Vezetői dilemmák. A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Vezetői dilemmák. A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban"

Átírás

1 Vezetői dilemmák A szervezeti struktúra dilemmái és paradoxonai a Keresztury Városi Művelődési Központban Készítette: Cserpes Attila BGF-PSZK Business Coach szakirány, 2012/2013

2 Tartalom Előszó... 2 Bevezetés... 2 Helyzetelemzés... 4 A szervezet célcsoportja... 4 A szervezet célja... 5 Belső környezet... 5 A külső környezet... 6 Változatlan változás... 7 A tulajdonos által végrehajtott változások... 7 A bürokrácia önfenntartó stabilitása... 8 Bürokrácia-modellek... 9 Gépi bürokrácia... 9 Szakértői bürokrácia A közművelődési konfiguráció Projektmenedzsment Folyamatmenedzsment Public folyamatok Láthatatlan befolyásolás Ellátásilánc-menedzsment Vegyes vállalatok és szövetségek Stratégiai kiszervezés Hálózatok és virtuális szervezetek

3 Előszó A John Storey és Graeme Salaman Vezetői dilemmák (Storey & Salaman, 2010) című kötetében definiált hat vezetői dilemma köréből jelen dolgozatban a második feldolgozására vállalkoztam. A szervezet, melynek működésében ezen, a szervezeti formából és struktúrából eredő dilemma, megjelenését, hatásait vizsgálom, a munkahelyem, a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ. Habár a kötet szerzői jellemzően a piaci szervezetek működését kutatják, úgy vélem, hogy a piaci szervezetek folyamatai rendre megjelennek a közszféra szervezeteinél is. Azt is meg kell állapítanunk persze, hogy a magyar közintézményi rendszer mintegy tízévnyi késéssel képes csupán követni a menedzsmentben megjelenő trendeket, amennyiben azok költséghatékonyságról és rövid távú megoldásokról van szó, stratégiai tevékenységek, a struktúra mélyét érintő változások esetében ez a követési idő akár húszévnyi is lehet. Részben ezen folyamatos lemaradás, a késve adaptált és gyakran félreértett, vagy tudatosan elferdített tudás vezetett oda, hogy a hazai közintézmények rossz társadalmi megítélése nem sokban különbözik a valóságtól. Ahhoz, hogy az intézmények a jelen kor követelményeinek megfelelő minőségű, hatékonyságú és elfogadottságú munkát legyenek képesek végezni, ezáltal pedig levetkőzhessék a késői szocializmus barna munkásköpenyét, a úgy vélem elsősorban a struktúrát kell átalakítanunk. Számomra tehát a szervezetek formai és szerkezeti átalakításának kérdései mindig is meghatározóak. Bevezetés A kötet két szerzője a szervezetek alkalmazkodási képessége köré szervezik gondolataikat a szervezeti forma és struktúra kérdésében is. Kiindulási pontként pedig a klasszikus bürokráciát, mint szervezeti szervezőelvet választják. A klasszikus bürokrácia a második világháborút követő vállalati építkezések terméke. A nagy piaci szervezetek a hatékonyság és a termelékenység nevében a lehetőségek határáig sztenderdizálták folyamataikat. A személyzeti megfelelőség és sikeresség egyedül a technikai kompetenciáktól függött, a személyiség nem ezirányú vetületeit a szervezet mellőzte. A személytelenség ezen implicit követelménye azzal a nyilvánvaló hatással járt, hogy a döntéshozatali folyamatban kizárólag a vállalati mérőszámok, eredménymutatók, teljesítmény játszott szerepet, így a vezetői döntések kizárólag az eredményesség érdekében születtek. Az emberi erőforrás-gazdálkodás számára a szervezeti bürokrácia ugyanakkor számos előnnyel is járt. A vállalatok számára értékesebbek voltak azok a dolgozók, akik ismerték és elfogadták a belső folyamatok működési rendjét, így fontossá vált a dolgozók megtartása. Számukra világos és kiszámítható életpályát kínált a vállalat, pontosan definiált előléptetési rendszerrel, a szervezeten belül töltött idő arányában növekedő fizetéssel és olyan képzési rendszerrel, melyek ugyan a vállalat szempontjából fontos kompetenciák fejlesztését szolgálták, de egyúttal a munkahely megtartásának és az előrelépésnek is eszközei voltak. A jól tervezhető egzisztencia pedig a munkavállalói elkötelezettség alapvető forrása. 2

4 Az előnyök felszíne azonban számos strukturális problémát is kitermelt magából. A sztenderdizált folyamatok csakis az ellenőrzések kiterjesztésével működtethetőek. A folyamatos ellenőrzés ugyanakkor jelentős erőforrásokat emészt fel, ugyanakkor olyan szervezeti kultúrát alakít ki, melyben a szabályok megtartása a legfontosabb. A szabályok könnyen önmagukért valóvá válnak, ha a vállalati célok nem ismertek a munkavállalók előtt. A klasszikus bürokratikus szervezetekben ez a folyamat játszódott le. Az ellenőrzéseknek való megfelelés és a folyamatok szabályok szerinti megvalósítása merevvé tette a szervezeteket, amik egyúttal elvesztették az alkalmazkodás képességét, kiszolgáltatottá váltak egy aktívabban változó környezetben. A merev struktúra károsan hatott a szervezeti innovációra is, így a fejlődés és adaptáció, az ezeket elősegítő vállalati stratégia elveszett az egyes szervezeti egységek saját stratégiáinak erdejében. A felgyorsuló piac által megkövetelt változáskövetési elvárásokra a vállalatok számos választ adtak, amely válaszok a bürokrácia reformjától egészen a megszokott struktúra lebontásáig tart. Ezen válaszok pedig a következőképp csoportosíthatóak: projektmenedzsment alapon szervezett vállalati működés folyamatmenedzsment alapon újratervezett üzleti működés vállalati partnerségek és szövetségek létrehozása a stratégiai kiszervezések rendszere ellátásilánc-menedzsment alapú szervezeti újrastruktúrálás hálózatok és virtuális szervezetek kialakítása Az egyes megoldások ugyanakkor éppúgy nem jelentenek a vállalati problémákra önmagukban való megoldást, ahogy a szervezet átalakulás előtti állapota sem. Az új formák ugyanakkor amennyiben gyökeres szakítást jelentenek a korábbi állapottal gyakorta több gondot okoznak, mint ahányat megoldanak. A kizárólag projektalapon szervezett vállalat esetében az egyes projektek koordinációjának és egy egységes vállalati stratégiába illesztésének kérdése éppúgy megoldandó feladat, mint egy közös stratégia kialakítása és az ennek érdekében történő forrásirányítás, vagy az egységes kontroll és monitoring. Az a vállalat pedig, ami kiszervezi a tevékenységeinek zömét, a pénzügy megtakarítások mellett elveszíti a kiszervezett folyamatok fölötti közvetlen kontroll lehetőségét akkor is, ha a folyamat egyébként kulcsfolyamat a vállalat működésében. Ezen újfajta szervezeti struktúrák tehát pontosan azt az alaposan kimunkált szabályozásokon és vezetői kontrollon alapuló - belső biztonságérzetet veszítik el, amit a klasszikus bürokratikus szervezet magáénak tudhatott. A szervezetek átalakítása, újratervezése tehát számos olyan dilemmát s paradoxont rejt magában, melyek nem csupán az átalakulás folyamatát, hanem annak kimenetét és eredményességét, a szervezet sikerességét is meghatározzák. Összességében az mondható el ezen folyamatról, hogy a szervezet akkor lehet sikeres, ha képes az őt alkotó individuumok,egyének kreativitását és függetlenségi igényét harmonizálni az egységesség és szoros integráció szervezeti elvárásaival. A továbbiakban a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ szervezeti állapotának elemzését követően azt fogjuk vizsgálni, hogy az újratervezés egyes piaci válaszai miként jelennek, vagy jelenhetnek meg ebben az intézményben s ezen válaszok megjelenése mennyiben illeszkedik a szervezet céljaihoz, mennyiben segíti, vagy segítheti elő annak eredményességét. 3

