A problémamegoldás elmélete

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A problémamegoldás elmélete"

Átírás

1 1. oldal Fogalmak: - szintaktika: jelek egymás közötti kapcsolata - szigmatika: jelek és az objektum viszonya - szemantika: jelek és a tudati képmás viszonya - pragmatika: jelek és az ember viszonya(érzelmi jellegű) Mérés: Számok hozzárendelése dolgokhoz (tárgyakhoz, személyekhez, jelenségekhez, vagy ezek tulajdonságaihoz, stb.) szabályoknak valamilyen halmaza szerint. Modell: a valóság valamilyen mása Izomorfia: (modell) formális rendszerben végezető műveletek (valóság) az anyagi dolgokkal végrehajtható fizikai műveletek Mérési skálák 1.Névleges 2.Sorrendi 3.Intervallum 4.Arányos A problémamegoldás elmélete I. Észlelt állapot megváltoztatása, kívánatosnak minősített állapot elérése - tényleges állapot - észlelt állapot - kívánatos állapot Megoldások: 1. észlelt jelen idejű állapot kívánatosnak észlelt állapot 2. kívánatosnak észlelt állapot észlelt jelen idejű állapot 3. az előző kettő kombinációja. A probléma ábrázolás venn-diagramokkal III. Potenciális társadalmi problémák A probléma felismerése J-görbe szerinti elosztás: - Kassandra példája - Maslow-féle szükséglet hierarchia: - fiziológiai - biztonsági - szociális - megbecsülési - önmegvalósítási. A problémamegoldás időrendi alakulása Howard féle problématér: II.A rendszer szemléletű problématér Probléma taxonómia Probléma megoldás módja Probléma megoldás folyamata A problémák felismerési módja: 1. kényszerítő nyilvánvalóság 2. figyelmeztető rendszerek használata 3. külső hatás 4. kutatás Bartee-féle rendszerszemléletű problématér IV. Probléma megoldás és döntés probléma megoldási módok döntések osztályozása: - egyéni - csoportos - szervezeti - társadalmi.

2 Döntéselméleti irányzatok Filozófiai közelítésmód: Az igazság kategóriája A jó kategóriája A bizonytalanság és kockázat Közgazdasági közelítésmód: Klasszikus közgazdasági modell: 1. biztos körülmények 2. teljes körű információ 3. az eredmények mérhetők 4. hasznosság maximalizálása Adminisztratív modell: A döntést hozó észlelése a fontos. 1. cselekvési változatok nem állnak rendelkezésre 2. az információk hiányosak 3. az információ költséges 4. az információ pontatlan, nem egyértelmű A probléma kezelése: 1. bizonytalanság csökkentése (a kvantitatív dolgok túlsúlya) 2. az időtáv csökkentése 3. költségcsökkentés - egyszerű információk - nem maximalizálás, hanem kielégítő döntés Skinner-féle modell: A jutalmazás szerepe 1. megerősítés (közvetlen, rövid időn belül) 2. erősítések megszakításokkal, nem egyszerre 3. pozitív erősítés hatékonyabb 4. csak empirikus módszerekkel szelektálható a megerősítés. 2. oldal Döntéselméleti alapok I. Döntési alapmodell Döntés: választás cselekvési változatok között. Döntési modell elemei: - döntést hozó - cselekvési változat - tényállapot - eredmény - tényállapotok valószínűség eloszlása - döntési kritérium Döntés ábrázolása: Döntési mátrix Döntési fa/gráf Döntési osztályok: 1. biztos körülmények közötti döntés 2. bizonytalan körülmények közötti döntés 3. kockázatos körülmények közötti döntés Döntési kritériumok 1. Biztos körülmények közötti döntési osztály - minimum vagy maximum kritérium 2. Bizonytalan körülmények közötti döntési osztály - Wald kritérium - Laplace kritérium - Hurwitz kritérium - Savage kritérium 3. kockázatos körülmények közötti döntés - Bayes kritérium Vezetési stílusok: Russel L. ACKOFF vezetési tipológiája inaktív reaktív preaktív interaktív 1. INAKTÍV Elégedettek a dolgok állásával Nem törődnek az eseményekkel Bármilyen beavatkozás csak rosszabbá teheti a dolgok állását úszni az árral konzervatívok. Pl.: egyetem, intézmények vezetői csak lassan változó környezetben képesek fennmaradni. 2. REAKTÍV majd meglátjuk, majd elválik a dolgok állása kielégítő, a kellemetlenségektől kell megszabadulni nem a kifejezett célok felé fordulás jellemzi őket krízis vezetés, probléma megoldás józan észre, intuícióra, tapasztalatra támaszkodnak rangidősséget, beosztást nagyra értékelik ismert helyzetekben jól érzik magukat, az új helyzetet a korábbiakra vezetik vissza fixen állni, lehorgonyozva, bármennyire is örvénylik az ár ne kövessenek el β hibát (rosszat megvalósítani) 3. PREAKTÍV jelezd előre és készülj fel a világ és a gazdasági élet jelentős mértékben változik és ezek a változások komoly lehetőséget nyújtanak a fejlődésre növekedni, haladni, fejlődni, jobban működni ne kövessenek el α hibát (jót nem megvalósítani, elmaradt haszon) terveznek előrejelzés tervezés de: általában csak egy jövőbeni állapotra erőforrás-struktúra változtatás nem változtatják a szervezet céljait, struktúráját, alapvető politikáját bíznak a technikában a változtatásokat a technika segítségével kívánják végrehajtani a rendszeren belül keresik a megoldást, nem forradalmasítanak, reformálnak merre megy az ár, és előre felkészülni szúnyog oltóanyag hasonlat 4. INTERAKTÍV bekövetkeztető a jövő irányítható, cselekedeteinktől függ elégedetlen a dolgok menetével, azt hiszi, hogy azok jelentősen megjavíthatók önfejlesztés, önmegvalósítás minőség mennyiség együttesen! Konkrét és távoli célok megvalósításával foglalkozik A szervezet átalakítását úgy tervezik, hogy képes legyen folyamatosan progresszív módon változni, megváltoztatva céljait, viselkedését, struktúráját, a jövőalakítás kívánalmainak megfelelően irányítani szabályozni az árat társadalmi problémamegoldás egész társadalom ügyét szolgálja

3 3. oldal Humán erőforrás-menedzsment Humánmenedzsment fogalma A munkáltatónak az emberi erőforrással kapcsolatban költségei merülnek fel, melyeknek meg kell térülniük, illetve az emberi erőforrás működtetése megfelelő profitot kell eredményezzen. A humán menedzsment az a vezetői tevékenység, amelynek célja az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás. + Feladatok Miért speciális erőforrás az emberi erőforrás? - a munkavégző képesség nem választható el az embertől - e tevékenységet az ember szükséglete, érzelmi állapota befolyásolhatja - fejleszthető, ismeret, képesség, készség szintjén egyaránt megjelenhet - nem tárolható stb. - csak bizonyos jogi, gazdasági körülmények között jelenik meg a munkaerőpiacon Az emberi erőforrással foglalkozó menedzsment feladatai - munkaerő szükséglet felmérése - munkaerő tervezés - a szükséges munkaerő biztosítása (toborzás) - álláshirdetés, pályázat - interjú a jelentkezőkkel - kiválasztás, alkalmazás - a felvett dolgozó beilleszkedésének segítése - hatékony foglalkoztatás (motiváció) - fejlesztési tevékenység - alkalmazás megszűnésének, megszűntetésének esetei Munkaerő-toborzás Alapja a munkaerő-szükséglet (bővítés, állások megüresedése, új technológia alkalmazása), célja: külső munkaerő jelentkeztetése, a legalkalmasabbak kiválasztása, alkalmazása. Módszerei: munkaügyi központok, tanácsadó/fejvadász cégek, munkaerő kölcsönzéssel foglalkozó cégek, állásbörzék, pályázatok, hirdetések. Munkaerő-fejlesztés Környezeti, technológiai, stratégiai változások teszik szükségessé. Hatékonyságának mérése: az eredményt viszonyítani kell a képzési célhoz, az érintettek kérdőíven nyilatkoznak, célszerű költséghaszon elemzést végezni. Egyéni, csoportos, egész szervezet érintő fejlesztés. Megismerési folyamat elemei - érzékelés - észlelés - figyelem - emlékezet - képzelet - gondolkodás - érzelem - akarat - cselekvés Az érzékelés és az észlelés közti különbség Az érzékelés a külvilág felfogása ingerek révén. Az észlelés az ingerek tudatosulása, értelmezése. Az emlékezés és a képzelet közti különbség Közös tőről fakadnak; az emlékezés az átéltek felidézése, a képzelet új létrehozása meglevő ismeretek alapján - a mások által átélt dolgokat mi magunk is át tudjuk élni Énkép felépülése - mit gondolunk magunkról - mások mit gondolnak rólunk - mit titkolunk el a külvilág elől - általunk sem ismert, rejtett elemek A személyügyi munka a személyzeti és munkaügyi feladat integrációja; a csoportépítés valamennyi vezető feladatává vált. Alapelvei - lojalitás, szakmai felkészültség, vezetőkészség a munkakör betöltésének kritériuma - a követelményeket a konkrét feladattal összhangban, a vezetési szintre szabva alkalmazni - vezetői tisztséget mindenki betölthet, aki a kritériumoknak megfelel - a megfelelő személyi feltételek biztosítása vezetői feladat - a személyügyi apparátus szakmai előkészítést végez, nyilvántart - a minősítés, megítélés alapja a végzett munka és a magatartás /lojalitás/ - nyíltság, bizalom, őszinte légkör a munkában - döntés decentralizálása - vezetők minősítésénél a munkatársak véleményét figyelembe kell venni - vezetői feladat az utánpótlás biztosítása Minősítési munka: rendszeres időnként értékelés, a munkatárs fejlődésének segítése; vezetői feladat. Alap~: személyes adatok, életút, követelmény, számonkérés. Kiegészítő~: ismétlődik, a követelmények ellenőrzését + újabb követelmények Kritériumai - tárgyilagosság - a szóbeli minősítés épüljön az írásbelire - elegendő idő a tanulmányozására - megfelelő légkörben, időben, időtartamban történjen - a munkatárs észrevételeit rögzíthesse - megítélése a minősítés alapján történjen - öt évvel a nyugdíjkorhatár előtt nem kell elkészíteni Utánpótlási terv elemei - megüresedő, új munkakörök listája - alkalmas személyek számbavétele - később vezetői munkakörbe alkalmas személyek (tartalék) számbavétele - képzési terv Munkaviszony megszűnésének okai - nyugdíjazás - elbocsátás (hibás kiválasztás, elmaradt fejlődés) - műszaki fejlődés - új termékszerkezet kevésbé munkaigényes - visszaeső kereslet a cég termékére Munkáltató feladatai munkaviszony megszűntetése esetén - dolgozók felkészítése - átképzés, elhelyezkedés segítése Fluktuáció okai a munkavállalók cégek közötti mozgása - lakóhely változtatás - végzettség megszerzése, és a cégnél nincs előrejutási lehetőség - anyagi szempontok - a lakhelyén, ahhoz közelebb tud elhelyezkedni - GYES-en volt, katonai szolgálatot töltött be, nem kíván visszamenni a régi munkahelyére

4 4. oldal A Japán vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése A japán gazdaság és társadalom befolyása a vezetési és szervezési gondolkodásra Önálló nézeteket vall, a nyugati teóriák, módszerek egy részét elvetette, másokat pedig a va kon joh szai (japán szellem, nyugati technológia) jelszavát követve Japán társadalmi feltételeihez igazítva vette át. Az emberközpontú gondolkodás állandó érvényesülésének okai A Japán felfogás az embert mint individuumot tekinti, s azt kutatja: - hogyan lehetne az egyén megelégedettségét, s ezen keresztül munkájának termelékenységét növelni, - csoportbeli helyzetét életminőségét javítani, - érdekeltségét fokozni, feltárni teljesítmény visszatartásának motivációit, stb. A japán emberközpontúság középpontjában ezzel szemben a csoport, a közösség áll. A konfucianizmus befolyása A feljebbvaló iránti feltétlen engedelmességet az alárendeltek bizalmának elnyerését a felettes és az alárendelt kölcsönös függőségét hirdette. A japán gondolkodásban a közösség, a csoport s végső soron a nagyobb közösség: a nemzet szolgálata, a nacionalizmus gondolatvilága. A japán vezetés- és szervezéstudomány A fejlődés korszakai - családi vállalatvezetés - amerikai menedzsment módszerek A vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése 1945-től napjainkig - a nyugati technológia importja - a tradicionális családi rendszer újabb nyugati technikákkal modernizált folytatása Kérdés, hogy a társadalmi-gazdasági változások mennyiben szoríthatják majdan háttérbe a japán szellemet, a tradicionális vezetési és szervezési rendszerek mögötti intézményeket és értékeket. A környezeti feltételrendszer és a szervezet kapcsolatának jelentőségére a kontingencia-elmélet irányította rá a figyelmet. A szervezeteket befolyásoló tényezőket két fő csoportra bontjuk: - a szervezet környezetére - a belső adottságokra A befolyásoló tényezők hatása a szervezetekre (ábra) környezeti feltételek-> a szervezet működése és vezetése belső adottságok -> stratégiaalkotás A szervezet környezetének hatása A szervezet környezetét a következő részekre (szegmensekre) bontjuk fel: - piaci - tudományos technikai - társadalmi gazdasági - kulturális környezet A vállalatirányítás alapelvei Japánban és az USA-ban Japán vállalatirányítási elvek Hosszú távú alkalmazás és biztonság Amerikai, ill. nyugat-európai Alkalmazási bizonytalanság és mobilitás, USA 24%/év; Nyugat-Európa 12%/év; Japán 4%/év Lassú értékelés és előléptetés Felfelé irányuló gyors mozgáskényszer a hierarchiában Nem specializált és rugalmas karrier, munka-rotáció és Munka-specializáció tréning alapján Megegyezéses döntéshozatal Egyéni döntéshozatal Csoportfelelősség Egyéni felelősség Belső, informális ellenőrzés Külső és formális ellenőrzés Holisztikus kapcsolat a munkaadóval Az egyéni kapcsolódás, kötődés másodlagos a termelékenység mögött Nyitott kommunikáció és a hierarchikus szerkezet Zárt (függőleges) kommunikáció csökkentése Csoport megerősítés mint motivátor Pénzügyi ösztönzők mint motivátorok

5 5. oldal A szervezet típusú japáni (a) és a rendszer típusú amerikai (b) vezetési elvek összehasonlítása A Motiváció folyamelméletei - az elvárás elméletet - a méltányosság elméletet - a célkitűzési elméletet - a megerősítés elméletet. Az elvárás elmélet Az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció racionális megközelítése. Az emberek előre becslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Kétfajta várakozást különböztet meg. Az egyik az Erőfeszítés Teljesítmény (E T) kapcsolatra vonatkozik, és azt becsli előre, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni. A másik típusa a Teljesítmény Következmény (T K) arra irányul, hogy adott teljesítményhez milyen következmények járulnak. A stabilizálódott pozitív Teljesítmény Következmény várakozást nevezzük teljesítmény/jutalom kapcsolatnak, ami szükséges feltétele az erős motiváltságnak. Ennek hiányában hiába várunk többlet erőfeszítéseket dolgozóinktól. Nem minden következmény egyformán fontos és kívánatos az emberek számára. Ha tehát egy eredménynek alacsony pozitív valenciája van, akkor nem valószínű, hogy az adott személy túlságosan nagy erőfeszítést tesz annak elérésére. 1.Elvárás elmélet Erőfeszítés Teljesítmény Várakozás (Bekövetkezés Teljesítmény Következmény valószínűsége: 0-1) Valencia (Következmény fontossága) MOTÍVÁCIÓ + KÉPESSÉG--egyéni adottság-- szervezeti tényezők TELJESÍTMÉNY--P(T)--F(K)-- + VALENCIA 2.Méltányosság elmélet Következmény értéke =--INPUT/OUTPUT aránya REFERENCIÁK függvényében. Motiváció: nem az egyén belső feszültségének, hanem másokhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség eredménye. Méltányosság megszüntetése: - Inputok megváltoztatása - Inputok, Outputok megideologizálása - Referencia személy Input, Outputjának torzítása A méltányossághoz mérlegelt inputok és eredmények Inputok - A minőség, amit elő tudunk állítani - Megbízhatóság - Felelősségvállalás - Munkakörhöz kapcsolódó tudás - Együttműködési készség - Önfejlődés - Jó munkaattitűd - A mennyiség, amit elő tudunk állítani - Kezdeményezőkészség - Alkalmazkodóképesség sokoldalúság - Ítélőképesség - Intelligencia - Tapasztalat - Jó megjelenés - Jó beszéd- és kommunikációs készség - Végzettség - Jó írásbeli kommunikációs készség - A munka iránti elkötelezettség Eredmények - Munka(kör) biztonsága Fizetség - Hozzáértő, közvetlen felettes - Fejlődési lehetőség - Igazságos, közvetlen felettes Elismerés - Megfelelő munkafeltételek - Jó személyes kapcsolat - Tervszerűség, megfelelő vezetés - Megfelelő személyügyi politika - Az elvégzendő munka mennyisége - Felelősség - Előmenetel - Jól elvégezhető feladat - Státusz - Kihívó feladat - Személyes életminőség 3.Célkitűzés elmélet A TELJESÍTMÉNY A CSELEKVÉSI SZÁNDÉKBÓL FAKAD ESEMÉNYEK ÉSZLELÉS ÉRTÉKELÉS ( cselekvési szándék) CÉLKITŰZÉS TELJESÍTMÉNY Következtetések: - Lineáris összefüggés a cél összetettsége és az eredmények között - Specifikus célok magasabb teljesítményre vezetnek - A participáció önmagában nem vezet jobb teljesítményre - A teljesítmény visszacsatolása döntő jelentőségű

6 6. oldal 4.Megerősítés elmélet A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeni viselkedés bekövetkezési valószínűségét. Pozitív megerősítés pozitív következmény Negatív megerősítés negatív következmény megszüntetése Büntetés negatív következmény pozitív következmény elmaradása Megszüntetés a következmények elmaradása Teljesítményértékelés A teljesítményt mérhetjük egyéni, csoportos, vagy szervezeti szinten. A teljesítményértékelés a szervezet nézőpontjából veszi számba az erőfeszítéseket és a teljesítményeket. A célkitűzés elmélet kapcsán utaltunk a visszacsatolás fontosságára. A teljesítmény értékelésének két széles értelemben vett célja lehet: - értékelő, minősítő következtetésre jutni az elért teljesítményről, eredményekről; - fejleszteni, változtatni az értékeltek teljesítményt eredményező magatartását. Az értékelési, illetve fejlesztési célú teljesítményértékelés összehasonlítása Összehasonlítási Teljesítményértékelés alapvető célja szempont Értékelés Fejlesztés Időorientáció Múltbeli teljesítmény Jövőbeli teljesítmény Cél A magatartás megváltoztatásával javítani a Tanulás és személyes fejlődés révén teljesítményt a javadalmazási rendszer javítani a teljesítményt segítségével Módszer Értékelő skálák, összehasonlítás, Tanácsadás, kölcsönös bizalom gyakoriság-eloszlások alkalmazása megteremtése, célkitűzés, karriertervezés A közvetlen vezető Ítélőbíró, aki értékel Támogató tanácsadó és bátorító személy, (értékelő) szerepe A beosztott (értékelt) szerepe Meghallgat, reagál, megkísérli megindokolni és megvédeni múltbeli teljesítményét aki meghallgat, segít, utat mutat A jövőbeli munkateljesítmény tervezésének aktív résztvevője A teljesítményértékelési rendszerekkel kapcsolatban megfogalmazható néhány alapvető követelmény: - A teljesítményértékelésnek világosan megfogalmazott teljesítménykritériumokon kell alapulni, s az értékelést ezekhez a standardokhoz, elvárásokhoz kell kötni! - Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot! - Az értékelés a lehető legteljesebben fogja át a munkakör egészét! Értékeljük a munkakör valamennyi lényeges vonatkozását! - Az értékelt személy lehetőség szerint aktívan vegyen részt az értékelésben, maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások kialakításában! - Az értékelőket képezzük ki a teljesítményértékelési rendszer figyelemmel kísérésére, a visszacsatolásra és az értékelés lebonyolítására! - Fogalmazzunk meg minél több minőségi követelményt, elvárást a teljesítményértékelési rendszerben! A motiváció folyamata: Motiváció: Teljesítmény = f(képesség x motiváció) Motiváció- eredmény modell:

7 7. oldal Képességek Minden munkához sokféle képességre, készségre és tudásra van szükség. Ezek egy részét született adottságként hozzuk magunkkal, másokat tanulás útján sajátítunk el. Képességnek nevezzük a valamely teljesítményre, tevékenységre való testi lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni; egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünket, ügyességünket. Készségnek pedig azokat a speciális képességeket nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg. Képességeink általában két nagy csoportba sorolhatók: Szellemi és fizikai képességek. Az elsődleges szellemi képességek közé sorolják a szóbeli kifejezőkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli átlátás képességét, az emlékezet és a vizuális észlelés sebességét, és a következtetési képességet. Észlelési sebesség Emlékezet Következtetés Beszéd folyékonysága Számolás Térbeli képességek Verbális megértés Motivációs elméletek: Tartalom elméletek 1. Maslow féle szükséglet elmélet 2. Herczberg féle kéttényezős (V. higiéniás) elmélet 3. Teljesítmény hatalom Mc Clelland Folyamat elméletek 1. Elvárás elmélet 2. Méltányosság elmélet 3. Célkitűzés elmélet 4. Megerősítés elmélet A motiváció tartalomelméletei Ezek azok a motiváció elméletek, amelyek a viselkedéseket kiváltó okokra koncentrálva magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást. Közülük a három legelterjedtebbet mutatjuk be: 1.) a motíváció Maslow féle szükségelméletét 2.) Herzberg két tényező elméletét, és 3.) a teljesítmény hatalom elméletét. A motíváció Maslow féle szükségelmélete Az egyik legnépszerűbb tartalomelméleti modell a Maslow (1943) nevéhez kapcsolódó szükséglethierarchia elmélet. Alapgondolata az, hogy az embereket alapvető szükségleteik kielégítése készteti bizonyos cselekvésekre, és ezek a szükségletek hierarchikus rendbe állíthatók. Maslow az emberi szükségletek kategóriájának öt hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította fel: 1.) fiziológiai szükségletek, 2.) biztonsági szükségletek, 3.) közösségi szükségletek, 4.) megbecsülés, elismerés iránti szükséglet, 5.) az önmegvalósítási szükséglet. Herzberg FÉLE KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLET Higiéniás tényezők Fizetés munkafeltételek státusz munkahely biztonsága személyes kapcsolat elégedetlenség MUNKAFELTÉTELEK Motivációs tényezők - a felelősségvállalás - a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrier lehetősége elégedettség MUNKA TARTALMA Mc. Clelland (1965) Teljesítmény hatalom elmélet Teljesítménymotívum:siker fontosságát tükröző belső hajtóerő Hatalmi motívum: másokra való hatás fontosságát tükröző belső hajtóerő Affiliációs motívum:mások általi elfogadás fontosságát tükröző hajtóerő Telj. Hatalom Korrelációja a teljesítményhez? Aff.

8 8. oldal HUNT CÉL MOTÍVÁCIÓ ELMÉLETE John Hunt szerint a motiváció az egyéni célokból érthető meg. A célok irányítják munkahelyi magatartásunkat, s életünk folyamán folyamatosan alakulnak ki. A célok különböznek mind erősségükben / mennyire képesek motiválni / és fontosságukban / prioritás egymáshoz képest/. Visszatükrözik egész hátterünket: értékeinket, hiedelmeinket és tapasztalatainkat. Az elmélet 6 különböző célt különböztet meg, amelyek mögött további részcélokat azonosíthatunk. Komfort, anyagi jólét: ide sorolhatjuk az életstílusunkat, életszínvonalunkat biztosítani képes anyagiakat (pénzt), és a stresszel teli helyzetek kerülését. Strukturáltság: akinek ez a célja, az tisztázott munkakörre, stabilitásra, bizonyosságra törekszik. Szereti egyértelműen látni az elvárásokat, szabályokat. Kapcsolat: kerüli a magára hagyott helyzeteket, az egyedüli munkavégzést, fontosnak tartja a csoporthoz való tartozást, az elfogadottságot, az azonosulást. Elismertség: a teljesítményünk mások általi elismerése, megbecsülése, ennek megfelelő státusz, visszacsatolás és teljesítménnyel arányos javadalmazás. Pozitív én-kép. Hatalom: fölény, mások irányításának, kontrollálásának igénye, dominanciára való törekvés, de csak vezetői hatalom értelemben. Autonómia, kreativitás, fejlődés: önmegvalósítás, kihívás, képességek és készségek kihasználása, tanulás, önfejlesztés, a saját munkavégzés szabadsága, függetlensége, kreatív problémamegoldás. A másoktól való megkülönböztethetőség vágya. Szervezeti magatartás modellje Egyéni viselkedés A szervezeti sikerek és bukások legtöbbje szoros kapcsolatban áll azzal, hogy milyenek az ott dolgozó embereknek a napi munkakapcsolataik. A vezetőknek tehát ismerniük kell az embereket. A szervezeti döntések mindegyike érinti az ott dolgozó embereket, így az emberekre vonatkozó ismereteknek igen nagy a jelentősége. Magatartástudományi alapok Az emberi viselkedést négy alapvető összetevőre bonthatjuk. - ingerkörnyezet, - a személyiség, - a látható viselkedés, - következménye. A viselkedés alapmodellje Inger-környezet Más emberek Tárgyak Technológiák Tervek--Események Személyiség Örökletes tulajdonságok Szükségletek--Tudás Attitűdök--Értékek Készségek Észlelés--Személyiség jegyek Látható viselkedés Mozgások Beszéd--Érzelmi reakciók Eredmények --Teljesítmény Fennmaradás Balesetek--Másokból kiváltott reakciók Megerősítés Frusztráció--Konfliktus Csoportok a szervezetben Az emberek kezdettől fogva csoportokban igyekeztek megoldani az előttük álló feladatokat. Csoportnak két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben álló egyént tekinthetünk, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek vagy együttműködnek. Miért érdemes az egyénnek csoportokhoz csatlakozni? Biztonság: az egyedüllét bizonytalanságát a csoport csökkenti; a csoport tagja magabiztosabbnak, erősebbnek, kockázatvállalóbbnak érzi magát, Státusz: mind az egyéni, mind a csoportteljesítmény presztízst jelent, és státuszt Önbecsülés: a csoport tagjai olyan feladatokat kaphatnak, és olyan teljesítményeket érhetnek el, Valahova tartozás: a csoport biztosítja tagjai számára azt az alapvető emberi szükségletet, hogy társas kapcsolatokat alakítsanak ki Támogatás, elfogadottság: a személyes szimpátián alapuló kölcsönös támogatás Hatalom: hatalom iránti igényünket nem élhetjük ki egyedül! Célok megvalósítása: a szervezeti célok gyakran csak a különböző ismeretek, képességek, tehetségek együttes mozgósításával érhetők el. Feszültség: a csoport környezetbe kerülő egyénnek is alkalmazkodnia kell a többiekhez, ez gyakorta belső konfliktust, feszültséget eredményezhet. Személyes befektetés : ahhoz, hogy a csoporttól várható előnyökhöz jusson az egyén, először többnyire áldoznia is kell valamit: semmiből nem lehet valamit csinálni. Az egyén befektetései kettős hatással vannak: egyfelől szükséges feltételei az odatartozásnak, másfelől minél többet invesztált abba, annál jobban ragaszkodik is a csoporthoz. Elutasítás: a csoport büntet, szankcionál bizonyos magatartásformákat, Ellentétek: jóllehet a csoportot valami közös cél elérése élteti, a tagoknak lehetnek eltérő saját céljaik Az előnyök Több tudás és információ: a csoport többet tud és több információval rendelkezik, mint bármely mégoly nagy tudású és jól informált tagja. Többoldalú probléma megközelítés: mindenki ragaszkodik a maga problémaészleléséhez és problémamegoldó mintáihoz, amely azonban megakadályozhatja egyszerűbb, jobb vagy olcsóbb megoldások alkalmazását. A csoporttagok eltérő közelítései egy-egy problémához kölcsönösen hozzájárulhatnak a saját rögeszmékből való kizökkentéshez.

9 9. oldal A döntés jobb megértése: ha csoport oldja meg a problémát, hozza meg a döntést, akkor mindenki számára világos, mit és hogyan kell végrehajtani. Az egyszemélyes döntések ismert kommunikációs csapdája az, hogy a megértett, és nem a meghozott döntést hajtják végre. Részvétel-elfogadás: a problémák megoldásához rendszerint kell a csoporttagok támogatása, nem elég csak a jó problémaérzékelés és a szakmailag jó döntés. a csoport tagjai elfogadják a döntést, és felelősséget éreznek megvalósításáért, ha részt vettek a problémamegoldás folyamatában. Sokszor egy szakmailag gyengébb, de elfogadott megoldás eredményesebb lehet, mint egy el nem fogadott kifogástalan minőségű döntés. A hátrányok Bizonytalan felelősség: a közösen hozott döntések sikertelen kimenetele esetén, igen nehéz a döntésekért való felelősséget megállapítani. Csoportnyomás: Hogy elfogadott, jó csoporttagnak tartsák, az arra késztetheti, hogy elhallgassa egyet nem értését, és elfogadja a csoportkonszenzust. Ha véleménye eltérő a többségi csoportvéleménytől, késztetést érez, hogy elfojtsa, visszatartsa, vagy módosított formában fogalmazza meg érzéseit, meggyőződését. A többségi véleményt a csoport tagjai akkor is hajlamosak elfogadni, ha az szakmailag, vagy éppenséggel logikailag ingatag alapokon nyugszik. Egyéni dominancia: egy-egy domináns személyiség kiemelkedik a csoportból sok mindenen alapulhat: formális pozíción kiemelkedő szakmai tudáson a többieknél aktívabb részvételen és közreműködésen, a többieket kifárasztó makacs kitartáson. Társas lógás: a csoport együttes teljesítménye kisebb, mint a tagok egyéni teljesítményeinek összege Vita megnyerés, vs. problémamegoldás: a csoporttagok között sokszor keletkezik konfliktus egy-egy probléma megoldásának módjáról. A konfliktus feloldása során, azonban olykor presztizs szempontok kerülhetnek előtérbe: a vita megnyerése fontosabbá válhat, mint a sikeres problémamegoldás. Szervezeti kultúra: a szervezetek olyan értékek követését várják el tőlük, kijelölik, hogy melyek az elfogadható magatartásformák, és melyek azok, amelyek nemkívánatosak egy szervezeten belül. A csoportok természetesen saját elvárásokat és értékeket is megfogalmazhatnak tagjaikkal szemben, de a szervezet és elvárás-rendszer ennek világos keretet szab. Fizikai munkafeltételek: a csoport tagjainak teljesítménye nem független attól, hogy mekkora tér áll rendelkezésükre, hogyan helyezkednek a munkaeszközök milyen az ergonómiája, milyen a munkahely megvilágítása, színdinamikája, mekkora a zaj. Szervezeti alapformák: A funkcionális (lineáris funkcionális) szervezet és jellemzői A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A döntési jogkörök centralizációja a jellemző: a stratégiai és az operatív jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. Erőteljes szabályozottságra való törekvés. A kommunikációs csatornák elsősorban az aláfölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. A feltételek: - stabil piaci és tudományos-technikai, technológiai környezet, - viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Előnyös tulajdonságai: - a funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, - a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága (standardizáltsága) jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket, A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Henry Mintzberg (1979) tipizálása: egyszerű struktúra, szakmai bürokrácia, gépi bürokrácia, divízionális forma, adhocrácia A funkcionális szervezet jellemzői Funkcionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Előnyei Hátrányai jellemzői: Legfőbb jellemzők stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet, viszonylagos könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála elsődleges munkamegosztás funkciók szerint, munkaköri leírások, szabályozottság döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál lásd 7. ábra a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkentését eredményezi; a folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit; a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők; felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek

10 A divízionális szervezet jellemzői Divízionális szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Konfiguráció Előnyei Hátrányai jellemzői: 10. oldal Legfőbb jellemzők széles termékskála, heterogén termékek, termékcsaládok kialakításának lehetőségei, viszonylag dinamikus környezet elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű termékek, vevők, régiók szerinti divíziók, funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban, operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában döntések centralizáltak a divíziókon belül, operatív horizontális koordináció nem jellemző, utasítás jellegű vertikális koordináció minimális leginkább technokratikus eszközökkel koordinál: tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével lásd... ábra stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók, vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthetők, divíziók számára világos cél határozható meg, erőteljes piaci orientáció, rekeszelő hatás, alacsony horizontális koordinációs költségek, teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer divízió egoizmus, decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére, így a döntések decentralizációja a jellemző. Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására. A vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. A divízionális szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára erőteljes piaci orientáció a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. rekeszelő hatás ), alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is) teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Összességében a divízionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. A cost-center megoldás esetében divíziókat költségviselő helyeket (az elszámolás elsődleges tárgya a költség). A divíziók vezetője felelős a költségvetés betartásáért, az érdekeltség a költségminimalizálásához kötődik. Profit-center típusú szervezeti formánál a divíziókat mint profit (nyereség) képző helyeket kezelik (az elszámolás központi eleme a profit). A divíziók vezetése önálló döntéseivel profitja alakulását befolyásolja. Az investmencenterek esetében a divíziók vezetésének hatásköre és felelőssége tovább bővül: a vezetők ún, tőkebefektetési és működtetési jogosítványokat kapnak. A vezetői tőkefelhasználás mikéntjéről saját hatáskörükben döntenek. A funkcionális és divízionális szervezet válaszképességének összehasonlítása Szervezeti válaszképesség a hatásokra Funkcionális szervezet Profit-center (divízionális) szervezet Állandósult állapot fenntartás Operatív válaszképesség + + Stratégiai válaszképesség Strukturális válaszképesség + A funkcionális és divízionális szervezetek néhány jellemzőjének összehasonlítása Szervezeti jellemzők és kezelésük Funkcionális szervezet Profit center (divizionális) szervezet Kölcsönös függőségek Konfliktus célok között Koordinációs eszközök erőforrásokért strukturális + + technokratikus személyorientált + + A mátrix szervezet és jellemzői A Libby, McNeil and Libby cég 1919-ben kialakította az ún. product-manager funkciót, átfogó alkalmazására a Procter & Gamble cégnél került először sor, 1928-ban egy szappanfajta kifejlesztésénél és a piaci bevezetésénél. Termékorientált mátrix szervezet. Projektorientált mátrix szervezet. Mikro-mátrix (részleges) típusú szervezeti forma a fejlesztési egységen belül. Törzskari típusú termékorientált szervezeti megoldás

11 A mátrix szervezet jellemzői Mátrix szervezet Hatékony működésének előfeltételei Strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordináció Előnyei Hátrányai 11. oldal Legfőbb jellemzők dinamikus és heterogén környezet, komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok, tárgyi elvű munkamegosztás léte, fejlett kommunikációs készség funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen, nincs erőteljes szabályozottság, a két dimenzió vezetői együtt döntenek azonos kompetenciával rendelkeznek, döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett, alacsony fokú formalizáltság, jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított lásd... és... ábra Adaptív, innovatív, a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi, más struktúra-típuson belül is létrehozható (mikromátrix), új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén vezetők rivalizálása, túlhajtott csoportmunka, döntések elhárítása, felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye krízishelyzetben Szervezeti működés, szervezeti formák A szervezetben több ember közös munkát végez azonos cél érdekében. A szervezet kulcseleme az ember, aki mint biológiai lény és eleven energiaforrás vesz részt az együttműködésben, és szervezett egésszé (szervezeti rendszerré) alakítja az eszközök és emberek halmazát. A szervezeti formákat meghatározó jellemzők A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól: a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a koordináció. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás kialakításának szempontjai: funkciók (vagy feladatok); termékek; területek. Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás. A vállalkozás szervezete Minden vállalkozás élő szervezet, melynek felépítését, működését a következőképpen írhatjuk le: Szív: a beszerzés, az átalakítás és az értékesítés adja a vállalkozás szívét. A vezetői vérellátás hiánya, illetve az egyedi funkciók nem megfelelő teljesítése, szívinfarktushoz és halálhoz vezet. Vérellátás: a vállalkozás vérellátását a vezetés adja, a vezetők szállítják az életmentő oxigént (vagyis az irányadó ötleteket). Csontváz: a vállalkozás gerincesek családjába tartozik. Felépítését a vállalati szervezet határozza meg. A vállalkozás növekedésével a csontrendszernek együtt kell növekednie. Idegrendszer: a kommunikációs feladatokat látja el. Az agy kiadja a parancsokat, megtervezi és ütemezi az akciókat. Az idegek érzékelik a magatartásokban beállt változásokat, beszámolnak róluk az agynak, amely elemzi a jeleket és ezeknek megfelelően módosítja az eredeti instrukciókat. Magatartás: a vállalkozás társas lény, magatartása hol együttműködésre, hol ragadozó életmódra mutat. Piaci környezet A környezeti szereplőket soroljuk pénz közvetítésével és rendszerint saját hasznukat szem előtt tartva vevői illetve eladói, a szervezet outputjainak illetve inputjainak: A piac jellemzői a szervezet alakítása szempontjából: - változékonyság - komplexitás - korlátozó hatás A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők számossága, hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között. Egyszerű és statikus környezetben: - stabil tervek készíthetők, - a struktúrák jól szabályozhatók, - mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.

12 statikus 12. oldal A piaci környezetet meghatározó tényezők, változékonyság/komplexitás egyszerű összetett Kevés a befolyásoló tényező, ill. a Sok a befolyásoló tényező, ill. környezeti szegmens. környezeti szegmens. A tényezők (részterületek) hasonlóak A tényezők (részterületek) eltérőek) A tényezők (részterületek) csak kevéssé A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő változnak az idő folyamán. folyamán dinamikus bizonytalanság elég nagy Kevés a befolyásoló tényező, ill. a környezet (részterület) (szegmens) A tényezők hasonlóak. A tényezők folyton változnak. nagy bizonytalanság Sok a befolyásoló tényező, ill. környezet (részterület) (szegmens). A tényezők eltérőek. A tényezők folyton változnak. Jellemzői: a feladatok fokozott specializációja és pontos leírása, a szabályok és eljárások szigorú formalizációja, a merev hierarchia, amely szerint a tagok közötti interakciókat meghatározzák és a kommunikációt irányítják, a döntéshozatal erőteljes centralizációja a hierarchia magasabb szintjeire, a vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik alárendeltjeik magatartását. Összetett és dinamikus környezetben, az előzőekkel ellentétben, viszont a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Tőke és pénzpiac Alapvető fontosságú szegmense a pénzügyi piac, a magyar gazdaságban a következő években lényegesen növekedni fog. A vállalatok szerepelhetnek mint a megtakarítások végső felhasználói, de mint megtakarítók, befektetők is. Pénzügyi rendszer kapcsolatai A tőkeallokációs mechanizmushoz való alkalmazkodás vezetői döntést igényel. 1. A szervezet rövidebb-hosszabb távú céljainak eléréséhez szükséges finanszírozási források megszerzése. Vane kötvény-, részvénykibocsátásra lehetőség, milyen feltételekkel? Az adott elképzelés részvénnyel, kötvénnyel vagy inkább hitelfelvétellel valósítható-e meg jobban, kisebb költséggel? Kemény vagy puha források állnak-e rendelkezésre? 2. A vállalat szabad pénzeszközeinek kezelése, befektetése. Milyen megtakarítási formák állnak rendelkezésre, milyen paraméterekkel? Mekkora az a pénzösszeg, amely ilyen módon forgatható? Elég valamilyen közvetítő intézményre bízni, vagy a vállalat maga foglalkozzon vele? 3. Aktuális ügylet, illetve tágabban a normális ügyletmenet lebonyolítása. fedezeti ügylet (un. hedge)? Milyen biztosítási formák léteznek, milyen feltételekkel? Tudományos technikai környezet Jellemzői: Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága, a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme (az alkalmazásig terjedő időszak hossza), a tudományos technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága, a technika komplexitása Társadalmi gazdasági környezet, Kultúrális környezet A kultúra a közösségek együttélésének terméke, melynek során kialakulnak azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek a tudati szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. Minél eltérőbb kultúrával rendelkező országokat vetnek össze, annál inkább eltérő a szervezetek struktúrája. A nemzeti kulturális sajátosságok hatása konkrétan is kimutatható a szervezetekben. A környezet különböző szegmenseinek együttes hatása. A környezethez való alkalmazkodás szükségessége. A piaci környezethez való alkalmazkodás szükségessége csak olyan társadalmi gazdaságossági körülmények mellett érvényes, amikor a piac a szervezetek tevékenységének legfontosabb értékmérője. Egyetlen szervezet, (vállalat, intézmény) sem képes arra, hogy érdemben befolyásolja a társadalom kultúráját. Belső adottságok befolyásoló szerepe A szervezet mérete, a profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői, az alapfolyamati- és információtechnológia, a szervezet eredete, a telepítési helyzet, a szervezeti struktúra

13 13. oldal A méret A nagyság és a szervezeti struktúra kapcsolatának empirikus vizsgálatai szerint, a méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás (specializáció) mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt alkalmaznak. A méret növekedése, azzal a konzekvenciával is jár, hogy a szervezet vezetésének egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmazt kell irányítania. A méretnek a szervezet formális felépítési struktúrájára (konfigurációjára) gyakorolt hatás, a szélességi és mélységi tagoltsággal, valamint a kettő szorzataként értelmezett szervezeti bonyolultsággal jellemezzük. A szervezet mérete összefüggést mutat a struktúra egyes jellemzőivel. Profil (tevékenységi kör) termelő és/vagy szolgáltató tevékenység; a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása (pl. ipar, mezőgazdaság, közlekedés, oktatás, egészségügy) és az ágazati vertikumban elfoglalt helye; a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre); a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése); a termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa; a tevékenységi kör változékonysága A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti hovatartozása szerint eltérő típusú szervezetek. A nemzetgazdasági ágon belüli munkamegosztásban elfoglalt hely: a vertikum fázisában, a vertikum középső fázisában, a vertikum utolsó fázisában, a diverzifikáltság a termelési és/vagy szolgáltatási ágak Technológia alapfolyamati technológia, információ technológia Alapfolyamati technológia Két értelmezési szintjét különböztetjük meg: A szervezet mint rendszer egészének feladatvégzése szempontjából értelmezett technológia. Az egyéni feladatvégzés jellemzőiből kiinduló technológia. Eszközök fejlettsége, automatizáltsági foka, ellenőrzés gyakorisága és módszere, a folyamat bizonytalansága, innovativitás mértéke. Minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb a műszaki dolgozók aránya a vállalatokban. Minél inkább rutin jellegű a végrehajtandó feladat, annál kevésbé vonják be a dolgozókat a döntéshozatalba. A feladatok bonyolultságának növekedése a szélességi tagoltság csökkentését és a dolgozók önállóságának fokozódását vonja maga után. Minél bizonytalanabb a technológiai folyamat outputja, annál több az informális kapcsolat és kisebb az írásbeli szabályozottság mértéke.

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Betegségmagatartás. Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin

Betegségmagatartás. Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin Betegségmagatartás Orvosi pszichológia előadás 3. hét Merza Katalin WHO definíciója: Mi az egészség? Az egészség a teljes testi, lelki és szociális jólét állapota, és nem csupán a betegség vagy fogyatékosság

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

EU 2020 és foglalkoztatás

EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Munkavédelem - kockázatértékelés

Munkavédelem - kockázatértékelés Munkavédelem - kockázatértékelés Simon Gábor államtitkár A munkavédelem mint érték és jövőkép A munkavállaló számára biztonságos és egészséges munkavégzés, hosszú távú munkavégző képesség mentális egészség,

Részletesebben

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról KEREKASZTAL BESZÉLGETÉSEK ÖSSZEFOGLALÁSA 2010. március 9. Kistérségi együttműködés a helyi gazdasági és foglalkoztatási potenciál erősítésére Projektazonosító:

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

Az oktatás stratégiái

Az oktatás stratégiái Az oktatás stratégiái Pedagógia I. Neveléselméleti és didaktikai alapok NBÁA-003 Falus Iván (2003): Az oktatás stratégiái és módszerei. In: Falus Iván (szerk.): Didaktika. Elméleti alapok a tanítás tanulásához.

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Foglalkozási Rehabilitáció Nürnberg

Foglalkozási Rehabilitáció Nürnberg 1 Foglalkozási Rehabilitáció Nürnberg 2 Feladatunk Mi egy Feladatunk Rendelkezünk Nálunk Több mint 25 év alatt Mi üzemen kívüli foglalkozási rehabilitációs központ vagyunk felnőtt fogyatékos emberek számára

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

v e r s e n y k é p e s s é g

v e r s e n y k é p e s s é g anyanyelv ápolása kulturális tevékenysége k gyakorlása művészi alkotás szabadsága v e r s e n y k é p e s s é g közös társadalmi szükségletek ellátása K Ö Z K U L T Ú R A közkulturális infrastruktúra működése

Részletesebben

Munkahelyi egészségfejlesztés

Munkahelyi egészségfejlesztés Munkahelyi egészségfejlesztés Szentes Erzsébet HEM 2014 Egészségfejlesztés & HEM a szervezeti humánfolyamatok optimalizálásához az egészségfejlesztés és stressz kezelés is hozzátartozik egyre fontosabbá

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

Integrált keretrendszer

Integrált keretrendszer Integrált keretrendszer Példa SAP R/3 Humán erőforrás gazdálkodás, személyügy Referencia modell 1 Humánerőforrás Személyzeti ügyek 2 Humánerőforrás Rendszerszervezése Üzleti Költség elszámolási Üzem Könyvelési

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Hogyan kapcsolható össze a minőségügy a foglalkoztatással? 1. CSR (a cégek társadalmi felelősségvállalása) = szociális és környezeti

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben