyen szellemi munkásra a frissen végzett közgazdász, aki az egyetemen megszerzett általános ismeretanyagát többféle munkakörben képes hasznosítani, és olyan munkaeszközökkel dolgozik, amelyeket mások már előzőleg megterveztek a munkához. A különbség annyi az előző kategóriához képest, hogy itt a dolgozók olyan feladatokat végeznek, amelyeket mások már előre meghatároztak számukra. 3. Speciális szellemi munkát végzők. Ezek a dolgozók olyan speciális tudással rendelkeznek, amely szükséges a munka elvégzéséhez, ezért az adott területen szakembereknek is tekintik őket. Ugyanakkor az ismereteik főként az adott szakterületre korlátozódnak, ezért nem is tudják ezeket más munkakörökben könnyen alkalmazni. Igen jó példa az ilyen szellemi dolgozóra az agysebész vagy az adószakértő. A szellemi munkára és a szellemi dolgozóra számos más definíció is létezik, melyek kevés ponton egyeznek meg, egy dologban viszont a legtöbb kutató egyetért: a szellemi munka kevésbé kézzelfogható mint a fizikai munka, és ami a termeléshez szükséges feltétel, az a dolgozók gondolkodási folyamata. Nickols (2000) megfogalmazása szerint a szellemi dolgozó feladata nem az, hogy az anyagot egyik formájából a másikba változtassa át, hanem hogy a tudást alakítsa át egyik formájából a másikba. 7

7 3. Fontos tényezők a szellemi dolgozók termelékenységével kapcsolatban A szellemi dolgozók termelékenységének problematikáját eddig Peter Drucker elemezte a legátfogóbban. Munkái hatalmas jelentőséggel bírnak, és a szakirodalomban megkerülhetetlen szerzőnek bizonyul. Ezt az bizonyítja legjobban, hogy kevés olyan szakmai írás születik, amelyekben legalább az említés szintjén ne szerepelne a neve. A kutatás előkészítése során is bebizonyosodott, hogy lehetetlen Drucker (1999) tényezőit nem figyelembe venni, amikor kézzelfogható eredményeket akarok bemutatni a szellemi dolgozók termelékenységéről. Az alábbiakban az általa legfontosabbnak ítélt hat tényezőt sorolom föl, amelyek a szellemi dolgozók termelékenységét befolyásolják: 1. Amikor a szellemi dolgozó termelékenységéről beszélünk, mindenképpen fel kell tennünk a következő kérdést: Mi a szellemi dolgozó feladata? 2. Az egyes szellemi munkásokat kell felelőssé tenni a saját termelékenységükért. Képesnek kell lenniük az önálló munkavégzésre, és nekik kell saját maguk vezetőivé válniuk. 3. A folyamatos fejlesztés kell, hogy része legyen a munkának illetve a napi feladatoknak, és a szellemi dolgozót kell ennek felelősévé tenni. 4. A szellemi munkavégzés megkívánja, hogy a dolgozók folyamatosan képezzék magukat és informálódjanak az újdonságokról, illetve hogy ezt mások részére is lehetővé tegyék, azaz munkatársaikat rendszeresen új ötletekkel és információkkal lássák el. 5. A szellemi dolgozó termelékenysége elsődlegesen nem mennyiségi mutatókkal mérhető. Az elvégzett munka minősége legalább annyira fontos, mint annak mennyisége. 6. A szellemi dolgozó termelékenysége szempontjából fontos, hogy érték -ként ne pedig költség -ként tekintsék és kezeljék. Ennek előfeltétele, hogy a dolgozó minden más munkalehetőség ellenére a szervezet elhivatott munkavállalójaként akarjon dolgozni. 8

8 Ternovszky Ferenc (2003) a szellemi munka szervezésének témakörében foglalkozik a termelékenység kérdésével is, és öt tényezőt sorol fel, amelyek véleménye szerint a szellemi dolgozó termelékenységét alapvetően meghatározzák: 1. munkafeladat 2. munkafeltételek 3. autonómia 4. teljesítménykövetelmények 5. párbeszéd Ezek közül a munkafeladat és az autonómia szerepel Druckernél is, ami azt mutatja, hogy e kettő megkerülhetetlen fontossággal bír, amikor a szellemi munka termelékenységéről beszélünk. A teljesítménykövetelmények között egyrészt a munka minőségét, másrészt a munka eredményét, annak a szellemi munka fogyasztójára gyakorolt hatását tartja szintén alapvető kritériumnak Ternovszky. Amikor pedig a párbeszéd szerepét fogalmazza meg, a vezető felelősségét hangsúlyozza. A szellemi munka vezetője nyíltságával és őszinteségével képes olyan légkört teremteni a szellemi dolgozó számára, hogy az munkáját szívesen tudja végezni, még akkor is, ha néha kritikával illetik. Így fogja elérni a vezető azt, amiről Drucker is beszél: a dolgozó nem költségnek, hanem értéknek érzi magát az általa szolgált szervezetben. A munkafeltételek között három tényező szerepel: munkakörnyezeti tényezők, kapcsolatok és tudásmenedzsment. A tudásmenedzsmentnek Drucker is alapvető fontosságot tulajdonít, de ő nem említi meg a munkavégzés környezeti elemeinek szerepét. Pedig a fizikai munkához viszonyítva a szellemi munka nemegyszer több követelményt támaszt (Ternovszky, 2003). Különösen igaz ez napjainkra, amikor a számítógép nélkülözhetetlen eszközévé kezd válni a szellemi munkának. 9

9 A kapcsolatok sem szerepelnek kiemelten Druckernél, pedig a vállalati csoportok kialakulása, egymást támogató hangulata segítőleg hat a szervezeti munkára. A megtermékenyítő beszélgetések, a kritika stb. mind-mind növelhetik az eredményességet (Ternovszky, 2003). A fentiekből megállapítható, hogy a termelékenységet meghatározó tényezők feltérképezésében nincsenek igazán jelentős eltérések a szerzők között. A munkafeladat pontos ismerete és az önállóság elengedhetetlen fontosságú tényezők a dolgozó számára, és a menedzsmentnek nagy a felelőssége abban is, milyen képzést biztosít a dolgozónak. A dolgozó szempontjából azonban az a leglényegesebb, hogy a szervezet biztosítsa számára, hogy energiáit teljes mértékben a szervezet szolgálatára akarja fordítani munkaidejében, és értékesnek és megbecsült dolgozónak érezhesse magát. A fentieken túl ehhez szükség van a vezetőség részéről a megfelelő munkakörülmények kialakítására valamint a párbeszéd állandó fenntartására is a dolgozókkal. 10

10 3.1. Mi a szellemi dolgozó feladata? Ez a kérdés meglepően egyszerűnek tűnik, mégis gyakran nagy árat fizetnek a társaságok, ha nem foglalkoznak vele. Egy nemzetközi cégnél dolgozó, viszonylag jól fizetett fordítónak munkaideje nagy részét titkárnői feladatok teljesítésével kellett töltenie: kávét főzött, irodaszer utánrendelésekkel foglalkozott, postára vitte a küldeményeket, stb., ahelyett, hogy azzal foglalkozott volna, ami eredetileg a feladata volt. Sokszor még az is előfordult, hogy túl sok fordítás összegyűlt egyszerre, de a titkárnői feladatokat is végeznie kellett, ezért a társaságnak a fordítások egy részét ki kellett adnia fordítóirodának. A társaság egy idő után észlelte a problémát, és felvett egy titkárnőt az irodai teendők végzésére, amelynek eredményeként a fordító végre a saját munkájával foglalkozhatott, így már nem volt többé szükség a fordítóiroda segítségére. Drucker (1999) megállapítja, hogy a szellemi munka területén az első és legfontosabb dolog az, hogy meghatározzuk, mi a dolgozó feladata. A szellemi dolgozók csak így képesek kizárólag saját munkájukkal foglalkozni, és figyelmen kívül hagyni minden egyebet. M. Hammer (2004) ugyanerről a problémáról ír munkájában, és még erőteljesebben hangsúlyozza, hogy a szellemi munkafolyamatok javításának nem az a módja, hogy az egyes feladatokat megpróbáljuk átalakítani. A leghatásosabb módszer az, ha kivesszük a feladatok köréből azt a hatalmas mennyiségű hatékony munkát gátló dolgot, amelyek nem termelnek értéket. Drucker felsorolásában az ezután következő szellemi munkát befolyásoló három tényező, a felelősség, a folyamatos fejlesztés valamint az önképzés illetve a munkatársak képzése mind a minőséggel, a Drucker által ötödikként felsorolt tényezővel vannak összefüggésben, azaz a Mi a minőség? kérdésre adott válasszal. A minőség kérdésének vizsgálatakor nézzük ismét az irodát és a fent említett fordító példáját. A társaság, ahol dolgozik, ma már két angol-magyar fordítót alkalmaz. Egyikük rendkívül precízen és pontosan dolgozik, és fordításai általában hibátlanul kerülnek ki a keze alól, míg a másik sokkal gyorsabban végzi munkáját, és hatalmas mennyiségű anyagot képes lefordítani kevesebb idő alatt, ugyanakkor munkájában 11

11 több a hiba és a pontatlanság. Meglepő módon a társaság mindkettőjükkel meg van elégedve, de ők mindketten mást tartanak minőségi munkának. Az egyik szerint a jó minőség azt jelenti, hogy nincsenek hibák a kész munkában, a másik szerint pedig azt, hogy nagy mennyiségű anyagot rövid időn belül fordítunk le. Mivel mindketten másként definiálják a minőséget - hiszen feladatukat a cég nem határozta meg pontosan -, nem csoda, hogy gyakran van vita köztük arról, melyikük dolgozik termelékenyebben. Mint látjuk, a minőség fogalmának meghatározásakor vissza kell térnünk a már előbbiekben elemzett kérdéshez: Mi a szellemi dolgozó feladata? 3.2. Érték, nem költség Általában véve jó az, ha egy társaság növeli értékei és csökkenti költségei mennyiségét. Drucker (1999) véleménye szerint mind a közgazdaságtanban, mind a legtöbb működő üzleti vállalkozásban a fizikai dolgozót költségnek tekintik. Még Japánban is, ahol máig nagy hangsúlyt helyeznek a dolgozók élethosszig tartó alkalmazására, és fontosnak tartják, hogy állandó, hűséges munkaerőt építsenek ki a szervezetekben. Napjainkban azonban a szellemi dolgozókkal kapcsolatos vélemény az, hogy fontos úgy kezelni őket mint értéket, nem pedig mint költséget. Az egyik legnagyobb különbség az a szellemi és a fizikai dolgozók között, hogy a fizikai dolgozók termelőeszközei, a gépek nincsenek saját tulajdonukban, míg a szellemi dolgozók fő termelőeszközei a megszerzett tudás és tapasztalat, amelyeket ők maguk birtokolnak, és bárhová magukkal tudnak vinni. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a szellemi munkások hatalmas befolyást tudnak gyakorolni egy szervezet működésére, mivel a legtöbb esetben őket is lehet új dolgozókkal pótolni, mégis az többnyire időigényes és kellemetlen a szervezet számára. Drucker (1999) ezért abban látja a szervezetek menedzsmentjének egyik legfontosabb feladatát, hogy a szervezet birtokában levő értékeket megpróbálja minél hatékonyabb módon megtartani a szervezet számára. 12

12 3.3. A szellemi dolgozó teljesítményének értékelése A szellemi dolgozók teljesítményét nem lehet általánosan elfogadott kritériumok alapján értékelni, mivel minden munkakörben más-más tényezőket tarthat fontosnak illetve kevésbé fontosnak az értékelést végző személy. Dr. Karoliny Mártonné (2000) felsorolja, hogy egy 1975-ben az Egyesült Államokban készült felmérés szerint a fehérgallérosok körében mely kritériumokat használták a teljesítmény mérésére: a munka minősége (a felmérésben részt vevők 93%-a használta) a munka mennyisége (90%) munkaköri tudás (85%) jelenlét (79%) Más jellegű, de szintén gyakran használt kritériumok az alábbiak: kezdeményezés (87%) együttműködés (87%) megbízhatóság (86%) a vezetés iránti igény (67%). Csupor Katalin Dóra (2006) munkájában a különféle teljesítményértékelési módszereket mutatja be, és azt elemzi, ezen módszerek használatát hogyan befolyásolja egyrészt a dolgozók személyisége, másrészt pedig a munkáltató szervezet illetve az értékelést végző személy tervei és szándéka. Az értékelés előtt meg kell határozni, hogy a dolgozók fejlesztése, potenciális lehetőségeik bemutatása illetve számukra visszajelzés továbbítása-e a cél, vagy inkább az előléptetésekről és elbocsátásokról kell határozatot hoznia a szervezetnek, és ezt a célt segíti elő az egyes dolgozók teljesítményének értékelése. A fejlesztési típusú értékelési technikák között említi a szerző az írásos beszámolót illetve a magatartásformákon alapuló módszereket, melyeknek lényege, hogy a dolgozót munka közben figyeli meg az értékelő személy egy bizonyos időperióduson belül, és a tapasztaltakat bizonyos előre meghatározott kritériumokhoz rendeli. Az előléptetés és elbocsátás céljából történő teljesítményértékelési technikák között a dolgozók rangsorolása, egymással történő összehasonlítása illetve egy osztályozó skálán történő elhelyezése számítanak a legelterjedtebb módszereknek. 13

13 4. A szellemi dolgozók termelékenységének mérésére használt módszerek A szellemi dolgozók termelékenységét rendkívül nehéz mérni, legalábbis maguk a szellemi dolgozók ezt vallják. Manapság igenis van számos olyan módszer, amelyek hatékonyan alkalmazhatók a szellemi dolgozók termelékenységének mérésére. Ugyanakkor azt is tudni kell, hogy egyes módszerek alkalmazása előnyösebb lehet bizonyos típusú vállalati tevékenységek és szellemi dolgozók esetén, míg más helyeken másik módszer lehet az, ami jobban beválik Funkciópont elemzés Ezt a módszert a szoftverfejlesztők termelékenységének mérésére használják. A rendszert az IBM-nél fejlesztették ki a szoftverméret és a szellemi dolgozók termelékenységének mérésére, és olyan funkciós logikai egységeket használnak, mint az input, az output illetve olyan lekérdezéseket, amelyek inkább mérik a szoftver által teljesített funkciókat, mint egyéb információkat, amilyen például a kódsorok száma lehetne (Bok és Raman, 2000). A dolgozó egy funkciópontot kap bizonyos számú teljesített parancsok után. A termelékenységet ebből úgy mérik, hogy a funkciópontok számát összevetik a programozáshoz felhasznált idővel. Bok és Raman szerint a következő három kritériumnak kell teljesülnie ahhoz, hogy egy szervezetnél a funkciópont elemzés bevezetésre kerülhessen: a szervezetnek jól kell ismernie a funkciópont elemzést, a funkciópont indikátort jól kell beállítani, illetve a szervezetnek magának kell beállítania a mérés szigorúságának mértékét. Ez a módszer alapvetően a funkciópontok számát méri az idő függvényében, és nem ad teljesen pontos információt a szellemi dolgozók termelékenységéről. Arra azonban alkalmas ez a rendszer, hogy az egyes programozók teljesítményét egymással összehasonlíthatóvá teszi. 14

14 4.2. Fókuszban a munkafolyamat A szellemi dolgozók termelékenységének mérésére a fókuszban a munkafolyamat módszert javasolja Michael Hammer (2004) illetve később Lowell L. Bryan és Claudia Joyce (2006). Ez a módszer nem foglalkozik a Hogyan növeljük a szellemi dolgozó termelékenységét? kérdéssel. Hammer úgy érvel - helyesen vagy helytelenül -, hogy az egyes dolgozók által megtermelt értéket nem lehet megfelelően mérni, ezért inkább a szervezetre mint egészre kell irányítani figyelmünket az egyes dolgozók helyett. Bármilyen vállalkozásról is legyen szó, a szellemi dolgozók többféle osztályon dolgoznak, és számtalan egymástól eltérő tevékenységet végeznek, ezért sem lehet egyetlen általánosan alkalmazott módszerrel növelni termelékenységüket. Hammer (2004) abban látja a megoldást, ha kivesszük a feladatok köréből azt a hatalmas mennyiségű hatékony munkát gátló dolgot, amelyek nem termelnek értéket. Ez azonban azért valósítható meg igen nehezen, mert gyakran ezek azok a tevékenységek, amelyeket mindig így csináltak. Ha egyszerűen csak egy új technológiát kezdünk alkalmazni ezekre a problémákra, az rendkívül kis segítséget jelent Hammer szerint, hiszen valójában a folyamat résztevékenységeit kell újratervezni, új sorrendbe rakni valamint új helyre áthelyezni. Ezután kevesebb lehetőség lesz arra, hogy újabb értéket nem termelő tevékenységek kerüljenek a munkafolyamatokba. J.S. Pepitone (2002) egy további humán tényezőre világít rá: A szellemi munka illetve a szolgáltatások színvonalának és termelékenységének növelése csak akkor valósulhat meg, ha megfelelően képzett és hozzáértő munkaerőt alkalmazunk, és ezt a képzettséget és tudást értékeljük és továbbfejlesztését támogatjuk. Azt is fontos tudni azonban, hogy amikor beavatkozunk a munkafolyamatokba, egyes szellemi dolgozók ellenállást tanúsítanak a változásokkal szemben, mert úgy érzik, az ő hatáskörükbe tartozó dolgokba avatkozunk bele, és ezzel a kreativitásukat fojtjuk el. Hammer szerint ez hatalmas tévedés, ugyanis a munkafolyamatok csak azt körvonalazzák, mely lépéseket kinek, hol, milyen sorrendben, stb. kell végrehajtania, azt viszont nem, hogy az egyes lépéseket hogyan, milyen módszerekkel kell elvégezni. 15

15 4.3. Munkafolyamatokon alapuló termelékenység-mérési módszer Ezt a módszert Ray és Sahu (1989) mutatja be tanulmányában a szellemi dolgozói termelékenység mérésére. A módszer a következő három szakaszból áll: 1. szakasz: A szellemi munka típusainak osztályozása. 2. szakasz: A különböző típusok közötti kapcsolatok meghatározása. 3. szakasz: Megfelelő termelékenység-mérési és értékelési modellek kidolgozása. Az első szakaszban rutin és ismétlődő illetve nem rutin és nem ismétlődő típusokba soroljuk be a szellemi munkákat. A második szakaszban meghatározzuk, hogy a munkák jellemző tulajdonságai és teljesítésük között milyen kapcsolat van, továbbá mutatószámokat rendelünk ezekhez a kapcsolatokhoz, amelyeket a végső számítások elvégzésekor használunk a termelékenység mérésére. A módszer harmadik szakaszában az előző két szakasz eredményeit kapcsoljuk össze, és így hozunk létre egy termelékenységi mérőszámot. A számítás során a következő kategóriákat alkalmazzuk (a rövidítések az eredeti szöveg alapján angolul szerepelnek az alábbiakban): A munka változatos természete (JVI t ) Döntési szabadság, vagy a munka befejezése a kezdeti és a befejezési stádiumban (II t ) A munka befejezésének lehetősége közbenső stádiumban (DI t ) Csoporttevékenység (GII t ) A munka elvégzéséhez szükséges idő változtathatósága (TVI t ) A szervezeten kívüli segítők bevonása (OII t ) Alárendelt funkciók és tevékenységek közötti koordináció (CI t ) Teljes felszereltségű munkahelykialakítás (MAI t ) A munkafolyamat ideje (PUI t) Ray és Sahu (1989) kidolgoztak egy munkafolyamatokon alapuló termelékenységi mérőszámot a rutinmunkákra (OPMR) valamint a nem rutinmunkákra (OPMNR). Ray és Sahu egyenes irányú kapcsolatot feltételezett, és a következő modelleket dolgozta ki: 16

16 OPMR t = c 1 II t (vagy DI t) + c 2 GII t + c 3 MAI t + c 4 PUI t OPMNR t = c 1/ JVI t + c 2/ II t (vagy DI t) + c 3/ GII t + c 4/ OII t + c 5/ CI t + c 6/ TVI t + c 7/ PUI t Az OPMR t a munkafolyamatokon alapuló termelékenységi mérőszám rutinmunkákra t idő alatt csoportos vagy egyéni munka esetén, az OPMNR t pedig a termelékenységi mérőszám a nem rutinmunkákra. A képletekben a c az egyéni vagy csoportos modell koefficiens Többszöri pillanatnyi mérési módszer (multi-minute measurement, MMM) Egy másik lehetséges módszer a szellemi munkát végzők termelékenységének mérésére a többszöri pillanatnyi mérési módszer, vagy az előre meghatározott időközönkénti mintavétel módszere (Overby, 1983). Nagy előnye ennek a módszernek a többihez viszonyítva, hogy egyszerűen használható, és sokféle munkahelyi környezethez alkalmazható. Úgy méri a termelékenységet, hogy a munkanap során előre meghatározott időközönként mintát vesz a dolgozók által végzett munkából. A módszer használata előtt a mérést végző személynek jól meg kell ismernie a kijelölt szellemi dolgozók összes munkafeladatát, és meg kell határoznia azt az időt (pl. 15 perc), amely időközönként megnézi, hogy egy adott szellemi dolgozó éppen mivel foglalkozik. A módszer abból a szempontból is előnyös, hogy több szellemi dolgozó vizsgálatát is lehet vele végezni egy munkanap során, és külön vizsgálati lapokon lehet vezetni az egyes dolgozóknál megfigyelt tevékenységeket A teljesítménymódszer Ez egy Ray és Sahu (1989) által javasolt egyszerű módszer a termelékenység mérésére. Lényege annak értékelése, hogy az elvégzésre kiadott feladatok közül mennyit teljesített a dolgozó. Ezt úgy lehet kimutatni, hogy az elvégzett feladatok számát összehasonlítjuk a kiadott feladatok számával. A módszer kiegészítéseként egy minőségi mutatót is beépíthetünk az elvégzett feladatok számába. 17

17 4.6. Szakmai időfelhasználás (professional time utilisation, PTU) Ez a módszer úgy méri a termelékenységet, hogy összehasonlítja a hasznos feladatokra fordított idő mennyiségét a munkahelyen töltött idővel (Ray és Sahu 1989). A magas PTU érték azt mutatja meg, hogy a dolgozó sok időt fordít értékteremtő tevékenységek végzésével a szervezet számára, míg az alacsony PTU érték azt jelzi, hogy a dolgozó sok időt fordít olyan dolgokra, amelyek nem termelnek értéket a szervezetnek Gazdasági elemzés Ez a módszer a Drucker (1999) által javasoltaknak bizonyos mértékben az ellenkezőjét propagálja. Drucker úgy vélte, a szellemi dolgozókat inkább értéknek kell tekinteni, mint költségnek. A gazdasági elemzés azt hasonlítja össze, hogy egyegy dolgozó mennyivel több bevételt termel a szervezet számára, mint amennyi költséget jelent annak. Ennek a módszernek az a legfőbb kritikája, hogy csak bizonyos szellemi dolgozókkal kapcsolatosan alkalmazható - ilyenek lehetnek például az értékesítéssel foglalkozók vagy a tanácsadók -, de nem használható például a tervezők és a javításokkal foglalkozó dolgozók megítélésére. Továbbá még az a probléma is felmerülhet a nagy és bonyolult felépítésű vállalatoknál, hogy az egyes munkavállalók költségeit nem tudják pontosan felmérni A munkatársak értékelése A munkatársak értékelése azon a feltételezésen alapszik, hogy a munkatársak pontosan fel tudják mérni egy dolgozó termelékenységét annak alapján, amennyit ők maguk tudnak a munkájáról. Ezzel a megközelítéssel is vannak azonban problémák. Az egyik az, hogy a nemrégiben történteket sokkal könnyebb felidézni, mint a múltbéli eseményeket. Az angol nyelvben van egy színészekkel kapcsolatban használt szólás, amely így hangzik: Csupán annyira vagy jó, mint a legutóbbi előadásod. Sajnos, ez a szólás ugyanúgy érvényes sok más munkakörre is. 18

18 A másik probléma az, hogy a munkahelyi eseményeknek igen nagy hatása lehet az ilyen természetű értékelések megbízható kivitelezésére. Egy munkahelyen, ahol az egyik dolgozó éppen a közelmúltban szakított az egyik kollégájával többéves kapcsolatuk után, a szakítást kezdeményező fél rendkívül rossz értékelést kapott a munkájára vonatkozólag a munkatársaitól. Ez azért történt így, mert pletykaszinten a munkatársak őt hibáztatták a kapcsolat tönkretételével, és sajnálatot éreztek a másik fél iránt. 19

19 4.9. A korszerű termelékenység-mérési módszerek alkalmazásának akadályai Egészen napjainkig a szellemi munka esetében kevés termelékenység-mérési vizsgálatot végeztek a szellemi munka bonyolult természete miatt, valamint azért, mert a szervezet összköltségének elenyésző összetevőjeként értékelték. Az volt az általános vélemény, hogy sokkal több eredményt el lehet érni a fizikai munka terén végzett termelékenységet növelő fejlesztésekkel. A vállalatvezetők elvetették a szellemi munka termelékenységének megmérésére történt kísérleteket, mert nem ismerték fel ennek fontosságát, és úgy ítélték meg, hogy ha a termelékenységet nem lehet ugyanolyan pontossággal megmérni a szellemi munka esetén mint a fizikai munkában, akkor értelmetlen lenne a méréseket elvégezni. A termelékenység mérésére rendelkezésre álló módszereket sem a vezetők, sem a szellemi dolgozók nem kedvelik. Több szerző egybehangzó véleménye az, hogy alkalmazásuk előtt fontos jól felkészíteni a vállalati szereplőket a mérések elvégzésére (Helton 1991, Salamme 1986, Sink 1987). A felkészítés módja lehet megbeszélés, csoportos részvétel az előkészítésben, valamint a dolgozók önértékelése. A jól végzett felkészítést követheti a termelékenység-mérési program. Arra azonban szintén ügyelni kell, hogy a megfelelő mérési módszereket alkalmazzuk, mert a rossz vagy rosszul alkalmazott módszerek téves eredményekhez vezethetnek. Thomas és Baron (1994) szerint a dolgozóknak a mérésekkel kapcsolatos elvárásai szintén problémát jelentenek a termelékenység mérési módszerek alkalmazására a szellemi munka területén. Ez egyrészt a termelékenység mérésének történetével, másrészt az emberi természettel magyarázható. A termelékenység mérésére történt legkorábbi kísérletek óta mindig rendkívül részletes és jól rendszerezett eredmények születtek. A mérési módszerek megfelelően kidolgozottak és részletekbe menően dokumentáltak voltak. Ez az oka annak, hogy ma az emberek nem szívesen fogadnak el olyan méréseket, amelyek kevésbé kidolgozottak, kevésbé részletezettek, és amelyek eredményei kevésbé pontosak. Pedig általánosan elfogadott tény, hogy a szellemi munkát nem lehet úgy elemeire bontani és elemenként megmérni, mint a fizikai munkát, ami ahhoz vezet, hogy a mérési módszerek is hasonlóan lazábban strukturáltak és kevésbé pontos eredményeket produkálnak. 20

20 4.10. Összegzés A fentiekben fölsorolt valamennyi termelékenység-mérési módszer a fókuszban a munkafolyamat valamint a munkatársak értékelése kivételével azon alapul, hogy a szellemi munkás feladatában keresünk egy valamilyen módon mérhető és közvetlenül a termelékenységgel összekapcsolható tulajdonságot. Denton és Kowalski (1988) azt írja, hogy amennyiben ezzel az alapgondolattal végzünk méréseket, és ezek eredményét ki is mutatjuk, a szervezetben jelentős mértékben növekszik a termelékenység, a dolgozók közötti együttműködés és megértés. Denton és Kowalski véleménye szerint az a legfontosabb, hogy megtaláljuk a munkában magában ezt a legmegfelelőbb mérhető tulajdonságot. 21