5 Helyzetelemzés A Keresztury Dezső VMK Zalaegerszeg Megyei Jogú Város legnagyobb közművelődési szervezete. A szervezet jelenleg a következő önálló szervezeti egységeket működteti: Felnőttképzési és Közművelődési Intézményegység Art Mozi Intézményegység Városi Hangverseny és Kiállítóterem Intézményegység Kézművesek Háza Intézményegység (Népi Kézműves Alkotóház) A szervezet kiszolgáló-támogató szervezeti egységként Gazdasági és Műszaki Szervezetet működtet. A szervezet célcsoportja A Keresztury VMK tevékenységeinek elsődleges célcsoportja Zalaegerszeg Megyei Jogú Város teljes lakossága, továbbá a célcsoportba számítjuk az agglomeráció településeinek lakosságát is. Utóbbi járási szinten 79 kistelepülést jelent, amely települések jelentős részben 1000 fő alatti lakosságszámot jelentenek, így infrastrukturális ellátottságuk alacsony. Zalaegerszeg lakosságszáma fő a 2012-es népszámlálás adatai szerint, ez a szám azonban folyamatosan apad, melynek lényeges oka az elvándorlás. Az elvándorlók kiemelt célpontja Budapest, illetve a régióközpont nagyvárosok (különösen Győr és Pécs), ahol egyrészt a munkaerő-piaci érvényesülés jelentősen jobb, másrészt ezen kvalifikált népesség jóval teljesebb mértékben találja meg a művelődési igényszintjének megfelelő kulturális, művészeti szolgáltatásokat. Ennek következtében a zalaegerszegi aktív korúak száma az összlakosság viszonylatában is kiemelkedő mértékben csökken, különösen igaz ez a magasabb szakképzettségű munkaerő esetében. A képzett fiatalok elvándorlását demográfiai szinten részben kompenzálja a környező településekből beköltözők száma, ugyanakkor e beköltöző réteg jellemzően alacsonyabb képzettségű, így a város általános szakképzettségi mértéke csökkenő tendenciát mutat. A lakosság ilyen irányú cserélődése ugyanakkor tovább erősíti Zalaegerszeg urbánus-polgári szempontból hátrányos szintjét. A település történeti sajátossága, hogy az 1960-as évek iparosítása következtében négyszeresére nőtt az akkori lakosság létszáma az ipari termelésbe bevont, korábban gazdálkodó népesség betelepítésével. Ennek következtében a jelenlegi lakosság legfeljebb második, harmadik generációs városlakó, így még erősen élnek azok a kistelepülési hagyományok, melyek nem kedveznek a magas minőségű, polgári-kulturális szolgáltatások (színház, képzőművészet, komolyzene stb.) iránti érdeklődésnek. Az intézmény másodlagos, de ugyancsak közvetlen célcsoportja, a területi közművelődési tanácsadó szolgáltatás szempontjából pedig elsődleges célcsoport a járási elérésű települések, illetve azok közművelődési szervezeti. 4

6 A szervezet célja A Keresztury VMK-nak tevékenységei során nevelő szerepet kell kifejtenie a városi kulturális szolgáltatások és hagyományok alakításában, hogy ez az élhetőség szociokulturális hatását kifejtve hozzájáruljon az elvándorlás megállításához, a kvalifikált munkaerő helyben maradásához. A Keresztury VMK-nak ezen hatásokon keresztül elérendő célja, hogy hatékonyan járuljon hozzá Zalaegerszeg szellemi, kulturális polgárosodásához. Belső környezet A Keresztury VMK jelenleg 43 főnyi közalkalmazotti személyzettel dolgozik. A munkatársak 35%-a rendelkezik felsőfokú szakirányú végzettséggel (népművelő, művelődésszervező, kulturális menedzser, andragógus), míg a többi dolgozó jellemzően szakiskolai, szakközépiskolai végzettséggel tölti be állását. A szakmai munkát végző munkatársak aránya a támogató-operatív munkaköröket betöltőkhöz képest elfogadhatatlanul alacsony. Az intézmény szakmai céljait kézben tartók létszáma mindösszesen 8 fő, melyből 1 fő az igazgató s további 4 fő pedig intézményegység-vezető. Az intézmény sajátossága, hogy magas létszámú a gazdasági ügyeket intéző csoport (4 fő), mivel a szervezet egyúttal gazdasági ellátó tevékenységet végez a József Attila Városi Könyvtár és a Zalaegerszegi Tourinform Iroda, mint szakmailag önálló, de gazdaságilag nem önálló intézmények részére. Ugyancsak magas létszámú a műszaki-gondnoksági munkakörű létszám, mivel az intézmény jelenleg hat különböző telephelyen működik s emellett számos szabadtéri városi rendezvény műszaki-technikai megvalósítását is végzi. A Keresztury VMK-nak, ahogy a legtöbb közintézményi szervezetnek, meghatározó jellegzetessége, hogy erős csoportszerveződésre épül, amely csoportok között gyakran dúl ellentét. A különböző csoportok tagjainak káros szokása, hogy mások, különösen a más csoportokba tartozók munkáját minősítsék, amely minősítés egyrészről sosem objektív, másrészről sosem marad az intézmény falai között. A közművelődési intézményekben ez a sajátosság még inkább kiélezett, mivel itt érvényesül az a furcsa tévhit is, miszerint a rendezvényszervezéshez mindenki ért. A közművelődési intézmények, így a Keresztury VMK csoporttagozódása az intézményi szervezetre épül. A szakmai munkatársak, népművelők és a műszaki munkatársak a két legaktívabb közösség, de csendes háttérhatalomként számolni kell a gazdaságisok csoportjával is. A szakma meggyőződése, hogy küldetése a világ megjobbítása, melynek eszköze mindaz a rendezvény, esemény, ami általa létrejön. E küldetéstudat eredményezi azt is, hogy a művelendő nép igényei, elvárásai akár figyelmen kívül is hagyhatóak, hisz a szakma jobban tudja, mi vezet az kulturális üdvösséghez, mint a felhasználó maga. Mindez persze erősen sarkított vélemény, de jól tükrözi azt a régi időkből örökölt attitűdöt, aminek érvényesülése nehézkessé teszi a művelődési házak felzárkózását a felgyorsuló világ elvárásaihoz. Az esetlegesen mellékvágányra futott küldetéstudat ugyanakkor nem csorbítja azt a tényt, hogy a művelődési házakban dolgoznak ma a rendezvényszervezés, közösségszervezés legjobb magyar szakemberei még akkor is, ha ma a tárgyban szerzett diplomát kevesebbre értékelik, mint a tárgyban kiváltott vállalkozói igazolványt. Legalábbis a fesztiváloknak az intézményekből vállalkozásokba kiszervezésének gyakorlata megalapozottá teszi a megszerzett képességek átértékelődésének e gyanúját. A műszakot alkotó személyek jó szakemberek, akik jó minőségű munkát végeznek, de rejtélyes belső motiváció okán ellenérdekelt félként is képesek viselkedni. Olyan esetek ezek, mint a rossz szerelőé, aki megvető félmosollyal nyugtázza, mikor kiderül, hogy a megrendelőnek fogalma sincs 5

7 mi az a SIT kombináltszelep minimum-maximum szabályzó szerszám, lépcsőházi automata alkonykapcsoló, vagy sarokszelep, megállapítja, hogy a megrendelő fogyatékos. A népművelő sem mindig tudja, hogy hogyan kell a robotlámpát szabályozni, mekkora fénye van az Altman lámpának és milyen hatótávolságon működnek a mikroportok, ami munkatársi feszültségekhez vezethet. A vezető megkerülhetetlen feladata ezért e két nélkülözhetetlen csoport folyamatos együttműködésének biztosítása. Az intézményben a gazdasági vezető erős, ahogy a gazdasági vezető az intézményekben általában erős, így a gazdasági-adminisztratív munkatársak csoportja is erős. Ennek következtében kialakult körükben az a végzetes tévképzet, ami szerint a gazdaságisok a szervezet integritásának és működésének kulcsai s saját pozíciójukat túlértékelve igyekeznek a szakmai munka fölé nőni. Bármennyire is nélkülözhetetlenek az intézmény sikerében a műszakisok, vagy a gazdaságisok, a siker letéteményesei mégiscsak a szakmai munkatársak, s ők alkotják a leginkább szegmentált csoport is. E kívülről egységesnek látszó munkaközösség meghatározó tagjai az évtizedek óta a szakmában dolgozó munkatársak, akik kapcsolatrendszerük alapján kintről is segíthetik, méginkább akadályozzák, akadályozhatják a vezető és az intézmény munkáját. Mint minden szakmai munkaközösségben, e csoportban is van legalább egy olyan személy, aki már akart igazgató lenni, ha csupán lelkileg is, ez pedig ellenzéki szócső szerepre kárhoztatja. Akad továbbá több érinthetetlen, aki a fenntartó-tulajdonos valamely képviselőjével ápolt közeli kapcsolata okán gyakorlatilag kívül van az intézményvezető hatáskörén. E kollégák ugyanakkor képesek hatékonyan és professzionálisan végezni a munkájukat megfelelő motiváció esetén. Fontos azonban felismerni azt a korlátot, hogy jelentősebb innováció tőlük nem várható már el, ragaszkodnak a megszokott és bevált programjaikhoz, melyek egyúttal az intézmény megszokott és bevált programjai. Ha ezt a tényt elismeri, és érzékenységüket megfelelően kezeli a vezető, akkor az intézmény szolgálatába állíthatóak, mivel jobban ragaszkodnak az ismerthez, mint az ismeretlenhez. A szakma másik csoportja a fiatalok csekély létszámú közössége. Mivel a régi kollégák nem tekinti őket teljes értékű munkatársnak, valódi szakmai feladatokra csak vezetői hatásra számíthatnak. A vezetőnek pedig kiemelt felelőssége, hogy úgy támogassa a fiatalokat, hogy az mégse tűnjék sem stréberségnek, sem kivételezésnek. A fiatalok ugyanis azok, akikkel meg lehet újítani egy intézményt, ám erre csak akkor válnak alkalmassá, ha sikerül őket felelős és új szemléletű munkatárssá nevelni. A külső környezet A külső környezet alatt itt elsősorban nem a felhasználók, vagyis az elsődleges célcsoport körét értjük, hanem a fenntartóra, másodsorban az intézményhez kötődő közösségekre, harmadsorban a közművelődési szakmára (más intézmények helyi, regionális, országos szinten) kell gondolnunk. A fenntartó az intézmény szempontjából leginkább meghatározó külső környezeti tényező. Meg kell különböztetnünk a polgármester, az önkormányzat testületi tagjainak, és a polgármesteri hivatal dolgozóinak elvárásait. Különválasztani pedig azért szükséges, mert ezen elvárások nem feltétlen esnek egybe. Az intézménynek mindig szüksége van, vagy szüksége lesz fenntartóitulajdonosi szövetségesekre, hisz a vezető belső ellenlábasainak már eleve vannak szövetségesei, az ellenlábasok pedig nem szoktak angolkisasszony módjára eljárni. A fenntartó egyébként a legritkább esetben elégedett a saját intézményével, s itt visszatér a rendezvényt mindenki tud 6

8 szervezni népszerű elmélete, melyet csak színesít a fesztiválokat csinálják a profik, a művelődési házak pedig foglalkozzanak szociokulturális ügyekkel gondolata. Az intézményhez kötődő közösségek, elsősorban művészeti csoportok, művészek, nyugdíjasklubok, egyéb szervezetek nem önmagukban befolyásolói az intézmény működésének. Az a tény, hogy a néptánckör milyen koreográfiát tanul, vagy milyen eredményt ért el egy versenyen közvetlenül nincs hatással a szervezeti folyamatokra, hisz e csoportok jellemzően egyesületként, alapítványként működnek. Haszonélvezői ugyanakkor az intézménynek, műszaki eszközök, helyiségek térítésmentes használatát kapják a fenntartótól, sokszor az intézmény saját érdekinek figyelembevétele nélkül. Ezen eredményeket pedig az egyesület, alapítvány vezetőinek kapcsolatrendszere útján érik el, vagyis ezen vezetők be vannak drótozva a fenntartóhoz s gyakrabban is bejáratosabbak a döntéshozókhoz, mint az intézmény vezetője. E csoporthoz sorolhatóak még az egyéni művészek, akik jellemzően a polgármester ízlésvilágába illeszkedően ontják alkotásaikat, melyek létrehozását, bemutatását a mecenatúra egészen speciális formájával támogatja a szakavatott patrónus, vagyis az adott baráti alkotó számára az intézmény ingyenes szolgáltatásokat köteles nyújtani, lehetőleg 24 órás rendelkezésre állás mellett. E szokásjog pénzügyi értéke a Keresztury VMK-ban a 2012-es évben elérte a 20 millió forintnyi értéket. A harmadik, a közművelődés szakmai kör sajnálatos módon a legkevesebb befolyással bír a szervezetre, pedig az itt végzett munka, vagy az itt szervezett elismerés az igazán objektív mércéje az intézmény szakmaiságának. Ha az intézmény vezetője sikert ér e területen azt igazából a fenntartó felé történő megerősítő kommunikációra felhasználva válthatja csupán aprópénzre. Sokat javítanak az intézmény megítélésén a falra kihelyezett réztáblák, melyek valamely partnerintézményi, szakmai bázisi stb. státusz elnyeréséről szólnak még akkor is, ha ezek valójában nem rejtenek semmiféle különleges tartalmat. Változatlan változás A tulajdonos által végrehajtott változások Az intézmény jelenlegi formáját 2007-ben hozta létre a tulajdonos a Gönczi Ferenc Általános Művelődési Központ, a Zala Megyei Művelődési Központ és a Városi Hangverseny és Kiállítóterem összeolvasztásával még Keresztury Dezső Általános Művelődési Központként néven ban a szervezethez csatolták gazdasági ellátó feladatként a József Attila Városi Könyvtárat és a Zalaegerszegi Tourinform Irodát ben a megyei közművelődési feladatokat újra önálló szervezetben kívánta a tulajdonos megoldani, így kivált a Keresztury ÁMK-ból a Zala Megyei Közművelődési Intézmény. Ugyanezen évben önálló szervezeti egységgé alakult tulajdonosi döntésre a korábban csoportként működő Népi Kézműves Alkotóház és csoportként a szervezethez csatolták a városi Art Mozit ben az Art Mozi önálló szervezeti egységgé vált. Ugyanezen évben az intézmény a jogszabályi környezet jelen dolgozatban nem részletezendő változásai folytán bővült egy horgásztóval és egy szántófölddel, valamint egy kovácsműhellyel, ugyanakkor elcsatoltak tőle egy ifjúsági tábort. A 2011-es év viszonylagos csendjét követően 2012-ben megszűnt az intézmény közoktatási funkciója az alapfokú művészetoktatási egység elcsatolásával, ekkor változott a szervezet neve városi művelődési központra. A közoktatási 7

9 funkció hiányát pedig a tulajdonos a városi esküvőszervező intézet integrálásával igyekezett enyhíteni. A 2013-as év azonnali eredménye, hogy az immár egy szervezetbe vont városi és megyei könyvtár gazdasági feladataival gazdagodott az intézmény, a májustól pedig a város három kisebb művelődési házát csatolják csoportként a Keresztury VMK-hoz. A bürokrácia önfenntartó stabilitása A fenti, permanensnek mondható szervezeti változás érdekes paradoxonnal szolgált az intézmény vezetése számára. Miközben a struktúra a felszínen folyamatosan változott s változik, a struktúra mélyét a tulajdonos stabil változatlanságban tartja. A változatlanság ugyanakkor nem csupán a tulajdonos bűne, hisz a közintézmények működését alaposan körülbástyázták jogszabályokkal, melyek a működés, működtetés kérdésében nem hagynak különösebb teret a tulajdonosi és vezetői kreativitásnak vagy szándéknak. A működés központi eleme a közalkalmazotti rendszer, mely feltűnő hasonlatosságot mutat a Storey-Salaman szerzőpáros klasszikus vállalati bürokráciát leíró képére. Vessük össze most a kettőt: Klasszikus vállalati bürokrácia Közalkalmazotti rendszer a bürokratikus forma a belső munkaerőpiacokra Valamennyi kormányzat életpálya-modellek épül kitervelésével igyekezik megtartani a közalkalmazotti szférában dolgozókat. Hosszú távú karrierlehetőséget, biztonságos állást, jóléti szolgáltatásokat kínál Aki belép a közalkalmazotti világba, onnan gyakorlatilag csak végzetes hibás sorával kerülhet ki. Minden dolgozó legálisan dolgozik, így részesül társadalombiztosítási és nyugdíjbiztosítási szolgáltatásokban. a letöltött évekkel arányos fizetésnövekedést kínál A rendszer legstabilabb eleme a közalkalmazotti bértábla, mely az input végzettségen kívül kizárólag a közalkalmazottként eltöltött időt veszi figyelembe a fizetések kialakításához. a jól kidolgozott karrierlétrát a cég által biztosított képzési és fejlődési lehetőségek is támogatták a bürokratikus szervezeteknek nagyon gondos toborzási-kiválasztási rendszere szisztematikus előléptetési és teljesítménymenedzsmenti rendszere volt A közalkalmazotti rendszer ugyancsak lényeges eleme (volt) az egyes szakemberek rendszeres továbbképzése és az ehhez biztosított állami források. Jelentős eltérés ugyanakkor, hogy a képzéseket nem az adott szervezet, hanem valamiféle általános szakmai célok alapján fogadta be a forrásokat biztosító állam. Az egyes közalkalmazotti álláshelyek betöltésének feltételeit, a meghirdetés, kiválasztás módját jogszabály rögzíti. A közalkalmazotti rendszerben ugyancsak jogszabály rögzíti mind az előléptetések, mind a munkavállalók értékelésének, teljesítményértékelésének rendszerét. 8

