Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben

Átírás

1 Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben Pásztor Katalin Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. MCE konferencia 2009 A controlling gyakorlata

2 Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben Tartalom Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft.-rıl röviden Gépjármőipar helyzete Változó környezet alkalmazkodás Potenciálok

3 Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben Tartalom Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft.-rıl röviden Gépjármőipar helyzete Változó környezet alkalmazkodás Potenciálok

4 Mobilitás a jövı. Velünk biztonságosabb. A Knorr-Bremse nap mint nap emberek millióinak biztonságáért felel 5 kontinens több mint 100 országában vasúti szerelvényekben HÉV, metró és személyszállító vonatokon közúti jármővekben autóbuszokon, tehergépjármővekben.

5 Globális mátrix-szervezet, amely globálisan gondolkodik és lokálisan teljesít Knorr-Bremse Vállalatcsoport Észak- Amerika Dél- Amerika Európa/Közép Kelet/Afrika Ázsia/ Ausztrália Vasúti jármőrendszerek divízió Közúti jármőrendszerek divízió 1,43 Mrd EUR* 1,97 Mrd EUR* A közúti- és vasúti fékrendszerek gyártásának regionális struktúrája Knorr-Bremse Holding Corporation Indústria Freios Knorr Ltda. SfS GmbH SfN GmbH Knorr-Bremse Asia/Pacific (Holding) Ltd. Regionalizáció/Globalizáció * Forrás: Annual Report 2008

6 A Knorr-Bremse vállalatcsoport egyenletes növekedést mutat [in mil. EUR] [Mio. EUR] A világ vezetı vállalata a vasúti szerelvények és közúti jármőrendszerek piacán

7 fı foglalkoztatott világszerte SfS SfN Egyéb

8 Globális jelenlét világmárkákkal 27 ország több mint 60 telephelyén Kanada USA Mexikó Európa Ausztria Belgium Csehország Franciaország Hollandia Lengyelország Magyarország Nagy-Britannia Németország Olaszország Spanyolország Svédország Törökország Oroszország Korea Kína India Japán Brazília Dél-Afrika Ausztrália

9 Knorr-Bremse, a rendszerszállító Levegı-elıkészítés üzleti egység Kompresszorok Légszárítók Levegı-elıkészítı egységek Többkörös védıszelepek Elektronikus levegıelıkészítı egységek (EAC) Fék- és jármő vezérlés üzleti egység Pneumatikus Elektornikus különbözı szelepek (lábfék-, ABS/ASR kézifék-, fékerı szabályzó-, relé-, pótkocsi fékvezérlı-, fékezı-,légrugó szelepek) Kuplungerısítık Vezérlıberendezések mechanikus és automatizált váltókhoz Kerékfékszerkezet üzleti egység Tárcsafékek Dobfékek Mőködtetı hengerek (Fékkamrák Rugóerı-tárolós fékhengerek) Torziós lengéscsillapító üzleti egység EBS (elektronikus fékrendsz.) ESP (elek. Stabilitásszab.) ELC (elek. Szintszab.) ACC (adaptív követésszab.) RSP (borulás gátló rendszer) Fék-és jármővezérlés Kerékfékszerkezetek, fékhengerek Levegı-elıkészítés ABS vezérlıszelep

10 Knorr-Bremse Magyarországon Vállalatok Magyarországon AUSTRIA SLO Knorr-Bremse Railway Vehicle Systems Hungária Ltd, SLOVAKIA Budapest Kecskemét Knorr-Bremse CVS Hungarian R&D Center, Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft., Kecskemét UKRAINE Közúti jármőrendszerek Vasúti jármőrendszerek Fontosabb számok Munkavállalók Knorr- Bremse Fékrendszerek Kft. (Kecskemét) Knorr-Bremse Haszonjármő Üzletág Magyarországi Kutatási és Fejlesztési Központ (Budapest) Knorr-Bremse Vasúti Jármőrendszerek Hungária Kft. (Budapest) >1 800 ROMANIA Árbevétel (FC 2009) > ezer EUR CROATIA YUGOSLAVIA Kutatás - fejlesztés Árbevétel 7,8%-a Tevékenység Kecskeméten Gyártás: elsısorban a levegı-elıkészítés részegységei és a légfékrendszer szelepeinek gyártása ABS elektronika Kereskedelem: saját gyártás és kereskedelmi áruk értékesítése Fejlesztés: elıfejlesztés, a jövıt meghatározó kutatások termékfejlesztés szoftveres és elektronikához kapcsolódó fejlesztések Budapest a pneumatikus egységekhez kapcsolódó fejlesztések Kecskemét adaptáció a vevıi igényeknek megfelelıen

11 Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben Tartalom Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft.-rıl röviden Gépjármőipar helyzete Változó környezet alkalmazkodás Potenciálok

12 Mivel az USA, Nyugat-Európai és a Japán piacok stagnálnak, a növekedés csak a fellendülı térségekben realizálható Értékesítés a közepes és nagyteherbírású teherautók piacán Ezer egységekben megadva CAGR Éves átlagos növekedési ütem Százalék Ne vezessen félre minket a 2009-es év A növekedés be fog következni a ciklusnak megfelelıen Kína India Oroszország Brazília K-Európa USA, Ny-Európa, Japán Mi szükséges, hogy megragadjuk a jövıbeni növekedést? Milyen intézkedéseket kell azonnal megtennünk? Milyen stratégia lépések életképesek? Forrás: Global Insight, Route 2020 team

13 A piac visszafogottsága fıként a GDP alakulásától és a pénzügyi megszorítások befejezıdésétıl függ 6 tonna feletti tehergépjármővek GDP hossztávú tendenciája GDP YOY változása Értékesítés GDP alakulása erıs összefüggésben Kapacitási van a teherautók értékesítésével csökkenése hosszú többletek távú visszaesést okoz az megszőnése értékesítésben Kétféle forgatókönyv modellezhetı az alábbi inputok mentén GDP fejlıdése (McKinsey és más források elırejelzése alapján) Az eddigi gazdasági válságok elemzése a visszaesés mértékének és a fellendülés idıtartamának függvényében Szakértıi konzultációk (J.D. Power, Global Insight és McKinsey ) valamint egyéb tanulmányok felhasználása A csökkenés még a teherfuvarozók konszolidációjával korrigálva is számottevı Mely tényezık befolyásolják az értékesítés alakulásának meredekségét és hosszát? GDP visszaerısödése Finanszírozás keretfeltételei Csere ciklus változása Szabályozások és Az észlelt gazdasági állapot

14 A globális gazdasági növekedés negatív dinamikája világszerte lassulóban 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5-1,0-1,5 Globális gazdasági növekedés [World GDP in %] [world trade in %] 1,0 World GDP -4 0,5 World Trade -6 0,0-8 -0, Az elmúlt néhány évben a világkereskedelem és a GDP egymással párhuzamosan jelentısen emelkedett. Erre az évre -12% ( %) a becslés a világszintő áru és szolgáltatás csere vonatkozásában. A világgazdaság összehúzódása 1,4%-os ( ,5%) Globális gazdasági növekedés (változás elızı negyedévhez képest) [GDP in %] World Q105 Q305 Q106 Q306 Developed industrialised countries Emerging and developing countries Q107 Q307 Q108 Q308 Q109 Q309 Q110 Q310 Az IMF becslése szerint a fejlett ipari országok a következı év közepére kerülhetnek a pozitív általános gazdasági növekedés státuszába. Kína és India vezetésével a fejlıdı piacok már korábban kilábalhatnak a krízisbıl Ipari termelés (változás elızı negyedévhez képest) 1/05 7/05 1/06 7/06 1/07 7/07 1/08 7/08 1/09 7/09-5 World Developed industrialised countries Emerging and developing countries Az IMF adata mutatja a termelı szektor világszíntő negatív dinamikáját. Forrás: IMF, július Forrás: IMF, Július Forrás: IMF, Július

15 A jelek szerint Európa is elérte a mélypontot Ipari termelés az Eurozónában OECD indikátor Ipari kapacitás kihasználtsága az Eurozónában 0,5 0,0-0,5 [%-change vs. previous month] [Jan 2001 = 100 OECD Leading indicator] [Industrial capacity utilisation Eurozone (in %)] -1, ,5-2,0-2, ,0-3,5 Industrial production Eurozone OECD Leading Indicator Europe Capacity utilisation Eurozone 6/08 7/08 8/08 9/08 10/0811/0812/08 1/09 2/09 3/09 4/09 5/09 1/01 1/02 1/03 1/04 1/05 1/06 1/07 1/08 1/09 1/ A drasztikus visszaesés után a termelı szektor csökkenése lassulni kezdett Európában, és 2008 áprilisa után elıször 2009 májusában emelkedett. Az OECD európai összetett irányadó mutatószáma szintén a csökkenı trend lassulását mutatja az elmúlt hónapokban. Európában az ipari kapacitások kihasználtsága elérte a legalacsonyabb szintet az elmúlt hónapokban, ennek a teherautók és egyéb tıkejavak keresletére gyakorolt hatásával együtt. Forrás: OECD, május Forrás: OECD, július Forrás: Deutsche Bundesbank, július

16 Teherautó gyártás: a német gyártók új teherautó megrendelései csökkentek augusztusban, fıként a nyári szabadságok miatt [ezer egység] 18,9 27% (5,1) Új megrendelések 2009 augusztus = teherautó => megfelel évi teherautónak => 43,5% német gyártók Nyugat-Európában => megfelel gyártásnak Nyugat-Európában Német Külföldi 73% (13,8) 8,7 37% (3,2) 63% (5,5) 4,3 69% (2,9) 31% (1,3) 5,6 55% (3,0) 45% (2,5) 7,4 34% (2,6) 66% (4,9) 3,7 78% (2,9) 22% (0,8) +71% 6,4 47% (3,0) 53% (3,4) -2% 6,2 50% (3,1) 50% (3,1) -3% 6,0 50% (3,0) 50% (3,0) +14% +2% -13% 6,9 41% (2,8) 59% (4,0) 7,0 44% (3,1) 56% (3,9) 6,1 44% (2,7) 56% (3,4) 7,1 7,1 /hó megfelel évi 195 gyártásnak Átlag 08 Janszept. Oct-08 Nov-08 Dec-08 Jan-09 Feb-09 Mar-09 Apr-09 Mai-09 Jun-09 Jul-09 Aug-09

17 40%-os világszintő teherautó gyártás esés 2008-ról 2009-re [ezer egység] Észak-Amerika 160 FC MOP % Dél-Amerika % Nyugat-Európa 195 FC MOP 2010 Kelet-Európa FC MOP % -65% FC Világ 1) Ázsia 935 MOP % -25% FC MOP FC MOP ) Világ termelés Törökországot is magában foglalja

18 A 2010 évi elırejelzések 170 és 255 ezer db teherautó gyártásával kalkulálnak Teherautó gyártás >6t értékesítési csatorna bontásban Ezer egységben Nyugat-Európa EU 10/12 Egyéb régió FC Budget neg 2009 bas 2009 pos 2010 neg 2010 bas 2010 pos 2011 neg 2011 bas 2011 pos 2012 neg 2012 bas 2012 pos 2013 neg 2013 bas 2013 pos 2014 neg 2014 bas 2014 pos BIP EU15 [real] BIP EU10 /12 [real] Ölpreis [US/Ba rrel] ` Bázis 2,4% 2,9% 2,3% 1,8% 2,1% -4,5% 0,0% 1,5% 1,9% 1,9% 1,9% Pozitív -4,0% 0,5% 2,0% 2,1% 2,1% 2,1% Negatív -5,0% -0,5% 1,0% 1,5% 1,5% 1,5% Bázis 4,1% 3,2% 3,4% 5,0% 6,1% -3,0% 0,5% 3,0% 3,6% 3,6% 3,6% Pozitív -2,5% 1,0% 3,5% 4,2% 4,2% 4,2% Negatív -3,5% 0,0% 2,5% 2,1% 2,1% 2,1% Bázis Pozitív Negatív IMF -4,8 %-ot jelez elıre az Euro-országok vonatkozásában.így az EU tavaszi elırejelzése (-4,5%) továbbra is érvényes. Az EU10/12 országa szintén csökkenést jelez A gazdasági helyzettel ellentétben, az olaj ára helyreállít a 2008.decemberi alacsony szint után. Az átlagos Barrel ár félévében elérte az 50 dollárt.

19 Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben Tartalom Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft.-rıl röviden Gépjármőipar helyzete Változó környezet alkalmazkodás Potenciálok

20 IGC (International Group of Controlling) CONTROLLER JÖVİKÉP A controller nyújtja a kiegészítı üzemgazdasági szolgáltatást a menedzsmentnek a célorientált tervezéshez és irányításhoz. Azaz: gondoskodik az eredmény, a pénzügyek, a folyamatok, a stratégia átláthatóságáról, és így hozzájárul a nagyobb gazdaságossághoz; a vállalat egészét szem elıtt tartva koordinálja a részcélokat, ill. részterveket és megszervezi a jövıorientált beszámolórendszert; oly módon moderálja a controlling-folyamatot, hogy valamennyi döntéshozó célorientáltan tudjon eljárni; biztosítja az ehhez szükséges adat- és információellátást; alakítja és gondozza a controlling-rendszereket. A controller a döntéshozó belsı tanácsadója, egyfajta navigátorként szolgál.

21 Controlling: Szolgáltatás, amely az általa biztosított információkkal a vezetık számára megfelelı hátteret jelent Koncepció, amelyet a vállalkozás minden dolgozójával meg kell értetni. A controlling olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek feladata a tervezés, az ellenırzés és az információ-ellátás összehangolása. A controller gondoskodik arról, hogy a menedzsment a vállalati eredményre ügyelve tervezzen és ellenırizzen, valamint, hogy az ehhez szükséges információk rendelkezésre álljanak. Tehát a controller maga nem tervez és nem ellenıriz, azt a menedzsment végzi. A controller személyes fellépésével, valamint a rendelkezésre álló eljárásokkal és eszközökkel befolyásolja a munkatársak magatartását. Eszközeit a felhasználó információszükségletéhez, ismereteihez és gondolkodásmódjához kell hozzáigazítania, vagyis mindenki számára érthetıvé kell tennie azokat egy bizonyos szintig.

22 Integrált menedzsment rendszer a Kiválósági Modell keretén belül Adottságok Eredmények Emberi erıforrás irányítás Termék fejlesztés Dolgozói eredmények Vevı és piac irányítás Vevıi eredmények Vezetés Stratégia Beszállítók iráníítása Beszállítói lánc irányítása Beszállítói eredmények Üzleti eredmények Erıforrások és tudás Utópiac Társadalmi eredmények Tanulás ás jobbítás Folyamat jobbításra, költség hatékonyságra vonatkozó javaslatok integrált szemlélető megközelítésmódja

23 Alkalmazott módszerek / Eszközök Egységes integrált vállalat irányítási bevezetése június (korábban külön szoftver az operációra és a gazdasági területre) Tervezı szoftver Értékesítés tervezı szoftver Költség és beruházás riportok a belsı vállalati intraneten Lokáció és CoC beszámolók Vizualizáció Riport a veszteséges termékekrıl Terv tény havi eltérés elemzés Benchmarking: profit lokáció és CoC (Kompetencia központ) szinten

24 Alkalmazott módszerek / Eszközök EDI számla kevesebb papírmunka, gyorsabb elektronikus információ Cash Pool rendszer Költséghely controlling Beruházás controlling Termelési controlling Strong Focus: költség csökkentési projektek - ötlet / megvalósítás monitoring Megtakarítás CoC-ként Jelentısebb projektek Vállalati megtakarítás

25 Alkalmazott módszerek / Eszközök 1. lépés Szállító Áru mozgás Vevıállomány transfer Fizetés esedékességkor Szállító 2. lépés finanszírozás folyamat Fizetés 3. lépés Müködıtıke javítását célzó projektek felügyelete pl. SCE (logisztika), SEPP program, Vevıkintlevıség monitoring, Vevıbiztosítás Bank Lejáratkor 100% vagy korábban versenyképes kondíciókkal

26 Alkalmazott módszerek / Eszközök Költség győjtés projektenként (3.dimenzió) GPS / PDC projekt tervezés K+F projektek esetén R&D controlling Központi üzleti terv forma és logika létrehozása és széles körő bevezetése (egységes értelmezés projekt döntést megelızıen) Product planning - Pricing strategy Technical publications Collateral material - Customer relations Demand Forecasting Market strategy - OE and Aftermarket Market research Strategy Market segmentation- QFD Competitive analysis - JV Applications Design Commercial Technical Modeling Sales - Testing - Analysis Test Services Design Services - Simulation - Patent Development Quality - Quality planning - Supplier quality - Customer quality requirements - Statistical sampling analysis Project Manager - Project Budgeting - Make vs. Buy analysis - Pricing Product Costing - Product Revenues Product Margins - Project returns Controlling Industrial Engineer ing/ - Capacity planning - Make vs. Buy analysis - Manufacturing process design - Manufacturing equipment design - Capital appropriations - Operation Excellence - Manufacturing PurchasingProducti equipment installation - Facilities design on Operator training Quality metrics and targets Materials planning Product quality feedback - Manufacturing process Sourcing strategy Contract negotiations - Regulatory standards - Make vs. Buy analysis capabilities Supplier management Supplier assessment - Supplier performance - Supplier selection (quality and delivery) - Supplier qualification - Tooling supply - Supplier relations Core Team Member s Extended Team Members

27 Változások Gördülı tervezés korábban évente 3 terv változat. (Árbevétel, költség, beruházás, létszám, mőködı tıke.) Ma folyamatos tervezés, top down és bottom up. Havi-heti felülvizsgálat. Rövidebb távú tervezés (csak +1év) a korábbi MOP helyett. Kockázatok és lehetıségek listája a hivatalos terv mögött/mellett Minden eddiginél nagyobb figyelem a cash flow-n, a kockázat kezelésen Kulcs mutatók napi, heti felügyelete árbevétel rendelés állomány készlet vevıállomány szállítási teljesítmény minıségi mutatók készpénz profit

28 Kockázat menedzsment Risk Report: korábban évente 2-szer (bekövetkezési valószínőség > 50%, érték > 2,5 m ) vevık, szállítók, termelés biztonság, termék biztonság, ország kockázatok, pénzügyi kockázat, jogi szabályozók, környezet Process: VIII.2 Risk Management Corporate Process Risk Reporting List by ( ); Risk >2.5 Mio EUR; Risks 50% Probability To be reported by the responsibles listed in Attachment C Risk areas (1) Contract Risks new/ old/ done Risk description Proces Driver: Dr. Klinkhammer V/R Actions / Status Reported Period November 03, 2007 May 03, 2008 Risk Value % (Probability) Costs (in Mio Euro) Evaluatio n (%*Costs) Year of occurence Responsible (Name) (4) Supplier/Customer Dependence new loss of market position due to dumping prices from Wabco through their Chinese activity 1. strategy alignment with the CoC - done 2. system design activity 3. achieve longer term customer agreements - GAZ Group 3 years agr. 50% 2,3 1, Juhász (5) Production/Logistic and Product Liability (6) Large orders (7) Financial Factors (15) Country Risks (16) Environment (20) Other Risks

29 Kockázat menedzsment - vevık Jelenleg napi-heti vevıi követelés monitoring Trend Teljes vevıállomány Lineáris (Teljes vevıállomány)

30 Vevık Fentiek alapján Speciális piac speciális vevıkezelés Nem magánszemély a vevı Szők piac Forráshiány gyakran finanszíroztatja magát a szállítóval Árfolyam kockázat ( -ban szerzıdik, lokális pénznemben értékesít, Kelet-európai árfolyam mozgás) Személyes kapcsolatok Ezen belül is Kelet-Európa eltérı módszerek

31 Jármőipar 2008 vs Személygépjármővek: Az európai piac 12,3 %-kal esett vissza az elsı négy hónapban Új személyautó regisztráció Európában - az utolsó 12 hónapban Új regisztrációk Apr-08-12,3% April-09 Haszongépjármővek: A regisztrációk 42,4 %-kal csökkentek az elsı négy hónapban (mi történik, ha a vevı a szállítóval finanszíroztatja önmagát?) Buszok 3,5 t felett Könnyő h. gépjármővek 3,5 t felett Nehéz pótkocsik 16 t felett Haszongépjármővek 3,5 t felett

32 Reguláció a vevı fizetésképtelensége esetére A Knorr-Bremse csoporton belül kiadott iránymutatás Insolvency Policy - szabályozza a teendıket a vevı (szállító) fizetésképtelenségének esetére. Steering Group rendszeres megbeszélések Pénzügyi monitoring rendszer mőködtetése valamennyi üzleti partner tekintetében: múltbeli fizetési fegyelem, hitelminısítı intézetek értékelése, piaci kapcsolatok, banki hitelintézeti kapcsolat, kapcsolat az üzleti partnerrel Gyanú a fizetésképtelenségre: a nyilvános sajtó rendszeres figyelése A lejárt / nem lejárt állomány monitoringja

33 Kockázat menedzsment - szállítók Insolvency policy szállító oldal Helyi szállító kockázat elemzés Csoport szintő lokációra hatással levı szállítók kockázat elemzése Szállító CoC Forgalom 2008 YTD 2009 forgalom Fizetési feltétel Árucsoport Alkatrészek száma S/C; C/C paraméterek száma KB aránya a total forgalomból Kihelyezett szerszám szállítónál Szerszámra adott elıleg Áttelepítéshe z szükséges idı Kockázati rangsor EUR EUR 30 days Metal I % PRE audit CW EUR EUR 30 days Plastics & Rubber % PRE audit CW46 1.2/ EUR EUR 60 days Metal II % PRE audit CW41 Akció Audit ideje

34 Kockázat menedzsment Árfolyam fedezeti ügyletek az árfolyam ingadozás kezelésére Gyorsan változó környezet pl. hedging vs overhedging Kockázatkezelési eszközbıl új kockázat: piaci volumen visszaesése - többlet csökken - versus gyenge forint

35 Vállalati árfolyamfedezeti politika 1. Célja Nem árfolyam vereségre törekvés, sokkal inkább: biztonság kiszámíthatóság tervezhetıség 2. Tartalma Nettó devizakitettség (deviza bevétel) fedezése, jól megválasztott tervezési árfolyam biztosítása 3. Technikája Általánosan alkalmazott technikák: forward ügyletek, opciós ügyletek A választott technikától függetlenül, nagyon fontos az ügyletkötés-napi (un. spot) árfolyam megválasztása, amihez intenzív banki treasury kapcsolat szükséges. E rizikó csökkentı technika alkalmazása hatékony banki hátteret, közremőködést és felelısséget igényel.

36 Irányelv a valuta expozíció kezelésére a Knorr-Bremse vállalatcsoportnál Tárgy év Terv Terv + 1 Terv +2 Fedezeti arány Határidıs ügyletek ca. 55% ca. 40% ca. 25% ca. 0% Opciós ügyletek ca. 40% ca. 40% ca. 30% ca. 30% Nem fedezett max. 5% max. 20% max. 45% max. 70% Elınyei: jól áttekinthetı konzervatív Hátrányai: merev, nem követi a gyakori változásokat

37 Értékesítési és vételi struktúra valutanemek szerint évi vételi struktúra valutanemenként 2008 évi értékesítési struktúra valutanemek szerint 2% 1% EUR HUF USD 21,56% 3,36% EUR HUF USD 97% 75,07% Természetes árfolyamkockázat kezelés évi költség struktúra valutanemenként 35,19% 2,78% EUR HUF 62,04% USD

38 A túlfedezettség veszélye Túlfedezettség Over hedging Tervezett értékesítés Várható tény értékesítés

39 Kockázat menedzsment Havaria tervek H1N1 akcióterv beszállítótól termelés áttelepítés hirtelen, rövid távra szóló megrendelések vevı tönkremenetele esetén készlet mentés áram/gáz szolgáltatás szüneteltetésének esetén reakció

40 Végfékezésbıl a stabilitás felé? Rugalmas alkalmazkodásra késztetés Folyamatos benchmarking Társosztályok szemléletváltásában betöltött szerep Forgatókönyv technika (hogyan reagálunk, ha tovább romlik a helyzet vagy ha hirtelen fellendül a piac? Rövidített munkahét vs lízing.) Üzleti modellek: trend vonal, +-5% delta esetén Multinacionális vállalatnál a változatok száma min. duplikált vállalati stratégia leányvállalatok közötti versenyben elfoglalt hely SWOT: ne csak a kockázatokra, hanem a lehetıségekre, erısségekre is figyeljünk! Felerısödik a környezeti hatások figyelembe vételének fontossága Változás kontrolling Felesleges riportok megszüntetése Bizonytalanság és dinamika kezelése Állami, Uniós pályázatok Adat (Objektív) Információ (Szubjektív) Tudás

41 Beruházások között prioritás felállítása: volatilis volumen mellett esetleg hosszabb ROI versus új termék bevezetése a jövı záloga Kiemelt jelentıséggel bíró cash flow és mőködı tıkére koncentráló szemlélet: praktikusan az elsı számú kulcs mutatók közé tartozik versus szellemi, szervezeti, kapcsolati tıke fontossága Szabad-e kizárólag pénzügyi oldalról megközelítenünk a beruházási döntéseket, a költségkeret felosztásokat; a racionalizálás koncepciója okán pusztán költségtényezıként, profit termelı objektumként kezelnünk a vállalati humán erıforrást?

42 Controlling a gépjármőiparban turbulens környezetben Tartalom Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft.-rıl röviden Gépjármőipar helyzete Változó környezet alkalmazkodás Potenciálok

43 Melyek a potenciálok a controllerek számára? Controller szerepe Egy éve alapkérdés: Van-e? És ha igen, mi a controller jövıje? (Szakterületek elsajátítják a tudást, nem is kell controller??) A gazdasági világválság által teremtett helyzetbıl a controlling szakma megerısödve kerülhet ki?

44 Túlélési és kilábalási stratégiák Vállalkozások és a controlling szakma számára is! Radikális költségcsökkentés Kompetenciák megırzése és újak megszerzése Gyorsaság, rugalmasság Piac hol növekedik?

45 Köszönöm a figyelmüket! Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. H-6000 Kecskemét Szegedi út 49. Phone: Fax: katalin.pasztor@knorr-bremse.com