10 A fenti, valamennyi pontban fellelhető azonosság alapján kijelenthetjük, hogy a közalkalmazotti rendszer, így pedig a Keresztury VMK alapvető struktúrája is a klasszikus vállalati bürokrácia sajátosságai szerint épült ki. Fontos megjegyeznünk, hogy e rendszert az évi XXXIII. törvény vezette be, vagyis a közalkalmazotti rendszert már bevezetése pillanatában jelentősen elavultnak vélelmezhetjük. Különös, hogy míg a bürokratikus szervezetek folyamatosan törekedtek a szervezeti struktúrából származó problémákra megoldást találni, addig a közalkalmazotti rendszer gyakorlatilag változatlan maradt az időközben eltelt 21 év során. Változatlan annak ellenére is, hogy a könnyen felismerhető diszfunkcióknak, szervezeti merevségnek, mint jelentős versenyhátrány tényezőknek jelentős szakirodalma van már 1954-től. Míg a bürokratikus szervezetek a hibás működések kiszűrésével a klasszikus bürokrácia visszaállításával, vagy a szervezeti struktúrák újratervezésével igyekeztek a változó piaci környezet kényszerítő erejének megfelelni, addig a magyar közalkalmazottiság az amúgy is merev szabályzók és kontrollfolyamatok alkalmatlanságának felismerése esetén újabb és újabb ellenőrzési folyamatokat iktatott be a működésbe. Ezek pedig tovább nehezítették a szervezetek működését egészen addig, hogy mára a közalkalmazotti struktúrában működő intézmények szinte teljesen kiszorultak az őket is éltető piacról s valamiféle időkapszulaként, vagy zárványként szervesültek a társadalom szövetébe. Utóbbi pedig kizárólag a tulajdonos nem tulajdonosi magatartásából fakadó bűne, hisz az intézményekre ható piaci folyamatok semmiben sem különböznek egyébként a for profit szervezetek világától. Bürokrácia-modellek Amennyiben a közalkalmazotti rendszer spanyol csizmájának fenti folyamatos szorosabbra csavarásához keresünk modellt, Henry Mintzbergnek az amerikai vállalatok és szervezetek ezirányú rendeződéseit vizsgáló munkájában találunk segítségre. Mintzberg szerint a szervezetek jellemzői természetes csoportokba, avagy konfigurációkba rendeződnek (Mintzberg, 1981). Amikor e jellemzők nem felelnek meg egymásnak - amikor rosszakat, vagy kevésbé egymáshoz illő jellemzőket raktak össze - a szervezet nem működik hatékonyan, nem éri el a hatékony működéshez elengedhetetlen természetes harmóniát. Ha a vezetők hatékony szervezeteket akarnak kialakítani, figyelemmel kell lenniük ezen jellemzők illeszkedésére akkor is, ha a szervet komplex működéséről van szó, és akkor is, ha valamely projekt megvalósítására alakítanak ki megvalósítói csoportot. Mintzberg öt tiszta konfigurációt azonosít, amelyek különböznek egymástól struktúrájukban, előfordulási szituációjukban, sőt azon történeti korszak szerint is, amelyben először kifejlődtek. A jelen dolgozat tartalmi és terjedelmi korlátai miatt ezen konfigurációkból csupán kettőt emelünk ki, melyek véleményünk szerint jól tükrözik a jelzett fejlődési folyamatot. Gépi bürokrácia A gépi bürokráciák legtermészetesebben a tömegtermeléssel passzolnak össze, ahol a termékek, a folyamatok és az elosztási rendszerek általában racionalizáltak, és a végletekig standardizáltak. Így a gépi bürokrácia leginkább a nagy nemzeti, vagy multinacionális vállalatok között lelhető fel, mint pl. az autógyáraknál, bankoknál, gyorséttermeknél. 9

11 Ugyanakkor a gépi bürokrácia megjelenésének másik figyelemreméltó helye az államigazgatás. A egyes hatóságok, állami ellenőrző szervezetek pontosan ugyanazon struktúrák alapján működnek, mint a McDonalsd, vagy a Flextronics, ha hatékonyságuk és eredményeik nem is feltétlenül összevethetőek. Ez a fajta szervezeti modell rengeteg szakértőt igényel a különösen a magatartást formalizáló és cselekvéseket tervező szabályozási, szabványosítási rendszerek kialakítása és fenntartása számára, a szakértők ezért jelentős informális hatalomra tehetnek szert a szervezeten belül. Ez pedig a tevékenységek specializációjához, és a specializált tevékenységeket irányítani képes, nagyméretű és erősen hierarchizált középvezetés kialakításához vezet. A gépi bürokráciák a működés stabilitásától függnek, így minden folyamatukat önmaguk kívánják irányítani, sőt kényszeresen be is olvasztanak minden szükséges folyamatot a saját szervezetükbe, hogy e folyamatokat a saját igényeik szerint standardizálhassák. A gépi b ürokrácia roppant hatékony működési forma, ha a tevékenységek kellően egyszerűek, de a szervezet problémái is e hatékony szervezési modellből erednek. Ilyen problémák az egyhangú és ismétlődő munka, elidegenedett alkalmazottak, a külső és belső folyamatok ellenőrzésébe vetett rögeszmés hit, a masszív méret és az alkalmazkodásra való képtelenség. Szakértői bürokrácia A szakértői bürokrácia azon szervezetek számára a leghatékonyabb, amelyek stabil, de bonyolult környezetben működnek. A bonyolultság megköveteli, hogy a döntéshozatali hatalmat magasan képzett egyénekre decentralizálják, a stabilitás pedig lehetővé teszi e személyek számára a standardizált képességek alkalmazását, s így a nagyfokú autonómiával végzett munkát. A szervezet e decentralizált tevékenységeket mégis magas szinten szabványosítják, a szervezet lényegét adják az így kialakított követendő eljárások. Így máris ráismerhetünk a kórházak műtéti eljárásrendjére, vagy az egyetemek oktatói által követendő oktatási ütemtervekre, melyek az elvégzendő feladatokat standardként írják le, de a sebésznek, vagy a professzornak ezen belül szubjektív megvalósítási szabadságot biztosítanak. Ugyanez mondható el a közművelődési intézményekről is, ahol a munka hosszú távú és rövidtávú megtervezése éppúgy szabványok szerint történik, mint a gazdálkodás, vagy az ingatlanüzemeltetés. A standardizáció egyidejűleg nagy erőssége és gyengesége a szakértői bürokráciának. Ez az, ami lehetővé teszi a szakértőknek képességeik tökéletesítését, és így nagy hatékonyság elérését. De ugyanez a standardizáció felveti az alkalmazkodóképesség problémáját. Ez a szervezet nem törekedik innovációra, csupán a már megszerzett képességek folyamatos tökéletesítését tűzi ki céljául. Ekképpen mindaddig, amíg a környezet stabil, a szakértői bürokrácia jól működik, de amint új igények tűnnek fel, a követendő eljárások azonnal elavulnak, új eljárások fejlesztésére pedig a szervezet nincs felkészülve. Klasszikus példája ennek, hogy egy-egy új járvány esetén az új vakcina soha nem a kórházakból kerül ki, hanem olyan kutatóintézetekből, melyek nem pontosan a szakértői bürokrácia ellentéteként működnek s a szer mellé eljárásrendet is biztosítanak a kórházi gépezetnek. 10

12 A közművelődési konfiguráció A közművelődési intézmények általában, de az általunk vizsgált Keresztury VMK is első helyen szakértői bürokráciaként működik, illetve szeretne működni. A tulajdonos ezzel szemben a gépi bürokráciára épült szervezetével igyekezik irányítani e szervezetet, ami már önmagában is konfliktusok tucatjaihoz vezet. Az irányítás ugyanis azt a törekvést jelenti, hogy a tulajdonos a saját rögzült szabványeljárásai közé kívánja egyre inkább beszorítani a nagyobb autonómiát igénylő közművelődési intézményt, ami így legfontosabb piaci előnyét, hatékonyságának zálogát, a benne dolgozó szakemberek szakmai függetlenségét veszíti el. Érdekes, hogy e folyamatot maga Mintzberg is leírta 1981-ben, az amerikai viszonyokat ismertetve: az államigazgatás egyre közvetlenebb irányítása és ellenőrzése alá vonja a valaha nagyobb függetlenséget élvező szervezeteket - az állami iskolarendszereket, kórházakat, egyetemeket és közjóléti intézményeket. Amikor ilyen módon vesznek át szervezeteket- más szervezetek hierarchiájába vonják be őket -, két dolog történik. E szervezetek egyrészt centralizálttá, másrészt formalizálttá válnak. Más szóval, a gépi bürokrácia felé tolódnak. Kormányzati hivatalnokok feltételezik, hogy ezt az érzéketlen kórházat vagy azt a gyenge iskolát egy kissé több formális irányítás egyenesbe fogja hozni. A kúra azonban - még ha a tüneteket jól ismerték is fel - gyakran rosszabb, mint maga a betegség:. A szakértői munkában lévő hiányosságok kijavításának legrosszabb módja a technokratikus követelmények révén megvalósított irányítás. A szakértői bürokráciákat nem lehet gépek módjára irányítani. Az iskolarendszerben az ilyen kívülről kényszerített előírások csupán a hozzáértő oktatók elkedvetlenítésére jók, de nem a gyengébbek feljavítására. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy nyilvánvalóan egyetlen intézmény sem tiszta konfiguráció, számos elemmel bír a másik három forma, az egyszerű struktúra, az adhocrácia vagy a divizionális forma sajátosságaiból. A Keresztury VMK szerteágazó funkciójú, részben önálló szakmai és pénzügyi keretek között működő intézményegységei okán például a divizionális szervezetekkel mutat rokonságot. Az intézményben megvalósított önálló - gyakran az intézmény hierarchiájától független külső szakértők bevonásával kialakított projektteamjai, tekintettel azok önálló döntéshozatali mechanizmusaira, a szervezet alap gazdálkodásától elkülönített, teljesen önálló költségvetésére, valamint a szakmai megvalósítás teljes függetlenségére, pedig az adhocrácia irányába mutat. Ennek részletes kifejtésére jelen esetben nincs módunk, de a továbbiakban az egyes sajátosságok közötti harmónia, vagy diszharmónia okozta szervezeti zavarokra fogunk még utalni. Projektmenedzsment A projektmenedzsment eljárásrendjeinek, mechanizmusainak szervezeti alkalmazása volt az első válasza a megújulásra a klasszikus bürokrácia merevségébe rekedt vállalatoknak. A projekttevékenységek felismeréséhez először is az adott szervezet rendszeresen végzett tevékenységeit kell azonosítanunk, hisz így tudjuk csak helyesen felismerni a projekttevékenységekhez kötődő folyamatokat. (Verzuh, 2006) A piaci szervezetek esetében e különbségtétel általában nem jelent problémát. A Keresztury VMK t alapfeladatai azonban sokkal vegyesebb képet mutatnak. Míg minden egyes rendezvény, képzés, előadás, amit az intézmény szervez, jobban besorolható a projektek kategóriájába, addig a közösségfejlesztés, az egyes folyamatosan működő szakkörök inkább a rendszeresen végzett 11

13 tevékenységek közé számítanak. Ugyanakkor az egyes tevékenységek éppúgy személyzeti, mint szakmai szinten számos metszésponttal rendelkeznek, ami komolyabb szervezeti konfliktusokhoz vezethet. A legfontosabb ilyen konfliktus a projektteamok kialakítása és hatásköreinek kialakítása esetében jelentkezik. A mátrixszervezet a funkcionális szervezet speciális formája, ahol a funkcionális menedzsmenttel párhuzamosan projektmenedzsment is működik a szervezeten belül. A funkcionális menedzsment tagjai kijelölik a projektteam tagjait, erőforrásait, jellemzően a különböző egységek munkatársaiból és erőforrásaiból válogatva a célnak megfelelően. Ezek belső megszervezése, és elosztása ugyanakkor már a projektmenedzsment dolga. A mátrixszervezet legnagyobb hibája, hogy minden résztvevőnek több vezetője is van. Amíg a projekten dolgozik, a projektmenedzsernek tartozik engedelmességgel, ezt követően azonban az egysége hagyományos vezetőjének. A kétféle munkakör prioritásai pedig nem mindig esnek egybe feltétlen. Amennyiben megvizsgáljuk a Keresztury VMK projekttevékenységeit, akkor egyértelműen a mátrixszervezet jellemzőit ismerhetjük fel benne, de számos paradoxonnal. A projekt szempontjából ugyanis előnyös, ha minden funkcionális szervezeti egység képviselteti magát a projektteamben, ugyanakkor ez vezet a leggyakoribb konfliktusokhoz.. A projektmunka ugyanis jellemzően nem tölti ki a teljes munkaidőt, így a projektmunkatársak ezen túl a hagyományos vezetőjüknek is munkával tartoznak, ami jelentős egyeztetési kérdéseket vet fel. Komoly dilemma a lojalitás kérdése, amikor a projekt gazdasági munkatársa ellentétes utasításokat kap a projektmenedzsertől és hagyományos vezetőjétől, a gazdasági vezetőtől. A projektmenedzsment tevékenységek legsúlyosabb dilemmája ugyanakkor nem a teamtagok, hanem a teamvezető esetében merül fel s a dilemma forrása a hatáskörök kérdése. Vagyis, hogy a projektmenedzsmentben helyet kapjon-e az intézmény vezetése, vagy sem. Amennyiben ugyanis a projektmenedzser az igazgató, a gazdaságis a gazdasági vezető, akkor a projekten belüli döntési folyamatok hatékonyak. Ha ugyanis a projektmenedzser nem az igazgató, illetve a gazdasági vezető nem a gazdasági vezető, akkor a projektmenedzsmentnek gyakorlatilag semmiféle döntése jogköre nincs. Mivel a projekt az intézményen belül zajlik, a döntések végső jóváhagyása a jogszabályoknak megfelelően az igazgatóra vár, gazdasági ügyekben pedig a gazdasági vezető ellenjegyzése is szükséges. Az intézmény vezetése tehát akarva, akaratlan második projektmenedzsmentként működik, ami az igazi projektmenedzsment munkáját akár meg is gátolhatja. Nem jó megoldás ugyanakkor az sem, ha a két intézményvezető a projektvezető is egyúttal. A döntési kompetencia koncentrálódik ugyan a projektmenedzsmentben, a projekt valódi irányítása ugyanakkor jó eséllyel elsikkad. Az intézmény vezetésének nem elsődleges feladata a projekt, csupán egy a sok feladat közül, így a projekt szakszerű lebonyolítása kerülhet veszélybe. Folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment a hagyományos szervezeti forma teljes lebontását s új szemléletű újraépítését tűzi ki célul. Üzleti folyamatok újratervezése (BPR) programokat számos multinacionális vállalat alkalmazott az elmúlt időben azzal a céllel, hogy egyrészről jelentősen növelje a profitját elsősorban a költségei csökkentésével, másodsorban a bevételei növelésével -, másrészről hatékonyabban tudjon megfelelni a piaci elvárásoknak. Egy szervezeti BPR-program során a szervezet feltárja kulcsfolyamatait, majd azokat teljes egészében újratervezi, amely 12

14 munkába bevonják a folyamatok valamennyi résztvevőjét, főként a munkavállalókat. A munkavállalók státusza is megváltozik, a hagyományos munkaköri korlátok eltűnnek s a munkavállalótól éppúgy elvárják a teljes folyamat ismeretét és megértését éppúgy, mint a bekövetkező problémák megoldását, a megoldásra tett javaslatokat. Az átalakítás során a kiemelt hangsúlyt kap a szervezet információtechnológiájának megújítása és kiteljesítése. A BPR célja, hogy a vállalat folyamatait ügyfélközpontúvá tegye, vagyis biztosítsa az átláthatóságot s lehetővé tegye az azonnali beavatkozást éppúgy, mint a problémák megelőzését. A folyamatmenedzsment alapú szervezeti modell ugyanakkor éppen azokat a biztonsági elemeket tünteti el, amely elemek a munkavállaló eligazodását segítik. Megszűnik a hagyományos hierarchia, felbomlanak a munkatársi közösségek, hisz az egyes dolgozóknak a vállalat teljes horizontján s nem egy jól behatárolt szegmentumában kell jelen lennie. Ennek nyomán a megszerzett s kialakítandó kompetenciák értéke, meghatározása és fejlesztése sem teljesen átlátható, mindez pedig a munkavállalói elkötelezettség rovására megy s mehet ezen szervezetekben. A folyamatmenedzsment jellegzetességeinek mélyebb feltárása nélkül is megállapíthatjuk, hogy ez a modell a Keresztury VMK számára nem járható út. Public folyamatok Az intézmény public folyamatainak nevezzük azokat a folyamatokat, melyek nem csupán azonosítottak, de dokumentáltak is. Kulcsfolyamatként jelölhetjük meg a gazdálkodást, az ingatlanüzemeltetést, a felnőttképzést és a rendezvényszervezést. Valamennyi folyamatot jogszabályok által meghatározott rendben kell megvalósítani, így a szervezetnek különösebb beleszólása azok elemeibe nincs. Egyetlen dolga van, a rendeletek mellékleteiben, szabályzatgyűjteményekben közreadott sablonokat feltölteni saját szervezeti adataival. A felnőttképzési tevékenységek tekintetében ugyanakkor önálló és központi szabályozású folyamatvezérlést ír elő a felnőttképzési akkreditáció, míg a rendezvényszervezés tárgyában a közművelődési szakmai minősítés. Mindkét eljárásrend az ISO9001 szabvány és a EFQM modell sajátos keveréke, melyek egymással sincsenek különösebben jó barátságban. A folyamatmenedzsmentnek tehát ezen public folyamatokat kellene egységes rendbe szerveznie, ami éppen a fentiek alapján gyakorlatilag lehetetlen. Láthatatlan befolyásolás Az intézmény működését meghatározza az ún. láthatatlan befolyásolás, ami nem más, mint a tulajdonos-fenntartó irányából érkező kötelezően ajánlott kérések és tanácsok sora. Ezek jellemzően nem dokumentáltak s nem is dokumentálhatóak, továbbá tökéletes ellentmondásban vannak bármely public folyamattal. A nagyobb értékű beszerzéseknél például az esetek jelentős részében a nyertes ajánlattevő bemutatása jellemzően megelőzi az ajánlatkérések megjelentetését. E jelenség ugyanakkor inkább az egzisztenciális, mintsem a szervezeti dilemmák körébe sorolható kérdéseket vet fel a vezető részéről. 13

15 Ellátásilánc-menedzsment Az ellátásilánc-menedzsment tulajdonképpen a folyamatmenedzsment kiterjesztése, ahol a folyamatok vezérlésébe a vállalat bevonja a külső beszállítókat is, hogy így szorosabb, startégiai együttműködést alakítsanak ki. Mivel az ellátásilánc-menedzsment logikája megegyezik a folyamatmenedzsmentével, annak megvalósítási korlátai is azonosak a Keresztury VMK-ban azzal. Vegyes vállalatok és szövetségek A piaci szervezetek vegyes vállalatokat, szövetségeket jellemzőn azért hoznak létre, mert a két vagy több szervezet versenyelőny kompetenciái kiegészítik egymást, így jóval előnyösebb piaci pozíciót foglalhatnak el közösen, mint külön-külön. A Keresztury VMK esetében ez az út sem járható, hisz bármely ilyen tartalmú szövetség kialakítása tulajdonosi kompetencia. A tulajdonosi gyakorlat ugyanakkor nem a szövetségek, hanem az összevonások irányába mutat, amely összevonásokat nem a piaci előnyök, hanem a pillanatnyi tulajdonosi érdekek motiválnak. Ezen érdekek lehetnek politikai, vagy megtakarítási szemléletűek. Fontos itt megjegyezni, hogy a zalaegerszegi összevonások az előbbi célt rendre elérték, míg az utóbbit rendre nem. Stratégiai kiszervezés A stratégiai kiszervezés a vállalatok esetében azt jelenti, hogy a vállalat a korábban szervezeten belül megoldott feladatainak egy részét vállalkozók bevonásával oldja meg. E kiszervezett folyamatok jellemzően nem kulcsfolyamatok, inkább olyan támogató tevékenységek, melyek nem igényelnek olyanfajta szaktudást, mely csak a szervezeten belül áll rendelkezésre. A kiszervezések célja a költséghatékonyság, amely célt e megoldással rögvest el lehet érni. A kiszervezések gyakorlata ugyanakkor erősen rombolja a munkavállalók elkötelezettségét, elveti a rettegés magvát, hisz ők is sorra kerülhetnek. A költséghatékonyság oltárán a szervezet feláldozza továbbá a kiszervezett folyamatok fölötti irányítás, folyamatfejlesztés lehetőségét. A Keresztury ÁMK esetében számos lehetőség kínálkozna az outsouchingra. Ennek kivitelezése ugyanakkor jelentős belső átalakítást eredményez, mely szakít a hagyományos intézményi szemlélettel, de megtartja a szervezetet a közintézményi struktúrában. Az intézmény tevékenységeit két csoportba kell felosztanunk: Az első csoportba a tervezés-irányítás tartalmú tevékenységeket soroltuk. Ezek elsősorban az intézmény stratégiai tervezési körbe tartozó céljainak, működési folyamataink, irányainak meghatározására, valamint az így meghatározott egyes intézményi célok eléréséhez szükséges rendezvények, események, tevékenységek létrehozására, és vezérlésre vonatkoznak. Mivel a tervezés-irányítás tartalmú tevékenységek az intézményt önmagát, és alapvető folyamait határozzák meg ezeket mindenképp szükséges szervezeten belül tartani, és megvalósításukhoz munkaköröket meghatározni. A második csoportba a végrehajtás tartalmú tevékenységek tartoznak, melyeket nem tartunk feltétlenül szervezeten belül megoldandónak. E körbe tartoznak az egyes szervezeten belül tervezett, és szervezeten belülről irányított tevékenységek gyakorlati 14

16 kivitelezésére vonatkozó munkafolyamatok. Idesoroljuk az általános intézményi működés körülményinek megteremtésére vonatkozó tevékenységeket is. A végrehajtás tartalmú tevékenységek egyrészről közvetlen szakmai, másrészről közvetett támogató munkafolyamatok. Így az előbbi körbe az egyes események rendezvényszervezői feladataitól, a felnőttképzésekben óraadó tanári munkáig, a második körbe a portaszolgálattól, a rendezvény-kiszolgáláson át az IT rendszergazdai tevékenységig ível a sor. A második csoportba tartozó tevékenységek mindegyike kiszervezhető s mindegyik kiszervezéssel elérhető megtakarítás úgy, hogy közben az intézmény szakmai integritása nem sérül. Hálózatok és virtuális szervezetek A virtuális szervezet közintézmény esetében nem elérhető, de nem is elérendő cél nyilvánvalóan. A hálózati működés, különösen a szakmai típusú erőforrások megosztásán alapuló, skálafüggetlen struktúrájú hálózati együttműködés kitörési lehetőséget kínálhat az elavult infrastruktúra és finanszírozási problémák mindennapjaiból. A hálózati működés kiemelt területe továbbá a felhasználók, ügyfelek bevonása az intézmény folyamataiba s ezáltal kompetenciáik bevonása azokban, vagyis az ügyfelekkel történő közös értékteremtés. Utóbbi területen művelődési házaknak jelentős versenyelőnye van mind a piaci szervezetekkel, mind a más intézményekkel és szervezetekkel szemben. A művelődési házak ugyanis létrejöttük első percétől alapfeladatként végzik a közösséggenerálás és közösségfejlesztés feladatát. Az alapvető képességeik (Prahalad, 2009) egyike a közösségek működésének beható ismerete tehát eleve rendelkezésünkre áll ahhoz, hogy hatékonyan tudjunk mozogni az új szemléletű piacon. Az internetes bedrótozottság, a virtuális tér tapasztalatai terén ugyanakkor nyilvánvaló lemaradás, így a legfontosabb feladat tehát az, hogy adaptáljuk a közösségi ismereteket a virtuális tér sajátosságaira, az on-line közösségek dinamikájára. A Keresztury VMK további alapvető képessége, hogy már hosszú ideje része és aktivizálója is egy regionális szakmai közművelődési hálózatnak. E szempontból a networking a szövetkezz a vetélytársaiddal és nyerj (Dozzal, 1989) elve alapján építhető fel. A hálózat tagjainak egyrészről fel kell mérnie alapvető képességeiket, másrészről ki kell alakítaniuk hálózati stratégiájukat, melyben meghatározzák, hogy mit várnak a hálózattól s ezen cél elérése érdekében mit kívánnak megosztani annak többi tagjával. A Keresztury VMK esetében például ilyen megosztható képesség a színpadtechnika, az országos ismertségű előadókkal kiépített kapcsolatrendszer éppúgy, mint a felnőttképzési gyakorlat, vagy a nagy létszámú közönséget befogadni képes előadóterek. A hálózati működés, - az igények és lehetőségek pontos definiálásával - új piacokat nyit meg a közművelődés helyi intézményei előtt, jelentősen csökkentheti a költségeket, hisz meglévő erőforrásokat hasznosít, nem újakat teremt, de egyúttal jelentős új feladatokat ró a szervezetekre. Az aktív párbeszédben felhasználókkal és szövetséges intézményekkel - éppúgy, mint a közösségek mobilizálásában, ahogy a személyes élmények létrehozásának valamennyi aspektusában napi feladatokat, a kapcsolatok folyamatos és aktív gondozását, működtetését jelenti. 15

17 Idézett forrásmunkák Dozzal Yves L. Collaborate with your Competitort and Win [Folyóirat] // Harvard Business Review január-február. - old.: 133. Mintzberg Henry Szervezettervezés:divat vagy összhangteremtés? [Online] szeptember 6. - balogh.gabor.btk.ppke.hu/szervezetszoc/ mintzberg_szervezettervezes_1c5ce1d6d01.pdf. Prahalad, C. K. Új menedzsment paradigmák felé. Budapest : Alinea Kiadó, Storey, J., & Salaman, G. (2010). Vezetői dilemmák. Budapest: Akadémiai Kiadó. Verzuh, E. (2006). Projektmenedzsment. Budapest: HVG Könyvek. 16

hatályos:

hatályos: 1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az

Részletesebben

Szakmai program 2014-2020

Szakmai program 2014-2020 Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ Agóra Intézmény Szakmai program 2014-2020 Készítette: Cserpes Attila Tartalom Alapvetés... 4 Az Agóra Intézmény célcsoportja... 4 Ifjúsági korosztály (15-20 éves

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Szakmai fejlesztőhálózat a kistelepülésektől az agorákig országos projektzáró konferencia Hatvan, 2015. szeptember 3. Partnereink

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

(1) E törvény célja továbbá.. l) a felsőoktatási intézmény minőségbiztosítási és TÁMOP Minőségfejlesztés a

(1) E törvény célja továbbá.. l) a felsőoktatási intézmény minőségbiztosítási és TÁMOP Minőségfejlesztés a 2010 július 2 Minıségmenedzsment rendszer tanácsadói lehetıségek/szükségletek a felsıoktatási intézményekben Felsıoktatási Törvény minıség?? 1 A Felsőoktatási Törvény 2 minőségmenedzsment (minőségbiztosítási)

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar TELEPÜLÉS- ÉS TERÜLETFEJLESZTÉSI MENEDZSMENT szakirányú továbbképzési szak A 21. században a település- és területfejlesztés fontossága várhatóan tovább növekszik.

Részletesebben

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem

Részletesebben

Szervezetfejlesztés megvalósítása Nagykáta Város Önkormányzati Hivatalában ÁROP-3.A

Szervezetfejlesztés megvalósítása Nagykáta Város Önkormányzati Hivatalában ÁROP-3.A Szervezetfejlesztés megvalósítása Nagykáta Város Önkormányzati Hivatalában ÁROP-3.A.2-2013-2013-0015 A projekt háttere, célja Mi keltette életre a projektet? Nagykáta Polgármesteri hivatalának működésében

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

Felsőoktatás-politikai célok és elvárások. Veszprém, 2010.

Felsőoktatás-politikai célok és elvárások. Veszprém, 2010. Felsőoktatás-politikai célok és elvárások Veszprém, 2010. Fejlesztés irányai az utóbbi években Kihívások globális, de különösen Európát érintő változások társadalmi váltást követő hazai átalakulások Dokumentumok

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA

TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ESÉLYT MINDENKINEK SZAKMAI PROGRAM MARCALI, 2015.05.08.

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés

Részletesebben

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése 1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

A felsıoktatási intézmények minıségmenedzsmentje

A felsıoktatási intézmények minıségmenedzsmentje A felsıoktatási intézmények minıségmenedzsmentje TÁMOP 4.1.4 Minőségfejlesztés a felsőoktatásban (FEMIP nyitó rendezvény) Budapest, 2009. november 27. Topár József BME Felsıoktatási Törvény minıség?? 1.

Részletesebben

JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok

JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok Előadásvázlat Tények a JNSZ TISZK-ről Kiemelt céljaink a projektidőszakban A projektidőszak utáni fenntarthatóság feltételei Csak együtt sikerülhet

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A Mérei Ferenc Fővárosi Pedagógiai és Pályaválasztási Tanácsadó Intézet tevékenysége az életen át tartó tanulás. Dr. Majoros Anna.

A Mérei Ferenc Fővárosi Pedagógiai és Pályaválasztási Tanácsadó Intézet tevékenysége az életen át tartó tanulás. Dr. Majoros Anna. A Mérei Ferenc Fővárosi Pedagógiai és Pályaválasztási Tanácsadó Intézet tevékenysége az életen át tartó tanulás Dr. Majoros Anna igazgatóhelyettes Erősségek Az intézet hírneve Nyitottság innovációra Vezetői

Részletesebben

Nagycenk Nagyközség Önkormányzatának Polgármestere 9485 Nagycenk, Gyár u. 2. : (99) 532-030, Fax: (99) 360-012, E-mail: polgarmester@nagycenk.

Nagycenk Nagyközség Önkormányzatának Polgármestere 9485 Nagycenk, Gyár u. 2. : (99) 532-030, Fax: (99) 360-012, E-mail: polgarmester@nagycenk. Nagycenk Nagyközség Önkormányzatának Polgármestere 9485 Nagycenk, Gyár u. 2. : (99) 532-030, Fax: (99) 360-012, E-mail: polgarmester@nagycenk.hu Készítette: Percze Szilvia jegyző Nagycenk Nagyközség Önkormányzatánál

Részletesebben

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában : a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában Balás Gábor - A használható tudásért 1051 Budapest Október 6. utca 19. www.hetfa.hu Áttekintés

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

Internetes ügyintézésben otthon, az emagyarország Ponton...

Internetes ügyintézésben otthon, az emagyarország Ponton... Internetes ügyintézésben otthon, az emagyarország Ponton... emagyarország Hálózat Az emagyarország Pontok hálózata: Közel 2000 emagyarország Ponttal, ahol az eközszolgáltatások igénybevételéhez az internet

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

PETŐFI MŰVELŐDÉSI HÁZ SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

PETŐFI MŰVELŐDÉSI HÁZ SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT PETŐFI MŰVELŐDÉSI HÁZ SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Az intézmény neve: Petőfi Művelődési Ház Székhelye, címe: 8182 Berhida Orgona u 2. Az intézmény fenntartó szerve: Berhida Város Önkormányzata Székhelye,

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

A foglalkoztatás fejlesztési feladatai Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében

A foglalkoztatás fejlesztési feladatai Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében A foglalkoztatás fejlesztési feladatai Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében Kisvárda, 2017. január 23. Szabó István a megyei közgyűlés alelnöke Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Fejlesztési feladatok

Részletesebben

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25.

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25. J a v a s l a t Területi együttműködést segítő programok kialakítása az önkormányzatoknál a konvergencia régiókban című ÁROP-1.A.3.- 2014. pályázat benyújtására Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH.

Részletesebben

Komplex mátrix üzleti képzések

Komplex mátrix üzleti képzések 1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁS-IGAZGATÁS ÚJ

A FELSŐOKTATÁS-IGAZGATÁS ÚJ dr. Kocsis Miklós PhD, MBA A FELSŐOKTATÁS-IGAZGATÁS ÚJ TRENDJEI ÉS AZOK INNOVATÍV HATÁSAI A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században Kiindulópont ( )

Részletesebben

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Varga Péter 2010. november 12. Tokaj Kik és miért akarják fejleszteni az elmaradott térségeket? Mert ott élı emberek életkörülményeik javítása érdekében fejleszteni

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

A BESZERZÉS HUMÁN MENEDZSMENT OLDALA

A BESZERZÉS HUMÁN MENEDZSMENT OLDALA A BESZERZÉS HUMÁN MENEDZSMENT OLDALA MUNKAERŐ-TOBORZÁS UTÁNPÓTLÁS KÉRDÉSE Bányai Réka, Soós Anna Kinga 2016 1 2 3 4 Bevezetés Miért nem talál a HR és a beszerzési vezető kvalifikált beszerzőt? Utánpótlás

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

Korszerű iskolavezetés a köznevelés új rendszerében 60 óra

Korszerű iskolavezetés a köznevelés új rendszerében 60 óra Korszerű iskolavezetés a köznevelés új rendszerében 60 óra Akkreditált pedagógus-továbbképzés Alapítási engedély nyilvántartási száma: 43/44/2014. (blended learning képzés) Továbbképzési tájékoztató 1

Részletesebben

Eredmények rövid összefoglalása

Eredmények rövid összefoglalása HOVÁ JUTOTTUNK? Eredmények rövid összefoglalása A HR BP szerep a legnépszerűbb válasz a HR üzleti, stratégiai integrációjára Az elképzelthez képest lényegesen operatívabb és adminisztratívabb a szerep

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

HÉBÉ ALAPFOKÚ MŰVÉSZETI

HÉBÉ ALAPFOKÚ MŰVÉSZETI 2014. február 15. HÉBÉ ALAPFOKÚ MŰVÉSZETI ISKOLA TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM 2013-2018. Összeállította Geisztné Gogolák Éva igazgató Jóváhagyta: az iskola tantestülete 1. Jogszabályi háttér A 93/2009. (IV. 24.)

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

Tanulási központok kialakítása

Tanulási központok kialakítása Tanulási központok kialakítása NYITOK HÁLÓZAT A TÁRSADALMI BEFOGADÁSÉRT TÁMOP-5.3.9-11/1-2012-0001 A gesztor szervezetek szerepe Mi a nyitott tanulási központ? Alapinfrastruktúra f e l n ő t t e k tanulásához,

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Intézményirányítási modell javaslat

Intézményirányítási modell javaslat Aszód Város Önkormányzata Intézményirányítási modell javaslat Készítette: CONTROLL Holding Tanácsadó Zrt. Közigazgatási Igazgatósága 2014. október 1 Kiindulási adatok, információk a team-munka alapján

Részletesebben

ISO/DIS MILYEN VÁLTOZÁSOKRA SZÁMÍTHATUNK?

ISO/DIS MILYEN VÁLTOZÁSOKRA SZÁMÍTHATUNK? ISO/DIS 45001 MILYEN VÁLTOZÁSOKRA SZÁMÍTHATUNK? MIÉRT KELL SZABVÁNYOS IRÁNYÍTÁSI RENDSZER? Minden 15 másodpercben meghal egy dolgozó Minden 15 másodpercben 135 dolgozó szenved balesetet 2,3 m halálos baleset

Részletesebben

Készítette: Dr. Hangyál

Készítette: Dr. Hangyál Egészségügyi intézmények pályázati lehetőségei a Nemzeti Fejlesztési Terv Operatív Programjai tükrében Strukturális alapok, egészségügyi pénzforrások Európai Regionális Fejlesztési Alap: Támogatásra jogosult

Részletesebben

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA SZÉKESFEHÉRVÁR A MEGYEI JOGÚ VÁROS földrajzi helyzet, urbánus

Részletesebben

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek A környezeti kihívások és válaszok A demográfiai változások, o Korábban a idények robbanásszerű növekedése o ezen belül jelenleg különösen a születésszám

Részletesebben

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi projektmenedzsment Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi pályázatok: miben más? Hosszú elıkészítés, egyeztetés Partnerek száma 10-15 is lehet Kommunikáció

Részletesebben

Innováció és szakember utánpótlás a gazdasági szereplők, az állam és a felsőoktatás viszonyrendszerében

Innováció és szakember utánpótlás a gazdasági szereplők, az állam és a felsőoktatás viszonyrendszerében Innováció és szakember utánpótlás a gazdasági szereplők, az állam és a felsőoktatás viszonyrendszerében Kerekasztal-beszélgetés vitaindító Prof. Abonyi János Innováció korlátai Menedzsment Soft-skill K+F+I

Részletesebben

Pályázatírás könytárosoknak

Pályázatírás könytárosoknak Pályázatírás könytárosoknak Könyvtár finanszírozás Fenntartó Saját bevételek Szponzorálás Adományok pályázatok Készen van-e a könyvtár a pályázatra? Ismeri-e a használók igényeit? Vannak-e céljai és elképzelései?

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése

Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Iskolai közösségi szolgálat - Műhelykonferencia Eger, 2014. május 13..

Iskolai közösségi szolgálat - Műhelykonferencia Eger, 2014. május 13.. Iskolai közösségi szolgálat - Műhelykonferencia Eger, 2014. május 13.. A Nemzeti Művelődési Intézet Az Emberi Erőforrások Minisztere alapította A 2012-13-ban zajlott átszervezési folyamat következtében

Részletesebben

Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata Egészségügyi és Szociális Intézmények Igazgatósága Támogató szolgálata

Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata Egészségügyi és Szociális Intézmények Igazgatósága Támogató szolgálata Kecskemét Megyei Jogú Város Önkormányzata Egészségügyi és Szociális Intézmények Igazgatósága Támogató szolgálata Miért fontos? Elméleti keretrendszer nélkül a tevékenység céljai nem határozhatóak meg.

Részletesebben

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

Kerekharaszt Község Polgármesterétől : 3009 Kerekharaszt, Bimbó utca 2. : 37/ :37/ :

Kerekharaszt Község Polgármesterétől : 3009 Kerekharaszt, Bimbó utca 2. : 37/ :37/ : Kerekharaszt Község Polgármesterétől : 3009 Kerekharaszt, Bimbó utca 2. : 37/541-434 :37/541-433 : polgarmester@kerekharaszt.hu /2016. Előkészítésben közreműködött: Ludányi Brigitta köznevelési referens

Részletesebben

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First

Részletesebben

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Stratégiai menedzsment a felsőoktatásban Dr. Drótos György egyetemi docens, tanszékvezető Minőségfejlesztés a felsőoktatásban

Részletesebben

7/2007. /V.7./ A HELYI KÖZMŰVELŐDÉSI FELADATOK ELLÁTÁSRÓL

7/2007. /V.7./ A HELYI KÖZMŰVELŐDÉSI FELADATOK ELLÁTÁSRÓL ZOMBA KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZAT KÉPVISELŐ- TESTÜLETE 7/2007. /V.7./ RENDELETE A HELYI KÖZMŰVELŐDÉSI FELADATOK ELLÁTÁSRÓL 2 Zomba község Önkormányzat Képviselő-testülete a muzeális intézményekről, a nyilvános

Részletesebben

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu Digitális követ az információs társadalom segítésére Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu EU 2020 uniós gazdasági stratégia és Európai digitális menetrend Komoly kihívás

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot

Részletesebben

A szociális munka kihívásai avagy: Kihívások a szociális munka előtt

A szociális munka kihívásai avagy: Kihívások a szociális munka előtt A szociális munka kihívásai avagy: Kihívások a szociális munka előtt A szociális munka új definíciója A professzionális szociális munka elősegíti a társadalmi változást, az emberi kapcsolatokban a problémák

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA A BELSŐ ELLENŐRZÉSI IRODA ÜGYRENDJE. Elfogadva: március 22. Módosítva: január 22., hatályba lép: 2013.

NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA A BELSŐ ELLENŐRZÉSI IRODA ÜGYRENDJE. Elfogadva: március 22. Módosítva: január 22., hatályba lép: 2013. NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA A BELSŐ ELLENŐRZÉSI IRODA ÜGYRENDJE Elfogadva: 2011. március 22. Módosítva: 2013. január 22., hatályba lép: 2013. január 24-én A Belső Ellenőrzési Iroda ügyrendjét (a továbbiakban:

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

A költségvetési szervek belső ellenőrzési rendszere fejlesztési tapasztalatai

A költségvetési szervek belső ellenőrzési rendszere fejlesztési tapasztalatai A költségvetési szervek belső ellenőrzési rendszere fejlesztési tapasztalatai Belső Ellenőrök Társasága 2015. 09. 24 Dr. Csáki Ilona Nemzeti Közszolgálati Egyetem 1 Költségvetési gazdálkodás Államháztartás

Részletesebben

MENTOR(H)ÁLÓ 2.0 PROGRAM PROJEKTZÁRÓ KONFERENCIA SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM október 20. A mentorrá válás útja

MENTOR(H)ÁLÓ 2.0 PROGRAM PROJEKTZÁRÓ KONFERENCIA SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM október 20. A mentorrá válás útja MENTOR(H)ÁLÓ 2.0 PROGRAM PROJEKTZÁRÓ KONFERENCIA SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM 2015. október 20. A mentorrá válás útja A tanulási eredmény alapú mentorképzés-fejlesztés eredményei www.jgypk.hu Dr. Farkas Éva

Részletesebben

XI. Miniszterelnökség Kormányzati Ellenőrzési Hivatal

XI. Miniszterelnökség Kormányzati Ellenőrzési Hivatal XI. Miniszterelnökség Kormányzati Ellenőrzési Hivatal I. A célok meghatározása, felsorolása Az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (a továbbiakban: Áht.) 109. (1) bekezdés 17. pontjában kapott

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

EFOP ISKOLAKÖZPONTÚ HELYI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK TÁMOGATÁSA

EFOP ISKOLAKÖZPONTÚ HELYI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK TÁMOGATÁSA EFOP-1.3.9-17 ISKOLAKÖZPONTÚ HELYI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK TÁMOGATÁSA PÁLYÁZAT CÉLJA: A felhívás célja, hogy összhangban az Európai Unió és Magyarország között létrejött Partnerségi Megállapodás irányelveivel

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS. - a Képviselő-testülethez. A belső ellenőrzésről

ELŐTERJESZTÉS. - a Képviselő-testülethez. A belső ellenőrzésről Mátészalka Város Önkormányzat J e g y z ő j é t ő l 4700 Mátészalka Hősök tere 9.sz. Tel:(44) 501-364 Fax:(44) 501-367 Száma:./2007. ELŐTERJESZTÉS - a Képviselő-testülethez A belső ellenőrzésről Tisztelt

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben